BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
QUẢN TRỊ THAY ĐỔI
LEADING CHANGE
Nhóm thực hiện : FA – MBA12B
Thành viên : 1. Vũ Quốc Thuần
2. Trần Thị Thùy Dương
3. Nguyễn Đức Phước
4. Võ Văn Dũng
5. Hồ Chí Thanh
6. Nguyễn Duy Tuấn
7. Nguyễn Đình Bình
TP. HCM, tháng 10 năm 2013
1
I. Phong cách và kỹ năng lãnh đạo
6 phong cách lãnh đạo của
Daniel Goleman (2000) ( Daniel
Go leman (sinh ngày 7/1/1946) tại Stockton, California. Ông là một
học giả nổi tiếng, một nhà tâm lý học, nhà báo và chuyên gia tư vấn
kinh doanh. Goleman đang giảng dạy tại Đại học Harvard.)
Daniel Goleman phát triển một bộ sáu phong cách lãnh đạo
khác nhau thông qua nghiên cứu thực hiện trên 3.800 giám đốc điều
hành trên toàn thế giới. Sáu phong cách lãnh đạo, phát sinh từ
nhiều
thành
phần
khác
nhau
của
trí
tuệ
cảm
xúc,
được sử dụng thay thế cho nhau của các nhà lãnh đạo tốt nhất. Ông
khuyến khích các nhà lãnh đạo để xem phong cách như sáu câu lạc bộ
golf.
Tác giả Daniel Goleman (với tác phẩm Tinh thần lãnh đạo đạt
đến thành công của tờ Harvard Business Review) mô tả 6 phong cách
lãnh đạo như sau:
1. Phong cách quyết đoán:
Mẫu lãnh đạo này là: “Hãy làm như tôi đã nói”. Họ mong muốn
cấp dưới tuân lệnh ngay lập tức. Phong cách này phản ánh việc họ
mong mỏi đạt đến thành công và luôn tự chủ. Phong cách này đặc biệt
thích hợp trong tình trạng công ty đang khủng hoảng, cần thiết để xoay
chuyển tình thế hoặc với những nhân viên đang gặp rắc rối. Tuy nhiên,
phong cách này sẽ nảy sinh tiêu cực nếu vẫn còn áp dụng khi khủng
hoảng đã qua.
2. Phong cách thâm quyền (có tầm nhìn)
Hữu ích khi một sự thay đổi là cần thiết và lãnh đạo là đáng tin
cậy và nhiệt tình. Đây là sự lãnh đạo "nhìn xa trông rộng". Người thủ
lĩnh có tầm nhìn lôi kéo mọi người hướng về mục tiêu của tổ chức
2
mình, bảo với họ nơi nào phải đến, nhưng không nói là nên đi như thế
nào. Như thế, s ẽ động viên mọi người tìm ra con đường tự đi về phía
trước. Họ trao đổi công khai về các thông tin, chuyển giao sức mạnh về
tri thức cho người khác.
Họ có thể thất bại khi cố gắng áp dụng phong cách này cho
những chuyên gia giàu kinh nghiệm, hay những người như thế.
Đây là phong cách hay nhất khi cần khai phá một hướng đi mới.
3. Phong cách hợp tác (đoàn kết) :
Phong cách này mang nghĩa: “Mọi người đi trước”. Nó tạo ra sự
hài hòa và xây dựng mối quan hệ cảm xúc với nhau. Khả năng tư duy
và cảm xúc của nhà lãnh đạo đi kèm là sự đồng cảm, mối quan hệ và
giao tiếp trong công ty.
Phong cách này đặc biệt thích hợp để hàn gắn nhân viên sau
những xung đột hoặc động viên họ trong những hoàn cảnh khó khăn.
Nó tạo ra những phản hồi tích cực. Phong cách này rất thích hợp để áp
dụng trong môi trường văn hóa công sở.
4. Phong cách dân chủ :
Phong cách này mang nghĩa: “Bạn nghĩ gì?”. Nó tạo ra sự đồng
lòng, nhất trí tuyệt đối qua quá trình tham gia đóng góp ý kiến của
nhiều người. Khả năng tư duy và cảm xúc của nhà lãnh đạo đi kèm là
tinh thần lãnh đạo đồng đội và giao tiếp trong công sở. Phong cách này
đặc biệt để cùng nhau xây dựng ý tưởng, sự chung sức đồng lòng.
Phong cách này cũng cần đi kèm với “phong cách của nhà cầm quyền”
để vạch hướng đi rõ ràng, thống nhất.
5. Phong cách của “nhà cầm quyền”(dẫn đâù):
Đây là phong cách Luôn đặt những mục tiêu cao vợi . Bản thân
người dẫn đầu bị ám ảnh làm thế nào để tốt hơn, nhanh hơn, và đòi hỏi
nhân viên cũng phải nỗ lực không kém. Người lãnh đạo tuýp này
3
thường gây áp lực quá sức chịu đựng cho nhân viên, phá hỏng và nhiệt
tình cống hiến đầy niềm vui của tập thể.
Hay nói cách khác phong cách này chính là “Hãy đi cùng tôi”.
Họ muốn mọi người sẵn sàng đi theo con đường mới với những quan
điểm rất rõ ràng của tổ chức. Khả năng tư duy và cảm xúc của nhà lãnh
đạo kèm theo chính là sự tự tin và đồng cảm. Phong cách này đặc biệt
thích hợp khi công ty đòi hỏi phải thay đổi chiến lược kinh doanh, và
không thích hợp khi một nhà quản lý trở nên quá hống hách hoặc khi
một nhóm chuyên viên (cùng chức vụ) cùng nhau hành động.
6. Phong cách “huấn luyện”:
Người lãnh đạo tuýp này thường tập trung vào việc phát triển
từng thành viên nhóm, khuyến khích cấp dưới nâng cao năng lực, và
giúp kết nối mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu chung của doanh
nghiệp. Nhà lãnh đạo kiểu huấn luyện viên “hợp rơ” với tập thể có óc
sáng tạo, tài năng và khao khát phát triển tối đa. Tuy nhiên, nếu huấn
luyện quá đà thì đồng nghĩa với việc can thiệp sâu vào đường đi nước
bước của một cá thể mà dần cướp mất sự tự tin và độc lập của người
đó. Phong cách này không hiệu quả lắm khi nhân viên không chịu học
hỏi hay thay đổi cách làm việc riêng của họ, và cả với ngưòi lãnh đạo
không đủ khả năng giúp đỡ nhân viên
Kết luận
Go leman nhấn mạnh rằng nhu cầu áp dụng những cách lãnh đạo
này là rất khác nhau, tùy theo hoàn cảnh của mỗi tổ chức. Ông nói
thêm: “Người lãnh đạo phải thuần thục từ bốn phong cách trở lên, đặc
biệt là phong cách “nhà cầm quyền”, dân chủ, đoàn kết và huấn
luyện, điều đó sẽ giúp họ đạt được sự thành công như ý trong việc kinh
doanh".
4
Cưỡng chế
Thẩm quyền
Liên kết
Dân chủ
Thiết lập tốc Huấn luyện
độ
Định nghĩa ngắn Thuyết phục Xây dựng với Mối quan hệ Yêu cầu các Nâng
và phải làm gì những
gọn
Nói
với
mọi khi
có
một
người với mọi người đội suy nghĩ, trách
tầm thông qua sử và lắng nghe và
nhìn hấp dẫn
người
dụng thông tin những
cao Khuyến khích
nhiệm và
đòi
hỗ
hỏi những
điều nhiều hơn một viên
phản hồi tích này
chút. Tăng tốc những
cực
độ
trợ
nhân
để
thử
điều
mới. Phát triển
kỹ năng của họ
Khi
sử
dụng Khi bước 1 Khi thay đổi là Khi các mối Khi các thành Khi có thành Khi có
phong cách này: của
cuộc cần thiết.
khủng hoảng
quan hệ nhóm viên
trong viên có nỗ lực khoảng
Khi quản lý và bị phá vỡ
nhóm có một cao
và
cả hai đáng tin
cái gì đó để năng lực
cậy và nhiệt
đóng góp
một
cách
có kỹ năng
tình
Nhược điểm của Khuyến khích Có ảnh hưởng Không
phong cách này
hiệu Có thể không Mệt mỏi nếu Nếu quản lý
sự phụ thuộc. tiêu cực nếu quả nếu nó chỉ dẫn đến nơi sử dụng quá không phải là
Người ngừng quản lý không là chỉ sử dụng
5
nào nếu đội nhiều. Không một
huấn
suy nghĩ
đáng tin cậy
thiếu
nghiệm
kinh thích hợp khi luyện viên tốt
thành
viên hoặc nếu cá
trong đội cần nhân không có
được giúp đỡ
động
phong
cơ,
cách
này sẽ không
làm việc hiệu
quả.
Goleman: tầm quan trọng của trí tuệ cảm xúc cho các nhà lãnh đạo thành công
Sáu phong cách lãnh đạo nền tảng Goleman là công việc của mình trên tinh thần thông minh (xem Goleman,
1998). Đây là giá trị kiểm tra vì nó đặt ra tất cả các năng lực cần thiết để có một nhà lãnh đạo thành công.
Nghiên cứu Goleman vào sự cần thiết cho trí tuệ cảm xúc là thuyết phục. Đầu tiên, điều tra của mình vào
181 quản lý khác nhau sự cạnh mô hình tence rút ra từ 121 tổ chức trên toàn thế giới chỉ ra rằng 67 phần trăm khả
năng xem là thiết yếu về năng lực quản lý có năng lực cảm xúc. Tiếp tục nghiên cứu được thực hiện bởi Hay /
McBer xem xét dữ liệu từ 40 công ty khác nhau để xác định sự khác biệt về năng lực giữa những ngôi sao và trung
bình người biểu diễn. Năng lực một lần nữa tình cảm đã được tìm thấy hai lần như quan trọng như năng lực kỹ
năng hay trí tuệ.
6
Trí tuệ cảm xúc cho nhà lãnh đạo :
Tự nhận thức
Biết trạng thái của một người nội bộ (năng lực của bản thân), sở thích, tài nguyên
(trí tuệ, tri thức) và trực giác.
Nhận thức cảm xúc: công nhận cảm xúc của một người và tác động của chúng.
Chính xác tự đánh giá: biết điểm mạnh và hạn chế của mình.
Sự tự tin: một ý thức mạnh mẽ của giá trị bản thân và khả năng của một người.
Tự quản lý
Tiểu bang quản lý của một người nội bộ, xung, và các nguồn tài nguyên:
Tự kiểm soát: giữ những cảm xúc và gây rối xung trong kiểm tra.
Tin cậy: duy trì các tiêu chuẩn của sự trung thực và liêm chính.
Sự tận tâm: chịu trách nhiệm về hiệu suất cá nhân.
Khả năng thích nghi: linh hoạt trong việc xử lý thay đổi.
Định hướng tích: phấn đấu để cải thiện hoặc đáp ứng một tiêu chuẩn xuất sắc.
Sáng kiến: sẵn sàng để hành động trên cơ hội
Nhận thức xã hội
Nhận thức về cảm xúc, nhu cầu và mối quan tâm của người khác:
Đồng cảm: cảm biến cảm xúc và quan điểm của người khác, và dùng một sự
quan tâm tích cực trong mối quan tâm của họ.
Nhận thức tổ chức: đọc dòng cảm xúc của một nhóm và các mối quan hệ
quyền lực.
Định hướng dịch vụ: dự đoán, nhận thức, và nhu cầu khách hàng.
Kỹ năng xã hội
Adeptness tại gây ra phản ứng mong muốn của người khác:
Phát triển những người khác: cảm biến (tiếp thu ) nhu cầu phát triển của người
khác và củng cố khả năng của mình.
Lãnh đạo: ( Truyền) cảm hứng và hướng dẫn các cá nhân và nhóm.
Ảnh hưởng: cầm chiến thuật hiệu quả cho thuyết phục.
Giao tiếp: lắng nghe một cách công khai và gửi tin nhắn thuyết phục.
Thay đổi chất xúc tác : bắt đầu hoặc quản lý sự thay đổi.
7
Quản lý xung đột : đàm phán và giải quyết bất đồng.
Xây dựng trái phiếu: nuôi dưỡng các mối quan hệ cụ.
Làm việc theo nhóm và hợp tác: làm việc với những người khác hướng tới
mục tiêu chung.Tạo sức mạnh tổng hợp nhóm trong việc theo đuổi mục tiêu
tập thể.
Go leman
xác định một tập hợp toàn diện năng lực cảm xúc cho
lãnh đạo (xem box). Ông phân nhóm các năng lực thành bốn loại:
Tự nhận thức
Tự quản lý
Nhận thức xã hội
Kỹ năng xã hội
Tự nhận thức là trung tâm của trí tuệ cảm xúc. Để trở lại điều này, nghiên cứu
Go leman cho thấy nếu tự nhận thức không được thể hiện trong một nhà lãnh đạo , các cơ
hội của người đó trở thành người có năng lực trong ba loại khác bị giảm nhiều.
TẦM QUAN TRỌNG CỦA TỰ QUẢN LÝ
Các nhà quản lý mà chúng tôi làm việc với thường có mức độ làm việc cao và
cũng rất thông minh. Khi sự kết hợp của các đặc điểm cá nhân, cá nhân thường xuyên có
rất nhiều thất vọng. Những người khác hoặc là quá chậm, hoặc quá thoải mái, hoặc chỉ
đơn giản là "không nhận được nó.”
Điều này đã được kết tinh bởi một người quản lý CNTT rất năng động và thành
công mà tôi đã làm việc với cô ấy gần đây. Khi tôi theo dõi các biểu hiện cảm xúc của cô
ấy khi sử dụng HayGroup(hệ thống tính điểm), điểm tự quản lý của cô ấy là thấp, đặc biệt
là trong lĩnh vực kiểm soát bản thân. Tôi hỏi cô cảm thấy thế nào khi thường thất vọng
trong công việc của mình. Cô dừng lại một chút và và trả lời đột ngột, cô nói, "Tất cả các
thời gian." Cho đến thời điểm đó, cô đã không nhận ra rằng có một vấn đề. Điều này đã
trở thành một cách sống. Những thể hiện khác của cô ấy là xấu tính, ủ rũ và thỉnh thoảng
bắt nạt. Sau đó chúng tôi bắt đầu nói về các chiến lược để đối phó với điều này.
Một cách tóm tắt ngắn gọn đã xác nhận rằng sự tự nhận thức, tự quản lý và nhận thức xã
hội là tất cả các năng lực mà không nhất thiết phải quan sát được. Chúng tôi gọi là lãnh
đạo bên ngoài. Đưa ra các loại kỹ năng xã hội có hành vi quan sát được rõ ràng. Chúng
tôi gọi là lãnh đạo bên trong.
8
Theo kinh nghiệm của chúng tôi những người tham gia trong sự thay đổi lãnh đạo
phải phát triển lãnh đạo bên trong đặc biệt mạnh mẽ vì những cảm xúc phát sinh từ nhận
thức riêng của họ để đạt được, cùng với khả năng đề kháng từ nhiều cấp độ, và sự khó
chịu liên quan đến buông bỏ những thói quen cũ. Nó là một cảnh quan rất cảm xúc!
Daniel Goleman nói rằng điều quan trọng là các nhà lãnh đạo phát triển năng lực cảm
xúc. Ông nói:
Trong tinh giản, mỗi công việc môi trường kinh doanh mới, những thực tế của
con người sẽ quan trọng hơn bao giờ hết. Sự thay đổi lớn là liên tục, cải tiến kỹ thuật,
cạnh tranh toàn cầu, và những áp lực của tổ chức đầu tư là lực lượng ngày càng leo
thang cho biến chuyển. Tổ chức thu nhỏ thông qua ảnh hưởng của tinh giản biên chế,
mỗi người phải chịu trách nhiệm nhiều hơn - và rõ ràng hơn.
Trong khi một kẻ nóng tính, hoặc một người quản lý quá nhạy cảm, có thể đã
không được chú ý sâu trong nhiều tổ chức cách đây 10 năm, những người như vậy thấy
nhiều hơn bây giờ.
Q4.6 (Bảng) Vẽ biểu đồ hình tròn đại diện cho sử dụng riêng của bạn trong sáu phong
cách lãnh đạo Goleman. Bạn đang sử dụng chúng trong phần bên phải?(Hoặc ) những gì
bạn có kế hoạch để làm khác nhau và tại sao? Hãy thử bài tập này một lần nữa, nhưng lần
này sử dụng khuôn khổ để giúp đỡ người khác để tập trung vào hoặc minh (bản thân),
phong cách lãnh đạo của mình. Viết lên cuộc trò chuyện, cho thấy những gì hiểu biết sâu
sắc các bài tập chọc giận.Lãnh đạo khác nhau cho giai đoạn khác nhau
II. CÁCH THỨC LÃNH ĐẠO QUA CÁC THỜI KỲ
Trong phần này chúng ta xem xét các giai đoạn khác nhau của quá trình thay đổi,
để xác định sự cần thiết của một nhà lãnh đạo thực hiện các kỹ năng hoặc các hoạt động
khác nhau trong mỗi giai đoạn. Chúng tôi làm điều này bằng cách sử dụng ba mô hình
khác nhau nhưng miễn phí của quá trình thay đổi.
Cameron và Green: lãnh đạo bên trong và bên ngoài
Theo kinh nghiệm riêng của chúng tôi làm việc với các nhà lãnh đạo trên quá trình
thay đổi, điều quan trọng là thiết lập các giai đoạn của sự thay đổi để kế hoạch có thể
được thực hiện và thành tựu được công nhận. Biện pháp này cũng cho phép một nhà lãnh
đạo thấy sự cần thiết cho sự linh hoạt trong phong cách lãnh đạo, là sự thay đổi di chuyển
9
từ một giai đoạn này vào giai đoạn khác. Chúng tôi đã xác định được cả hai lãnh đạo bên
ngoài và yêu cầu lãnh đạo bên trong của một nhà lãnh đạo của sự thay đổi cho từng giai
đoạn. Xem Bảng 4.6.
Kotter: Tầm quan trọng những bước đi đầu tiên
Tám bước của Kotter để chuyển đổi tổ chức của bạn (xem chương 3) tạo thành một
hướng dẫn toàn diện để giải quyết các quá trình thay đổi. Kotter nói rằng các nhà lãnh
đạo tốt phải có được tất cả tám bước đi đúng đắn. Tuy nhiên, ông dự đoán rằng quá trình
này sẽ rất dễ dàng hơn nếu nền tảng được thực hiện tốt.
Table 4.6
lãnh đạo thay đổi, so sánh bên trong và bên ngoài lãnh đạo yêu cầu
Giai đoạn của sự thay đổi Hành động quan sát
Những cái đi vào bên trong
được của lãnh đạo
của lãnh đạo
1. Thiết lập cần thiết Ảnh hưởng, sự hiểu biết, Quản lý cảm xúc, duy trì
thay đổi
nghiên cứu, trình bày, tính toàn vẹn, là dũng cảm,
Các nhà lãnh đạo làm lắng nghe
kiên nhẫn, biết mình, xét
sáng tỏ một vấn đề
xử
thông qua thảo luận.
cho dù bạn thực sự có năng
lượng để làm điều này
2. Xây dựng sự thay đổi Chủ trì các cuộc họp, Nhận thức xã hội và tổ
kết nối chương trình
chức, tự nhận thức, quản lý
Các nhà lãnh đạo mang nghị sự, tạo điều kiện
cảm xúc, khả năng thích
lại quyền lực cho mọi thảo
ứng, tham gia chủ động, có
đội
luận,
xây
người và thiết lập động quan
dựng
hệ, năng lực để đạt được, duy
lực thông qua làm việc xây dựng đội, chia cắt
theo nhóm.
thông qua các chính trị
3. Tạo ra tầm nhìn và Xây
giá trị
dựng
ý
trì năng lượng mặc dù tấn
công sau lưng
tưởng, Tư duy chiến lược, tham
động não, khuyến khích
gia
Các nhà lãnh đạo làm khác nhau và sáng tạo
thời gian để phản ánh, nhận
việc với các nhóm để xây suy nghĩ, thách thức
thức xã hội, đưa đến thi
dựng một hình ảnh của những người khác xây
hành, quản lý cảm xúc
10
dựng, dự tính tương lai,
thành công.
tạo điều kiện thỏa thuận
4. Giao tiếp và tham
gia
Các nhà lãnh đạo đóng
Thuyết phục và hấp dẫn, Kiên nhẫn, phân tích làm
trình bày với niềm đam
thế nào để trình bày cho
mê, lắng nghe, quyết
khán giả, quản lý cảm xúc
vai của mình vai trò
đoán,
trong giao tiếp định
những cách thức giao
kháng của người khác,
hướng,
tiếp.
nhận thức xã hội, khả năng
làm
cho
nó
sáng
tạo
với liên quan đến với sự phản
thích ứng, sự đồng cảm.
thành có ý nghĩa, rõ
ràng về thời gian và để
cho mọi người biết một
phần những gì mà họ
được thực hiện.
5. Trao quyền cho người
Thiết lập mục tiêu rõ
Tính toàn vẹn, niềm tin, sự
khác
ràng, đại diện tốt, quản
kiên
nhẫn,
Các nhà lãnh đạo giao lý mà không quản lý vi hướng đến mục tiêu, mục
phó những người
đã mô hoặc từ chức, huấn
tham gia trong việc tạo luyện
đích kiên định, sự đồng
cảm
ra các tầm nhìn mới cho
các nhiệm vụ trọng tâm
6. Cải tiến nhận thức Thực hiện vai trò hỗ trợ Kiên
định
mục
và năng lượng Các nhà tốt, nói chuyện từng nâng cao nhận thức của
lãnh đạo vẫn quan tâm bước,
đến quá trình này.
chức và xã hội, s ự
đích,
tổ
đồng
khen thưởng và chia sẻ cảm,
Điều này liên quan đến thành công, xây dựng quản lý cảm xúc, năng lực đạt
khả năng tung hứng rất trên ý tưởng mới
nhiều dự án và sáng kiến
khác nhau
11
được
7. Các nhà lãnh đạo khuyến Xem xét một cách kháchNhận thức xã hội, sự đồng
khích
quan, ăn mừng thành công,cảm,
mọi người đưa cổ phiếu của đưa thông tin phản hồi tíchmục đích đạt được, dành thời
mà họ đang có, và phản ánh cực trước khi chuyển sanggian để phản ánh, kiên định
giá trị đạt được là bao nhiêu những gì tiếp theo
mục đích
Trong Leading Change (năm 1996), Kotter mô tả một số hành động của một nhà
lãnh đạo cần phải có trong tất cả tám bước. Trong Bảng 4.7, chúng tôi đưa ra một số gợi
ý của Kotter cho bốn bước đầu tiên, khi họ dường như phải có sự tác động trực tiếp
nhất từ các nhà lãnh đạo.
Table 4.7 Khuyến cáo hành động của Kotter cho bốn bước thay đổi đầu tiên
Các bước của Kotter
yêu cầu Hành động
1. Thiết lập một ý thức khẩn cấp :
Đẩy lên mức khẩn cấp. Tạo ra một cuộc khủng hoảng bằng cách phơi bày vấn đề ý
thức cấp bách hơn là bảo vệ con người từ họ. Gửi dữ liệu hơn cho mọi người về sự
hài lòng của khách hàng, đặc biệt là nơi những yếu kém được thể hiện. Khuyến
khích thảo luận trung thực hơn về những vấn đề này.
2. Tạo ra các liên minh hướng dẫn :
Bao gồm tạo ra các nhà quản lý trực tuyến chính, có liên quan hướng dẫn chuyên
môn liên minh, có đủ người với độ tin cậy tốt và uy tín trong việc tổ chức và đủ khả
năng lãnh đạo. Tránh cái tôi lớn và rắn (những người tạo ra sự mất lòng tin).
Nói chuyện rất nhiều với nhau, xây dựng lòng tin và xây dựng một mục tiêu chung.
3. Phát triển tầm nhìn và chiến lược:
Xây dựng Tầm nhìn là một viêc lộn xộn, khó khăn và đôi khi cảm xúc tầm nhìn và
chiến lược tính phí thực hiện. Hãy dành thời gian để làm đúng quá trình và hy vọng
nó sẽ mất vài tháng. Nó không bao giờ đạt được trong một cuộc họp.
4. Truyền thông tầm nhìn thay đổi :
Giữ liên lạc đơn giản truyền thông và sử dụng phép ẩn dụ và loại suy. sự thay đổi
tầm nhìn sáng tạo là cần thiết để đảm bảo rằng nhiều hình thức khác nhau
12
thông tin liên lạc được sử dụng để lặp lại các tin nhắn, bao gồm cả hướng dẫn bằng
ví dụ. Sử dụng các cuộc thảo luận hai chiều và lắng nghe những thông tin phản hồi.
Rosabeth Moss Kanter: Học cách để duy trì sự thay đổi
Rosabeth Moss Kanter (2002) đã nhấn mạnh sự cần thiết của sự duy trì quá trình
thay đổi cho dù gian nan thế nào. Cô nói rằng rất thường xuyên giám đốc điều hành công
bố một kế hoạch, lập một nhóm công tác và sau đó chỉ cần hy vọng mọi người trong
nhóm tìm ra các câu trả lời. Đây là điểm khác nhau cơ bản của Kanter so với Kotter. Cô
nói rằng những khó khăn sẽ đến sau khi thay đổi được bắt đầu.
Kanter nói rằng ngoài những hành động mạnh mẽ gây chú ý ban đầu, các nhà lãnh
đạo còn cần phải sử dụng các chiến lược sau đây để đảm bảo một quá trình thay đổi được
duy trì:
1. Nắm bắt và hiểu môi trường. Tạo ra một mạng lưới các điểm nghe ngóng để
nghe và thấu hiểu khách hàng.
2. Thách thức kiến thức của tổ chức hiện hành. Khuyến khích sự suy nghĩ nhanh
nhạy và đa chiều . vd: Gửi người nơi xa xô i, luân chuyển công việc và tạo ra
những đội dự án đa ngành để tạo điều kiện cho mọi người đặt câu hỏi với những
giả định của họ.
3. Truyền cảm hứng thuyết phục. Điều này không chỉ đưa ra một bức tranh, viễn
cảnh đạt được trong tương lai, mà đó còn là một lời kêu gọi mọi người hoàn thiện
bản thân mình tốt hơn so với hiện tại. Cảm hứng cần phải có sức thuyết phục để
tạo ra sự bền bỉ cho mọi người nhằm đặt đến thành công.
4. Xây dựng các liên minh. Kanter nói rằng bước xây dựng liên minh là một trong
những bước hay bị bỏ quên nhất trong quá trình thay đổi. Cô nói các nhà lãnh đạo
sự thay đổi cần sự tham gia của những người có các nguồn lực, kiến thức và sức
mạnh chính trị để mọi việc trong quá trình thay đổi đạt được.
5. Giao quyền cho đội làm việc. Một khi một liên minh được hình thành, những
người khác nên được đưa vào một bộ phận tập trung vào việc thực thi. Các nhà
lãnh đạo cần ở lại tham gia quá trình để đảm bảo thời gian và nguồn lực cho người
thực thi. Sau đó đội thực thi này có thể xây dựng bản sắc riêng của mình và tập
trung vào nhiệm vụ.
13
6. Học cách kiên trì. Kanter nói rằng tất cả mọi thứ có thể trông giống như một thất
bại ở giữa quá trình thay đổi. Nếu bạn kiên trì với quá trình thay đổi ở các thời
điểm khó khăn (xem khung), những điều tốt đẹp sẽ đến. Băt đầu bằng sự hứng thú
và kết thúc bằng sự hài lòng. Giữa quy trình là những công việc khó khăn mà đòi
sự kiên trì của nhà lãnh đạo.
7. Tạo người hùng. Các nhà lãnh đạo cần khen thưởng và công nhận thành tích. Kỹ
năng này thường được tận dụng trong các tổ chức, và thường là miễn phí! Điều
này rất quan trọng để thúc đẩy mọi người làm việc, đồng thời tạo nguồn năng
lượng để giải quyết các quá trình thay đổi tiếp theo.
NHỮNG KHÓ KHĂN Ở GIỮA GIAI ĐOẠN CỦA QUÁ TRÌNH THAY
ĐỔI VÀ LÀM THẾ NÀO THÁO GỠ CHÚNG
-
Dự đoán những khó khăn có thể xảy ra: Những lãnh đạo phải chuẩn bị để chấp
nhận
thời điểm khó khăn từ kế hoạch, đặc biệt là khi họ đang làm một cái gì đó mới và
khác lạ.
-
Những con đường quanh co: Mong đợi những bất ngờ. Đừng hoảng sợ khi con
đường
của sự thay đổi gặp những khúc lượn quanh co hoặc đổi hướng.
-
Đà chậm lại: Khi gặp những khó khăn, điều quan trọng là chúng ta nên xem lại
những gì đã đạt được và những gì còn tồn tại và từ đó xem lại nhiệm vụ và kế
hoạch đã đề ra.
-
Các nhà phê bình xuất hiện: Các nhà phê bình sẽ xuất hiện ở giữa quá trình khi họ
bắt đầu nhận ra tác động của những thay đổi được đề xuất. Nhà lãnh đạo phải ứng
phó với nó, loại bỏ những trở ngại khó khăn và tiếp tục tiến về phía trước.
Bridges: người dẫn đầu quá trình chuyển đổi
William Bridges (1991) có những ý tưởng rất rõ ràng về những gì các nhà lãnh
đạo cần phải làm gì để công việc được thay đổi. Bridges nói rằng những điều ngăn cản
mọi người làm những công việc mới trong một quá trình thay đổi là họ chưa thoát ra
khỏi quá khứ. Ông thấy các nhà lãnh đạo thường chỉ đóng vai trò là người quản lý quá
14
trình chuyển đổi đó. Ta xem đây là một cách suy nghĩ đặc biệt hữu ích khi sự thay đổi
không thể tránh khỏi như sáp nhập, mua lại, tổ chức lại, đóng cửa diễn ra.
Trong chương 3, Ta đề cập đến ba giai đoạn của quá trình chuyển đổi của Bridge:
Kết thúc
Vùng trung lập
Khởi đầu mới
Sau đây là những lời khuyên của Bridge để quản lý giai đoạn kết thúc :
• Nghiên cứu sự thay đổi thật cẩn thận và xác định những được người có thể chịu tổn
thất trong quá trình thay đổi và những tổn thất đó là gì.
• Gh i nhận những tổn thất một cách công khai và không gây ra những khích động tiêu
cực.
Sự tổn thất có thể sâu rộng thêm nếu xảy ra những khích động tiêu cực.
• Cho phép mọi người đau buồn và công khai bày tỏ cảm giác mất mát của mình.
• Đền bù những mất mát của họ. Điều này không có nghĩa là bố thí. Đền bù những
mất mát ở trong những loại trạng thái mới. Bù đắp những tổn thất về năng lực cốt lõi
bằng cách đào tạo kiến thức trong những lĩnh vực mới.
• Hãy cung cấp thông tin cho mọi người chính xác nhất và mới nhất.
• Xác định là những gì đã vượt qua và những gì chưa vượt qua.
• Tìm cách để "đặt dấu chấm hết" (xem box).
• Nâng cao, tôn trọng danh dự và tránh chê trách những gì đã xảy ra.
ĐẶT DẤU CHẤM HẾT
Khi một công ty tiện ích lớn thuộc sở hữu công ở Anh chia thành vô số các
đơn vị tư nhân nhỏ, khi đó mọi người có một cảm giác mất mát lớn. Độ i cũ và tình
bạn cũ đã bị phá vỡ. Đây là sự kết thúc của một kỷ nguyên. Tổ chức bám sát những
vấn đề mà mọi người kêu ca, than phiền và đưa những vấn đề đó ra khỏi suy nghĩ của
họ. Rồi nhiều câu chuyện cũ cũng đã qua đi và chìm vào quên lãng. Quá trình chuyển
đổi diễn ra trơn tru hơn sau các sự kiện đó và người ta bắt đầu chấp nhận thực tế
không thể tránh khỏi của sự kết thúc.
Lãnh đạo cho vùng trung lập
Vùng trung lập là một vùng không thể không thoải mái. Đây là lúc tái cấu trúc tổ
chức đã được công bố, nhưng các tổ chức mới chưa được thành lập hoặc chưa hoạt động.
15
Mức độ lo lắng tăng lên và động lực giảm xuống, và lúc này bất hòa giữa các nhóm có
thể tăng lên.
Giai đoạn này cần phải được quản lý tốt, hoặc nó có thể dẫn đến sự hỗn loạn. Một
sự lựa chọn các thủ thuật của Bridge cho giai đoạn này như sau: (ông ghi lại ở dòng 21
trong sách của ông):
(Gi ải thích) Vùng trung lập như là một khoảng thời gian không thoải mái, với sự
chú ý cẩn thận có thể được chuyển thành lợi thế của mọi người.
Lựa chọn một phép ẩn dụ mới và khẳng định hơn để tả vùng trung lập.
Củng cố phép ẩn dụ với những chương trình đào tạo, thay đổi chính sách và tiền
thưởng cho những người tiếp tục làm công việc của họ trong khu vực trung lập.
Tạo ra những chính sách tạm thời, các thủ tục, vai trò và các hệ thống báo cáo để
giúp mọi người vượt qua vùng trung lập.
Đặt các mục tiêu trong tầm ngắm và các trạm kiểm soát.
Thiết lập một nhóm giám sát các quá trình chuyển đổi để giữ cho thông tin phản
hồi thực tế được xuyên suốt trong khoảng thời gian ở vùng trung lập.
Khuyến khích sự thử nghiệm và chấp nhận rủi ro. Hãy cẩn thận để không bị trừng
phạt về tất cả những thất bại.
Khuyến khích mọi người động não để đưa ra nhiều câu trả lời cho những vấn đề
xảy ra- những vấn đề mà mọi người nói bạn chỉ cần có nó để vượt qua khó khăn.
Làm điều này cho tất cả các vấn đề đã xảy ra của riêng bạn.
Lãnh đạo cho sự khởi đầu mới
Bridcge đã đưa ra một vài ý tưởng như sau:
Phân biệt trong tâm trí của bạn sự khác biệt của sự bắt đầu, mà nó có thể xảy ra
theo lịch trình đã được hoạch định hoặc không theo lịch trình đã được hoạch định
của sự bắt đầu.
Truyền đạt mục đích của sự thay đổi.
Tạo ra một bức tranh hiệu quả của dự thay đổi và truyền đạt nó một cách hiệu quả.
Lập ra một kế hoạch để đưa mọi người qua ba giai đoạn của sự chuyển đổi và
phân biệt nó với kế hoạch quản lý của sự thay đổi.
Giúp mọi người khám phá ra các vị trí mà họ có thể đảm nhiệm trong hệ thống
mới.
16
Xây dựng một kế hoạch của một số trường hợp cho sự thành công nhanh chóng.
Ăn mừng sự khởi đầu mới và kết thúc thời gian của sự chuyển đổi.
Stop and Think! ( Động lại và suy nghĩ)
Q 4.7. Phản ánh lại những sự thay đổi của tổ chức mà bạn đã được tham gia. Có
những thời điểm khó khăn đã phát sinh được gợi ý bởi Rosabeth Moss kanter, và làm thế
nào họ đã xử lý được nó? Những gì khác hơn có thể được thực hiện bởi những người lãnh
đạo thay đổi?
Q 4.8. Hãy tưởng tượng rằng tổ chức mà bạn đang làm việc như là một người quản
lý trực tiếp nhưng lại sắp được thực hiện bởi một trong những đối thủ cạnh tranh chính
của bạn. Bạn được cho biết rằng tất cả mọi người trong tổ chức của bạn vẫn sẽ có một
công việc, nhưng bạn sẽ phải học về cách kinh doanh của những tổ chức khác và bỏ sót
nhiều sản phẩm và dịch vụ mà bạn đang cung cấp bây giờ. Sử dụng những lời khuyên của
William Bridges để liệt kê một số những điều mà bạn cần phải bắt đầu thực hiện để thực
hiện quá trình chuyển đổi.
III.
TẦM QUAN TRỌNG CỦA SỰ TỰ B IẾT MÌNH VÀ NGUỒN LỰC B ÊN
TRONG
Có rất nhiều điều được mong đợi từ nhà lãnh đạo trong suốt quá trình thay đổi. Nó
đòi hỏi sự can đảm, khả năng phán đoán mục đích, khả năng để quản lý cảm xúc, tính
toàn vẹn cao và một loạt các kỹ năng khác để lãnh đạo sự thay đổi. Một số lượng lớn
những vấn đề đã được viết về phát triển kỹ năng, nhưng những gì về sự tự biết mình và
nguồn lực bên trong thì sao? Thật tuyệt là một phần cuộc sống bên trong của các nhà lãnh
đạo đóng vai trò rất lớn trong khả năng dẫn đến sự thay đổi, và làm thế nào để khả năng
này được phát triển và cải thiện?
Chúng tôi tin rằng đây là chìa khóa để lãnh đạo thành công; giống như Daniel
Go leman đã nói ở phần trên để đọc về các nghiên cứu của ông ta về sự thành công của
lãnh đạo thay đổi, đã chỉ ra rằng sự tự nhận thức hình thành nên nền tảng của một nhà
lãnh đạo thông minh và đầy cảm xúc.
Bennis: Vai trò của sự tự biết bản thân mình.
Warren Bennis (1994) nhấn mạnh sự cần thiết phải tự biết bản thân mình để trở
thành một nhà lãnh đạo tốt. Ông ta nói rằng nhà lãnh đạo phải có sự tự hiểu biết về mình
nếu họ muốn được giải phóng hoàn toàn để suy nghĩ theo những các mới. Bennis tuyên
17
bố rằng bạn làm cho cuộc sống của bạn theo cách của mình bằng cách tìm hiểu nó và trở
thành nhà thiết kế của riêng bạn, chứ không phải được thiết kế bởi kinh nghiệm của bạn.
Ông đã đưa ra 4 bài học về sự tự biết mình. Bao gồm:
Một: là giáo viên của chính mình. Nhà lãnh đạo phải chịu trách nhiệm cho việc
học của chính mình và đối xử với nó như là một lộ trình để tự biết mình và tự biểu
hiện mình. Không ai có thể dạy chúng ta những bài học mà chúng ta cần phải học.
Các chướng ngại vật có thể bị từ chối và đổ lỗi cho sự thất bại.
Hai: chấp nhận trách nhiệm và không đổ lỗi cho ai. Không mong đợi người khác
chịu trách nhiệm hay làm những điều gì thay cho mình.
Ba: bạn có thể học bất cứ những gì mà bạn muốn học. Sự lãnh đạo liên quan đến
bản tính của sự không sợ hãi, lạc quan và tự tin.
Bốn: Sự hiểu biết thực sự đến từ sự phản ánh trên những kinh nghiệm của bạn.
Lãnh đạo thực hiện một phần sự phản ánh cuộc sống hàng ngày của họ. Một cái
nhìn trung thực về quá khứ và chuẩn bị cho tương lai.
Bennis cũng lưu ý những lợi ích tiềm năng của nhà lãnh đạo gợi nhớ lại tuổi thơ
của họ một cách trung thực, phản ánh và hiểu chúng, và do đó vượt qua những ảnh hưởng
mà tuổi thơ có đã trải qua. Ông trích dẫn Erikson, nhà phân tâm học nổi tiếng, người đã
nói rằng có tám giai đoạn của cuộc sống đều có cuộc khủng hoảng đi kèm (xem bảng
4.8). Erikson tuyên bố rằng cách mà chúng ta giải quyết 8 cuộc khủng hoảng là xác định
những gì mà chúng ta sẽ đạt được. Ông cũng lưu ý rằng chúng ta có thể gặp khó khăn ở
giai đoạn đặt biệt nếu chúng ta không kiểm soát để giải quyết khủng hoảng một cách thỏa
đáng. Ví dụ nhiều người trong chúng ta không bao giờ vượt qua cuộc đấu tranh nội tâm
giữa sự khởi đầu và mặc cảm tội lỗi, và vì thế chúng ta thiếu mục đích của cuộc sống.
Là một nhà lãnh đạo, bạn có thể cần phải vượt qua một vài thói quen được hình thành khi
còn nhỏ, điều này sẽ được thách thức nhưng đáng để làm. Thông thường, quá trình này
được thực hiện thông qua huấn luyện, tư vấn hoặc trải nghiệm tùy thuộc vào mức độ bạn
muốn hoặc cần phải đi.
Covey: Sự cần thiết cho lãnh đạo nguyên tắc l àm trung tâm
Steve Covey là một nhà văn và giáo viên đã có ảnh hưởng lớn đến tâm lý của nước Anh
và các nhà quản lý Mỹ. Quyển sách của ông đó là Nguyên tắc làm trung tâm
18
Bảng : 4.8 Các giai đoạn phát triển và những thách thức
Giai đoạn
Khủng hoảng
Sự kiên quyết
Điều kiện phát triển
Đầu tiên
Tin tưởng và
Hy vọng hoặc
Chấp nhận
(0-18 tháng)
ngờ vực
vứt bỏ
sự phản ánh
Mầm non
Sự tự chủ, xấu hổ
Ý chí hoặc
Sự bảo vệ(thói quen
(18 tháng-3 năm)
và Nghi ngờ
sức mạnh
và Lễ nghi)
Trẻ em (tuổi chơi) Chủ động và
Dự định hoặc
Ranh giới rõ ràng
(3-5 năm)
phạm tội
ngăn cấm
Thiết lập tầm nhìn
Tiểu học
Sự công nghiệp
Thẩm quyền
(8-12 nă m)
và thất bại
hoặc không hoạt động
Kỷ luật
Trung học
Nhận thức và
Lòng trung thành
Hàng mẫu
(12-28 năm)
nhầm lẫn
hoặc từ bỏ
Mô hình
Thiếu niên
Thân mật và
Tình yêu hoặc
Tình trạng
(28-40 năm)
Cô lập
độc tài
Trưởng thành
Thanh niên
Sinh sản và
Quan tâm hoặc
(40-55 năm)
đình đốn
Bác bỏ
chủ quyền
Trưởng thành
Toàn vẹn và
Trí tuệ
Hỗ trợ
(Trên 55)
tuyệt vọng
hoặc miệt thị
Tha thứ
tối ưu
19
Khán giả
Cân bằng
Sách Leadership (được sản xuất năm1992) là 1 ấn bản bán chạy nhất trong 220
tuần của New york Time. 7 thói quen của ông (xem bên dưới) và những đặc điểm của
ông về những nhà lãnh đạo cấp cao đã được dẫn chứng trong những khóa học về lãnh
đạo và quản trị. Hơn nữa, Ông tập trung nhiều vào bên trong của nhà lãnh đạo, đó là trở
thành nhà lãnh đạo như thế nào hơn là những gì phải làm.
8 đặc tính của những nhà lãnh đạo cấp cao
-
Họ thường xuyên học hỏi
-
Họ có những công việc được định hướng
-
Họ luôn tỏ ra năng động và tích cực
-
Họ có niềm tin vào những người khác
-
Họ biết cách cân bằng cuộc sống
-
Họ xem cuộc sống như là một cuộc phiêu lưu
-
Họ luôn có sự hiệp lực
-
Họ luôn đổi mới 4 loại của tính cách của con người đó là : thể chất, tinh thần, tình
cảm và trí tuệ.
Nguồn : Covey (1992)
Tổ chức Covey vận hành các xưởng và các chương trình, được củng cố bởi 1 sự
tự phát triển đầy nhân văn. Không giống như Bennis, Ông không tán thành việc quay
trở lại quá khứ để vượt qua những khó khăn, nhưng động viên chúng ta tập trung vào
việc là hình dung một kết quả tích cực và làm việc với một sự nhiệt tình và tâm huyết.
7 thói quen của Covey (Covey, 1989) giúp liên kết những thói quen bên ngoài
của nhà lãnh đạo với những khả năng bên trong.
Thói quen 1: Hãy chủ động đó là biết được những gì cần phải làm, và quyết định
làm điều đó. Đừng để ngoại cảnh tác động. (Cần sự tự nhận thức và tự giác).
Thói quen 2: Bắt đầu với những mục đích trong suy nghĩ. Có ý thức về những gì
bạn đang cố gắng để đạt được trong từng thời điểm, ngày, tháng, năm. (Cần có
lương tâm và sự tưởng tượng).
Thói quen 3 : Hãy đặt những thứ làm trước lên đầu. Đây là một sự tổ chức về cách
sử dụng thời gian phù hợp với thói quen 2. Ông nói về mức độ khẩn cấp và quan
20
- Xem thêm -