Tài liệu Leading change (cameron and green 2009)

Trường Đại Học Mở TP Hồ Ch í Minh Khoa Đào tạo sau đ ại học Bài thuyết trình: LEADING CHANGE (Ca meron and Green 2009) Môn: Quản trị thay đổi Lớp: MBA12C HVTH: Trần Vĩnh Bình Nguyễn Phi Hùng Trần Hoài Nam Phạm Hoàng Sơn Trần Thanh Phong TP Hồ Chí Minh 02/2014 Quản trị th ay đ ổi MBA12C DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI 1. Giới thiệu Trong chương này, chúng ta tìm hiểu vai trò của nhà lãnh đạo trong quá trình thay đổi. Mục tiêu của chương này là: - Cho phép các nhà lãnh đạo thay đổi để khám phá những vai trò khác nhau của họ và các đồng nghiệp của họ cần phải tham gia trong một quá trình thay đổi; - Nhận diện lãnh đạo thay đổi như thế n ào để có thể thích ứng phong cách của họ và tập trung vào các giai đoạn khác nhau của quá trình thay đổi; - Nhấn mạnh tầm quan trọng của kiến thức c á nh ân và các nguồn lực bên trong trong bất kỳ vai trò lãnh đạo. Chương được chia thành sáu phần: - Lãnh đạo nhìn xa trông rộng; - Những vai trò lãnh đạo tham gia; - Những kỹ năng và phong cách lãnh đạo; - Lãnh đạo khác nhau c ho các giai đoạn khác nhau của sự thay đổi; - Tầm quan trọng của kiến thức cá nhân và các nguồn lực bên trong; - Tóm tắt và kết luận. Điều quan trọng đầu tiên đó là người lãnh đạo tốt l à người lãnh đạo tốt toàn diện. Chúng tôi tin rằng tất c ả bốn phép ẩn dụ c ủa các tổ chức làm phát sinh các khái niệm hữu ích của lãnh đạo. Lãnh đạo đi sai khi họ trở nên bị mắc kẹt trong một phép ẩn dụ, hay trong một c ách làm việc, và vì thế xuất hiện một chiều trong phạm vi các phong cách và phương pháp tiếp c ận của họ. Để bắt đầu, chúng tôi liên kết ch o lãnh đạo các ý tưởng trình bày trong Chương 3 trong việc thay đổi tổ chức, bằng c ách nhìn vào loại lãnh đạo sau từ việc tiếp cận thay đổi tổ chức sử dụng một trong bốn ẩn dụ then chốt ( xem Bảng 4.1): - Ẩn dụ m áy móc - Ẩn dụ hệ thống c hính trị - Ẩn dụ tổ chức - Ẩn dụ thay đổi và biến đổi liên tục 2 Quản trị th ay đ ổi MBA12C Bảng 4. 1 Minh họa việc sử dụng của mỗi ẩn dụ vừa mang đến lợi thế vừa mang đến bất lợi cho những người mong muốn thành c ông trong l ãnh đạo của sự thay đổi. Bảng 4. 1- Lãnh đạ o liên kết đến phép ẩn dụ tổ chức Phép ẩn dụ Máy móc Bản c hất của thay đổi Trạng thái các thiết kế cuối cùng có thể hướng tới công việc. Việc chống đối phải được quản lý. Thay đổi cần phải được lập kế hoạch và kiểm soát Hệ Việc thay đổi phải thống được hỗ trợ của chính m ột người đầy trị sức mạnh. Thay đổi c ần phải có sự hợp tác mạnh m ẽ đằng sau nó. Những người chiến thắng và người thất bại quan trọng Tổ chức Vai trò của người lãnh đạo Thủ lĩnh thiết kế và hiện thực sự thay đổi Người diễn thuyết chính trị mạnh mẽ và đằng sau hậu trường giao dịc h Yêu cầu loại lãnh đạo Cạm bẫy điển hình cho nhà lãnh đạo Quản lý dự án. Thiết lập m ục tiêu. Theo dõi và kiểm soát Quản lý siêu nhỏ c ủa nhà lãnh đạo có nghĩa là hoạt động tập trung vào việc đo lường, chứ không phải là thử nghiệm hoặc chấp nhận rủi ro. Tưởng tượng. Xây dựng liên minh m ạnh m ẽ. Kết nối c ác chương trình nghị sự Thay đổi lãnh đạo được coi là thao tác xảo quyệt. Các nhà lãnh đạo không thể tin tưởng, để mọi người thực hiện thay vì cam kết. Mọi người làm tối thiểu. Các nhà lãnh đạo bắt đầu theo ch ương trình nghị sự của mình (vỏ bọc đằng sau họ), thay vì một mục đích cao hơn. Thay đổi là thích H uấn H uấn luyện Phép ẩn dụ trở thành nghi. Mỗi cá luyện, cố và hỗ trợ một tư tưởng. Quá nhân và nhóm vấn và tư trình thay đổi trở thành cần phải chuẩn bị vấn, làm tự phục vụ và thành tựu tâm lý để kết nối gương đạt được rất nhỏ. Đây cho việc thay đổi. là tiêu điểm trong việc Trạng thái c uối phản ứng lại thay vì cùng có thể được khởi xướng. Thay đổi 3 Quản trị th ay đ ổi Thay đổi và biến đổi xác định và hướng về c ông việc. Thay đổi không thể bị quản lý, nó xuất hiện. Quản lý là một phần của hệ thống, không nằm ngoài hệ thống. Xung độ là hữu ích. Quản lý có khả năng kết nối tốt giữa mọi người với nhau. MBA12C xảy ra nhưng quá ít và quá muộn Làm cho sự thay đổi xuất hiện sớm hơn Khai thác công thức quản trị đúng. Có khả năng kết nối. Khuyếc h đại kết quả. Những nhà lãnh đạo và những thứ rắc rối trở nên rắc rối và nản chí. Đó là sự hỗn loạn. Những cố gắng thay đổi trở nên mơ hồ và mất phương hướng. Không c ó ý thức tiến bộ để động viên nỗ lực trong tương lai. Mâu thuẫn trở thành điểm mắc kẹt. Phép ẩn dụ m áy móc cố gắng ch ú ý đến mục tiêu rõ ràng và cần thiết cho cấu trúc tổ chức, nhưng lạm dụng phép ẩn dụ này dẫn đến hậu quả trong việc quản lý vi m ô và quá ít chấp nhận rủi ro. Hệ thống ẩn dụ chính trị tăng cường thực tế khắc nghiệt của cuộc sống tổ chức, và nhắc nhở chúng ta về sự c ần thiết liên quan đến người có ảnh hưởng khi mong muốn thay đổi, nhưng lạm dụng có thể được xem như là sự lôi kéo. Phép ẩn dụ của tổ chức nhấn mạnh c ần thiết mọi n gười phải dồn hết tâm trí, và cảm thấy sự cần thiết phải thay đổi, nhưng c ó nguy c ơ di c huyển quá chậm và quá m uộn. Cuối c ùng là mô hình thay đổi và biến đổi rất hữu ích như một lời nhắc nhở rằng các tổ chức và mọi người trong tổ chức có thể không được kiểm soát hoàn toàn trừ khi chún g ta loại bỏ sự sợ hãi ! Các nhà lãnh đạo phải khuyến khích thảo luận về c ác cuộc xung đột và c ăng thẳng để cho phép thay đổi xuất hiện, trong khi tránh cái bẫy của quá m ơ hồ và định hướng sai. Chúng tôi tin rằng lãnh đạo thay đổi thành c ông đạt đ ược bằng cách kết hợp các khía c ạnh củ a tất c ả bốn ẩn dụ. Điều này được chứng minh bằng c ác mô hình và phương pháp được giới thiệu trong ch ương 3, trong đó kết hợp những ẩn dụ khác nhau một mức độ nào đó (xem Bảng 3.2). 4 Quản trị th ay đ ổi MBA12C Kết hợp các phép ẩn dụ: phần phản quang huấn luyện Một khi tôi nhận ra rằng ông chủ của tôi đã và đang sử dụng m ột ẩn dụ tổ chức hoàn toàn khác nhau từ bản thân mình, tôi bắt đầu xem cách chúng tôi đã xung đột trong các cuộc thảo luận của chúng tôi làm thế nào để chạy dự án và làm thế nào để cải thiện quy trình. Tôi thích ẩn dụ máy hơn. Tôi thích những thứ là kh á rõ ràng. Trong khu vực của tôi, chún g tôi có một c ấu trúc rõ ràng với vai trò rõ ràng và mục tiêu đặt ra cho mỗi người. Đội hoạt động như một máy dầu tốt, với tôi như phòng m áy kéo đòn bẩy và suy nghĩ về kế hoạch và quy trình. Mặt khác, ông c hủ của tôi thích một phong cách làm việc uyển c huyển. Mục tiêu linh hoạt v à sửa đổi hàng ngày, và hệ thống phân cấp có nghĩa là rất ít đến ông ta. Nếu một người nào đó cho sáng kiến và lời h ứa, ông sẽ đi trực tiếp đến người đó và có m ột cuộc trò chuyện khá quyết liệt để truyền đạt tầm quan trọng c ủa sáng kiến đặc biệt. Nó thường khiến tôi say mê. Tôi không thể giữ kiểm soát. Một ngày chúng tôi đ ã có m ột cuộc trò chuyện về điều này bằng cách sử dụng phép ẩn dụ để thảo lu ận về sự khác biệt c ủa chúng tôi. Đó là lúc được làm sáng tỏ nhất, và chún g tôi bắt đ ầu nhìn thấy những ưu và khuyết điểm của từng phương pháp tiếp cận. Kết quả là tôi đã đồng ý để kết hợp linh hoạt h ơn trong một số dự án, và ông cũng đã đồng ý gắn bó với kế hoạch hơn là việc xem xét và thay đổi, nhiều quy trình ổn định. Chúng tôi vẫn còn xung đột theo thời gian, như ng nó không gây khá nhiều kích động! Dịch vụ quản lý toàn cầu, Công ty dầu khí - về sử dụng phép ẩn dụ để nâng cao sự hiểu biết về quan điểm của người khác. Bảng 4.1 cũng rất hữ u ích vì nó chỉ ra một loạt các phẩm chất và kỹ năng cần thiết của các nhà lãnh đạo, ẩn chứa bên trong các hoạt động như : - Thiết lập mục tiêu; - Xây dự ng các liên minh; - Theo dõi và kiểm soát ; - Kết nối mạng lư ới; - Huấn luyện và hỗ trợ; - Đàm phán; - Xây dựng tầm nhìn; - Khuyến khích, động viên; - Truyền thông tầm nhìn; - Giải quyết với xung đột. Với một danh sách các kỹ năng dài như trên thì dường như là không thể đạt hết được. Tr ong chương này, chúng tôi cố gắng giúp các nhà lãnh đạo tìm được cách t hức để đạt được các yêu cầu khác nhau của m ột nhà lãnh đạo trong việc xác định các vai 5 Quản trị th ay đ ổi MBA12C trò, kỹ năng, phong cách quan trọng nhất và các khía cạnh trọng tâm thiết yếu để thực hiện việc thay đổi. 2. Lãnh đạo có tầm nhìn “Phẩm chất cơ bản trư ớc tiên của nhà lãnh đạo đó là tầm nhìn định hư ớng. Các nhà lãnh đạo phải có một ý tưởng rõ ràng về những mình muốn làm – một cách chuyên nghiệp và tự lực, tự cường – và phải mạnh m ẽ để sinh tồn cho dù phải đối m ặt với khó khăn thử thách, thậm chí là thất bại. Nếu bạn không biết bạn đan g đi đâu, làm gì và lý do t ại sao, bạn không thể đạt được điều đó.” Warren Bennis (1994) Lãnh đạo có tầm nhìn đã trở thành một thứ gì đó rất quý giá. Dường như là m ột mặt hàng hiếm đư ợc tìm thấy sau nhiều nỗ lực tìm kiếm. N ghiên cứu gần đây của chúng tôi (xem bên dưới) chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo kinh doanh ngày nay đặt niềm tin và giá trị đáng kể vào tầm nhìn, xem nó như một công cụ để thay đổi tổ chức. Nhưng t ầm nhìn của lãnh đạo có phải thực sự là câu trả lời. Trong buổi tọa đàm về thay đổi phong cách lãnh đạo, với sự tham dự của các nhà quản lý cấp cao và cấp trung trong khu vực doanh nghiệp tư nhân ở Anh, chúng tôi yêu cầu mọi người điền tên của các nhà lãnh đạo có tầm ảnh hưởng lớn trong việc thay đổi phong cách lãnh đạo. Bốn cái tên hàng đầu được đề cập tr ong giai đoạn 1997-2002 là: - Winston Churchill; - Margaret Thatcher; - Nelson M andela; - Adolf Hitler. Năm đặc điểm hàng đầu mà xuất hiện thông qua một cuộc thảo luận điển hình của các nhà lãnh đạo quan trọng là: - Tầm nhìn rõ ràng; - Quyết tâm cao; - Có tiếng nói, tầm ảnh hưởng - Cứ ng rắn khi cần thiết; - Có khả năng tự lập; Cameron Change Consultancy data 2002 Ở đây chúng t a làm rõ quan điểm của những ngư ời ủng hộ lãnh đạo có tầm nhìn, và những người không đồng tình. Benni s dựa vào đặc điểm của các nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa Warren Bennis đã xác định ba thành phần cơ bản của lãnh đạo: 6 Quản trị th ay đ ổi MBA12C - Có tầm nhìn định hư ớng; - Có niềm đam mê; - Chính trực. Ông cũng phát triển một so sánh rất hữu ích trong việc phân biệt sự khác nhau giữa quản lý và lãnh đạo (xem Bảng 4.2), từ đó đưa ra một số phẩm chất khác nhau của một nhà lãnh đạo có tầm nhìn. Bảng 4.2 - Quản lý và lãnh đạo Một người quản lý Một nhà lãnh đạo Điều hành Cải t iến Là m ột bản sao Là m ột bản gốc Duy trì Phát triển Tập trung vào các hệ thống và cơ cấu Tập trung vào con ngư ời Dựa vào kiểm soát Củng cố niềm tin Có t ầm nhìn tầm ngắn hạn Có t ầm nhìn tầm dài hạn Quan t âm đến kết quả Quan tâm đến quá trình Luôn hỏi làm thế n ào và khi nào Luôn hỏi tại sao Bắt chước Khởi đầu, khơi nguồn Chấp nhận hiện trạng Thách thức hiện trạng Một chiến binh cổ điển Là người của chính m ình Làm đúng mọi điều Làm nhữ ng điều đúng Bennis (1994) Việc so sánh này tách biệt quản lý và lãnh đạo một cách rất rõ ràng. Điều này rất hữu ích cho những ai muốn tìm hiểu chi t iết về vai trò của m ột lãnh đạo, mặc dù có thể thấy là hơi hạ thấp tầm quan trọng của một nhà quản lý tốt trong hoạt động tổ chứ c. Hầu hết các nhà quản lý phải làm cả hai vai trò. Kotter dựa vào nh ững gì các nhà lãnh đạo thực sự làm Kotter (1996) lặp lại những ý tưởng của Bennis. Ông nói, ”chúng ta đã đưa ra một thế hệ của những người rất tài năng để làm quản lý, không phải là lãnh đạo, và tầm nhìn không phải là một thành phần của quản lý h iệu quả. Q uản lý tương đương với việc hoạch định cho việc thực hiện tầm nhìn đã có sẵn”. Ông cho rằng các nhà lãnh đạo khác với các nhà quản lý. ”Họ không có kế hoạch, họ không giải quyết vấn đề, thậm chí họ cũng không tổ chức nhân sự. Những gì các nhà lãnh đạo thự c sự làm là tổ chức các hoạt động chuẩn bị cho sự thay đổi và giúp tổ chứ c đối phó với những thách thức cần phải vượt qua”. Ông xác định ba hoạt động trọng t âm của các nhà lãnh đạo và so chúng với những khía cạnh trọng tâm điển hình của một nhà quản lý: - Thiết lập định hư ớng: so sánh kế hoạch với ngân sách; 7 Quản trị th ay đ ổi MBA12C - Gắn kết mọi ngư ời: so sánh tổ chức với biên chế; - Thúc đẩy mọi người: so sánh kiểm soát với giải quyết vấn đề. Lãnh đạo có tầm nhìn Chúng ta đến để giải phóng, không phải để chinh phục. Chúng ta sẽ không phất cờ của chúng t a trong đất nư ớc của họ. Chúng t a đến Iraq để giải phóng m ột dân tộc và chỉ có cờ của họ mới được bay trong vùng đất cổ xư a linh thiêng này. Hãy thể hiện sự tôn trọng đối với họ. Ở đó trong thời gian sắp tới sẽ có những hy sinh m ất mát, cuộc sống có th ể sẽ n gắn ngủi. Những ai không muốn đi trên cuộc hành trình này, chúng tôi sẽ không gử i đến đó. Còn những ngư ời khác, tôi m ong các bạn giải phóng thế giới của họ. Quét sạch mọi thứ nếu đó là những gì mà họ lựa chọn. Tuy nhiên nếu bạn là ngư ời quyết liệt trong trận chiến thì cũng hãy nhớ là phải khoan dung độ lư ợng trong chiến thắng. Iraq đang ngập tràn trong lịch sử. Đây là trang nơi của Vườn Địa Đàng, của Lụt Hồng Thủy và nơi sinh của Abraham. Hãy bước đi nhẹ nhàng đó. Bạn sẽ thấy nhữn g điều mà không phải ai cũng có thể trả tiền để xem và bạn sẽ phải đi một chặng đường dài để tìm một người trung thành, hào phóng và ngay thẳng hơn ngư ời Iraq. Bạn sẽ bị xấu hổ bởi sự hiếu khách của họ ngay cả khi họ không có gì. Không đối xử với họ như những người tị nạn vì họ đang ở trong đất nư ớc của họ. Con cái của họ sẽ nghèo khổ, trong nhữ ng năm tới họ sẽ biết rằng ánh sáng của sự giải thoát trong cuộc sống của họ là do bạn mang tới. Trích từ bài diễn thuyết được ca ngợi rộng rãi trên báo chí Anh tại thời điểm đó như là một ví dụ về tầm nhìn. Nó đư ợc phát biểu bởi T rung t á T im Collins trư ớc khoảng 800 người đàn lính của Tiểu Đoàn 1 thuộc Trung Đoàn Hoàng gia Ailen, t ại trại Fort B lair Mayne của họ tr ong sa mạc Kuwait, cách khoảng 20 dặm từ biên giới Iraq, vào ngày thứ Tư 19 Tháng Ba năm 2003. Mong muốn của ông là chuẩn bị tinh tần cho những người lính trong các trận chiến sắp tới. Nhiều người trong số họ là nhữ ng ngư ời còn trẻ và sự hỗ trợ từ quân tiếp viện đã bị gián đoạn. Kể từ năm 2003, Tim Collins đã có động lự c để suy nghĩ sâu hơn về bài phát biểu đư ợc cho là rất có tầm nhìn nổi tiếng của mình về khía cạnh kêu gọi hành động. Ông cho hay ông đã thực hiện các giả đ ịnh về động cơ ở mứ c cao hơn của quân đội và chính phủ, và phát biểu của ông được trích như sau: 8 Quản trị th ay đ ổi MBA12C Điều tôi đã không nhận ra là đã không có kế hoạch ở các mức cao hơn để thay thế cho những điều mà mình có thể, quả là một sự phụ t huộc quá đà đến mức giản đơn và thiếu óc tưởng tượng ở một số khía cạnh vào sứ c mạnh quân sự hủy diệt và thô bạo... Nếu sự tự do và một cơ hội để sống một cuộc sống đàng hoàng và ổn định, thoát khỏi nạn khủng bố, là động lực, t hì tôi có thể nghĩ rằng hơn 170 gia đình ở Ir aq tuần trước đã định cư vì những gì họ đã có dưới t hời Saddam. The Observer, 18th September, 2005 Những nghiên cứu của BASS: - Những đặc điểm của nhà lãnh đạo sự thay đổi + Uy tín; + Cảm hứng; + Kích thích sự sáng tạo (trí tuệ); + Xem xét các yếu tố cá nhân (cá tính) - Lãnh đạo sự thay đổi là m ột sự thay đổi trong đó các nhà lãnh đạo mạnh tay hơn đư a ra những phần thư ởng khi nhân viên đáp ứng những m ong đợi. + Những phần thư ởng đột xuất + Quản lý tự do. - Những nhà lãnh đạo đư a ra một câu chuyện hoặc một thông điệp giúp nhân viên hình dung ra một bức tranh tương lai của tổ chức. Những nghiên cứu của Howard Gardner: Những nhà lãnh đạo đư a r a một câu chuyện hoặc một thông điệp giúp nhân viên hình dung ra một bức tranh tương lai của tổ chức. Heifetz và Laurie: tầm nhìn không phải là câu trả lời: - Thích ứng với những thách thức mà tổ chứ c cần phải giải quyết,VD: văn hóa thay đổi, hoặc thay đổi trong quy trình cốt lõi. - Nhà lãnh đạo thành công là biết lôi cuốn, nhìn xa trông rộng và đầy cảm hứng. Jean Lipman-Blumen: các nhà lãnh đạo cần phải thực hi ện các kết nối chứ không phải là xây dựng một tầm nhìn: - Tiếp cận và hợp tác ngay cả với kẻ thù cũ. VD: Mikhail Gorbachev. Nelson Mandela. - Giúp đỡ ngư ời khác để làm cho các kết nối tốt hơn. - Phát triển một mục đích chung. - Cam kết xây dự ng trên một phạm vi rộng. 6 đi ểm mạn quan trọng của người lãnh đạo liên kết 9 Quản trị th ay đ ổi MBA12C - Có sự hiểu biết về chính trị, đạo đức, là sự kết hợp giữa chính trị với đạo đức mạnh m ẽ. Sử dụng khéo léo và minh bạch t ài năng của người khác và chính mình để đạt được mục tiêu. - Tính xác thự c và trách nhiệm giải trình. Tính xác thực đạt đư ợc bằng cách cống hiến bản thân cho mục đích của tổ chứ c. Trách nhiệm giải trình đạt được bằng cách sẵn sàng xem xét kỹ lư ỡng mọi lựa chọn. - Có sự tư ơng đồng về chính trị. T ìm kiếm sự tương đồng và nền tảng chung, xây dựng cộng đồng. - Suy nghĩ dài hạn, hành động ngắn hạn. Huấn luyện và động viên người kế nghiệp, xây dựng cho một tương lai dài hạn mặc dù luôn phải đối mặt với nhu cầu hằng ngày. - Lãnh đạo thông qua sự mong đợi, tránh quản lý vi mô. Thiết lập sự kỳ vọng cao và nhiều người tin tưởng. - Tìm kiếm ý nghĩa. Kêu gọi những người ủng hộ thay đổi thế giới cho tốt hơn. Nguồn: Lipman-Blum en (2002) Lãnh đạo trong thế kỷ 21: tầm nhìn ngắn hơn, kết nối nhiều hơn? Thế giới đang thay đổi, tổ chứ c đư ợc phân t án hơn và ít phân cấp hơn. Thêm thông tin nghĩa là thêm tự do. Mọi người mong muốn nhiều hơn từ công việc của họ hơn trư ớc kia. Điều này liệu có làm thay đổi vai trò của lãnh đạo? Khi chúng tôi viết cuốn sách này, các chính phủ Mỹ và Anh đang cố gắng thuyết phục phần còn lại của thế giới r ằng chiến tranh Iraq là cách duy nhất để đảm bảo một tương lai hòa bình. Tuy nhiên, các cuộc thăm dò ý kiến ở châu Âu và Mỹ chỉ ra rằng càng ngày càng nhiều người dân phản đối xung đột vũ trang và họ không còn tin rằng đây là một cách để giải quyết các vấn đề quốc tế. Có lẽ mọi thứ đã khác, các nền kinh tế n gày càng toàn cầu hóa và việc tiếp cận với tin tức, thông tin có lẽ đã khuyến khích ngư ời dân hình thành các mối quan hệ sẵn sàng hợp tác với các giải pháp độc lập. Có phải nhu cầu của ngư ời dân đối với lãnh đạo đã bắt đầu thay đổi? Có phải những nhà lãnh đạo sáng suốt, nhìn xa trông rộng, có quyền hành không còn làm việc nữ a? Khi chúng t a nhìn vào bên trong các tổ chức, mọi chuyện cũng đang thay đổi. JohnKotter (1996) thu hút sự chú ý của chúng tôi với nhữ ng thay đổi trong cơ cấu tổ chứ c, hệ thống và văn hóa (xem Bảng 4.3). Điều này có nghĩa gì đối với việc dẫn dắt sự thay đổi? Theo chúng tôi, điều này có nghĩa là một sự thay đổi từ kỳ vọng củ a một nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng t ới sự cần thiết phải làm cho các vấn đề giữa các tổ chứ c kết nối và khớp với nhau nhiều hơn. Dừng lại và suy nghĩ! Q 4.1 Liệt kê n ăm nhà lãnh đạo đư ơng đại hàng đầu m à bạn biết và nêu lý do tại sao bạn chọn họ. Nêu tầm quan trọng của lãnh đạo nhìn xa trông rộng. Q 4.2 những thay đổi quan trọng nhất đã xảy ra làm ảnh hư ởng đến thế giới kể từ thời thơ ấu của bạn? Ai chịu trách nhiệm dẫn dắt những thay đổi đó? Việc lãnh đạo nhìn xa trông rộng đóng một vai trò gì trong đó? 10 Quản trị th ay đ ổi MBA12C Q 4.3 Lập một bảng xác định các ưu và khuyết điểm của: - Lãnh đạo nhìn xa trông rộng; - Lãnh đạo thích ứng; - Lãnh đạo liên kết. Q 4.4 Đọc lại Kotter’s (1996) so sánh các thế kỷ 20 và 21 về cơ cấu tổ chức, hệ thống và nền văn hóa. Sau đó xin cho biết ý kiến của bạn về việc dẫn dắt sự thay đổi. So sánh tổ chứ c của thế kỷ 20 và thế kỷ 21: Thế kỷ 20 Cấu trúc -Quan liêu -Nhiều t ầng lớp -Trông chờ vào khả năng quản lý của ngư ời lãnh đạo tối cao -Đặc trư ng bởi các chính sách và thủ tục t ạo ra sự p hụ thuộc lẫn nhau phực tạp trong nội bộ Hệ thống -Ít phụ thuộc vào các hệ thống thông tin -Thông t in chỉ đư ợc đưa đến người có quyền duy nhất -Chỉ có những ngư ời cấp trên mới được đào tạo kỹ năng quản lý và hỗ trợ về hệ thống -Hội tụ vào bên trong -Quyền lực tập trung -Ra quyết định chậm -Chính trị -Ghét sự mạo hiểm Văn hoá Lãnh đạo -Có khả năn g chỉ huy -Có tầm nhìn -Có uy tín -Chỉ tham gia vào mứ c độ cao Thế kỷ 21 -Không quan liêu, ít quy tắc và nhân viên hơn -Ít tầng lớp hơn -Có những nhà quản lý ở cấp thấp hơn -Các chính sách và thủ tục làm giảm sự phụ thuộc nội bộ đến mức nhỏ nhất, -Phụ thuộc vào nhiều hệ thống thông tin, cung cấp dữ liệu của từng khách hang -Thông tin đư ợc chia sẻ, phân bổ rộng rãi hơn -Định hư ớng ra bên ngoài -Trao quyền cho nhiều người -Ra quyết định nhanh -Môi trường m ở và vô tư -Có cái nhìn dễ chịu hơn với sự mạo hiểm -Kiểm tra và làm sáng tỏ sự thay đổi môi trư ờng -Khuyến khích sự liên kết -Đề xuất mục đích và ý nghĩa 3. Vài trò của người lãnh đạo Có nhiều quan điểm khác nhau về vai trò của một nhà lãnh đạo trong qúa trình thay đổi (xem Bảng 4.1): - Các nhà lãnh đạo đứ ng ở phía trên cùng của tổ chứ c, t hiết lập mụ c tiêu và dẫn dắt mọi ngư ời hoàn thành m ục tiêu đó. - Các nhà lãnh đạo cần phải trở thành bù nhìn của một liên minh mạnh mẽ thu hút người khác bằng lối giao tiếp cuốn hút, một tầm nhìn thuyết phục thông qua đàm phán và thư ơng lượng. 11 Quản trị th ay đ ổi MBA12C - Vai trò chính của nhà lãnh đạo là các huấn luy ện viên, cố vấn và chuyên gia tư vấn. - Nhà lãnh đạo là ngư ời hỗ trợ và làm nổi bật lên sự thay đổi. Làm thế nào để các nhà lãnh đạo trong quá trình thay đổi có thể đảm bảo rằng tất cả các vai trò cần thiết đều đư ợc thự c hiện? Họ nên cố gắng thự c hiện t ất cả nhữ ng vai trò này hay chọn cho mình một vai trò cụ thể và bàn giao các vai trò hỗ trợ cho đồng nghiệp? Quan điểm của Senge về lãnh đạo phân tán: Senge (Senge và cộng sự, 1999) có m ột số ý tưởng về việc này, ông cho rằng nhà lãnh đạo thay đổi thành công không nhất thiết phải đến từ các vị trí đứng đầu của tổ chức. Nó xuất phát từ bên trong tổ chức, ông nhấn mạnh rằng các giám đốc điều hành cấp cao không có nhiều sức m ạnh để thay đổi mọi thứ giống như họ nghĩ. Senge đặt ra câu hỏi tại sao chúng ta phải vật lộn với sự thay đổi của tổ chứ c, và ông tấn công sự phụ thuộc của mọi ngư ời vào cái gọi là ”nhà lãnh đạo anh hùng '. Ông cho rằng nó chỉ là kết quả của một vòng tròn luẩn quẩn. Vòng tròn bắt đầu với một cuộc khủng hoảng, dẫn đến việc tìm kiếm một giám đốc điều hành m ới mà tất cả đều hy vọng vào ngư ời đó. Giám đốc điều hành mới làm việc chủ động và tích cực, tạo ra một số cải tiến ngắn hạn ấn tượng như cắt giảm chi phí, nân g cao năng suất,…. Tất cả mọi ngư ời sau đó bị cuốn vào việc làm hài lòng giám đốc điều hành mới, nhân viên sẽ rơi vào cảnh làm theo chứ không cố gắng làm việc chăm chỉ để vượt qua hiện trạng, và một cuộc khủng hoảng m ới chắc chắn sẽ xảy ra. Vòng luẩn quẩn này không giúp cho tổ chứ c thay đổi suy nghĩ hay làm mới mình, hoặc thậm chí tăng trư ởng cũng không, và nó lại đưa chúng ta đ ến mong muốn tìm một nhà lãnh đạo anh hùng mới. Xem hình 4.1. N hà điều hành mới cắt giảm chi ph í, nâng cao năng suất và lợi nhuận N V cạn h tranh để làm hài lòng sếp thay vì tạo ra s ản phẩm và q uy trình mới Tìm kiếm nhà lãn h đạo”anh hùng) Cu ộc khủng hoảng kế tiếp Hình 4.1: Sự điều tra cho GĐ ĐH ”anh hùng” Senge đưa ra các sự thật hoàn toàn về sự thay đổi cơ cấu tổ chứ c, m à điều đó phản bác lại sự lệ thuộc v ào những tầm nhìn xa rộng đư ợc thiết lập bởi Bennis & Kotter: 12 Quản trị th ay đ ổi MBA12C - Ít sự thay đổi đáng kể nào có thể xảy ra nếu nó chỉ được chỉ đạo từ cấp tr ên. - Những chương trình điều hành được ban ra từ cấp trên là cách tốt để thúc đẩy sự hoài nghi và đánh lạc hướng t ất cả mọi ngư ời ra khỏi nỗ lực t hật sự để thay đổi. - Quản lý đầu mua vào là một sự thay thế kém cỏi cho sự giao kết xác thực và khả năng học hỏi ở các cấp của một tổ chức. Bạn có thể thấy được q uan điểm của Senge. Làm thế nào m à 1 hay 2 người dũng cảm đứng đầu 1 tổ chức thật sự chịu trách nhiệm về việc suy xét và giải quy ết lượng lớn thách thức để thể hiện bản thân mình khi mà chỉ 1 sự thay đổi cơ bản cũng là sự nỗ lực. Ông tuyên bố rằng chúng ta cần nghĩ về việc p hát triển nhóm tổ chức nhữ ng nhà lãnh đạo phục thuộc lẫn nhau giữa các tổ chức. Những nhà lãnh đạo khác nhau đóng nhữ ng vai trò khác nhau. Ổng xác định 3 kiểu nhà lãnh đạo quan trọng và có liên kết với nhau: giám đốc bộ phận, giám đốc điều hành, giám đốc hệ thống. - Giám đốc bộ phận: Đây là những người quản lý vòng ngoài chịu trách nhiệm thiết kế sản phẩm và d ịch vụ, và thiết lập quy trình công việc cốt lõi. Nếu không có sự chấp thuận của họ thì không có sự thay đổi đáng kể nào cả. - Giám đốc điều hành: Đây là những thành viên ban quản lý. Senge không tin rằng tất cả sự thay đổi bắt nguồn từ đây. Hơn th ế, ông chỉ ra rằng những vị lãnh đạo này chịu trách nhiệm 3 điều quan trọng: thiết lập môi trường sáng t ạo, cơ sở để đánh giá và khen thưởng, tr uyền đạt và tư vấn cho những giám đốc bộ phận, và đóng vai trò hình mẫu để chứng m inh cho các cam k ết của họ là có giá trị và có mục đích. - Giám đốc hệ thống: Senge đư a ra quan điểm rằng là thách thức tổ chứ c điển hình thật sự xảy ra khi có sự phân chia giữa các n hóm dự án, phòng chứ c năng và các phòng ban. Giám đốc hệ thống là nhữ ng ngư ời làm việc trong sự phân chia đó. Họ là ngư ời hướng dẫn, cố vấn, giúp đỡ tích cự c, và là người phụ trợ truy cập (giúp đỡ các nhóm tìm nguồn tài nguyên từ những nơi khác), cộng tác với nhóm giám đốc bộ phận. Họ thường có những cái nhìn sâu sắc đế giúp đỡ các giám đ ốc bộ phận tiến lên phía trước và khiến những thay đổi xảy ra trong toàn tổ chức. Những sự liên kết này trên thự c tế rất khó đế đạt đư ợc. Chúng ta hãy quan sát nhữ ng trở ngại dưới đây đến việc đạt được sự liên kết đồng nhất giữa các vai trò khác nhau. - Giám đốc điều hành t hường rất bận rộn, khó để có th ể quản lý những ngư ời đã trở nên khá tách biệt với nhóm lãnh đạo bộ phận. - Giám đốc điều hành và giám đốc bộ phận hiếm khi gặp mặt trực tiếp, và hầu như chỉ trao đổi qua email. - Giám đốc h ệ thống, chẳng hạn như tư vấn nội bộ hay điều phối quy trình, thường đư ợc chuy ển từ vai trò lãnh đạo bằng các yêu cầu sang thự c hiện nhiêm vụ chuyên môn hoặc là thi hành những sáng kiến nhân sự lãnh đạo. - Giám đốc hệ thống thư ờng bận rộn và làm việc hiệu quả, nhưng thư ờng bị đánh giá thấp như các nhà lãnh đạo của sự thay đổi. Họ thường đấu tranh để đư ợc công nhận là ngư ời có vai trò quan trọng trong tổ chức. 13 Quản trị th ay đ ổi MBA12C Mô hình của Senge thừa nhận sự cần t hiết của 3 kiểu nhà lãnh đạo, và sự cần thiết của sự liên kết giữ a 3 phần khác n hau trong tổ chức một khi sự thay đổi đư ợc hướng đến. O’NELI: 4 vai trò cốt lỗi cho sự thay đổi thành công Mary Ơ Neli (2000) đồng ý với quan điểm của Senge về n hóm tổ chứ c nhà lãnh đạo, và chỉ ra 4 vai trò lãnh đạo cụ thể cần thiết cho nỗ lực thay đổi thành công và bền vững. Bà sử dụng công trình nghiên cứ u của Daryl Conner về liệu pháp gia đình như là hình m ẫu cho quá trình thay đổi, và xác định những vai trò quan trọng như là quản lý, điều hành, cố vấn và đại diện. - Người quản lý: + Nhà quản lý có quyền hành tạo nên sự thay đổi. Ông/ bà ấy hợp pháp hóa và phê duyệt sự thay đổi, và có quy ền trự c tiếp đến nhữ ng người điều hành sự thay đổi đó và kiểm soát nguồn tài nguyên như thời gian, tiền bạc và nhân lực. Cũng có nhữ ng quản lý hỗ trợ chịu trách nhiệm cho việc quản lý thay đổi trong lĩnh vực riêng của họ. Vai trò Mô tả Gợi ý Cần phải có t ầm nhìn rõ ràng về sự thay đổi Xác định mụ c tiêu và kết quả có được Quản lý Nhà quản lý thay đổi trong lĩnh vực Cần phải cẩn thận không để hỗ trợ riêng, m ặc dù trách nhiệm cao nhât truyền tải sự hoài nghi thuộc lên trên hệ thống phân cấp. Người Thực thi sự thay đổi Cần phải lắng nghe, hỏi han, giải điều Báo cáo cho nhà đầu tư đáp thắc mắc với những nhà đầu hành Chịu trách nhiệm đưa ra phản hồi cho tư ngay từ giai đoạn đầu. các nhà đầu tư về tiến trình thay đổi Đại lý Hỗ trợ thay đổi. Giúp đỡ nhà đầu tư Làm việc như nhữ ng nhà thu trao đổi và người điều hành liên kết với nhau thập dữ liệu, truyền đạt, cố vấn, Giữ cho nhà đầu tư trong hội đồng hỗ đáp, đào tạo. quản trị. Không có quyền hành trự c tiếp đối với nhà điều hành. Người cố Đưa ra ý kiến. Cần nhà đầu tư thực thi Cần phải đư a r a ý kiến hấp dẫn vấn nó nhà đầu tư. Thường có sức thuyết phục cao Người quản lý Có quyền tạo ra sự thay đổi Kiểm soát nguồn tài nguyên + Nhà quản lý giỏi có m ột tầm nhìn rõ ràng về sự thay đổi. Họ xác định m ục tiêu và kết quả đ ạt được cho giai đoạn khởi đầu. Nhà quản lý hỗ trợ phải cần thận không gây ra sự hoài nghi về sự thay đổi trong nhóm những người điều hành. - Người điều hành: + N gư ời điều hành là những ngư ời thật sự thực hiện thay đổi. Họ có trách nhiệm trực tiếp đến với nhữ ng nhà đầu tư. Công việc của họ là đư a ra cho những nhà đầu tư ý kiến phản hồi trực tiếp từ những bư ớc đầu của sự thay đổi. Họ giúp những 14 Quản trị th ay đ ổi MBA12C nhà đầu tư tránh đư ợc nhữ ng cái nhìn phiến diện, hay bị ngạc nhiên bởi những trở ngại đi kèm với sự thay đổi đã được đề cập ngay từ đầu. + N gười điều hành làm việc hiệu quả nhất khi họ lắng nghe, hỏi han và giải đáp thắc mắc và những mối quan ngại với nhà đầu tư từ bước khởi đầu. Điều này có nghĩa là họ có thế cam kết nỗ lực h ơn là tuân theo một cách sai lầm và hủy hoại tất cả ngay sau đó. - Đại lý trao đổi: + Đại lý trao đổi là nơi hỗ trợ thay đổi. Anh/ cô ấy giúp đỡ nhà đ ầu tư và nhà điều hành gắn kết với nhau. Tính hiệu quả của vai trò này lệ thuộc vào việc nhà đầu tư không từ bỏ các đại lý trao đổi cho các nhà điều hành. Nhà đ ầu tư phải không đư ợc ”đá trái banh đi”. Khi mà điều đó xảy ra, các đại lý có thể vượt quá chức năng, khiến cho hệ thống không hiệu quả và mất cân bằng, sự thay đổi tạm thời. + Đại lý trao đổi hoạt động như nơi tập trung dữ liệu, giáo dục, cố vấn, hỗ đáp và đào tạo. Thông thư ờng t hì họ không có quyền trự c tiếp đến nhà điều hành, và từ đó dần dần hình t hành tam giác quan hệ giữa nhà đầu tư - nhà điều hành – đại lý trao đổi. - Nhà cố vấn: + Nhà cố vấn pháp luật có quan điểm về sự thay đổi xảy ra như thế nào nhưng cần nhà đầu tư cho những ý tưởng ấy. T ất cả mọi sự trao đổi cần phải đư ợc bảo lãnh. + Người cố vấn pháp luật thường nhiệt huyết và có t ính thuyết phục cao để khiến cho thay đổi xảy ra. Họ phải nhớ rõ nhân tố cốt yếu để nhận được sự đảm bảo. Nếu không có nó, những nhà cố vấn pháp luật trở nên nản chí và m ất tinh thần. Những nhà cố vấn pháp luật khôn ngoan đề xuất ý kiền bằng cách cho thấy khả n ăng tương thích với vấn đề và thân thuộc với mục tiêu và dự án thay đổi của nhà đầu tư. + Chúng ta đã bao hàm cả định nghĩa của M .O.Neill về những vai trò này bởi vì chúng cung cấp khuôn khổ rõ ràng cho những ai muốn t iếp cận vấn đề thay đổi có tổ chức, và minh họa p hạm vi vai trò lãnh đạo cho sự thay đổi có thể xảy ra. Kinh nghiệm của chúng tôi là những người ở mọi cấp độ trong tổ chức đều tìm thấy khuôn khổ hữu ích cho việc sa thải và duy trì thay đổi, và đ ể phán xét xem tổ chứ c lãnh đạo đã hỗ tr ợ tốt như thế nào trong tiến trình thay đổi. Mô hình này dường như cung cấp sự rõ ràng cần thiết cho các tổ chức ngày nay, nơi m à hệ t hống phân cấp thường không rõ ràng và công việc cũng như dự án chồng chéo nhau. Cần thiết phải có sự đơn giản nhưng linh hoạt trong việc xác định ai làm cái gì trong quy trình thay đổi. 15