Tài liệu Kdqt

1. TÌNH HUỐNG Sự thay đổi văn hóa của Nhật Bản và Matsushita Thành lập vào năm 1920, công ty sản xuất hàng điện tử tiêu dùng M atsushita đã phát triển vượt bậc và trở thành công ty điện tử hùng mạnh trong khi Nhật Bản trở thành một siêu cường quốc về kinh tế trong những thập niên 1970 và 1980. Cũng giống như những doanh nghiệp có từ lâu đời của Nhật Bản, Matsushita được xem như là một thành lũy của giá trị truyền thống của Nhật Bản dựa trên sự gắn bó tập thể một cách chặt chẽ, lợi ích có qua có lại và sự trung thành đối với công ty. Một số người cho rằng sự thành công của Matsushita nói riêng và của Nhật Bản nói chung là do sự tồn tại những giá trị của đạo Khổng ở nơi làm việc. Ở Matsushita, nhân viên được chăm sóc từ lúc “chào đời cho đến khi nhắm mắt xuôi tay”. Matsushita cung cấp cho họ rất nhiều lợi ích khác nhau bao gồm chi phí nhà rẻ, chế độ làm việc suốt đời, hệ thống trả lương dựa trên thâm niên và những khoản tiền thưởng hưu rất hấp dẫn. Bù lại Matsushita kỳ vọng vào sự trung thành và làm việc chăm chỉ từ các nhân viên của nó. Đối với thế hệ người dân Nhật Bản sống sau chiến tranh, phải trăn trở để vượt qua nỗi nhục thua trận, thì đó dường như là một sự thoả thuận hợp lý. Các nhân viên đã làm việc rất chăm chỉ vì sự phát triển của M atsushita, và Matsushita đã bù đắp lại bằng những lợi ích rất thỏa đáng như trên. Tuy nhiên, văn hoá không đứng yên vĩnh viễn. Theo những nhà quan sát, thế hệ sinh sau 1964 thiếu đi sự cam kết với truyền thống văn hóa Nhật Bản như cha mẹ của họ. Họ lớn lên trong một thế giới giàu hơn, nơi mà họ bị tác động bởi văn hóa phương Tây nhiều hơn, nơi mà sự thể hiện cá nhân dường như được ủng hộ hơn. Họ không muốn bị buột chặt vào công ty cả đời. Xu hướng này ngày càng rõ hơn trong năm 1990 khi mà sự đình trệ kinh tế của Nhật Bản kéo dài. Các công ty của N hật Bản bị thúc ép phải thay đổi cách thức kinh doanh truyền thống. Dần dần các công ty gặp khó khăn phải sa thải các nhân viên lớn tuổi, mong muốn xóa bỏ triệt để chế độ làm việc suốt đời. Khi những nguời trẻ tuổi nhận thấy điều đó, họ kết luận rằng sự trung thành với công ty có thể không được đền đáp xứng đáng; và điều đó cho thấy sự duy trì truyền thống là rất khó khăn. Matsushita là công ty cuối cùng quay lưng lại với các truyền thống của Nhật Bản. Trong năm 1998 sau nhiều năm khó khăn, Matsushita buộc phải điều chỉnh những thông lệ truyền thống của nó. Việc điều chỉnh được khởi xướng từ một nhóm những nhà quản lý rất có kinh nghiệm trong các hoạt động của M atsushita ở nước ngoài, mà dẫn đầu là Kunio Nakamura, người sau này trở thành Tổng giám đốc của Matsushita vào năm 2000. Đầu tiên, Matsushita thay đổi cơ chế thưởng đối với 11.000 nhà quản lý của công ty. Trong quá khứ, hệ thống trả thưởng hai lần trong năm dựa hoàn toàn trên thâm niên, nhưng bây giờ ở Matsushita việc trả thưởng phải dựa trên kết quả công việc. Trong năm 1999, Matsushita tuyên bố quá trình trả thưởng sẽ được thực hiện một cách minh bạch; các nhà quản lý phải chứng minh kết quả công việc của mình và mức thưởng mà mình xứng đáng được hưởng. Bằng cách đó, Matsushita đã thực hiện một cuộc cách mạng trong việc quản trị nguồn nhân lực. Cùng lúc đó Matsushita cũng nhắm vào hệ thống làm việc suốt đời và những quyền lợi có liên quan. Trong hệ thống mới, những người mới được tuyển dụng có ba lựa chọn. Lựa chọn thứ nhất, họ có thể ký hợp đồng với các điều khoản truyền thống như là trợ cấp nhà, miễn phí các sự kiện do công ty tổ chức, sử dụng các dịch vụ giá rẻ do công ty trợ cấp. Họ cũng có thể nhận những khoản lương hưu bằng hai tháng lương. Lựa chọn thứ hai, họ không được hưởng lương hưu được cam kết, nhưng bù lại họ được hưởng lương khởi điểm cao hơn và giữ lại những quyền lợi khác như chi phí nhà thấp. Lựa chọn thứ ba, họ sẽ từ bỏ tiền thưởng hưu và các dịch vụ được trợ cấp, bù lại họ sẽ nhận được tiền lương cao hơn tiền lương trong lựa chọn thứ hai. Trong hai năm đầu tiên, số nhân viên mới chọn cách thứ ba chỉ chiếm khoảng 3%, điều đó cho thấy rằng sự ao ước về mối quan hệ gia trưởng truyền thống vẫn có còn ảnh hưởng rất lớn ở Nhật. Tuy nhiên số người chọn hình thức thu nhập thứ hai đã là 41%. Cuộc cách mạng về quản trị nhân sự của Matsushita diễn ra sâu rộng hơn. Cụ thể, khi công ty chuyển sang những ngành công nghiệp mới như là phần mềm, kỹ thuật và công nghệ viễn thông mạng, công ty bắt đầu thấy được hiệu quả của việc dân chủ hoá trong các nhân viên, nó khuyến khích tính cá nhân, sáng kiến, sự mạo hiểm, dám chịu rủi ro trong giới nhân viên trẻ. Tuy nhiên, những sự thay đổi như vậy rất dễ để nói, nhưng việc thực hiện rất khó khăn. M atsushita gặp nhiều khó khăn trong việc hủy bỏ các cam kết về chế độ làm việc suốt đời đối với các nhân viên lâu năm được thuê mướn theo cách thức truyền thống. Điều này một lần nữa được nhấn mạnh vào đầu năm 2001 khi mà công ty còn gặp nhiều khó khăn trong kinh doanh. Matsushita đã tuyên bố sẽ đóng cửa 30 nhà máy ở Nhật Bản, cắt giảm 13.000 lao động trong đó có 1.000 lao động quản lý, và bán đi một lượng lớn tài sản trong ba năm tới. Trong khi đó là cơ hội để kết liễu hệ thống thuê mướn nhân công suốt đời (đây là lần đầu tiên trong lịch sử công ty sa thải nhân công) tuy nhiên công ty vẫn thông báo rằng các bộ phận quản lý không nhất thiết phải sa thải mà thay vào đó họ sẽ được chuyển sang những bộ phận có mức tăng trưởng cao hơn như dịch vụ chăm sóc sức khỏe. Với đội ngũ nhân viên quản lý đông đảo (hậu quả của hệ thống tuyển dụng truyền thống), một số người hoài nghi khả năng của công ty trong việc thực hiện cuộc cách mạng trong quản lý nhân sự. Khi mà tăng trưởng của công ty vẫn thấp, Matsushita phải cắt giảm việc thuê mướn thêm lao động, nhưng vẫn duy trì cam kết của họ với những lao động lâu năm, thì độ tuổi trung bình của lực lượng lao động dần dần tăng lên. Trong năm 1960 nó vào khoảng 25; đầu những năm 2000 độ tuổi trung bình đã là 35, xu hướng này đi ngược lại với nỗ lực cách mạng hóa đội ngũ lao động cũ Matsushita bởi vì chắc chắn rằng những người có nhiều lợi ích từ hệ thống cũ không dễ dàng gì bỏ cái cũ và đi theo cái mới. Vào năm 2004, công việc kinh doanh của Matsushita bắt đầu có sự tiến bộ. Sau những khoản lỗ nghiêm trọng trong năm 2002, công ty bắt đầu hoà vốn vào 2003, và bắt đầu có lãi lại vào năm 2004. Những yếu tố như việc tiêu thụ mạnh các thiết bị DVD chắc chắn thúc đẩy sự tăng trưởng, nhưng những thay đổi về văn hoá và tổ chức cũng góp phần rất lớn vào sự thành công đó. Nó giúp cho công ty có thể khai thác được những cơ hội tăng trưởng mới trong tương lai. TRẢ LỜI CÂU HỎI THẢO LUẬN Văn hóa truyền thống của Nhật đem lại lợi ích gì cho Matsushita trong giai đoạn 1950-1980? Những giá trị truyền thống đã gây trở ngại gì cho công ty vào thập niên 1990 và đầu năm 2000? - Lợi ích văn hóa truyền thống của Nhật mang lại cho Matsushita trong giai đoạn 1950-1980 Văn hóa của mỗi quốc gia luôn là phần linh hồn của quốc gia đó, nó được xây dựng trong suốt tiến trình hình thành và phát triển của mỗi dân tộc, vì thế nó giải thích tại sao mỗi đất nước lại có một nền văn hóa khác nhau. Văn hóa Nhật Bản cũng mang những đặc trưng riêng biệt của nó, biểu tượng cho sức mạnh tinh thần của con người Nhật Bản. Sau chiến tranh thế giới lần thứ II, Nhật Bản bị tàn phá nặng nề và gần như kiệt quệ. Tuy nhiên với những phẩm chất cao thượng, tín nghĩa, vì quốc gia của người samurai chân chính; tính chăm chỉ, cần cù, kỷ luật, óc thẩm mỹ, tính đồng đội, trọng danh dự; trình độ chuyên môn cao mà Nhật Bản đã làm nên điều thần kỳ và Matsushita là một ví dụ. Ở Matsushita, nhân viên được chăm sóc từ lúc “chào đời cho đến khi nhắm mắt xuôi tay”. Matsushita cung cấp cho họ rất nhiều lợi ích khác nhau bao gồm chi phí nhà rẻ, chế độ làm việc suốt đời, hệ thống trả lương dựa trên thâm niên và những khoản tiền thưởng hưu rất hấp dẫn. Bất cứ tổ chức nào mà người lãnh đạo lấy con người làm gốc cũng đều có thể tránh được thất bại. Việc coi trọng con người sẽ là sự động viên lớn đối với nhân viên để họ có thể phát huy khả năng tại Masushita. Không chỉ vậy tinh thần coi trọng con người, không ai không có tài mà M asushita đã chú trọng công tác đào tạo để phát triển làm nòng cốt phát triển công ty. Không thể nghi ngờ rằng chế độ “tuyển dụng suốt đời” là một trong số những nguyên nhân cho sự đi lên của kinh tế Nhật Bản sau chiến tranh. Những công ty lớn áp dụng chế độ này có thể đảm bảo một lực lượng lao động ổn định. Đồng thời, vì tương lai của công nhân trong chế độ “tuyển dụng suốt đời” gắn liền với công ty, người thuê mướn lao động có thể tin rằng trong hầu hết các trường hợp những công nhân này sẽ trung thành và chăm chỉ. Cùng với tinh thần Samurai – tinh thần võ sĩ đạo lâu đời và lòng tự tôn cao của người Nhật, đặc biệt sau khi Nhật Bản thua trận sau chiến tranh thế giới thứ 2 đã hình thành nên lòng trung thành với công ty của nhân viên, cống hiến cho công ty với khẩu hiệu “Tinh thần xí nghiệp phục vụ đất nước”. Đổi lại hệ thống thâm niên, theo đó việc trả lương cho các công nhân dựa trên số năm làm việc, có liên quan mật thiết với chế độ “tuyển dụng suốt đời” giúp đảm bảo cho việc công nhân tận tụy với công ty trong thời gian lâu dài. 5 2. Ngoài ra, văn hóa truyền thống của Nhật Bản trong giai đoạn 1950-1980 chịu ảnh hưởng lớn bởi những giá trị của đạo Khổng. Đạo Khổng du nhập vào Nhật Bản từ rất sớm, kết hợp với tinh thần tôn vinh giới Võ Sĩ Đạo như là một đẳng cấp hàng đầu: Võ sĩ - Trí thức - Công Nông - Thương nhân, đã làm nên một xã hội đẳng cấp kiểu Nhật Bản với tư tưởng đề cao Lễ - Tín - Nghĩa - Trí - Nhân. Cho đến nay có nhiều thay đổi, nhưng tinh thần đó vẫn biểu hiện rất mạnh trong các mối quan hệ xã hội và các tổ chức của Nhật Bản thể hiện: tôn ti trật tự (như công ty mẹ và con), quan hệ cấp trên cấp dưới (như hội sở và chi nhánh), lớp trước và lớp sau (như khách hàng và người bán hàng). Điều này mang lại ưu điểm là cơ cấu, cách thức tổ chức rõ ràng dễ quản lý, cấp dưới tôn trọng và phục tùng mệnh lệnh cấp trên. Trong giai đoạn đất nước mới phục hồi đây là điều tạo ra lợi thế rất lớn để Masushita thành công khi mà không phải mất thời gian để sắp xếp, cơ cấu tổ chức. Văn hóa đoàn kết, tinh thần tập thể thể hiện trên những phương diện: “Mọi thành viên gắn kết với nhau trên tinh thần chia sẻ trách nhiệm hơn là bởi hệ thống quyền lực”. Người ta hỏi nhau làm ở đâu hơn là hỏi gia đình như thế nào. Sự dìu dắt của lớp trước đối với lớp sau, sự gương mẫu của những người lãnh đạo làm cho tinh thần cộng đồng càng bền chặt… Nhờ đó làm cho tinh thần và môi trường làm việc ở Masushita được hiệu quả hơn khi mà tổ chức mới phải bước qua giai đoạn sau chiến tranh hỗn loạn. Nếu mọi người coi trọng cá nhân thì sẽ nguy hiểm cho tổ chức. Những trở ngại do giá trị truyền thống gây ra cho công ty vào thập niên 1990 và đầu năm 2000 Trong giai đoạn này Nhật Bản đã không còn giữ được những ưu thế vượt trội so với các đối thủ đang lên và Mỹ. Cụ thể là: Đồng Yên Nhật tăng giá quá cao, không còn lợi thế giá rẻ và chi phí thấp. Các đối thủ của Nhật dần học hỏi các phương pháp quản trị ưu việt của N hật và từng bước đuổi kịp Nhật. Khoa học công nghệ phát triển quá nhanh, sự cạnh tranh càng ngày càng lớn, khoa học phát triển khiến chu kỳ sản phẩm càng ngày càng ngắn. Yêu cầu văn hoá tổ chức linh hoạt hơn, sáng tạo hơn và thay đổi nhiều hơn. Điều này không còn phù hợp với văn hoá truyền thống của Nhật. Sự đòi hỏi khách hàng không chỉ bền và tốt mà mẫu mã phải càng đa dạng, nhiều tiện ích phù hợp với nhiều phân khúc và đặc biệt giá rẻ. Vì thế chiến lược truyền thống của Nhật Bản không còn phù hợp. 6 3. Nhật giữ vững những thành tựu, những khoa học trong nước không chú trọng đầu tư sản xuất nước ngoài, kết hợp với nguồn nhân lực giá cao trong nước dẫn đến sản phẩm của Nhật càng ngày càng có giá cao. Kinh tế Nhật càng lúc càng giàu có, chịu ảnh hưởng bởi nhiều trào lưu mới vì thế giới trẻ không còn những đặc điểm đặc trưng như thế hệ trước. Tuy nhiên họ là thành phần sáng tạo, mạnh dạn thay đổi và có nhiệt huyết. Đến những năm 1990 Nhật Bản đã phải trải qua một cuộc suy thoái kinh tế tồi tệ nhất kể từ khi kết thúc Thế chiến thứ hai. Từ năm 1988, tỉ lệ tăng trưởng hàng năm của quốc gia so với tổng sản phẩm quốc nội thực tế (GDP) đã sụt giảm mạnh. Năm 1993, GDP thực tế của Nhật Bản giảm 0,2%. Đây là tình hình tồi tệ nhất kể từ năm 1974 khi GDP giảm tới 0,6% do ảnh hưởng của Cuộc Khủng hoảng Dầu lửa lần đầu tiên. Chế độ “tuyển dụng suốt đời” chính là một trong những lý do làm cho kinh tế Nhật Bản phải đối đầu với những vấn đề dài hạn như mức tăng trưởng trong sản xuất bị chững lại và chi phí tăng cao. Khi một người làm việc quá lâu trong doanh nghiệp sẽ làm cho người đó cạn kiệt ý tưởng và giảm đi sự đóng góp cho doanh nghiệp. Ví dụ một số quốc gia quy định tổng thống không được làm quá 2 nhiệm kỳ. Thêm vào đó, văn hóa lễ nghĩa làm cho người dưới luôn phải phục tùng người trên, điều này giảm đi sức sáng tạo của nhân viên trẻ hơn. Qua đó nhận thấy truyền thống quản lý trong các công ty Nhật cụ thể là M itsushita đã có nhiều điểm không còn phù hợp với xu thế mới. Bộ máy cồng kềnh, kém linh hoạt và kém sáng tạo đã dần làm mất lợi thế cạnh tranh của Nhật trên thị trường thế giới. Vì thế sự thay đổi để tồn tại là tất yếu. Sự thay đổi này phải đi vào trọng tâm đó là thay đổi văn hoá công ty cho phù hợp với thời đại mới. Sự thay đổi căn bản trong cách tiếp cận đã tạo nên sự dân chủ lớn hơn, mạnh dạn trong giới trẻ hơn. Với văn hoá mới giới trẻ đã hiểu rằng chế độ làm việc trọn đời có thể không còn được đền đáp xứng đáng nên họ chủ động hơn trong việc lựa chọn và tìm kiếm sự thay thế. Còn giới lãnh đạo cũ cũng phải nỗ lực nhiều hơn để có thể đáp ứng được với yêu cầu công việc linh hoạt hơn, thay đổi nhiều hơn. Những điều này làm lung lay những suy nghĩ và truyền thống văn hoá lâu đời của Nhật, giới trẻ giờ đây được đóng góp nhiều hơn, được thể hiện nhiều hơn, độc lập với tổ chức hơn. Quan hệ gắn kết truyền thống trong công ty Nhật phải dần nhường chỗ cho sự độc lập và dân chủ. Điều này là động lực để Nhật có thể thay đổi những truyền thống văn hoá, từng bước thích nghi với những điều kiện mới trong thế giới mới có nhiều biến động và rủi ro hơn. 7 4. Cau 2. Matsushita mong muốn đạt đến điều gì trong sự thay đổi cách thức quản lý nguồn nhân lực? Những trở ngại nào ngăn cản sự thành công của những sự thay đổi này? Những tác động đối với Matsushita nếu như: (a) những thay đổi này được thực hiện một cách nhanh chóng? (b) nó diễn ra trong nhiều năm và thậm chí là nhiều thập niên để thực hiện thành công những thay đổi này? Đầu tiên, Matsushita thay đổi cơ chế thưởng đối với 11.000 nhà quản lý của công ty. Trong quá khứ, hệ thống trả thưởng hai lần trong năm dựa hoàn toàn trên thâm niên, nhưng bây giờ ở Matsushita việc trả thưởng phải dựa trên kết quả công việc. Trong năm 1999, Matsushita tuyên bố quá trình trả thưởng sẽ được thực hiện một cách minh bạch; các nhà quản lý phải chứng minh kết quả công việc của mình và mức thưởng mà mình xứng đáng được hưởng. Bằng cách đó, M atsushita đã thực hiện một cuộc cách mạng trong việc quản trị nguồn nhân lực. Cùng lúc đó Matsushita cũng nhắm vào hệ thống làm việc suốt đời và những quyền lợi có liên quan. Trong hệ thống mới, những người mới được tuyển dụng có ba lựa chọn. Lựa chọn thứ nhất, họ có thể ký hợp đồng với các điều khoản truyền thống như là trợ cấp nhà, miễn phí các sự kiện do công ty tổ chức, sử dụng các dịch vụ giá rẻ do công ty trợ cấp. Họ cũng có thể nhận những khoản lương hưu bằng hai tháng lương. Lựa chọn thứ hai, họ không được hưởng lương hưu được cam kết, nhưng bù lại họ được hưởng lương khởi điểm cao hơn và giữ lại những quyền lợi khác như chi phí nhà thấp. Lựa chọn thứ ba, họ sẽ từ bỏ tiền thưởng hưu và các dịch vụ được trợ cấp, bù lại họ sẽ nhận được tiền lương cao hơn tiền lương trong lựa chọn thứ hai. Có thể tóm tắt những thay đổi lớn ở Matsushita bao gồm: - Thay đổi về trả lương theo hiệu quả công việc thay vì trả lương theo thâm niên. - Trả thưởng minh bạch theo kết quả làm việc. - Tuyển người với 3 phương thức lựa chọn. - Cắt giảm công nhân điều chưa từng có. Một cách thức mà Masushita sử dụng đó chính là cắt giảm nhân sự không thật sự cần thiết trong giai đoạn khó khăn như giảm 1000 nhà quản lý, 13.000 lao động nhằm tiết giảm chi phí nhân lực cũng như chi phí hoạt động đối với các lĩnh vực hoạt động không hiệu quả. Luân chuyển những nhân lực có khả năng từ lĩnh vực kém hiệu quả tới khu vực dịch vụ, chăm sóc sức khỏe hiệu quả hơn. Việc cắt giảm nhân sự là một 8 5. hình thức tái cấu trúc doanh nghiệp mà Masushita phải thực hiện để ổn định hoạt động vận hành. Mong muốn của Mitsushita khi thực hiện thay đổi cách thức quản lý nguồn nhân lực bao gồm: Tăng cường hiệu quả công việc. Hình thức trả lương theo hiệu quả công việc sẽ là động lực tốt nhất để kích thích nhân viên laøm vieäc hiệu quả tới mức cao nhất. Nhân viên thường tự đặt ra mức trần thu nhập và họ luôn nỗ lực đạt được mức này. Chính sách tưởng thưởng theo thành tích, đòi hỏi nhân viên phải chứng minh được những thành tựu của mình xứng đáng với mức lương được nhận. Điều này đi ngược với văn hóa truyền thống của công ty, nhưng đó là yêu cầu sống còn. Thưởng là cách để nhân viên được hưởng từ thành công của công ty chứ không phải là để cảm ơn vì đã gắn bó lâu dài. Dần dần từ bỏ chính sách trọn đời, loại bỏ các phúc lợi quá mức không dựa trên năng lực và đóng góp thực tế. Sẵn sàng sa thải để đổi mới tổ chức. Tinh giảm bộ máy để có thể dễ dàng thay đổi và giảm chi phí nhân sự và chi phí quản lý trong giai đoạn khó khăn. Khuyến khích sự sáng tạo, văn hoá thay đổi trong tổ chức. Chấp nhận mạo hiểm, chấp nhận thay đổi để tìm kiếm cơ hội và đối mặt thách thức. Trao cơ hội và điều kiện để giới trẻ tài năng có tiếng nói lớn hơn trong hoạt động của công ty. Qua đó có những đãi ngộ tốt hơn để có thể lôi kéo và giữ những thành phần tuổi trẻ sáng tạo, táo bạo và khả năng tiếp cận nhanh với tri thức mới ở lại với công ty. (a) Những tác động đối với Matsushita nếu như những thay đổi này được thực hiện một cách nhanh chóng Ưu điểm: - Công ty đang có những khó khăn rất lớn vì thế việc thay đổi điển ra càng nhanh công ty càng có cơ hội mau chóng vượt qua khó khăn để đón nhận những thành công mới. - Cùng với sự thay đổi về quản lý nguồn nhân lực, Matsushita sẽ thu hút nguồn nhân lực trẻ, sáng tạo và năng động thay thế thế hệ nhân viên già cỗi thụ động hiện tại. Khó khăn: 9 6. - Tác động xấu đến tâm lý của người lao động vì nếu diễn ra quá nhanh chóng sẽ tạo một cú sốc cho người lao động, họ chưa kịp thích nghi và chấp nhận sự thay đổi. Người lao động không hiểu rõ sự thay đổi đó sẽ mang lại điều gì và ảnh hưởng như thế nào tới họ gây tâm lý hoang mang cho người lao động, gây mất niềm tin và ảnh hưởng xấu đến công việc. Sự mất niềm tin, hoang mang sẽ dẫn đến tỷ lệ thôi việc cao, mất đi những người có kinh nghiệm, tâm huyết với công ty. - Sự chống đối mạnh mẽ từ trong các tầng lớp lãnh đạo và nhân viên lâu năm để bảo vệ quyền lợi của họ. Các nhân viên lớn tuổi trong công ty khó có khả năng thay đổi để đáp ứng được yêu cầu mới trong công việc. - Trả lương theo hiệu quả công việc là việc khó vì cần phải xây dựng hệ thống đo lường rõ ràng, đặt các KPI để theo dõi hiệu quả công việc. - Trả thưởng minh bạch theo kết quả làm việc sẽ vấp phải sự phản đối của những người làm việc lâu năm, người mà hưởng tiền thưởng qua thâm niên. - Tuyển người với 3 phương thức lựa chọn: Biện pháp này gặp ít sự phản đối nhất và phù hợp với xu hướng tái cấu trúc của Masushita, tuy nhiên một phần không nhỏ cũng gây áp lực lên bộ phận nhân sự khi phải xây dựng 3 hệ thống trả lương. - Một bước sai lầm trong thay đổi chính sách có thể tác động lớn tới tâm lý của toàn thể công ty. Vì thế, các thay đổi chưa đạt được kết quả đã đem lại hậu quả do sai lầm, điều này càng cản trở sự thay đổi trong tương lai. Điều này có thể dẫn đến sự bất ổn trong giai đoạn thay đổi càng làm tình hình kinh doanh của công ty khó khăn càng khó khăn hơn. Cắt giảm công nhân điều chưa từng có là điều khó khăn nhất mà Masushita phải đối mặt. Nó tác động tới suy nghĩ của người ở lại, làm suy giảm tư tưởng về lòng trung thành, điều mà văn hóa của Masushita trước đây đã gieo vào trong tư tưởng của người lao động. 10 7. (b) Những tác động đối với Matsushita nếu như những thay đổi này được thực hiện trong nhiều năm và thậm chí là nhiều thập niên Ưu điểm: - Công ty có nhiều thời gian để có thể tác động cho các công nhân viên thay đổi tư tưởng và hợp tác cùng công ty thay đổi. - Có thời gian thay thế dần những thành phần chống đối bảo vệ quyền lợi bản thân tới cùng chống lại sự thay đổi mà không làm ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty. - Có thời gian để đào tạo người lao động quen với các phương pháp hoạt động mới, quy trình đánh giá mới để đảm bảo được công việc. - Có thời gian thể thử nghiệm, thay đổi điều chỉnh các chính sách vì thế giữ được sự đồng lòng căn bản trong công ty. - Hoạt động thay đổi diễn ra từ từ nên mọi thành phần không nhận thấy rõ ràng từ đó sự phản kháng cũng yếu hơn, các cấp lãnh đạo cao cấp có thể dễ dàng điều chỉnh văn hóa tổ chức hơn. - Công ty sẽ có cơ hội tuyển dụng và đào tạo những nhân viên trẻ để thay thế những nhân viên làm việc không hiệu quả Khó khăn: - Hoạt động thay đổi diển ra chậm một ngày là một ngày tổn thất với công ty, vì thế để những thay đổi này có hiệu quả có thể công ty đã không còn có thể tồn tại được nữa. - Vì sự thay đổi diễn ra trong thời gian dài, nên quyết tâm thay đổi của lãnh đạo có thể bị xao nhãng bởi các tình huống cấp bách khác. Từ đó sẽ có nguy cơ thất bại do chệch hướng mục tiêu. - Tốn nhiều chi phí hơn vì phải thực hiện trong thời gian dài. 11 8. 3. Matsushita dạy bạn điều gì về mối quan hệ giữa văn hóa xã hội và sự thành công trong kinh doanh? Các doanh nhân Nhật bản đều có triết lý kinh doanh của mình nó được hiểu như là sứ mạng của doanh nhân trong sự nghiệp kinh doanh là hình ảnh của doanh nhân trong ngành và trong xã hội, nó có ý nghĩa như mục tiêu phát triển rất dài. Hơn thế nữa doanh nhân Nhật Bản ý thức được tính xã hội hóa ngày càng tăng của hoạt động sản xuất kinh doanh như là thương hiệu bản sắc riêng của họ. Các doanh nhan Nhật bản đều coi con người là tài nguyên quý giá nhất nguồn động lực quan trọng nhất làm nên giá trị gia tăng và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Các vĩ sĩ đạo sống có triết lý sống thì Masushita cũng có triết lý kinh doanh, Matsushita: "Tinh thần xí nghiệp phục vụ đất nước" và "kinh doanh là đáp ứng như cầu của xã hội và người tiêu dùng". Từ những thành công của Masushita chúng ta có thể thấy văn hóa dạy cho các doanh nhân về triết lý sống từ đó đưa vào trong kinh doanh để có được triết lý kinh doanh. Có triết lý kinh doanh như ngọn đèn soi đường mới mong đi nhanh được. Văn hóa doanh nghiệp, dân tộc… có tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu văn hóa đó phù hợp với các điều kiện kinh tế, điều kiện hoạt động kinh doanh và các điều kiện đặc thù của công ty thì nó chính là một trong những nguyên nhân quan trọng đưa tới hiệu quả hoạt động kinh doanh nổi trội cho doanh nghiệp. Tuy nhiên nếu văn hóa không còn phù hợp, thì nó cũng chính là một trong những nguyên nhân hàng đầu để đẩy công ty vào khó khăn và thất bại. Chúng ta có thể thấy M asushita đã chấp nhận một sự thật văn hóa người Nhật bị ảnh hưởng bởi phương tây mà thay đổi rất nhiều để từ đó thay đổi phương thức quản lý của mình. Đối với doanh nghiệp việc hằng ngày quan sát những đặc điểm thay đổi trong nhân viên, trào lưu văn hóa mới cũng ảnh hưởng không nhỏ tới doanh nghiệp, chính vì vậy việc đầu tư cho xây dựng văn hóa, bồi dưỡng văn hóa cho nhân viên đồng thời điều chỉnh văn hóa công ty phù hợp với triết lý kinh doanh thay đổi cái mà bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi văn hóa quốc gia. Điều kiện kinh doanh luôn thay đổi, chỉ là chậm hay nhanh. Vì thế văn hóa cũng cần phải thay đổi để thích nghi và phù hơp với môi trường hoạt động mới của doanh nghiệp. Ở Matsushita, cũng văn hóa đó từng một thời là nguyên nhân thành công nhưng cũng chính là nó là nguyên nhân đưa đến những khó 12 9. khăn trong doanh nghiệp. Chính vì thế đánh giá văn hóa doanh nghiệp tốt hay xấu phải dựa trên quan niệm văn hóa đó sẽ đem lại lợi thế gì cho doanh nghiệp trong thời đại mới. N ó cản trở hay thúc đẩy sự thành công trong doanh nghiệp. Xây dựng văn hóa công ty như một cộng đồng thể hiện trên những phương diện: Mọi thành viên gắn kết với nhau trên tinh thần chia sẻ trách nhiệm hơn là bởi hệ thống quyền lực "Tổ chức như một con thuyền vận mệnh, một mái nhà chung". Sự nghiệp và lộ trình công danh của mỗi nhân viên gắn với các chặng đường thành công của Masushita - M ọi người sống vì Masushita, nghĩ về Masushita, vui buồn với thăng trầm của Masushita. Bản thân văn hóa, ý thức người lao động cũng có thể tự thay đổi vì thế việc đánh giá lại văn hóa doanh nghiệp trong công ty là yêu cầu quan trọng cần được quan tâm. Văn hóa doanh nghiệp có thể chủ động thay đổi được, và sự thay đổi này luôn luôn là khó khăn và không hề dễ dàng. Để thực hiện sự thay đổi này cần sự nỗ lực rất lớn từ toàn thể công ty, toàn thể ban lãnh đạo và có một chiến lược cụ thể từng bước cho sự thay đổi này. Vượt qua khó khăn để thay đổi văn hóa một cách nhanh chóng nhất là bài học cần được quan tâm cuối cùng. Chính những thành công trong công ty Nhật là bài học quý báu để có thể nắm bắt được những phương pháp vận hành và thay đổi. 13