Tài liệu Lập chiến lược linh doanh cho khách sạn longbeach

CHƯƠNG I MỞ ĐẦU I. CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI Từ lâu khách du lịch trong và ngoài nước đã biết đến Nha Trang như là một thành phố biển xinh đẹp. Nơi đây hội tụ đủ các điều kiện hấp dẫn khách du lịch. Nhờ đó mà kinh doanh khách sạn tại đây là một ngành đang rất phát triển và đang rất ăn nên làm ra. Tại thời điểm tháng 1/2010, toàn tỉnh Khánh Hòa có 406 khách sạn, resort và nhà khách từ 5 sao đến các cơ sở lưu trú chưa phân hạng. Trong đó, Nha Trang chiếm 95% tổng số khách sạn và 95% số lượng phòng và số giường trong tỉnh Khánh Hòa. Hiện thành phố Nha Trang có ba khách sạn 5 sao, năm khách sạn 4 sao và 12 khách sạn 3 sao với tổng cộng là 2.451 phòng. Mặt khác ngành kinh doanh khách sạn ở các thành phố du lịch thường hoạt động hết công suất vào các dịp lễ tết, cuối tuần hoặc phục thuộc vào các lễ hội văn hóa hay các sự kiện ở địa phương. Còn các ngày bình thường các khách sạn từ nhiều sao đến ít sao số lượng khách tới lưu trú là rất ít.Vì vậy đối với một khách sạn 3 sao mới được xây dựng như LONG BEACH thì ngay từ đầu cần xây dựng cho mình một chiến lược dài hạn mới có thể cạnh tranh với những khách sạn lớn và dày dặn kinh nghiệm, mới tránh khỏi tình trạng kinh doanh mất cân đối giữa các tháng, các năm tránh lãng phí. Từ bối cảnh thực tế của môi trường kinh doanh khách sạn với mong muốn đóng góp một phận công sức mình vào sự phát triển chung của khách sạn tôi quyết định chọn đề tài: “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn LONG BEACH – NHA TRANG GIAI ĐOẠN 2010 - 2013” II. CHƯƠNG I III. MỞ ĐẦU IV. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI • Phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô, tác nghiệp và nội bộ để nhận diện được các cơ hội và nguy cơ, cũng như các điểm mạnh, điểm yếu của công ty so với đối thủ cạnh tranh. • Dựa vào kết quả nghiên cứu, xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho khách sạn • Đề nghị một số biện pháp hổ trợ để thực thi chiến lược vừa được lựa chọn V. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU V.1 Đố i tượ ng nghiêng cứ u: Môi trường kinh tế vĩ mô, môi trường tác nghiệp ảnh hưởng đến vi ệc kinh doanh c ủa khách sạn Long Beach và hoat động kinh doanh của khách sạn Long Beach trong giai đoạn t ừ năm 2010 - 2013 V.2 Phạ m vi nghiên cứ u: Tạ i Nha Trang VI. PHƯƠ NG PHÁP NGHIÊN CỨ U VI.1 Phươ ng pháp nghiên cứ u 1 VI.1.1 Phươ ng pháp thu thậ p dữ liệ u  Dữ liệ u thứ cấ p Được thu thập từ nhiều nguồn như: khách sạn Long Beach, Cục thống kê Khánh Hòa Sở Du lịch- thể thao văn hóa Khánh Hòa , các báo, tạp chí, internet. Các dữ liệu gồm: các bảng báo cáo tài chính (bảng cân đối kế toán, kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm), tình hình nhân viên trong khách sạn.  Dữ liệ u sơ cấ p Thu dữ liệu bằng cách phỏng vấn trực tiếp một số nhân viên trong khách sạn như Quản lý khách sạn, nhân viên các bộ phận, nhân viên phục vụ. Đối với quản lý khách sạn thì tác giả phỏng vấn bằng cách không chính thức về tình hình hoạt động của khách sạn và thảo luận để lựa chọn các chi ến l ược phù h ợp v ới t ình hình thực tế của khách sạn. Bên cạnh đó, để có thêm tài liệu thực hiện đề tài này, tác giả c òn quan sát thêm cách thức hoạt động của khách sạn như quan sát thái độ, cách phục vụ của nhân viên phòng tiếp tân, nhân viện phục vụ, quan sát trên được thực hi ện b ằng ph ương pháp quan sát cá nhân. Ngoài ra còn quan sát thêm tình hình kinh doanh của khách sạn thông qua phương pháp quan sát các hiện vật như bảng theo dõi thu chi của khách sạn, bảng theo dõi khách lưu trú,… VI.1.2 Phươ ng pháp xử lý số liệ u:  Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: phân các số liệu từ các bảng báo cáo tài chính, so sánh qua các năm và tổng hợp đề đưa ra nhận xét.  Phương pháp chuyên gia: nhờ các chuyên gia có am hiểu về lĩnh vực nhà hàng – khách sạn để đánh giá và cho điểm trong ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.  Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, từ đó rút ra các kết luận, các xu hướng để đánh giá tình hình hoạt động của khách sạn cũng như của ngành.  Phương pháp phân tích các ma trận SWOT, EFE, IFE, QSPM,….. VII. BỐ CỤ C LUẬ N VĂ N CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU KHÁCH SẠN LONG BEACH – PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CHƯƠNG 4: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC – ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN PHỤ LỤC Tài liệu tham khảo Phiếu lấy ý kiến chuyên gia Danh sách các chuyên gia phỏng vấn 2 CHƯƠNG II CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP HOẠCH DỊNH CHIẾN LƯỢC I. CÁC KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC 1.1 Chiến lược Thuật ngữ chiến lược, tiếng Anh là Strategy, có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “ Stratos”(quân đội, bầy đoàn) và “Agos” (lãnh đạo, điều khiển). Chiến lược được dùng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được những gì đối phương có thể làm và có thể không thể làm. Đầu tiên, chiến lược được hiểu là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến lược có quy mô lớn. Ngày nay, chiến lược đã được sử dụng rộng rãi ở nhiều lĩnh vực khách nhau và là một công cụ hữu hiệu trong công tác quản trị. Có nhiều khái niệm về chiến lược: “ Chiến lược là tiến trình xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.( Alfred Chader, 1962) “Chiế n lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động thành một tổng thể thống nhất”(Jame B. Quinn) “Chiến lược thường dài hạn, là các định hướng quản lý, nhằm đảm bảo hoàn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của công ty.”(Rudolf Gruening, 2005) Khác với chiến lược quân sự, chiến lược kinh doanh dựa trên quan điểm cạnh tranh. Chiến lược phải luôn thích nghi với sự thay đổi của môi trường, phải luôn được cải thiện để thành công. Trong thực tế, rất ít khi một chiến lược dự định được triển khai một cách hoàn hảo, các chiến lược triển khai thường được thay đổi ít nhiều so với chiến lược dự định. Có trường hợp công ty không có bất kỳ một chiến lược dự định cụ thể nào nên chiến lược thực hiện là kết quả của nhiều quyết định khác nhau, được thực hiện một cách riêng lẻ. Chiến lược là những phương thức hành động tổng quát để doanh nghiệp đạt tới những mục tiêu dài hạn, tăng sức mạnh của mình so với các đối thủ cạnh tranh bằng cách phối hợp có hiệu quả nỗ lực của các bộ phận trong doanh nghiệp, tranh thủ các cơ hội và tránh hoặc giảm thiểu nghuy cơ từ bên ngoài. Các giải pháp tình huống nhằm đối phó với các khó khăn mà doanh nghiệp gặp phải không đồng nghĩa với chiến lược, chúng phải đi xa hơi, định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, cho phép doanh nghiệp năng động hơn, chủ động tạo ra các thay đổi chứ không chỉ phản ứng lại sự thay đổi của môi trường để cải thiện vị trí của mình trong tương lai. Với việc dự đoán trước những biến đổi của môi trường bên ngoài trong thời gian tới, chiến lược cho phép các doanh nghiệp chuẩn bị tốt nhất để đoán bắt những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ cho mình. 3 Sự thống nhất từ trên xuống dưới và sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng của tổ chức là những yếu tố quan trọng góp phần thực hiện thành công chiến lược đề ra. Tùy theo cấu trúc của tổ chức doanh nghiệp cũng như mức độ và phạm vi bao quát mà chiến lược có thể chia thành 3 cấp: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng. Tiến trình quản trị ở mỗi cấp có hình thức giống nhau, gồm các giai đoạn cơ bản như xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích môi trường, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược, nhưng nội dung của từng giai đoạn và người ra quyết định thì khác nhau. Chiến lược công ty xác định những hoạt động kinh doanh trong tương lai, thết lập mục tiêu dài hạn cho vị thế thị trường của chúng và phân bổ nguồn tài chính cho chúng , hay tối thiểu là xác định mục tiêu đầu tư. Chiến lược công ty nhằm trình bày vấn đề cần các nguồn lực nào để xây dựng hoặc duy trì mức độ công ty. Chiến lược công ty trình bày các hoạt động kinh doanh thích hợp cùng với các vị thế cạnh tranh mục tiêu về mặt chiến lược cho từng hoạt động. Nó không chỉ nhận dạng các loại sản phẩm và các thị trường địa lý mà công ty sẽ tham gia cạnh tranh còn yêu cầu xác định mục tiêu của các vị thế cạnh tranh. 1.2. Quản trị chiến lược Khái niệm “Quản trị chiến lược” được các nhà nghiên cứu đưa ra tùy theo khía cạnh quan tâm của riêng họ về Quản trị chiến lược, dưới đây là một số định nghĩa tiêu biểu: Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức. đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện đại cũng như tương lai. (Garry D.Smith và cộng sự, Bùi Văn Dịch, 2006) Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một số tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức (Fred R.David, Trương Công Minh dịch, 2006) Có thể nói Quản trị chiến lược giúp các tổ chức xác lập các mục tiêu cần đạt được: nghiên cứu, phân tích môi trường bên ngoài và tổ chức bên trong tổ chức, hiện tại cũng như tương lai, hoạch định, tổ chức hiện thực và kiểm tra chiến lược nhằm sử dụng hiệu quả các nguồn lực để đạt được mục tiêu đã đề ra. II. VAI TRÒ VÀ LỢI ÍCH CỦA VIỆC XÂY DƯNG CHIẾN LƯỢC Quản trị chiến lược giúp cho tổ chức định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, nhiệm vụ, các mục tiêu và hướng đi của mình, lưu ý nhiều hơn đến môi trường kinh doanh hay môi trường hoạt động luôn thay đổi, luôn biến động, từ đó dựa vào việc đánh giá và tận dụng những nguồn lực và khả năng của công ty để thống nhất các quyết định chiến lược của các cấp cho việc ứng phó với sự thay đổi của môi trường. • Giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược thích hợp, thích nghi với sự thay đổi của môi trường, chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hay hạn chế các rủi ro từ môi trường bên ngoài, phát huy điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong môi trường nội bộ, phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ hội đã xác định. 4 • Cho phép doanh nghiệp phát triển văn hóa tổ chức bền vững, giúp hòa hợp sự ứng xử của các cá nhân vào nỗ lực chung để xử lý các vấn đề và cơ hội phát sinh, khuyến khích suy nghĩ về tương lai cũng như thái độ tích cực với sự đổi mới, cung cấp cơ sở cho sự làm rõ các trách nhiệm cá nhân, tạo ra một mức độ kỷ luật và quy cách quản trị doanh nghiệp. • Giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả tốt nhiều hơn nhiều so với không quản lí chiến lược. III. MÔ HÌNH CÁC GIAI ĐOẠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 3.1. Mô hình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu ở dạng mô hình. Tùy theo quan điểm của từng tác giả mà có những mô hình quản trị chiến lược khác nhau, thể hiện một quá trình nào đó. Trong phạm vi của đề tài, mô hình Fred R.David và mô hình Garry D.Smith sẽ được so sánh. 3.1.1. Mô hình của Garry D.smith Đặc điểm của mô hình này là việc phân tích môi trường được tiến hành trước khi lựa chọn mục tiêu. Mối quan hệ giữa các thành phần của quá trình quản trị chiến lược được minh họa như Hình 1: Mô hình của SMITH Phân tích môi trường Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược Thực hiện chiến lược Đánh giá và kiểm tra thực hiện ( Nguồn: Grary D. Smith và cộng sự (2006), Bùi Văn Đông dịch) Theo Smith, phân tích mô trường bên ngoài cũng như bên trong là một công việc làm vô tận nên được đưa lên trước. Môi trường cần được phân tích một cách cụ thể trước nhằm khẳng định mục tiêu dài hạn, tạo cơ sở để lựa chọn mục tiêu ngắn hạn và cung cấp dữ liệu đầu vào cho việc lựa chọn các chiến lược của công ty. 3.1.2 Mô hình của Fred R.David 5 Theo David, việc xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của công ty là bước khởi điểm hợp lý cho tiến trình hoạch định chiến lược. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của David được thể hiện như hình 2 Hình 2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của DAVID Xác định nhiệm vụ mục tiêu và chiến lược hiện tại Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu Xét lại mục tiêu doanh nghiệp Thực hiện việc kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh điểm yếu Thiết lập mục tiêu hàng năm Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi Đề ra các chính sách Thiết lập mục tiêu dài hạn Đo lường và đánh giá thành tích Phân phối nguồn tài nguyên Thực thi chiến lược Hình thành chiến lược Đánh giá chiến lược Thông tin phản hồi Thông tin phản hồi (Nguồn: Fred R.David (2006), Trương Công Minh dịch) 6 Mô hình này được chấp nhận rộng rãi, nó thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và kiểm tra, đánh giá các chiến lược. 3.1.3 So sánh hai mô hình Mô hình của Garry D. Smith không xác định mục tiêu ngay từ đầu mà bước ngay vào phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến công ty, điều này có thể dẫn đến việc phân tích các yếu tố không cần thiết cho tiến trình hoạch định chiến lược. Mô hình Fred R.David xác định mục tiêu, nhiệm vụ và chiến lược hiện tại của công ty ngay từ bước khởi điểm của tiến trình hoạch định chiến lược. Việc này sẽ loại bỏ ngay từ đầu những chiến lược ngược hướng và làm cho việc phân tích môi trường kinh doanh có trọng điểm. Mục tiêu kinh doanh của công ty có thể được xác định lại sau khi môi trường kinh doanh đã được phân tích xong , từ đó các chiến lược hợp lí hơn có thể bình chọn. Nhưng việc định hướng trước có thể làm phát sinh tư tưởng chủ quan trong quá trình hoạch định chiến lược. Qua những phân tích, mô hình Fred R.David được chọn làm cơ sở cho tiến trình hoạch định chiến lược phát triển khách sạn Long Beach giai đoạn 2010 – 2013 3.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược Hình thành chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược là các giai đoạn cơ bản của một tiến trình quản trị chiến lược. Các giai đoạn này có môi quan hệ chặt chẽ và liên hệ với nhiều bộ phận khác trong tổ chức. Hình thành chiến lược • Phát triển các định hướng chu ng của tổ chức như: xác định nhiệm vụ và các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu tăng trưởng, hình thành triết lý kinh doanh. • Phân tích các cơ hội và nguy cơ hay rủi ro tiềm ẩn của môi trường bên ngoài • Phân tích điểm mạnh hay yếu của nội bộ tổ chức • Lựa chọn giữa các chiến lược thay thế để tìm ra chiến lược thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức Tổ chức thực hiện chiến lược: • Hình thành cơ cấu thích nghi với các chiến lược đã chọn • Phát triển chính sách các chương trình hành động, phân phối các nguồn tài nguyên • Làm thế nào để các thành viên tổ chức chấp nhận các thay đổi do yêu cầu của chiến lược, kích thích họ làm việc với lòng tự hào và nhiệt tình hướng tới mục tiêu đã đề ra. Kiểm tra chiến lược • Xác định nội dung kiểm tra và đề ra khung đánh giá • Giám sát trực tiếp hoặc gián tiếp các hoạt động • Đo lường và đánh giá kết quả hoạt động của các quá trình 7 • Xác định nguyên nhân sai lệch và thực hiện điều chỉnh khi cần thiết Mặc dù quản trị chiến lược gồm các nội dung cơ bản trên nhưng trong thực tế, mỗi giai đoạn trong tiến trình không độc lập, mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và bất cứ sự thay đổi nào ở một bước cụ thể nào cũng ảnh hưởng đến các giai đoạn khác trong quá trình. Quản trị chiến lược là một quá trình liên tục, ngay khi chiến lược đã được thực hiện, nếu các điều kiện bên trong hoặc bên ngoài thay đổi, chiến lược cần phải được điều chỉnh hoặc bổ sung để tổ chức luôn thích nghi với môi trường. IV. CÁC CÔNG CỤ HOẠ CH ĐỊ NH CHIẾ N LƯỢC 4.1 Ma trậ n đ ánh giá các yế u tố bên trong (IFE) Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đa xác định trong quá tŕnh đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quam trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành.Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung b́nh là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu. 4.2 Ma trậ n đ ánh giá các yế u tố bên ngoài (EFE) Ma trận EFE giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm có 5 bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai tṛ quyết định đối với sự thành công như đa nhận diện trong quá tŕnh đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung b́nh, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty. 8 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọnglà 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty. 4.3 Ma trậ n hình ả nh cạ nh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Ngoài ra, trong ma trận h́nh ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng. Cách xây dựng ma trận h́nh ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. 4.4 Ma trậ n đ iể m mạ nh - đ iể m yế u - cơ hộ i - đ e dọ a (SWOT) Ma trận SWOT là ma trận cho phép ta đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ đó có sự phân phối thích hợp giữa khả năng của công ty với t́nh h́nh môi trường. Ma trận SWOT giúp ta phát triển 4 loại chiến lược: - Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược điểm yếu - cơ hôi (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược điểm mạnh - đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài. - Các chiến lược điểm yếu - đe dọa (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện điểm yếu để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài. Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước: Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty. Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty. Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty. Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty. Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để h́nh thành chiến lược SO và ghi kết quả vào ô thích hợp. Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để h́nh thành chiến lược WO và ghi kết quả vào ô thích hợp. Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để h́nh thành chiến lược ST và ghi kếtquả vào ô thích hợp. Bước 8: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để h́nh thành chiến lược WT và ghi kết quả vào ô thích hợp. 4.5 Ma trậ n chiế n lượ c chính Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến 9 lược chính. Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận. Hình 3 : Sơ đồ ma trậ n chiế n lượ c chính 4.6 Công cụ để lự a chọ n chiế n lượ c: Ma trậ n hoạ ch đị nh chiế n lượ c có thể định lượng (QSPM) Theo Ferd R. David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ tất cả các ma trận đa được giới thiệu ở phần trên như EFE, IFE, h́nh ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Để phát triển một ma trận QSPM, ta cần trải qua 6 bước: Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/ điểm yếu bên trong công ty. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong. Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài. Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể. Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược. Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân loại như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá 10 hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược th́ không chấm điểm. Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn. CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU KHÁCH SẠN LONG BEACH – PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG I. GIỚI THIỆU VỀ KHÁCH SẠN LONG BEACH I.1Tổng quan về khách sạn Khách sạn Long Beach nằm trên đường Nguyễn Thiện Thuật nơi sầm uất nhất thành phố và nằm ngay khu phố tây của thành phố biển Nha Trang. Khách sạn Long Beach chỉ cách ga xe lửa khoảng 5 phút đi bằng taxi và cũng chỉ với 10 phút đi bộ quý khách đã đứng trước bãi biển Nha Trang hiền hòa và thơ mộng. Khách Sạn Long Beach Nha Trang là khách sạn tư nhân, là một trong những khách sạn đạt tiêu chuẩn quốc tế 3 sao đẹp và tiện nghi nhất ở Nha Trang hiện nay. Với 50 phòng ngủ rộng rãi, sang trọng, các phòng đều có ban công rộng, thoáng cùng trang thiết bị nội ngoại thất được thiết kế vừa hiện đại vừa sang trọng. Khách sạn có hai thang máy, hệ thống thông tin quốc tế hiện đại, hệ thống truyền hình qua vệ tinh với14 kênh quốc tế, có kênh riêng xem phim của khách sạn, máy điều hòa, tủ lạnh, hệ thống báo cháy tự động, phòng tắm tiện nghi có bồn tắm và máy sấy tóc. Đặc biệt khách sạn đã lắp đặt hệ thống wifi ở tất cả rất phù hợp cho khách du lịch công vụ. Khách sạn có trung tâm dịch vụ thương mại với đầy đủ các dịch vụ: đánh máy, photocopy, phiên dịch, fax, e-mail và internet. Với 1 phòng hội nghị được trang bị hệ thống âm thanh, ánh sáng hiện đại nhất rất phù hợp để tổ chức các cuộc hội thảo và hội nghị sang trọng. 11 Với thực đơn phong phú và đa dạng, cùng lúc nhà hàng sẽ phục vụ 150 khách thưởng thức các món ăn Âu, Á do các đầu bếp đầy tài năng thể hiện. Ngoài ra khách sạn còn có các dịch vụ vui chơi giải trí như : Bar, Café , Massage, Xông hơi, Tắm hơi . Khách sạn sẽ phục vụ Quý khách một cách nhanh chóng với các dịch vụ như đăng ký vé máy bay, xe lửa, thuê xe du lịch, thu đổi ngoại tệ, thanh toán các loại thẻ tín dụng, dịch vụ y tế và các thủ tục gia hạn visa khác I.2Lĩnh vực kinh doanh chính •Khách sạn •Nhà hàng •Dịch vụ I.3Vị trí – Nhiệm vụ - Tiêu chí hoạt động LONG BEACH HOTEL Địa chỉ: 53Nguyễn Thiện Thuật – Nha Trang – Khánh Hòa Điện thoại: 058. 3522710 Fax:058.3525397 Email: longbeach_nt@yahoo.com Tiêu chí hoạt động “ Phục vụ khách như phục vụ người thân” I.4Kết quả hoạt động kinh doanh trong hai năm qua Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Long Beach trong hai năm đầu hoạt động TỔNG HỢP KẾT QUẢ KINH DOANH DU LỊCH Chỉ tiêu ĐVT Năm 2008 Năm 2009 1.Tổng số lượt khách a. khách QT b. Khách VN 2. Ngày khách a. Ngày khách QT b. Ngày khách VN 3. Doanh thu 4. Lợi nhuận Khách 18.924 8.375 10.549 39.918 18.165 21.753 16.000.000 1.000.000 16.334 5.597 10.737 33.300 11.252 22.048 15.600.000 1.200.000 Ngày nghìn đồng 12 ( Nguồn: khách sạn Long Beach) Doanh thu của khách sạn trong năm 2009 giảm là do dịch cúm AH1N1 gây ảnh hưởng nặng nề đến ngành kinh doanh khách sạn nói chung và kinh doanh của Long Beach nói riêng. Nhưng lợi nhuận của của khách sạn chưa cao so với các khách sạn đang kinh doanh vì là mọi khách sạn mới xây dựng. Tuy doanh nam 2009 giảm hơn năm 2008 nhưng lợi nhuận năm nay lại cao hơn vì lúc này khách sạn đã được đưa vào hoạt động được 1 năm đã giải quyết ngần xong các khoản của chi phí xây dựng và phát sinh lúc ban đầu I.5 Cơ cấu tổ chức khách sạn Bộ máy tổ chức của khách sạn được biểu hiện trong sơ đồ sau GIÁM ĐỐ C QUẢ N LÝ LỄ TÂN BUỒ NG NHÀ HÀNG BẾ P KỸ THUẬ T KẾ TOÁN BẢ O VỆ KINH DOANH Hình 4: Sơ đồ tổ chức khách sạn Long Beach (Nguồn khách sạn Long Beach) Định hướng khách sạn giai đoạn 2008 – 2013 • Xây dựng khách sạn Long Beach trở thành một khách sạn có uy tín với chất lượng cao tại thành phố Nha Trang .Trong hai năm tới, mỗi năm Long Beach phải đạt doanh thu từ 10 tỷ trở lên, đạt lợi nhuận trên 35% trên tổng doanh thu. • Tăng chất lượng dịch vụ của khách sạn để tạo thương hiệu Long Beach • Phát triển thêm dịch vụ tổ chức các tour đi tham quan ở Nha Trang 13 • Trong tương lai vịnh vân Phong sẽ được khai thác để đưa vào phát triển du lịch. Long Beach nên xây dựng mở rộng thêm cơ sở để tăng doanh thu II. PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA KHÁCH SẠN Môi trường nội bộ là hệ thống các yếu tố tác động trực tiếp đến quá trình hoạt động kinh doanh của khách sạn. Các yếu tố này gồm: các hoạt động tiếp thị, các hoạt động nghiên cứu và phát triển, hệ thống quản trị, hệ thống thông tin, các hoạt tài chính, các hoạt động nhân sự và văn hóa công ty… Việc đánh giá các yếu tố thuộc môi trường nội bộ khách sạn có vai trò quan trọng nhằm giúp cho khách sạn Long Beach nhận diện rõ chính mình và có cơ sở đề xuất các giải pháp để tận dụng các điểm mạnh sẵn có, giảm các điểm yếu nhằm có thể khai thác các cơ hội thị trường có hiệu quả và giảm bớt các rủi ro của môi trường bên ngoài trong kinh doanh. II.1 Các hoạt động marketing Do quy mô khách sạn chỉ dừng lại ở 3 sao nên chưa có bộ phận nghiên cứu Marketing chuyên biệt, do đó các công tác marketing đều do phòng kinh doanh làm việc và thông qua chủ khách sạn. Hoạt động marketing của Long Beach như sau 2.1.1 Thương hiệu, chiến lược sản phẩm Khách sạn Long Beach đi vào hoạt động mới có hai năm nên không thể cạnh tranh về thương hiệu như những khách sạn đã có vị trí trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn Nhà hàng. Thương hiệu có ý nghĩa hết sức quan trọng trong lĩnh vực kinh doanh nên. Nên mục tiêu của Long Beach trong tương lai sẽ đạt được một vị thế nhất định trong kinh doanh khách sạn. Ra đời sau nên phải chịu thua kém về thương hiệu, mặt khách thì Long Beach lại học được rất nhiều kinh nghiệm về kinh doanh khách sạn. Với nguồn lực sẵn có và nhìn thấy được các dịch vụ kèm theo là cần thiết trong kinh doanh khách sạn nên ngay từ đầu khách sạn đã đầu tư trang thiết bị, các dịch vụ tốt nhất với các cơ sở hiện đại nhất để đáp ứng được các đòi hỏi khắc khe nhất. Đây là điểm thuận lợi của khách sạn Long Beach. 2.1.2 Giá cả Khi xây dựng chủ khách sạn đã sử dụng các công nghệ kỹ thuật hiện đại làm giảm chi phí đầu tư ban đầu. Nên ngoài giá phòng là ngang bằng với các khách sạn cùng sao còn ngoài ra giá cả các dịch vị kèm theo luôn rẽ hơn so với các khách sạn khác. Giá cả các loại phòng thay đổi theo mùa du lịch và các thời điểm du lịch cao điểm. Bảng 2 : Giá các loại phòng của khách sạn Long Beach Hạng Số Loại Phòng Giá Phòng Tiện Nghi Phòng Lượng (VND) 14 Senior Deluxe 3 Deluxe 3 Phòng Đơn/Đôi 1.300.000 Cảnh thành phố, Ban công, Phòng khách, Máy lạnh, Tủ lạnh, Điện thoại, Tivi, Nước nóng, Bồn tắm, Máy sấy tóc, Két sắt an toàn, Báo cháy tự động Superior 30 Phòng Ba 1.000.000 Phòng Đơn/Đôi 800.000 Cảnh biển( 20phòng), Cảnh thành phố(15phòng), Ban công, Máy lạnh, Tủ lạnh, Điện thoại, Tivi, Nước nóng, Bồn tắm, Máy sấy tóc, Két sắt an toàn, Báo cháy tự động Phòng Ba 850.000 Standard 24 Phòng Đơn/Đôi 1.500.000 Cảnh biển, 2 Ban công, Phòng khách, Máy lạnh, Tủ lạnh, Điện thoại, Tivi, Nước nóng, Bồn tắm, Máy sấy tóc, Két sắt an toàn, Báo cháy tự động Cảnh thành phố, Máy lạnh, Tủ lạnh, Điện thoại, Tivi, Nước nóng, Bồn tắm, Máy sấy tóc, Báo cháy tự động ( Nguồn: Khách sạn Long Beach ) 2.1.3 Khả năng nghiên cứu thị trường Nhìn chung các khách sạn ba sao ở đây đều không có bộ phận nghiên cứu thị trường. Vì vậy các khách sạn ở đây phụ thuộc vào các ngày nghĩ lễ và các chương trình phát triển du lịch của địa phương. Khách sạn Long Beach cũng rơi vào tình trạng này, kinh doanh phụ thuộc nhiều vào mùa du lịch và các ngày lễ. Khách sạn không tìm hiểu thị hiếu cũng như nhu cầu của khách hàng, không nghiên cứu mở rộng thị trường hay phát huy khả năng của khách sạn ở thị trường tiềm năng. Tất cả đều được diễn ra rất bị động. Đây chính nguyên nhân làm cho sự chêch lệch về công suất đặt phòng giữa các tháng trong năm. Làm lãng phí vật lực cũng như nguồn lực. 2.1.4 Mức độ trung thành của khách hàng Ngay từ đầu đưa vào hoạt động khách sạn đã đặt uy tính lên trên nên khách sạn đã đạt uy tính chất lượng nên chỉ trong hai năm họạt động đã khách sạn đã có một lượng khách cố định. Đó là các công ty tổ chức cho nhân viên đi du lịch, các trường học tổ chức 15 dã ngoài cho học sinh, các hãng lữ hành liên kết với khách sạn và kể cà các cá nhân yêu thích cách bày trí đến cách phụ vụ tận tình của khách sạn. Do một phần khách sạn mới đầu tư xây dựng kèm theo là lối trang trí và trang thiết bị hiện đại cộng vào là chất lượng dịch vụ luôn được đặt lên hàng đầu. Tuy lượng khách hàng thân thiết không nhiều nhưng trong hai năm hoạt động theo thống kê là nhóm này đều đã tái đặt phòng ở đây ít nhất là một lần. Đây là cơ hội để Long Beach phát triển thương hiệu. 2.1.5 Quảng bá hình ảnh Dường như chủ khách sạn không chú trọng lắm trong việc quảng cáo. Khách sạn chỉ dành một khoản tiền để quảng cáo duy nhất trong gian đoạn chuẩn bị khai trương và tháng đầu tiên khi bắt đầu hoạt động. Hình thức quảng cáo của khách sạn chủ yếu là trên các website về du lịch và nhà hàng khách sạn, trên ti vi. Ngoài ra trong giai đoạn mới bắt đầu hoạt động khách sạn còn tặng cho khách hàng lưu trú tại khách sạn trong tháng đầu tiên khi đưa vào hoạt động những món quà khuyến mãi nhỏ như áo thun có in hình logo khách sạn và lịch có in hình khách sạn . Và chương trình khuyến mãi vẫn được thực hiện vào mỗi dịp năm mới, dành cho những người lưu trú tại khách sạn trong những dịp đầu năm. Tuy cách quảng cáo không ồn ào nhưng rất hữu hiệu. Chính sự tuyên truyền của các lượt khách này đã làm cho nhiều người biết đến Long Beach. Nhưng nếu muốn có thị phần lớn trong kinh doanh khách sạn thì chỉ như vậy thì vẫn chưa đủ ngoài ra Long Beach cũng mới bắt đẩu đi vào hoạt động nên cần đầu tư cho khoảng quảng cáo một chi phí để khách sạn thực hiện chương trình quảng cáo lớn hơn nhầm thu hút khách và khẳng định thương hiệu. 2.2 Hoạt động quản trị 2.2.1 Hoạch định Trong thời gian qua Long Beach chưa làm tốt lắm công tác dự báo tình hình hoạt động của khách sạn, cụ thể là khách sạn có đặt ra các chỉ tiêu cần đạt được nhưng không thông qua một văn bản nào cả. Việc đặt ra các chỉ tiêu đó chủ yếu dựa vào t ình hình chung của ngành: như trong năm có bao nhiêu ngày được nghỉ và thành phố Nha Trang sẽ diễn ra các lễ hội hoặc có các chương trình nào. Qua đó khách sạn dự báo lượt khách đến khách sạn và chuẩn bị để đáp ứng. Công tác hoạch định chiến lược của khách sạn chủ yếu do quản lý khách sạn đảm nhiệm với phòng kinh doanh làm việc và thông qua ý kiến của chủ khách sạn. Ngoài ra, tất cả các vấn đề phát sinh trong khách sạn đều do quản lý khách sạn giải quyết và thông qua chủ khách sạn. Vì thế chưa phát huy được tính sáng tạo, năng động của cá nhân và chưa phát huy được sức mạnh của tập thể. Chẳng hạn như khi xảy ra sự cố mà người quản lý không ở đó thì sự việc sẽ xử lý như thế nào và ai đứng ra chịu trách nhiệm cho việc giải quyết đó. Tuy nhiên, với cách quản lý đó thì các vấn đề phát sinh đều được giải quyết một cách thỏa đáng, giúp cho hoạt động của khách sạn diễn ra bình thường. 2.2.2 Tổ chức • Thiết kế tổ chức: Từ khi thành lập cho đến nay, cơ cấu tổ chức của khách sạn chưa có thay đổi nhiều. Vì ngay từ đầu, chủ doanh nghiệp và ban quản lý đề ra mục tiêu là cơ cấu tổ chức của khách sạn phải đơn giản, gọn nhẹ nhưng phải đảm bảo điều hành được công việc, đồng thời giảm chi phí, tăng lợi nhuận • Phân tích, thiết kế và chuyên môn hóa công việc: Khách sạn chưa xây dựng 16 được bản mô tả công việc cho nhân viên, chủ yếu là do trưởng các bộ phận phổ biến khi nhân viên vào làm chính thức. Ngoài ra, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên còn thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu, chủ yếu được đào tạo và huấn luyện thêm trong thời gian họ làm. 2.2.3 Lãnh đạo Lãnh đạo: Chức năng lănh đạo của khách sạn được thực hiện khá tốt, nhưng chủ yếu là ở giám đốc và quản lý khách sạn.  Năng lực của đội ngũ lãnh đạo: Phần lớn các cán bộ lănh đạo của Long Beach đều có kinh nghiệm trong công tác quản lý. Đặc biệt, quản lý khách sạn của Long Beach là một người rất giỏi về chuyên môn và giàu kinh nghiệm. Vì trước khi làm việc cho Long Beach thì đã có nhiều năm kinh nghiệm làm quản lý cho nhà hàng - khách sạn Hải Yến. 2.2.4 Kiểm tra Chức năng kiểm tra trong khách sạn được thực hiện khá tốt, nhất là trong việc quản lý nhân sự, đôn đốc tinh thần làm việc của nhân viên, hàng tồn kho và các chi phí đầu vào của khách sạn. Tóm lại, công tác quản trị của Long Beach được thực hiện khá tốt, nhưng vẫn còn một số hạn chế trong quá tŕnh quản trị như chưa thực hiện được chế độ giao quyền cho nhân viên, chưa làm tốt trong khâu dự báo tình hình hoạt động của khách sạn. 2.3 Hoạ t độ ng nhân sự Với cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, đơn giản nên khách sạn Long Beach chưa có bộ phận nhân sự chuyên nghiệp, các hoạt động tuyển chọn nhân sự đều do giám đốc khách sạn đảm nhận và tiến hành. • Tuyển dụng: Với phương châm đặt chất lượng lên hàng đầu nên công tác tuyển chọn nhân sự của Long Beach khá chặt chẽ. Công tác tuyển dụng trải qua các bước sau: (1) khách sạn thông báo tuyển nhân viên trên đài truyền hình và tại khách sạn, (2) Nghiên cứu lý lịch, (3) Quản lý khách sạn trực tiếp phỏng vấn, (4) Thông báo nhận người, ưu tiên cho những người có chuyên môn. Bên cạnh đó vẫn c̣òn một số trường hợp các nhân viên trong khách sạn được tuyển dụng thông qua sự quen biết. Nhưng nhìn chung công tác tuyển dụng luôn đạt được kết quả tuyển dụng như mục tiêu đề ra. Vì ngay tại Nha Trang có các trường đạo tạo trung cấp và trường cao đằng đạo tạo nhân lực cho ngành du lịch của tỉnh.  Chế độ lương, thưởng cho nhân viên • Về lương: Hiện tại mức lương của nhân viên trong khách sạn dao động từ 1.200.000 – 1.800.000 đồng. Mặc dù khách sạn có tăng lương nhưng chủ yếu cho cán bộ quản lý, trưởng các bộ phận. C̣òn mức lương của các nhân viên thì không, nhưng vào các mùa du lịch cao điểm lươt khách đến lưu trú tại khách sạn đông khách sạn có trả thêm tiền cho nhân viên vào mùa cao điểm. Vì thế luôn tạo được sự ngắn kết giữa nhân viên và khách sạn • Về phúc lợi: Mặc dù doanh nghiệp tư nhân nhưng khách sạn đã làm tốt trong việc đảm bảo phúc lợi cho người lao động: mua đầy đủ bảo hiểm tai nạn và bảo hiểm y tế. Ngoài ra, vào dịp cuối năm thì khách sạn còn cho tất cả các nhân viên hưởng lương tháng 13. Bên cạnh đó, hàng năm nhân viên được tặng 4 bộ đồng phục và trong năm vừa qua khách sạn đã cố gắng tổ chức liên hoan cho nhân viên. 17 • Trình độ của đội ngũ nhân sự: Do phần lớn các nhân viên làm việc trong khách sạn, nhất là bộ phận tiếp viên đều có suy nghĩ rằng đây không phải là một nghề thực thụ nên chưa ổn định tư tưởng khi làm việc và chưa thực sự làm việc hết mình. Đây cũng là khó khăn chung của các khách sạn hiện nay. Bên cạnh đó, phần lớn trình độ chuyên môn của nhân viên trong khách sạn chưa đạt yêu cầu. Ngoài ra, trình độ ngoại ngữ của nhân viên trong khách sạn c̣òn rất hạn chế, vì thế đây là khó khăn cho khách sạn trong quá trình hoạt động. Bảng 3: Trình độ chuyên môn của lực lượng lao động khách sạn Long Beach Số lượng Đại học Cao đẳng Trung cấp Đào tạo tại chỗ 100 3 10 54 33 ( Nguồn: khách sạn Long Beach) Qua bảng ta thấy trình độ chuyên môn của khách sạn tuy cao nhưng trừ bộ phận quản lý khách sạn và từng bộ phận riêng lẻ là tuyển những người có kinh nghiệm còn ngoài ra ra các vị trí nhân viên buồng, nhà hàng đều phải đều được hướng dẫn lại vì đa số là không có kinh nghiệm thực tế và trình độ tiếng anh chuyên ngành còn rất yếu. 2.4 Hoạt động kinh doanh. 2.4.1 Quy trình phục vụ: Hoạt động kinh doanh của nhà hàng và khách sạn chủ yếu được thực hiện qua các hình thức chủ yếu là đăng kí trực tuyến, điện thoại, fax hoặc tiếp xúc trực tiếp. 2.4.2 Khách sạn: Hoạt động chủ yếu của khách sạn là đáp ứng nhu cầu lưu trú của khách hàng. Trong thời gian mà khách hàng lưu trú tại khách sạn th ì họ có thể sử dụng các dịch vụ khác trong khách sạn và phải tuân theo các quy định riêng của khách sạn như: khách hàng chỉ được sử dụng rượu bia đã dược đặt sẵn trong tủ lạnh hoặc có thể yêu cầu thêm nhưng không giới hạn qui định của khách sạn 2.4.3 Nhà hàng: Hoạt động kinh doanh chủ yếu của nhà hàng là phục vụ các bữa điểm tâm, cơm trưa và chiều cho khách lưu trú tại khách sạn. Bên cạnh đó, nhà hàng còn phục vụ các buổi tiệc như cưới hỏi, sinh nhật, hội họp, liên hoan … nhưng chiếm tỷ lệ thấp (công suất hoạt động bình quânkhoảng 50% đến 60%). Vì ở đây có khá nhiều khách sạn và nhà hàng chuyên về ẩm thực các dịch vụ khác: thường mang lại lợi nhuận không cao cho khách sạn và thường cũng chỉ hoạt động vào các thời kì khách đến lưu trú đông 2.4.4 Công suất hoạt động:  Khách sạn: Vào những thời điểm bình thường thì khách sạn có công suất hoạt động bình quân khoảng 45% - 55%. Với công suất như thế thì tình trạng lãng phí về cơ sở vật chất cũng như về nhân lực là khá cao. Còn vào các dịp cuối tuần công suất hoạt động có tăng lên 15% - 30%. Còn các dịp nghĩ lễ, tết, mùa hè công suất hoạt động từ 90% 100%. Vào các dịp này nhất là các ngày lễ phòng được đăng kí từ rất sớm nếu không khó có thể đặt phòng.  Nhà hàng: Công suất hoạt động của nhà hàng trong thời điểm bình thường từ tháng 3 đến tháng 7 trong năm thì chỉ đạt công suất khoảng 50% - 60%. Nhưng khi lượt khách đến khách sạn đông và vào mùa cưới thì công suất hoạt động khoảng 70% - 80%.  Dịch vụ : công suất hoạt động thường chỉ bằng 10% công suất đăng kí phòng. 18 III. 2.5 Hoạt động tài chính Khách sạn thường rất chủ động về vốn vì một phần do chủ khách sạn ngoài kinh doanh trong lĩnh vực này còn kinh doanh trong ngành dệt may. Do đó khách sạn luôn chủ động trong nguồn vốn mạnh tay đầu tư vào những khoản chi phí nhằm tăng doanh thu của khách sạn. 2.6 Cơ sở vật chất và công nghệ thông tin • Cơ sở vật chất: Vì ngay từ đầu chủ khách sạn đã có ý thức đầu tư vào cơ sở vật chất của khách sạn nên hầu hết các trang thiết bị trong khách sạn đều mới và hiện đại. Được xây dựng sâu nên đa số nội thất của khách sạn đều mới và hiện đại. Bên cạnh đó còn lắp đặt các hệ thống phát hiện và chữa cháy tự động, hệ thống truyền hình cáp với các kênh thuê riêng ở tất cả các phòng. Wifi tốc độ cao, két an toàn… • Công nghệ thông tin: Khách sạn có trang web cá nhân riêng để mọi người tìm hiểu thông tin khách sạn, đăng ký phòng và co forum để khách coment. Lắp đặt hệ thống điện thoại trong từng phòng để tiện cho khách khi muốn yêu cầu phục vụ. Hệ thống wifi được kết nối tới trong mọi phòng và trong khách sạn. Đồng thời ngay sẵn khách sạn còn có đặt các máy tính để cho khách sử dụng. Ngoài ra khách sạn còn lắp đặt hệ thống camera ở sãnh, thang máy và các hành lân để có thề nhanh chóng phát hiện và giải quyết các sự cố. 2.7 Văn hóa công ty Khách sạn luôn coi trọng văn hóa khách sạn. Không chỉ cung cách đối xử với khách được chú trọng mà trong giao tiếp giữa cấp trên với cấp dưới, giữa đồng nghiệp luôn rất đươc ban quản trị để ý và luôn tạo văn hóa nói năng nhẹ nhàng không cải nhau trong khách sạn. Đặc biệt dọn phòng phải luôn trung thực không được có ý tham với tài sản của khách khi dọn phòng. Nhân viên của khách sạn luôn tạo cho mình tác phong nghiêm túc trong công việc : đi làm đúng giờ, làm việc của mình một cách cẩn thận. Ngoài ra để tạo nét riêng, khách sạn có qui định về đồng phục, mỗi nhân viên khách sạn có 2 bộ đồng phục mặc theo đúng qui định của khách sạn. Riêng lễ tân phải mặc áo dài. Nhân viên không cãi nhau nói bậy, khặc nhổ bừa bãi. Khách sạn Long Beach đã rất thành công trong việc tạo ra văn hóa công ty. MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (IFE) CỦA KHÁCH SẠN LONG BEACH Bảng 4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong STT Các yếu tố bên trong MĐ quan Hệ số trọng Tính điểm 1 2 3 4 5 6 Uy tính khách sạn Thái độ phục vụ tốt Quản trị nhân sự tốt Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt Hoạt động Marketing chưa tốt Hệ thống thông tin tốt 0,09 0,08 0,05 0,08 0,03 0,08 0,36 0,24 0,15 0,24 0,12 0,16 4 3 3 3 4 2 19 11 12 13 Không có bộ phận chuyên nghiên cưu và phát triển Vị trí thuận tiện Văn hóa khách sạn tốt Mức độ trung thành của khách hàng tương đối cao Doanh thu của khách sạn tăng Đội ngũ lãnh đạo có kỹ năng tốt Nhân lực không có trình độ chuyên môn 14 Không có các chương trình quảng cáo bài bản 0,02 4 0,08 15 Chất lượng tốt giá cả cạnh tranh 0,04 Mức tăng trưởng còn thấp so với các khách sạn 0,05 cùng sao Khách hàng có nhiều lựa chọn 0,06 Quan hệ nhân viên với chủ khách sạn tốt 0,04 TỔNG CỘNG 1 3 0,12 4 0,2 3 3 0,18 0,08 3,16 7 8 9 10 16 17 18 0,04 3 0,12 0,07 0,07 3 3 0,21 0,21 0,05 4 0,2 0,06 0,05 0,04 3 3 3 0,18 0,15 0,18 Tổng số điểm quan trọng của khách sạn Long Beach là 3,16 cho thấy khách sạn mạnh về nội bộ CHƯƠNG IV PHÂN TÍCH – ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI I. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 1.1 Môi trường chính trị pháp luật Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp tới khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó. 1.1.1 Môi trường chính trị ổn định 20