Tài liệu Hoàn thiện tổ chức bộ máy tại công ty cổ phần thương mại và dịch vụ công nghệ á long

  • Số trang: 43 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 42 |
  • Lượt tải: 0
nganguyen

Đã đăng 34345 tài liệu

Mô tả:

Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp với đề tài: “Hoàn thiện tổ chức bộ máy tại công ty cổ phần thƣơng mại và dịch vụ công nghệ Á Long” cùng với sự cố gắng của bản thân tôi đã nhận đƣợc rất nhiều sự giúp đỡ từ phía nhà trƣờng, giáo viên hƣớng dẫn và Ban lãnh đạo, CBCNV của Công ty cổ phần thƣơng mại và dịch vụ công nghệ Á Long. Đầu tiên tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu nhà trƣờng, các thầy cô giáo khoa Quản trị doanh nghiệp, các thầy cô bộ môn Nguyên lý quản trị cùng các giáo viên đã tận tình giảng dạy, hƣớng dẫn và tạo mọi điều kiện cho tôi trong quá trình học tập tại trƣờng Đại học Thƣơng Mại. Xin đƣợc gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Th.S Nguyễn Thị Thanh Nhàn đã trực tiếp hƣớng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện đề tài này. Tôi xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo và CBCNV Công ty cổ phần thƣơng mại và dịch vụ công nghệ Á Long đã tạo điều kiện cho tôi thực tập, nghiên cứu và hoàn thiện đề tài này. Sinh viên thực hiện Nguyễn Viết Thắng SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4 1 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT LỜI NÓI ĐẦU ..................................................................................................................... 3 1. Tính cấp thiết của hoàn thiện tổ chức bộ máy tại công ty cổ phần thƣơng mại và dịch vụ công nghệ Á Long........................................................................................................... 6 2. Các mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................. 7 3. Phạm vi nghiên cứu ......................................................................................................... 7 4. Kết cấu của chuyên đề ..................................................................................................... 7 CHƢƠNG I : TÓM LƢỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP ................................................................................. 8 1.1 Một số khái niệm cơ bản về tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp ............................. 8 1.1.1 Khái niệm tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp ................................................. 8 1.1.2 Khái niệm về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp ................................. 8 1.1.3 Khái niệm phân quyền trong tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp.................... 8 1.2 Phân định nội dung vấn đề nghiên cứu của đề tài ......................................................... 8 1.2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp ....................................................... 8 1.2.2 Công tác phân quyền trong tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp ........................ 16 1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp ....................... 18 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ CÔNG NGHỆ Á LONG ................................................................... 20 2.1. Phƣơng pháp hệ nghiên cứu các vấn đề...................................................................... 20 2.1.1 Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp .............................................. 20 2.1.2 Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp ............................................. 20 2.2 Kết quả phân tích thực trạng về tổ chức bộ máy quản trị công ty cổ phần thƣơng mại và dịch vụ công nghệ Á Long ............................................................................................ 21 2.2.1 Giới thiệu chung về công ty................................................................................... 21 2.2.2 Kết quả phân tích các dữ liệu sơ cấp ..................................................................... 23 2.3 Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp ................................................................................ 27 SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4 2 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức 2.3.1. Đánh giá tổng quan tình hình ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến tổ chức bộ máy quản trị Công ty cổ phần thương mại và dịch vụ công nghệ Á Long ....... 27 2.3.2 Thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty ................................................................. 29 2.3.3 Thực trạng phân quyền tại công ty cổ phần thương mại và dịch vụ công nghệ Á Long ................................................................................................................................ 34 CHƢƠNG III : KẾT LUẬN VÀ CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ CÔNG NGHỆ Á LONG ................................................................................................................................ 35 3.1 Các phát hiện qua nghiên cứu về tổ chức bộ máy quản trị công ty cổ phần thƣơng mại và dịch vụ công nghệ Á Long ............................................................................................ 35 3.1.1 Các kết luận về tổ chức bộ máy quản trị công ty cổ phần thương mại và dịch vụ công nghệ Á Long ........................................................................................................... 35 3.1.2 Các phát hiện qua nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần thương mại và dịch vụ công nghệ Á Long .................................................................................. 37 3.2 Quan điểm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị ............................................... 37 3.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị công ty cổ phần thƣơng mại và dịch vụ công nghệ Á Long ..................................................................................... 38 3.3.1 Giải pháp đề xuất với công ty cổ phần thương mại và dịch vụ công nghệ Á Long ........................................................................................................................................ 38 3.3.2 Một số kiến nghị với cơ quan quản lý ................................................................... 43 Tài liệu tham khảo Phụ lục SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4 3 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm từ 2008 - 2010 Bảng 2.2: Đánh giá tình hình tuân thủ các nguyên tắc tổ chức Bảng 2.3: Kết quả điều tra về cơ cấu tổ chức Bảng 2.4: Kết quả điều tra về phân quyền Bảng 2.5 Trình độ cán bộ quản lý Công ty Á Long Bảng 3.1: Cơ cấu nhân sự phòng marketing công ty cổ phần thƣơng mại và dịch vụ công nghệ Á Long Bảng 3.2: Cơ cấu nhân sự phòng kinh doanh công ty cổ phần thƣơng mại và dịch vụ công nghệ Á Long DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ Hình 1.1 Sự cân đối giữa các yếu tố trong cấu trúc tổ chức doanh nghiệp Hình 1.2 :Cơ cấu tổ chức trực tuyến Hình 1.3: Cơ cấu tổ chức theo chức năng Hình 1.4: Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý Hình 1.5: Mô hình cấu trúc sản phẩm theo định hƣớng khách hàng Hình 1.6: Mô hình cấu trúc tổ chức theo sản phẩm Hình 1.7: Mô hình cơ cấu tổ chức ma trận Hình 1.8: Mô hình cấu trúc tổ chức hỗn hợp Hình 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty Hình 3.1: Mô hình cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần thƣơng mại và dịch vụ công nghệ Á Long (đề xuất) SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4 4 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT CBCNV : Cán bộ công nhân viên BH : Bán hàng CCDV : Cung cấp dịch vụ KD : Kinh doanh ĐH, CĐ : Đại học, Cao đẳng QTDN : Quản trị doanh nghiệp SXKD : Sản xuất kinh doanh SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4 5 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức LỜI NÓI ĐẦU 1. Tính cấp thiết của hoàn thiện tổ chức bộ máy tại công ty cổ phần thƣơng mại và dịch vụ công nghệ Á Long Cách đây một thập niên, các chủ doanh nghiệp thƣờng chú tâm đến vấn đề kinh doanh tiếp thị hay tài chính kế toán. Nhƣng những năm gần đây, do ảnh hƣởng của cuộc khủng hoảng kinh tế ngƣời ta lại quan tâm nhiều hơn đến việc hoàn thiện bộ máy quản trị để tạo thành một bộ máy hoạt động có hiệu quả. Ở một số doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, hệ thống điều hành hầu nhƣ chỉ nắm trong tay một số ngƣời. Mọi việc lớn nhỏ đều phải báo cáo và do ngƣời này quyết định, do đó những ngƣời dƣới quyền sẽ cảm thấy không có quyền hạn hoặc lời nói ít trọng lƣợng. Từ đây tạo ra phong cách làm việc bị phụ thuộc và một bộ máy làm việc kém hiệu quả sẽ dần hình thành. Vì vậy trong bộ máy quản trị đòi hỏi phải có sự phân công, hợp tác giữa các thành viên. Gắn với mỗi chức vụ là trách nhiệm kèm theo. Sự phân công càng rõ ràng thì đòi hỏi sự hợp tác càng chặt chẽ. Trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân công lao động đƣợc thể hiện qua việc mỗi nhà quản trị phụ trách một số chức năng chuyên môn nhất định, do đó phải có sự liên kết với nhau thực hiện quá trình quản trị, và để hình thành bộ máy quản trị. Việc hoàn thiện bộ máy quản trị dựa trên nền tảng của bộ máy quản trị cũ đang hoạt động, căn cứ vào hoạt động của mô hình tổ chức bộ máy quản trị để phát hiện, tìm ra những khiếm khuyết của nó. Để rồi từ đó xây dựng một mô hình quản trị khác hoàn thiện hiện hơn. Thực trạng ở các doanh nghiệp việt nam hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp việt nam chƣa tạo cho mình một cơ bộ máy tổ chức hợp lý và linh hoạt, lý do giải thích cho vấn đề này đều đƣợc cho là do hạn chế về nguồn lực con ngƣời và tài chính. Đất nƣớc ta đã trở thành thành viên chính thức của tổ chức thƣơng mại thế giới WTO, vì vậy các doanh nghiệp Việt Nam sẽ đƣợc tiếp cận các cơ hội kinh doanh tốt hơn. Cơ hội là các doanh nghiệp Việt Nam sẽ đƣợc tiếp cận với công nghệ mới, kiến thức quản lý hiện đại, nguồn đầu tƣ dồi dào, môi trƣờng kinh doanh khác… và bên cạnh đó là các thách thức mà chủ yếu chính là sự cạnh tranh khốc liệt về tất cả các lĩnh vực giữa các doanh nghiệp trong nƣớc với nhau và các doanh nghiệp trong nƣớc với các doanh nghiệp nƣớc ngoài. Với những cơ hội và thách thức ấy nó đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải không ngừng cải tiến, hoàn thiện không chỉ về các chính sách kinh doanh mà còn đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có bộ máy quản trị hợp lý, linh hoạt và gọn nhẹ. Đối với công ty cổ phần thƣơng mại và dịch vụ công nghệ Á Long, là một doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, có thâm niên hoạt động kinh doanh trên thị trƣờng chƣa lâu, nên trong công ty còn nhiều bất cập chƣa giải quyết đƣợc. Để đảm bảo hài hoà các lợi ích công ty vẫn tiếp tục cải tiến cơ cấu tổ chức của mình sao cho phù hợp với thực tế và từng giai đoạn, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Tuy nhiên việc cải tiến đó còn nhiều bất cập, thiếu sót và không hợp lý qua các giai đoạn khác nhau. Đặc biệt chƣa phù hợp với chiến lƣợc SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4 6 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức kinh doanh mà công ty đang lựa chọn. Theo kết quả điều tra sơ bộ cho thấy phần lớn số ngƣời đƣợc hỏi trong công ty cho rằng cơ cấu tổ chức của công ty chƣa thực sự phù hợp quy mô công ty. Trong 3 năm từ 2011- 2013 công ty đã xây dựng cho mình mục tiêu chính là “Tiếp tục thay đổi và hoàn thiện bộ máy quản trị của công ty với chiến lƣợc là mở rộng sản xuất kinh doanh”. Để đáp ứng đƣợc chiến lƣợc kinh doanh trong thời gian tới và khắc phục những khuyết điểm, tồn tại của mô hình tổ chức bộ máy quản trị hiện nay. Việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị không chỉ là tất yếu khách quan, mà còn là một nhu cầu cấp thiết. 2. Các mục tiêu nghiên cứu Qua lý luận nghiên cứu và nắm bắt thực trạng thực tế tại công ty cổ phần thƣơng mại và dịch vụ công nghệ Á Long, em xin trình bày các mục tiêu nghiên cứu nhƣ sau:  Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản trị của công ty cổ phần thƣơng mại và dịch vụ công nghệ Á Long  Phân tích, đánh giá thực trạng và hiệu quả hoạt động của máy quản trị tại công ty cổ phần thƣơng mại và dịch vụ công nghệ Á Long. 3. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi không gian: chuyên đề tập trung nghiên cứu về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của công ty cổ phần thƣơng mại và dịch vụ công nghệ Á Long Phạm vi thời gian: Trong quá trình làm chuyên đề, các dữ liệu đƣợc sử dụng trong khoảng thời gian 3 năm từ 2008-2010. Đối tƣợng nghiên cứu: Nghiên cứu bộ máy quản lý của công ty cổ phần thƣơng mại và dịch vụ công nghệ Á Long. Trong đó tập trung nghiên cứu vào hệ thống chức năng nhiệm vụ, mô hình tổ chức bộ máy quản lý, cơ chế vận hành của bộ máy quản trị và tổ chức phối hợp các nhà lãnh đạo trong bộ máy quản trị. 4. Kết cấu của chuyên đề Ngoài tóm lƣợc, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ hình vẽ, danh mục từ viết tắt. Nội dung của chuyên đề đƣợc thể hiện qua 3 chƣơng nhƣ sau: Chương 1:Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Chương 2:Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng về tổ chức bộ máy quản trị công ty cổ phần thương mại và dịch vụ công nghệ Á Long Chương 3: Kết luận và các giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị tại công ty cổ phần thương mại và dịch vụ công nghệ Á Long SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4 7 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức CHƢƠNG I : TÓM LƢỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 1.1 Một số khái niệm cơ bản về tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp là quá trình xác định các công việc cần phải làm và những ngƣời làm các công việc đó, định rõ chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi bộ phận và cá nhân cũng nhƣ mỗi liên hệ giữa các bộ phận và cá nhân này trong khi tiến hành công việc, nhằm thiết lập một môi trƣờng thuận lợi cho hoạt động và đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp. (Theo bài giảng quản trị học căn bản – Bộ môn Nguyên lý quản trị - Trường đại học Thương mại) Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp là một quá trình hai mặt: một là, phân chia tổ chức ra thành các bộ phận; và hai là, xác lập các mối quan hệ về quyền hạn giữa các bộ phận. 1.1.2 Khái niệm về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đƣợc chuyên môn hoá, đƣợc giao các trách nhiệm, quyền hạn nhất định và đƣợc bố trí theo từng cấp để tạo thành môt chỉnh thế nhằm thực hiện các mục tiêu và chức năng quản trị (Theo bài giảng quản trị học căn bản – Bộ môn Nguyên lý quản trị - Trường đại học Thương mại) Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản trị, có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản trị. Cơ cấu tổ chức quản trị, một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, nó có tác động tích cực trở lại việc phát triển sản xuất. 1.1.3 Khái niệm phân quyền trong tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Phân quyền là quá trình chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho bộ phận hay cá nhân trong tổ chức có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đó (Theo bài giảng quản trị học căn bản – Bộ môn Nguyên lý quản trị - Trường đại học Thương mại) Phân quyền là cách thức phân bổ sự ra quyết định và thẩm quyền sử dụng các nguồn dự trữ nhƣ thế nào. Nó cho thấy tại cấp độ nào thì đƣợc đứng tên công ty để ký kết các hợp đồng chi tiêu, lựa chọn các trang thiết bị, lựa chọn ngƣời cung ứng, thuê và sa thải ngƣời lao động. Phân quyền là nhà quản lý, các nhà lãnh đạo cấp cao chấp nhận trao bớt quyền cho cấp khác của tổ chức đƣợc ra quyết định nhất định nào đó 1.2 Phân định nội dung vấn đề nghiên cứu của đề tài 1.2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp 1.2.1.1 Đặc điểm của cơ cấu tổ chức doanh nghiệp SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4 8 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức - Tính tập trung Phản ánh mức độ tập trung hay phân tán quyền lực của tổ chức cho các cá nhân hay bộ phận. Nó chỉ sự phân bổ quyền hạn ra quyết định trong hệ thống thứ bậc của tổ chức. Nếu quyền lực trong tổ chức đƣợc tập trung chủ yếu cho một cá nhân hoặc một bộ phận, ta nói tính tập trung của cấu trúc tổ chức là cao và ngƣợc laị. - Tính phức tạp Phản ánh số lƣợng các cấp, các khâu trong cấu trúc tổ chức. Nếu có nhiều cấp, nhiều khâu với nhiều mối quan hệ phức tạp, ta nói cấu trúc tổ chức có tính phức tạp cao và ngƣợc lại. - Tính tiêu chuẩn hoá Phản ánh mức độ ràng buộc các hoạt động, các hành vi của mỗi bộ phận và cá nhân, thông qua các chính sách, thủ tục, quy tắc hay các nội quy, quy chế... 1.2.1.2 Các nguyên tắc cấu trúc tổ chức doanh nghiệp a) Nguyên tắc tƣơng thích giữa hình thức và chức năng Khi thiết kế cơ cấu tổ chức, các bộ phận hay các đơn vị cấu thành đều phải nhằm thực hiện chức năng hay xuất phát từ việc thực hiện các chức năng “hình thức phải đi sau chức năng”. b) Nguyên tắc thống nhất chỉ huy Cơ cấu tổ chức đƣợc xác lập phải đảm bảo mỗi đơn vị, cá nhân chịu trách nhiệm báo cáo cho nhà quản trị trực tiếp của mình, đảm bảo sự chỉ huy mang tính thống nhất trong toàn tổ chức, tránh tình trạng chồng chéo mâu thuẫn. c) Nguyên tắc cân đối Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản trị phải đƣợc phân công phân nhiệm phân hệ chuyên ngành, với những con ngƣời đƣợc đào tạo và có quyền hạn. Nói một cách khác, cơ cấu tổ chức phải dựa trên việc phân chia nhiệm vụ rõ ràng. Giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lực, lợi ích phải cân xứng cụ thể. Chỉ có phân giao nhiệm vụ trong doanh nghiệp một cách rõ ràng cụ thể với sự cân xứng giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lực, lợi ích của từng phân hệ nhƣ trong hình 1.1. Từ đó mới có thể biết ai làm tốt, ai làm chƣa tốt nhiệm vụ đƣợc giao thì doanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển. Sự cân đối tạo ra sự ổn định trong tổ chức. Lợi ích Trách nhiệm Quyền lực Lợi ích Hình 1.1 Sự cân đối giữa các yếu tố trong cấu trúc tổ chức doanh nghiệp d) Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi trƣờng SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4 9 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức Nguyên tắc này đòi hỏi việc hình thành cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho mỗi phân hệ một mức độ tự do sáng tạo tƣơng xứng để mọi thủ lĩnh các cấp phân hệ bên dƣới phát triển đƣợc tài năng, chuẩn bị cho việc thay thế vị trí của lãnh đạo cấp trên khi cần thiết. Điều này cũng có nghĩa là các cấp trong cơ cấu tổ chức phải đƣợc cho phép thất bại ở mức độ nào đó. Nhà quản lý Lorch đã nói rằng “ Nếu giám đốc một chương trình hay một cơ quan không có cơ hội để làm sai, thì giám đốc đó còn thiếu quyền để thực hiện nhiệm vụ một cách đúng đắn”. e) Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản trị phải thu đƣợc kết quả hoạt động cao nhất so với chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra, đồng thời phải đảm bảo hiệu lực hoạt động của các phân hệ và tác động điều khiển của giám đốc. Để đảm bảo cho nguyên tắc này đƣợc thực hiện, cần tuân thủ các yêu cầu nhƣ phải đảm bảo chi phí cho các hoạt động là nhỏ nhất mà kết quả hoạt động là lớn nhất trong khả năng có thể. 1.2.1.3 Các phương pháp xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp a) Phương pháp phân tích theo yếu tố Đây là phƣơng pháp đƣơc áp dụng ở mọi cấp, mọi đối tƣợng quản trị. Phƣơng pháp này đƣợc chia thành 3 giai đoạn đƣợc mô tả ở sơ đồ dƣới đây: Xây dựng sơ đồ cơ cấu tổng quát Giai đoạn 1 Xây dƣng những kết luận có tính nguyên tắc của cơ cấu Xác định các thành phần cho các bộ phận của cơ cấu Phƣơng pháp phân tích các yếu tố Giai đoạn 2 Giai đoạn 3 Xác định mối liện hệ giữa các bộ phận Xác định các đặc trƣng của các yếu tố trong cơ cấu Quy định các hoạt động của cơ cấu tổ chức quản trị Phƣơng pháp này dựa trên cơ sở việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị đang hoạt động, bắt đầu làm việc nghiên cứu kỹ lƣỡng cơ cấu hiện tại và tiến hành đánh giá hoạt động của nó theo những căn cứ nhất định. Để tiến hành thực hiện công việc trên, ngƣời ta biểu thị cơ cấu tổ SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4 10 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức chức quản trị hiện hành và các bộ phận của nó dƣới dạng sơ đồ. Từ đó sẽ chỉ rõ quan hệ hệ phụ thuộc của từng bộ phận tƣng chức năng mà nó thực hiện. nội dung phân tích đối với cơ cấu tổ chức đang hoạt động bao gồm: Phân tích tình hình thực hiện chức năng đã quy định cho từng bộ phận, từng nhân viên trong bộ máy quản trị, phân tích kết quả thực hiện chế độ thực hiện trách nhiệm cá nhân trong bộ máy quản trị, phân tích sự phù hợp quản trị với cơ cấu tổ chức hiện tại… Kết quả phân tích là những nhận xét, đánh giá mặt tích cực và tiêu cực cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị hiện tại, trên cơ sở đó dự thảo tổ chức mới, sau đó mới dựa vào một loạt các nguyên tắc và các yêu cầu để xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy mới trong doanh nghiệp. Có thể gộp 3 giai đoạn thành 2 bƣớc nhƣ sau: Bƣớc 1: (bao gồm giai đoạn 1 và một phần của giai đoạn 3). Dựa vào các văn bản hƣớng dẫn của cơ quan quản lý vĩ mô, những quy định và xác định đặc trƣng cơ bản của cơ cấu này. Kết quả thực hiện bƣớc 1 là xây dựng mục tiêu của doanh nghiệp, xây dựng các phân hệ chức năng nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu, phân cấp nhiệm vụ, quyền hạn cho từng cấp quản trị xác lập mối quan hệ cơ bản giữa các bộ phận và với các bộ phận cơ quan cấp trên, mối quan hệ với bên ngoài, xác định nhu cầu nhân sự và xây dựng hệ thống thông tin. Bƣớc 2: ( bao gồm cả giai đoạn 2 và giai đoạn 3). Xác định các thành phần của bộ phận cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ giữa các bộ phận đó. Từ đó làm cơ sở để xác định các thành phần, bộ phận của cơ cấu và phục vụ cho việc chuyên môn hoá hoạt động quản trị. b) Phương pháp tương tự Đây là phƣơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới dựa vào việc thừa kế kinh nghiệm đã thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của cơ cấu tổ chức quản trị có sẵn. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị có trƣớc có một số yếu tố tƣơng tự với những yếu tố của cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị sắp hình thành. Cơ sở phƣơng pháp luận để xác định sự tƣơng tự là do sự phân loại đối tƣợng quản trị căn cứ vào những dấu hiệu nhất định ví dụ nhƣ tính đồng nhất về chức năng… Ƣu điểm của phƣơng pháp này là quá trình hình thành cơ cấu tổ chƣc bộ máy quản trị nhanh, chi phí thiết kế cơ cấu nhỏ, đƣợc kế thừa những kinh nghiệm quý báu của những ngƣời đi trƣớc. Nhƣng hạn chế của phƣơng pháp này là nhiều kho dẫn đến sự sao chép máy móc, thiếu phân tích tính thực tế khi xây dựng cơ cấu mới 1.2.1.4 Các mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp a/ Cơ cấu tổ chức trực tuyến Hình 1.2 :Cơ cấu tổ chức trực tuyến SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4 11 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức Đây là mô hình đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một số cấp dƣới. toàn bộ vấn đề đƣợc giải quyết theo một kênh liên hệ đƣờng thẳng. Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu toàn bộ trách nhiệm về sự hoạt động của tổ chức. Đặc điểm cơ bản của mô hình này là quyền lực quản trị tập trung cao độ vào một ngƣời, trong mô hình này có rất ít nhà quản trị cấp trung gian. Mọi thông tin đều tập trung chủ yếu về nhà quản trị cấp cao nhất và mọi quyết định cũng xuất phát từ đó. Do mô hình có cấu trúc gọn nhẹ và đơn giản nên nó thƣờng đƣợc áp dụng trong các doanh nghiệp có số lƣợng nhân viên không nhiều. Với những đặc điểm nhƣ trên mô hình này có ƣu điểm nhƣ sau: Do cơ cấu tổ chức trực tuyến có tính chất gọn nhẹ và linh hoạt nên các doanh nghiệp áp dụng mô hình này thƣờng dễ thích nghi với môi trƣờng kinh doanh và nắm bắt cơ hội kinh doanh tốt hơn. Ngoài ra khi sử dụng mô hình này thì chi phí quản lý thấp, dễ kiểm soát và giảm bớt thủ tục hành chính. Tuy nhiên nhƣợc điểm của cơ cấu tổ chức này là: Nó đòi hỏi ngƣời lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện và Tính chuyên môn hoá thấp, trách nhiệm và nghĩa vụ không rõ ràng, dễ xung đột. khi sử dụng mô hình này các doanh nghiệp thƣờng gặp khó khăn trong khâu tuyển dụng nhân sự và duy trì nguồn nhân lực có chất lƣợng cao vào tổ chức, đồng thời Cơ hội thăng tiến cho các nhân viên là thấp. b/ Cấu trúc tổ chức chức năng Trong cơ cấu này, vai trò của từng vị trí đƣợc bố trí theo chức năng nhằm đạt đƣợc mục tiêu, nhiệm vụ chung. Quản lý của từng bộ phận chức năng: Sản xuất bán hàng, tài chính, marketing… sẽ có nhiệm vụ báo cáo lại với giám đốc ngƣời chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động của công ty. Dạng biến thể của cơ cấu chức năng là cơ cấu tiền chức năng thƣờng đƣợc thấy trong các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và chƣa phân định thành nhiều chức năng riêng rẽ. Lợi ích của cơ cấu chức năng là có sự chuyên môn hoá sâu sắc hơn, cho phép các thành viên tập trung vào chuyên môn của họ hơn. Từ đó tuyển dụng đƣợc các nhân viên với các kỹ năng phù hợp với từng bộ phận chức năng. Tuy nhiên nhƣợc điểm của nó là không có hiệu quả trong các công ty có quy mô lớn. Khi hoạt động của công ty tăng về quy mô, số lƣợng sản phẩm tăng thì sự tập trung của ngƣời quản lý đối với lĩnh vực chuyên môn của anh ta sẽ bị dàn mỏng, do đó sẽ làm giảm mối quan tâm tới các phân đoạn sản phẩm cụ thể và nhóm khách hàng của từng sản phẩm. Hình 1.3: Cơ cấu tổ chức theo chức năng c/ Cấu trúc tổ chức theo khu vưc địa lý SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4 12 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp theo khu vực thƣờng đƣợc áp dụng với những doanh nghiệp có quy mô lớn và có nhiều chi nhánh, đại lý kinh doanh. Sử dụng mô hình này thƣờng có những ƣu nhƣợc điểm sau: Ƣu điểm: giúp các doanh nghiệp đề ra mục tiêu và chƣơng trình hành động phù hợp các thị trƣờng. Giảm bớt nghiệp vụ tại địa phƣơng và tiết kiệm chi phí đi lại. Nó cho phép phối hợp hành động các bộ phận chức năng và hƣớng các hoạt động này vào các thị trƣờng cụ thể. Đồng thời giảm thiểu các thách thức do môi trƣờng văn hoá xã hội đặt ra cho doanh nghiệp. Nhƣợc điểm chủ yếu của cấu trúc chức năng là: Mô hình đòi hỏi phải có nhiều nhà quản lý và khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng. Công việc có thể bị trùng lặp do sự không thống nhất về quan điểm giữa các nhà quản lý. Vì vậy khó duy trì việc ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung dẫn tới lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp. Hình 1.4: Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý d/ Cấu trúc tổ chức theo khách hàng Cơ cấu tổ chức theo khách hàng chia doanh nghiệp thành nhiều các chi nhánh, và mỗi chi nhánh sẽ có nhiệm vụ chức năng phục vụ các đối tƣợng khách hàng khác nhau. Ƣu điểm của cơ cấu tổ chức theo khách hàng: Nó cho phép các nhà quản trị tại các đơn vị hiểu biết về khách hàng tốt hơn thông qua nhu cầu tiêu dùng, từ đó đƣa ra các quyết định chính xác hơn. Mặt khác nó giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả trong việc định hƣớng về nỗ lực bán hàng, nhất là những mặt hàng mục tiêu của doanh nghiệp đang nằm trong kế hoạch. Nhƣợc điểm của mô hình này: Do sự phân chia không đồng nhất hay thiếu tính chuyên môn hoá giữa các đơn vị kinh doanh nên rất dễ sảy ra việc tranh giành nguồn lực. Với đặc điểm trên thì cơ cấu tổ chức theo khách hàng thƣờng không thích hợp hơn với các lĩnh vực hoạt động khác ngoài marketing và bán hàng Hình 1.5: Mô hình cấu trúc sản phẩm theo định hướng khách hàng SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4 13 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức e/ Cấu trúc tổ chức theo sản phẩm Đặc điểm của Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm Chia tổ chức thành các nhánh, mỗi nhánh đảm nhận toàn bộ hoạt động kinh doanh theo các loại hoặc nhóm sản phẩm nhất định. Mỗi nhánh đều có thể sử dụng bộ phận chức năng hoặc các chuyên gia chuyên môn tập hợp xung quanh các giám đốc bộ phận để hỗ trợ hay giúp việc. Với đặc điểm trên thì mô hình này có những ƣu điểm nhƣ: Việc quy trách nhiệm dễ dàng hơn, nó cho phép phối hợp hành động giữa các bộ phận hiệu quả hơn. Ngoài ra nó có thể giúp các nhà quản trị cấp dƣới rèn luyện thêm kỹ năng tổng hợp và giúp cho khách hàng có nhiều lựa chọn trong quá trình ra quyết định. Nhƣợc điểm của mô hình này là: Mô hình cần rất nhiều nhà quản trị tổng hợp trong khi ít phát triển nhà quản lý chuyên trách, một số mục tiêu và chiến lƣợc nhất định có thể bị coi nhẹ. Ngoài ra sự tranh giành về nguồn lực giữa các nhà quản lý sản xuất rất dễ sảy ra và công việc có thể bị trùng lắp ở nhiều bộ phận khác nhau. Hình 1.6: Mô hình cấu trúc tổ chức theo sản phẩm f/ Cấu trúc tổ chức ma trận Đặc điểm của Cơ cấu tổ chức ma trận là sự phối hợp 2 hay nhiều mô hình tổ chức thuần tuý, các nhà quản trị thuộc cùng mô hình đều ngang hàng nhau và báo cáo cùng một cấp thẩm quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách. Cơ cấu ma trận tạo ra một cơ cấu năng động, linh hoạt có thế khai thác tối đa các nguồn lực và là cầu nối trao đổi thông tin giữa các cá nhân với nhau. Về ƣu điểm: Cơ cấu tổ chức ma trận cho phép tập trung chuyên sâu vào khách hàng và sản phẩm mà công ty đang hƣớng tới. với sự linh hoạt của cơ cấu sẽ tạo ra mối quan hệ hợp tác giữa các bộ phận chức năng hay sự phân chia nguồn lực sẽ hiệu quả hơn. Cơ cấu ma trận tuy có nhiều ƣu điểm song việc triển khai trong thực tế lại đòi hỏi phải có sự hợp tác và trao đổi thông tin rất nhiều. Vì vậy để áp dụng cơ cấu ma trận sao cho có hiệu quả, công ty phải đầu tƣ tiền bạc và thời gian để đào tạo đội ngũ lãnh đạo và nhân viên phát triển các kỹ năng cần thiết. SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4 14 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức Tổng giám đốc Giám đốc tiếp thị Giám đốc tài chính Giám đốc KD Giám đốc nhân sự GĐ ngành hàng A GĐ ngành hàng B Hình 1.7: Mô hình cơ cấu tổ chức ma trận g/ Cấu trúc tổ chức hỗn hợp Mô hình cấu trúc tổ chức ma trận có đặc điểm đó là tổ hợp và lợi dụng các ƣu điểm và giảm bớt những nhƣợc điểm của những mô hình trên. Nó kết hợp logic các loại cấu trúc trên để khai thác hiêu quả nguồn lực trong tổ chức, giúp doanh nghiệp giảm bớt các chi phí không cần thiết trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Với những đặc điểm nhƣ vậy mô hình tổ chức hỗn hợp có những ƣu điểm nổi bật lên nhƣ: Nó sử lý đƣợc các tình hƣớng hết sức phức tạp, giúp doanh nghiệp chuyên môn hoá cơ cấu tổ chức tốt hơn. Đặc biệt mô hình này tƣơng đối thích hợp với các doanh nghiệp có quy mô lớn cả về cơ sở vật chất lẫn con ngƣời. Tuy nhiên nhƣợc điểm của nó cũng khiến các doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹ trƣớc khi áp dụng. Vì khi sử dụng cơ cấu tổ chức hốn hợp, mô hình này làm tăng nhƣợc điểm của mỗi loại hình hơn là tăng các ƣu điểm nên cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có thể phức tạp lên rất nhiều, và có thể dẫn tới hình thành các doanh nghiệp quá nhỏ. SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4 15 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức Chủ tịch hàng PTC sản xuất PTC kỹ thuật Tổng giám đốc sản phẩm nông nghiệp Giám đốc khu vực I Giám đốc khu vực II PTC marketing PTC tài chính PTC nhân sự Tổng giám đốc sản phẩm nông nghiệp Giám đốc khu vực II Giám đốc khu vực II Hình 1.8: Mô hình cấu trúc tổ chức hỗn hợp 1.2.2 Công tác phân quyền trong tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp 1.2.2.1 Các nguyên tắc phân quyền Nguyên tắc không giao quyền vƣợt cấp: Khi thực hiện giao quyền cho nhân viên cấp dƣới, các nhà quản lý nên tránh tình trạng giao quyền cho nhân viên lại lớn hơn các nhà quản lý họ.. để dễ dàng cho việc quy trách nhiệm. Nguyên tắc Quy định trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng: Nhà quản tri khi giao quyền hạn cho ngƣời dƣới quyền mình, phải quy định rõ ràng và phải tuyên bố công khai trƣớc toàn bộ lãnh đạo và công nhân trong công ty biết Nguyên tắc đảm bảo khống chế có kết quả: ngƣời phụ trách hành chính thông qua việc ra quyết định các tiêu chuẩn công tác, chế độ sát hạch, chế độ báo cáo và biện pháp giám sát, đôn đốc rõ ràng để nắm vững đƣợc kết quả làm việc của ngƣời dƣới quyền khi uỷ quyền cho họ làm những công việc mà mình đã lên kế hoạch. Nguyên tắc ứng biến quyền hành: ngƣời quản lý khi giao quyền cho cấp dƣới cần phải ứng biến theo tính chất, quy mô và phƣơng pháp khống chế của tổ chức cũng nhƣ khả năng hay năng lực đáp ứng công việc của cấp dƣới. 1.2.2.2 Các yêu cầu khi phân quyền Mỗi doanh nghiệp đều có những mục tiêu riêng biệt trong hoạt động, vì vậy để đạt các mục tiêu đòi hỏi các nhà quản trị phải biết hoạch định công việc cho từng cá nhân cũng nhƣ quyền hạn trách nhiệm để họ hoàn thành công việc đó. Để thực hiện hiệu quả hoạt động phân quyền thì các nhà quản trị phải tuân theo các yêu cầu sau: SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4 16 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức Nhà quản trị phải tin tƣởng vào cấp dƣới, sự tin tƣởng này thể hiện qua việc kỳ vọng và tạo môi trƣờng thuận lợi để cấp dƣới(những ngƣời đƣợc uỷ quyền) hoàn thành công việc có hiệu quả cao nhất. Nhà quản trị phải biết chấp nhận thất bại của cấp dƣới khi họ không hoàn thành công việc nhƣ chỉ tiêu, điều này thông qua việc chia sẻ giúp đỡ, cải thiện lòng tin giữa nhà quản trị và cấp dƣới, các nhà quản trị không nên có những phản ứng mạnh với ngƣời dƣới cấp khi họ không hoàn thành nhiệm vụ trƣớc đám đông nhằm giảm thiểu những tiêu cực đối với cấp dƣới. Nhà quản trị phải luôn sẵn sàng trao cho cấp dƣới quyền hạn nhất định Nhà quản trị phải luôn có thái độ độ lƣợng, khoan dung, và nghiêm khắc đúng lúc. Phải luôn tạo cơ hội thăng tiến cho cấp dƣới để họ tự đánh giá về bản thân mình. Nhà quản trị phải lập kế hoạch kiểm tra giám sát và theo dõi tình hình thực hiện nhiệm vụ của cấp dƣới. Các nhà quản trị phải biết rộng rãi với cấp dƣới. Điều này thể hiện ở thái độ và hành động của các nhà quản trị khi họ không qua nghiêm khắc và khắt khe trong mọi tình huống. trái lại nhà quản trị phải dễ dãi và tạo điều kiện cho cấp dƣới có cơ hội suy nghĩ. 1.2.2.3 Các bước tiến hành phân quyền Khi giao quyền cần phải quy định rõ ràng và công khai, giao quyền hạn có thể bằng lời nói hoặc bằng các văn bản. Quá trình giao quyền gồm các bƣớc sau:  Xác định mục tiêu phân quyền.  Tiến hành giao nhiệm vụ.  Giao quyền hạn cho ngƣời đƣợc giao nhiệm vụ và chỉ rõ cho ngƣời đó thấy đƣợc trách nhiệm của mình.  Tiến hành kiểm tra giám sát quá trình thực hiện công việc của ngƣời đƣợc uỷ quyền. Trong quá trình phân quyền điều khó khăn nhất đối với các nhà quản trị là làm sao giao quyền cho đúng ngƣời, và phù hợp với năng lực đối với ngƣời dƣới quyền. Để làm đƣợc điều này các nhà quản trị phải tạo lòng tin đối với ngƣời dƣới quyền, rèn luyện khả năng làm việc và để họ tín nhiệm tôn trọng mình. Trong quá trình phân quyền nhà quản trị phải chú ý một số điểm sau: Trao quyền tự chủ và quyết định trong công việc phải nằm trong khuôn khổ cho phép theo những nguyên tắc, quy định nhất định mà nhà quản trị đặt ra. Hƣớng dẫn và chỉ đạo họ hoàn thành công việc bằng việc cung cấp các mẫu công việc cụ thể và giúp đỡ hoàn thành công việc đó. Lập các chính sách khen thƣởng để khuyến khích tinh thần làm việc của họ, đồng thời làm giảm áp lực hoàn thành công việc cho họ. Bên cạnh đó ủng hộ tích cực về mắt tích cực về mặt tinh thần của ngƣời dƣới quyền để củng cố lòng tin của của họ… SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4 17 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức 1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp  Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp Trong điều kiện môi trƣờng bên ngoài ổn định, các yếu tố của môi trƣờng có thể dự đoán và dễ kiểm soát thì cấu trúc tổ chức có tính ổn định, ít phức tạp. Ngƣợc lại, khi môi trƣờng có nhiều biến động, có nhiều yếu tố khó dự báo, thì cấu trúc tổ chức sẽ phức tạp hơn và đòi hỏi sự linh hoạt là cao hơn. Môi trƣờng bên ngoài của tổ chức bao gồm: a) Môi trường chung: - Yếu tố văn hóa: ảnh hƣởng của văn hóa là tác động lên hành vi của các chủ thể kinh doanh hay hành vi của các nhà quản trị. Yếu tố văn hóa luôn có ảnh hƣởng rộng lớn tới toàn xã hội và tạo nên những đặc tính chung trong nhu cầu, hành vi tiêu dùng của khách hành. Và chính những nhu cầu và hành vi tiêu dùng của khách hành sẽ làm ảnh hƣởng tới cơ cấu tổ chức của công ty sao cho đáp ứng nhu cầu của khách hàng.. - Kinh tế: tài chính luôn và vấn đề của mọi công ty. Vì vậy một nền kinh tế ổn định sẽ giúp công ty giảm bớt các rủi ro về tài chính. Sức mạnh tài chính càng lớn thì công ty càng có thể mở rộng quy mô kinh doanh, đa dạng hóa các sản phẩm vì vậy cơ cấu tổ chức càng phức tạp để đáp ứng nhu cầu đó - Chính trị, luật pháp. b) Môi trường ngành: Những cá nhân, nhóm tổ chức ảnh hƣởng tới tổ chức, những yếu tố kinh tế trong môi trƣờng nhƣ tỉ lệ lãi suất, tỉ lệ thất nghiệp và các yếu tố thuộc về thƣơng mại quốc tế. tỉ lệ lãi suất, tỉ lệ thất nghiệp sẽ ảnh hƣởng tới việc thuê nhân công, tới số lƣợng công nhân đƣợc tuyển dụng vào trong công ty. Yếu tố thƣơng mại quốc tế tác động tới việc xuất nhập khẩu các mặt hàng vì vậy trong cơ cấu tổ chức của công ty cũng phải có thêm phòng ban về xuất nhập khẩu Môi trƣờng tổ chức có ảnh hƣởng tới chiến lƣợc cơ cấu và hoạt động của tổ chức .Một tổ chức ở trong một môi trƣờng phức tạp ,luôn luôn thay đổi ,năng động thì phải điều chỉnh cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp và thích nghi với môi trƣờng đó, ngƣợc lại nếu một tổ chức ở trong môi trƣờng ổn định thì tính ỳ của tổ chức đoa sẽ rất cao  Các nhân tố bên trong doanh nghiệp a) Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp Một trong những nguyên tắc quan trọng của cơ cấu tổ chức là phải phù hợp và đáp ứng đƣợc mục tiêu, yêu cầu của chiến lƣợc kinh doanh. Vì vậy khi mục tiêu và chiến lƣợc của tổ chức thay đổi, thì cơ cấu tổ chức phải thay đổi, điều chỉnh và hoàn thiện sao cho phù hợp và đáp ứng yêu cầu của mục tiêu và chiến lƣợc. Thực tế cho thấy không có một cơ cấu tổ chức tốt nhất cho một loại hình chiến lƣợc hay một loại hình doanh nghiệp, bởi mỗi doanh nghiệp là một cá thể độc lập và khác biệt chịu ảnh hƣởng của nhiều yếu tố khác nhau. SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4 18 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức b) Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp Các hoạt động của doanh nghiệp đƣợc thể hiện bằng những công việc chức năng cụ thể. Những công việc này đòi hỏi những kỹ năng chuyên môn, những phƣơng tiện kỹ thuật và quy trình công nghệ khác nhau, tức là cần nguồn lực khác nhau và cách thức khác nhau trong việc sử dụng các nguồn lực đó. Do vậy chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp tất yếu sẽ ảnh hƣởng đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp đó. c) Quy mô của doanh nghiệp Quy mô của doanh nghiệp ảnh hƣởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì cơ cấu tổ chức quản trị của doanh nghiệp phải hình thành nhiều cấp quản trị hơn và ở mỗi cấp cũng gồm nhiều nơi làm việc hơn so với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ. Trong nhiều trƣờng hợp quy mô doanh nghiệp còn ảnh hƣởng trực tiếp và có tính chất quyết định đến kiểu cơ cấu tổ chức cụ thể. Ví dụ nhƣ một doanh nghiệp có quy mô rất nhỏ chỉ thích hợp với cơ cấu tổ chức kiểu đơn giản hay còn gọi là cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến vì phải tuân thủ theo nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý. d) Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm môi trƣờng bên trong và môi trƣờng bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp quan hệ rất lớn với môi trƣờng hoạt động của doanh nghiệp. Tính ổn định hay không ổn định của môi trƣờng có tác động rất lớn đến việc hình thành cơ cấu tổ chức trong doanh nhiệp. Nhìn chung, môi trƣờng càng “ tĩnh”, có thể dự đoán và kiểm soát đƣợc thì cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp càng gần với mô hình “kinh điển” có tính chất lý thuyết hơn. Ngƣợc lại, môi trƣờng càng không ổn định, càng có nhiều yếu tố khó dự báo thì cơ cấu tổ chức doanh nghiệp càng có nhiều “biến thể” để dễ dàng thích nghi với sự biến động đó của môi trƣờng. e) Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị Với đội ngũ quản trị viên có trình độ và kinh nghiệm, doanh nghiệp chỉ cần sử dụng ít nhân lực xong vẫn đảm bảo hoàn thành công việc quản trị với chất lƣợng tốt hơn so với đội ngũ quản trị ít đƣợc đào tạo. Tính hiệu quả còn đƣợc nhân thêm lên bởi việc sử dụng số lƣợng quản trị viên ít hơn đã làm đơn giản hóa ngay cơ cấu tổ chức do giảm bớt các đầu mối, giảm bớt các mối liên hệ giữa các nơi làm việc, bộ phận quản trị với nhau. Trình độ trang thiết bị cũng tác động trực tiếp đến việc tổ chức bộ máy quản lý bởi một doanh nghiệp sử dụng đội ngũ quản trị viên thành thạo, biết sử dụng thuần thục hệ thống máy vi tính cá nhân cần thiết làm giảm bớt thời gian thực hiện một nhiệm vụ quản trị cụ thể và tăng sức sáng tạo rất nhiều và do đó cơ cấu tổ chức sẽ đơn giản hơn. Sẽ càng đơn giản nếu hệ thống thu thập và xử lý thông tin đƣợc tin học hóa, do lúc đó nhà quản trị sẽ thu thập thông tin một cách nhanh chóng phục vụ cho việc ra quyết định một cách chính xác và kịp thời. SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4 19 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ CÔNG NGHỆ Á LONG 2.1 Phƣơng pháp hệ nghiên cứu các vấn đề 2.1.1 Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp 2.1.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp  Phương pháp điều tra trắc nghiệm - Mục đích: Nhằm thu thập thông tin từ các cấp nhà quản trị và đội ngũ nhân viên để phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu đề tài. - Cách thức tiến hành: Tiến hành thu thập thông tin theo 3 bƣớc sau; Bƣớc 1: Chuẩn bị phiếu điều tra cho các đối tƣợng thu thập trong đó; tiến hành xây dựng các câu hỏi cho nhân viên và nhà quản trị. Bƣớc 2: Phát phiếu điều tra cho các đối tƣợng Bƣớc 3: Thu thập phiếu điều tra sau khi đã nhận đƣợc câu trả lời  Phương pháp phỏng vấn - Mục đích: Có đƣợc những thông tin chuyên sâu hơn từ những ngƣời đƣợc phỏng vấn về tổ chức bộ máy quản trị công ty. - Phương pháp: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp một số ngƣời nhƣ Ông Nguyễn Đăng Hoạch (giám đốc) và anh Nguyễn Văn Nam (trƣởng phòng kinh doanh). 2.1.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu sơ cấp Phƣơng pháp bảng biểu: Sử dụng hệ thống bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ để phản ánh thông tin thu thập đƣợc từ các phiếu điều tra. Từ dữ liệu thu thập đƣợc qua các phiếu điều tra trắc nghiệm, tiến hành thống kê, tập hợp các thông tin cần thiết liên quan tới vấn đề tổ chức bộ máy quản trị công ty. Mục đích: phản ánh tình hình tổ chức bộ máy quản trị trên sơ đồ, hình vẽ Ngoài ra phƣơng pháp tổng hợp cũng đƣợc sử dụng để đánh giá tổng quát tình hình DN 2.1.2 Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp 2.1.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp - Sử dụng số liệu về bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần thƣơng mại và dịch vụ công nghệ Á Long trong 03 năm gần đây 2008 – 2010. Đây là những con số cụ thể đảm bảo tính chính xác, độ tin cậy cao về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong 03 năm qua. - Báo cáo về tình hình quản lý và sử dụng lao động của Công ty trong 03 năm qua. - Mô hình cơ cấu tổ chức hiện tại của Công ty và các bảng số liệu về tổng số lao động của Công ty, bảng cơ cấu lao động theo trình độ, cơ cấu lao động theo độ tuổi. - Quy chế tổ chức hoạt động của Công ty. SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4 20
- Xem thêm -