Tài liệu Hoàn thiện quản trị kênh phân phối các sản phẩm bánh kẹo và sữa trên thị trường hà nội tại công ty tnhh phú phương

  • Số trang: 39 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 45 |
  • Lượt tải: 0
nganguyen

Đã đăng 34345 tài liệu

Mô tả:

Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại CHƢƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1.1. Tính cấp thiết của đề tài Trong nền kinh tế thị trƣờng đang phát triển mạnh mẽ có sự tham gia của rất nhiều doanh nghiệp cùng tham gia vào một lĩnh vực kinh doanh vì vậy chính sách cạnh tranh về sản phẩm hay giá cả đã không còn tỏ ra có hiệu quả lâu dài, không tạo đƣợc dấu ấn hay sự khác biệt rõ ràng giữa các đối thủ cạnh tranh với nhau. Từ cuộc điều tra về hành vi tiêu dùng của Báo Tiếp thị Sài Gòn cho thấy, khách hàng thƣờng đi nhiều cửa hàng để so sánh trƣớc khi quyết định mua sản phẩm. Ngƣời tiêu dùng ngày càng quan tâm hơn tới những tiện ích chất lƣợng phục vụ ở những nơi mua sắm, chính vì vậy các doanh nghiệp ngày càng nhận thấy đƣợc vai trò vô cùng quan trọng của hệ thống kênh phân phối. Trong chiến lƣợc cạnh tranh lâu dài của mình, hệ thống kênh phân phối đƣợc các công ty chú trọng biến nó trở thành điểm cạnh tranh khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Hoạt động quản trị kênh phân phối lúc này trở thành hoạt động quản trị không thể thiếu đƣợc của công ty. Thị trƣờng luôn có sự biến động, nhu cầu của ngƣời tiêu dùng thay đổi với yêu cầu ngày một cao hơn, vì vậy, hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối sẽ đáp ứng kịp thời với những thay đổi đó, nhằm tạo đƣợc sự hài lòng của khách hàng cũng nhƣ đảm chiến lƣợc kinh doanh của công ty. Công ty TNHH Phú Phƣơng đã có 9 năm hoạt động trong lĩnh vực phân phối các sản phẩm bánh kẹo và sữa trên địa bàn Hà Nội. Công ty là trung gian trong hoạt động phân phối cho các công ty nhƣ Bibica, Masan food, Nestle. Các sản phẩm đƣợc cung cấp tới tay ngƣời tiêu dùng hiệu quả hơn cũng nhƣ giảm thiểu những rủi ro có thể xảy ra trong hoạt động thâm nhập thị trƣờng của nhà sản xuất. Trong thời gian thực tập tại công ty em nhận thấy, với 9 năm hoạt động nhƣng công ty gần nhƣ không có sự đổi mới trong hoạt động quản trị kênh phân phối, hơn nữa đây là hoạt động kinh doanh chính của công ty nên việc hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty là vô cùng cần thiết. 1.2. Xác lập và tuyên bố đề tài Nhận thức rõ đƣợc tính cấp thiết của hoạt động quản trị kênh phân phối cùng với những kiến thức đã đƣợc trang bị trong nhà trƣờng cũng nhƣ trong thời gian thực tập tại công ty TNHH Phú Phƣơng em đã quyết định lựa chọn đề tài: “ Hoàn thiện quản trị Trần Thị Thúy - K42A2 1 Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại kênh phân phối các sản phẩm bánh kẹo và sữa trên thị trƣờng Hà Nội tại công ty TNHH Phú Phƣơng” làm chuyên đề tốt nghiệp của mình. 1.3. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài đƣợc viết nhằm đạt đƣợc cả hai khía cạnh cơ bản là mục tiêu lý luận và mục tiêu thực tế. Về lí luận, chuyên đề nghiên cứu làm rõ những lý thuyết cơ bản liên quan đến kênh phân phối và quản trị kênh phân phối nhằm nâng cao kiến thức của bản thân về hoạt động quản trị kênh phân phối. Về thực tiễn, trên cơ sở lý luận chuyên đề nghiên cứu hoạt động quản trị kênh phân phối cụ thể tại công ty TNHH Phú Phƣơng nhằm mục đích  Một là, làm rõ thực trạng quản trị kênh phân phối tại công ty  Hai là, đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối cũng nhƣ các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động quản trị kênh phân phối.  Ba là, trên cơ sở thực trạng đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại công ty. 1.4. Phạm vi nghiên cứu Chuyên đề nghiên cứu về hoạt động quản trị kênh phân phối các sản phẩm bánh kẹo và sữa trên thị trƣờng Hà Nội tại công ty TNHH Phú Phƣơng. Các số liệu phục vụ cho mục đích nghiên cứu của chuyên đề đƣợc lấy từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2007 đến năm 2009 và đề xuất một số ý kiến cho tới năm 2015. 1.5. Một số khái niệm cơ bản và nội dung quản trị kênh phân phối 1.5.1. Khái niệm và chức năng của kênh phân phối 1.5.1.1. Khái niệm Dƣới góc độ quản lý vĩ mô, kênh phân phối là dòng vận động của hàng hóa, dịch vụ từ ngƣời sản xuất tới ngƣời tiêu dùng. Dƣới góc độ ngƣời tiêu dùng, kênh phân phối là một hình thức làm cho hàng hóa sẵn sàng ở những nơi mà ngƣời tiêu dùng mong muốn mua đƣợc sản phẩm với giá cả hợp lý. Trần Thị Thúy - K42A2 2 Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại Các nhà kinh tế học lại có quan điểm: hệ thống kênh phân phối là nguồn lực then chốt ở bên ngoài doanh nghiệp. Thông thƣờng phải mất nhiều năm mới xây dựng đƣợc nó và không dễ gì thay đổi đƣợc. Nó cũng quan trọng nhƣ những nguồn lực bên trong doanh nghiệp nhƣ nguồn nhân lực, vật lực. Kênh phân phối cũng tạo nên một loạt những chính sách và thông lệ là cơ sở cho những mối quan hệ lâu dài. Với ngƣời sản xuất thì kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài nhằm thực hiện các hoạt động phân phối để đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp. Từ những quan điểm trên ta có thể nhận thấy một cách tổng quát kênh phân phối là: “ Một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trƣờng của doanh nghiệp”. 1.5.1.2. Vai trò của kênh phân phối Kênh phân phối là công cụ chính của doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối trao đổi hàng hóa làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mục tiêu, làm phá vỡ ngăn cách về không gian, thời gian và quyền sở hữu về mặt hàng hóa và dịch vụ với những ngƣời muốn sử dụng chúng. Nó quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, phân phối hàng hóa hiệu quả thì mới có thể thu đƣợc tiền hàng để chi trả những chí phí trong quá trình sản xuất, kinh doanh và ngƣợc lại phân phối không hiệu quả dẫn tới ách tắc trong kinh doanh và có thể doanh nghiệp không chi trả đƣợc chi phí dẫn tới phá sản. Các kênh phân phối tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp, đặc biệt trong môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt nhƣ hiện nay thì sự phát triển kênh phân phối càng trở nên khó khăn hơn. Các công ty ngày càng nhận ra rằng để cạnh tranh thành công họ không chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn ngƣời cạnh tranh mà còn phải có những địa điểm xác định, khi nào và nhƣ thế nào mà ngƣời tiêu dùng muốn chúng. Chỉ có qua các kênh phân phối thì mới có thể đáp ứng đƣợc những mong muốn đó. 1.5.1.3. Chức năng của kênh phân phối Kênh phân phối là con đƣờng mà hàng hóa đƣợc lƣu thông từ ngƣời sản xuất đến tay ngƣời tiêu dùng. Nhờ có mạng lƣới kênh phân phối mà khắc phục đƣợc những khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa ngƣời sản xuất với những ngƣời sử dụng hàng hóa dịch vụ. Các chức năng của kênh phân phối là: Trần Thị Thúy - K42A2 3 Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại  Mua: Việc mua hàng hóa để sử dụng hoặc bán lại.  Bán: Thực hiện bán sản phẩm tới ngƣời tiêu dùng cuối cùng hay những ngƣời mua công nghiệp.  Vận chuyển: Là sự vận chuyển hợp lý hàng hóa từ nơi chúng đƣợc sản xuất ra tới nơi chúng đƣợc mua hoặc sử dụng.  Lƣu kho: Là việc duy trì hàng tồn kho và bảo vệ sản phẩm để cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn.  Tiêu chuẩn hóa và phân loại: Phân loại sản phẩm thành các cấp khác nhau trên cơ sở chất lƣợng.  Tài chính: Là việc cung cấp tín dụng hoặc tiền để thúc đẩy việc giao dịch hàng hóa.  Chấp nhận rủi ro: Chấp nhận rủi ro trong kinh doanh vận chuyển và sở hữu hàng hóa.  Thông tin thị trƣờng: Nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lƣợc phân phối. Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thành viên của kênh. Nguyên tắc để phân chia các chức năng là chuyên môn hóa và phân công lao động, bởi vì nếu nhà sản xuất thực hiện tất cả các chức năng này thì chi phí sẽ gia tăng và giá thành theo đó cũng sẽ cao hơn. Ngƣợc lại, khi nhà sản xuất chuyển giao một số chức năng cho những ngƣời trung gian thì chi phí và giá thành của ngƣời sản xuất sẽ thấp hơn nếu những ngƣời trung gian này hoạt động có hiệu quả. 1.5.2. Cấu trúc kênh phân phối Cấu trúc kênh là một nhóm các thành viên kênh mà tập hợp các công việc phân phối đƣợc phân chia cho họ. Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau. Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc kênh:  Chiều dài của kênh đƣợc xác định bởi số cấp độ trung gian có trong kênh, khi cấp độ trung gian tăng lên thì chiều dài kênh đƣợc xem nhƣ tăng lên. Trần Thị Thúy - K42A2 4 Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại  Chiều rộng của kênh biểu hiện ở số lƣợng các trung gian thƣơng mại ở mỗi cấp độ kênh. Có ba phƣơng thức phân phối chủ yếu: (1) phân phối rộng rãi tức là doanh nghiệp bán sản phẩm của họ qua vô số trung gian thƣơng mại. (2) phân phối chọn lọc: doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của họ qua một số trung gian thƣơng mại đã đƣợc lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định. (3) phân phối độc quyền: trên mỗi khu vực thị trƣờng doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của họ qua một trung gian thƣơng mại duy nhất.  Các loại trung gian thƣơng mại: Ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể có nhiều loại trung gian thƣơng mại cùng tham gia phân phối sản phẩm. 1.5.2.1. Cấu trúc dòng Các thành viên trong cấu trúc kênh liên kết với nhau bởi các dòng chảy trong kênh, Mỗi dòng chảy là tập hợp các chức năng đƣợc thực hiên thƣờng xuyên bởi các thành viên kênh. Khi các doanh nghiệp hay cá nhân tham gia vào dòng đàm phán và chuyển quyền sở hữu mới đƣợc xác định là thành viên của kênh phân phối, mỗi thành viên có mức độ tham gia vào các dòng chảy khác nhau. Cấu trúc dòng đƣợc thể hiện bởi sơ đồ sau: Trần Thị Thúy - K42A2 5 Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại Hình 1.1: Cấu trúc vận động của các dòng trong hệ thống kênh Dòng sở hữu Dòng sở hữu Dòng sở hữu Dòng vật chất Dòng vật chất Dòng vật chất Ngƣời Dòng thông tin tiêu Dòng xúc tiến dùng Các Các Dòng thông tin nhà Dòng xúc tiến Dòng thông tin nhà Dòng đàm phán sản Dòng tài chính Dòng đặt hàng Dòng xúc tiến nhà Dòng đàm phán bán Dòng rủi ro xuất Các Dòng tài chính bán Dòng rủi ro buôn Dòng đặt hàng Dòng đàm phán cá Dòng tài chính nhân Dòng rủi ro lẻ Dòng đặt hàng Dòng thanh toán Dòng thanh toán Dòng thanh toán Dòng tái sử dụng Dòng tái sử dụng Dòng tái sử dụng và công nghiệp  Dòng chuyển quyền sở hữu: Mỗi hành vi mua bán xảy ra trong kênh là một lần hàng hóa chuyển quyền sở hữu từ ngƣời bán sang ngƣời mua, tổ chức và quản lý kênh phải đảm bảo sao cho số lần chuyển quyền sở hữu trong kênh hợp lý nhất.  Dòng đàm phán: Là dòng vận động hai chiều vì thƣơng lƣơng liên quan đến sự trao đổi giữa ngƣời mua và ngƣời bán ở tất cả các cấp dộ kênh khác nhau nhằm xác định quyền sở hữu sản phẩm và các điều kiện mua bán.  Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Đây là sự vận động của hàng hóa thật sự trong không gian và thời gian từ nơi sản xuất tới nơi tiêu dùng thông qua hệ thống kho và phƣơng tiện vận tải. Đây là dòng chiếm tỷ trọng chí phí cao trong tổng chi phí phân phối, vì vậy cần tổ chức hoạt động phân phối sao cho đảm bảo tiết kiệm nhất tƣơng ứng với mỗi dịch vụ khách hàng nhất định. 1.5.2.2. Cấu trúc tổ chức thành viên kênh Việc xác định những ngƣời có tham gia hoạt động trong kênh phân phối dựa trên việc họ có thực hiện chức năng đàm phán (mua, bán và chuyển quyền sở hữu). Ngƣời Trần Thị Thúy - K42A2 6 Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại tham gia đàm phán phân chia công việc phân phối của kênh đƣợc liên kết bởi các dòng đàm phán và sở hữu thì đƣợc coi là thành viên chính thức của kênh, cụ thể là:  Ngƣời sản xuất Họ là các công ty sản xuất hàng hóa, đây là điểm xuất phát của quá trình phân phối sản phẩm. Thông thƣờng các nhà sản xuất không có đủ điều kiện và khả năng chuyên môn hóa để có thể thực hiện tốt công việc đó vì vậy họ phải chuyển công việc phân phối sản phẩm ra thị trƣờng mục tiêu sang cho các thành viên khác trong kênh.  Ngƣời bán buôn Đây là những ngƣời thực hiện hoạt động thƣơng mại thuần túy, mua để bán. Họ mua với khối lƣợng lớn từ nhà sản xuất và bán khối lƣợng nhỏ cho ngƣời bán lẻ. Họ có khối lƣợng vốn, quan hệ thị trƣờng lớn và mức độ tập trung hóa cao, trong nhiều trƣờng hợp họ có khả năng khống chế thị trƣờng chi phối ngƣời sản xuất và những ngƣời bán lẻ.  Ngƣời bán lẻ Là tập hợp các cá nhân hay tổ chức mua hàng hóa từ ngƣời bán buôn hoặc ngƣời sản xuất để bán lại cho ngƣời tiêu dùng sau cùng, họ bị lệ thuộc trực tiếp vào ngƣời bán buôn nhƣng lại có xu hƣớng muốn thiết lập quan hệ với nhà sản xuất để hình thành các kênh ngắn ở thị trƣờng tập trung. Họ là những ngƣời tiếp xúc trực tiếp với ngƣời tiêu dùng sau cùng nên họ có cơ hội tìm hiểu nắm bắt nhu cầu thị hiếu của khách hàng, vì vậy họ có khả năng thích ứng nhanh với sự thay đổi của thị trƣờng.  Ngƣời tiêu dùng Đây là những ngƣời sử dụng trực tiếp sản phẩm của nhà sản xuất, họ tạo nên thị trƣờng mục tiêu cho công ty và có ảnh hƣởng trực tiếp tới doanh số của các thành viên kênh và nhà sản xuất. Mỗi sự thay đổi nhỏ trong hành vi mua sắm hay nhu cầu của ngƣời tiêu dùng cũng có ảnh hƣởng trực tiếp tới toàn bộ kênh phân phối. 1.5.3. Nội dung quản lý kênh phân phối 1.5.3.1. Thiết kế kênh Thiết kế kênh phân phối là tất cả những hoạt động liên quan đến việc phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi trƣớc đó nó chƣa tồn tại hoặc để cải tiến các Trần Thị Thúy - K42A2 7 Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại kênh hiện tại. Do hệ thông kênh nằm bên ngoài doanh nghiệp nên doanh nghiệp phải làm quyết định về tổ chức kênh trƣớc rồi mới thực hiện quản lý hệ thống đó.  Quá trình thiết kế kênh gồm 7 bƣớc sau:  B1: Nhận dạng nhu cầu phải tổ chức kênh.  B2: Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối.  B3: Phân loại các công việc phân phối.  B4: Đánh giá các biến số ảnh hƣởng đến cấu trúc kênh.  B5: Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế.  B6: Lựa chọn cấu trúc kênh tối ƣu.  B7: Lựa chọn các thành viên tham gia vào kênh.  Doanh nghiệp phải xây dựng thiết kế kênh khi:  Phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới, nếu các kênh hiện có cho các sản phẩm khác là không thích hợp với sản phẩm mới, kênh mới có thể cần đƣợc xây dựng hoặc các kênh hiện tại phải đƣợc sửa đổi cho phù hợp.  Đƣa các sản phẩm hiện tại vào thị trƣờng mục tiêu mới  Có sự thay đổi cơ bản trong một số biến số của Marketing-mix.  Khi thành lập công ty mới.  Các trung gian thƣơng mại hiện tại thay đổi chính sách của họ làm ảnh hƣởng đến mục tiêu phân phối của công ty.  Thay đổi khả năng sẵn sang và hiệu quả kinh doanh của các loại trung gian thƣơng mại cụ thể.  Mở ra các khu vực thị trƣờng địa lý mới.  Xảy ra những sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh chủ yếu.  Xảy ra xung đột hoặc các quá trình hành vi khác  Việc xem xét đánh giá thƣờng xuyên hoạt động của kênh ở thời kỳ trƣớc có thể dẫn đến cần thay đổi các kênh hiện có hoặc cần thiết lập kênh mới. Trần Thị Thúy - K42A2 8 Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Chuyên đề tốt nghiệp 1.5.3.2. Trường Đại học Thương Mại Tuyển chọn thành viên kênh Sau khi công ty đã có thiết kế kênh phù hợp với khả năng tài chính, tình hình sản xuất kinh doanh…công việc tiếp theo của hoạt động quản trị kênh đó là tuyển chọn thành viên kênh. Các thành viên kênh mặc dù là các doanh nghiệp cá nhân độc lập nhƣng đều là sự mở rộng của nhà sản xuất và các thành viên này sẽ có sự tác động trở lại nhà sản xuất. Chính vì vậy bất kì một công ty cũng phải tuyển chọn các thành viên kênh một cách cẩn thận để họ có tác động tốt đến công việc kinh doanh cũng nhƣ uy tín của công ty sau này. Các tiêu chuẩn để lựa chọn thành viên kênh:  Điều kiện tín dụng và tài chính: Đây là tiêu chuẩn đƣợc lựa chọn nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh trong tƣơng lai, do vậy nhà sản xuất cần đều phải kiểm tra xem trong những thành viên tiềm năng, thành viên nào có đủ khả năng tài chính đáp ứng nhu cầu của công ty.  Sức mạnh bán hàng: Đây là tiêu chuẩn cực kì quan trọng của các thành viên kênh, tiêu chuẩn này đƣợc đánh giá dựa vào thƣớc đo:  Chất lƣợng của lực lƣợng bán.  Số lƣợng ngƣời bán thực sự đang làm việc.  Khả năng hỗ trợ của lực lƣợng bán hàng.  Khả năng bao phủ thị trƣờng: Các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạt đƣợc việc bao phủ thị trƣờng với ít nhất sự trùng lặp. Vì vậy việc sử dụng các thành viên kênh có hiệu quả tránh sự trùng lặp gây ra những xung đột và lãng phí tiền của.  Hoạt động bán: Thông tin này cho biết về hoạt động bán của các trung gian.  Khả năng quản lý: Thành viên có giá trị là thành viên có khả năng quản lí tốt, nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng của mình và tổ chức duy trì lực lƣợng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để họ có đƣợc những kĩ năng công tác bán hàng. Trần Thị Thúy - K42A2 9 Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Chuyên đề tốt nghiệp 1.5.3.3. Trường Đại học Thương Mại Khuyến khích các thành viên kênh Mối quan hệ giữa nhà sản xuất và các thành viên kênh là mối quan hệ hai chiều. Mối quan hệ đó càng mật thiết thì càng dễ đi đến mục tiêu chung của hệ thống, muốn vậy nhà quản lý kênh cần phải giải quyết các công việc cụ thể:  Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh. Công việc này có thể thực hiện bởi các nhà quản lý kênh hay có thể dựa trên sự trợ giúp của hệ thống thông tin bên ngoài.  Giúp đỡ các thành viên trong kênh: sau khi tìm ra các nhu cầu và biết đƣợc các khó khăn của thành viên kênh, các nhà quản ký kênh cần nỗ lực giúp đỡ họ giải quyết các khó khăn đó có nhƣ vậy mới có thể mong muốn các thành viên trong kênh trung thành, năng động và làm việc hết mình cho công ty. Việc giúp đỡ có thể thực hiện theo các cách thức sau:  Trợ giúp về dòng sản phẩm: Nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho các thành viên kênh các sản phẩm tốt nhất có khả năng thu đƣợc doanh số cao.  Trợ giúp về quảng cáo xúc tiến bán hàng: Một chiến dịch quảng cáo là cơ hội tốt nhất quảng bá sản phẩm tới tay ngƣời tiêu dùng, thúc đẩy doanh số bán ra.  Sự trợ giúp về quản lý: Công ty chủ động đào tạo một lực lƣợng nhân viên bán hàng có kiến thức khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trƣờng. Nhà sản xuất phải thấy đƣợc rằng trung gian chính là khách hàng của mình và khi đó việc thỏa mãn nhu cầu và ƣớc muốn của trung gian là vô cùng cần thiết. Nhà sản xuất phải thƣờng xuyên khuyến khích các thành viên để làm tốt điều đó phải hiểu rõ về các thành viên trong kênh phân phối của mình. Bên cạnh đó doanh nghiệp cũng phải có những hình thức phạt đối với các thành viên hoạt động không hiệu quả. 1.5.3.4. Đánh giá các thành viên kênh Các doanh nghiệp cần phải định kỳ đánh giá hoạt động của các thành viên kênh theo những tiêu chuẩn nhƣ mức doanh số đạt đƣợc, mức dự trữ bình quân, cách xử lý hàng hóa thất thoát hƣ hỏng…Thông qua hoạt động đánh giá nhà sản xuất biết đƣợc thành viên nào có hoạt động hiệu quả từ đó có hoạt động đầu tƣ hoặc loại bỏ kịp thời. Các tiêu chí để đánh giá: Trần Thị Thúy - K42A2 10 Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại  Hoạt động bán là tiêu chí quan trọng nhất để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh dựa trên doanh số bán của thành viên kênh ở kì này so với kì trƣớc, so sánh khối lƣợng bán của thành viên kênh với tổng khối lƣợng bán của các thành viên. Từ đó so sánh với những chi phí đã bỏ ra để có hƣớng đầu tƣ thích hợp.  Duy trì tồn kho: Lƣợng tồn kho đƣợc thể hiện trong các hợp đồng buôn bán của các thành viên kênh. Xác định một mức tồn kho đều đặn là cần thiết bởi nó đảm bảo cho tính sẵn có của hàng hóa trên thị trƣờng. nó thể hiện mức tồn kho là bao nhiêu? Điều kiện tồn kho nhƣ thế nào?.  Các khả năng của lực lƣợng bán: kết quả hoạt động của các thành viên kênh thể hiện các khả năng bán hàng của họ. Những đánh giá xếp hạng cá nhân ngƣời bán hàng cho phép nhà sản xuất nhận thức rõ hoạt động của bộ phận bán hàng và phát triển xếp hạng của toàn bộ khả năng bán hàng của mỗi thành viên kênh.  Cạnh tranh: việc đánh giá hoạt động của thành viên kênh không thể bỏ qua sức cạnh tranh mà mỗi thành viên kênh có thể có đƣợc. Đó là sự cạnh tranh từ phía các trung gian khác và cạnh tranh từ các dòng sản phẩm khác bởi các thành viên kênh do nhà sản xuất làm chủ.  Thái độ của các thành viên kênh  Triển vọng tăng trƣởng chung của các thành viên kênh  Các tiêu chí khác nhƣ tình trạng tài chính của các thành viên kênh, uy tín và tiếng tăm của họ cũng nhƣ chất lƣợng dịch vụ mà họ cung cấp cho khách hàng… 1.5.3.5. Điều chỉnh các biến thể kênh – mạng Hệ thống kênh phân phối đòi hỏi có những thay đổi thƣờng xuyên để đáp ứng những điều kiện mới của thị trƣờng mục tiêu. Sự thay đổi trở thành cần thiết khi những khuôn mẫu mua hàng của ngƣời tiêu dùng thay đổi, thị trƣờng gia tăng, sản phẩm trƣởng thành, sự cạnh tranh mới nảy sinh và những kênh phân phối mới xuất hiện. Có thể phân làm 3 mức độ sửa đổi kênh:  Bổ sung hay loại bỏ những thành viên kênh Trần Thị Thúy - K42A2 11 Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại Khi quyết định bổ sung hay loại bỏ một thành viên của kênh thì những nhà quản trị kênh cần phải phân tích kỹ lƣỡng những cái đƣợc và mất khi bổ sung hay loại bỏ thành viên kênh đó. Khi đó các nhà quản trị kênh phân phối thƣờng phải trả lời câu hỏi nhƣ: tình hình lợi nhuận của công ty sẽ ra sao khi có và không có ngƣời trung gian đó? Nếu thêm thành viên thì phải lựa chọn thành viên đó nhƣ thế nào?...  Bổ sung hay loại bỏ kênh Đôi khi ngƣời sản xuất phải tính đến việc loại bỏ những thành viên trung gian có mức tiêu thụ thấp hơn một mức nhất định mà tại đây chi phí bỏ ra lớn hơn phần thu nhập mà họ mang lại đƣợc cho công ty. Tuy nhiên công ty phải tính đến những khả năng có thể xảy ra nhƣ có thể thị trƣờng vì thế mà rơi vào tay đối thủ cạnh tranh.  Triển khai một loại kênh hoàn toàn mới Đây là quyết định khó khăn nhất vì triển khai một loại kênh mới công ty phải xem xét toàn bộ chiến lƣợc của kênh. Tuy nhiên việc thay đổi không dễ dàng gì, công ty đã xây dựng đƣợc những quan hệ bền vững với những ngƣời phân phối, việc thay thế họ chắc chắn sẽ gặp phản kháng. Trần Thị Thúy - K42A2 12 Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại CHƢƠNG II: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH PHÚ PHƢƠNG 2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu Để hoàn thành đƣợc chuyên đề tốt nghiệp không chỉ đơn thuần cần đến suy nghĩ, mà quan trọng hơn đó là những dữ liệu để làm cơ sở cho đề tài. Dữ liệu đó bao gồm dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp. 2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 2.1.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp  Phƣơng pháp quan sát Trong thời gian thực tập tại phòng kinh doanh của công ty TNHH Phú Phƣơng em luôn cố gắng quan sát những công việc thực tế cần phải làm của nhân viên kinh doanh, nhận thức đƣợc rõ hơn hoạt động tại một công ty thƣơng mại. Theo các nhân viên kinh doanh gặp các đại lý của công ty, giao hàng và kiểm tra hàng tồn ở đại lý. Kiểm tra đại lý có thực hiện đúng theo hợp đồng không. Đánh giá và giao chỉ tiêu cho các đại lý từng tuần, từng tháng.  Phƣơng pháp phỏng vấn Chuyên đề sử dụng phƣơng pháp này nhƣ một phƣơng pháp hữu hiệu để thu thập thông tin, đối tƣợng phỏng vấn là trƣởng phòng kinh doanh và giám sát bán hàng của công ty. 2.1.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp Chuyên đề sẽ thiếu đi một phần nếu nhƣ các dữ liệu thu thập đƣợc chỉ là các dữ liệu sơ cấp, vì vậy để hoàn thành đề tài này ngoài dữ liệu sơ cấp rất cần đến dữ liệu thứ cấp. Dữ liệu thứ cấp là những dữ liệu đƣợc cung cấp qua một nguồn thứ ba.  Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu công ty Việc nghiên cứu các tài liệu về các thành viên trong kênh phân phối, kết quả hoạt động của các thành viên thông qua báo cáo định kỳ của phòng kinh doanh sẽ bổ sung những thông tin mang tính chất thực tế cho chuyên đề vì những lý luận đƣa ra đƣợc chứng minh bởi các dữ liệu quan trọng này. Trần Thị Thúy - K42A2 13 Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại  Các thông tin từ các tạp chí kinh tế  Thông tin từ các trang web nhƣ: vietbao.vn diendandoanhnghiep.com.vn vietnamnet.vn 2.1.2. Phương pháp phân tích dữ liệu Chuyên đề đƣợc hoàn thành bởi các dữ liệu đƣợc xử lý qua các phép duy vật biện chứng và phƣơng pháp lịch sử. Cụ thể là sử dụng các kỹ thuật so sánh, phân tích, đối chiếu. Ngoài ra các dữ liệu còn đƣợc xử lý qua các phần mềm hỗ trợ nhƣ phần mềm word, excel. 2.2. Giới thiệu về công ty 2.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Tên công ty: Công ty TNHH Phú Phƣơng Trụ sở chính: 68 La Thành- Sơn Tây- Hà Nội Số điện thoại: (04) 33832456 Công ty TNHH Phú Phƣơng đƣợc thành lập vào năm 2001 với tên gọi ban đầu là công ty TNHH Phú Nguyệt. Năm 2006 thì chính thức đổi tên thành công ty TNHH Phú Phƣơng. Với những bƣớc đi ban đầu còn gặp nhiều khó khăn, tìm kiếm cho mình một chỗ đứng trên thị trƣờng là một vấn đề không dễ dàng, nhất là chỉ với 4 nhân sự nhƣ lúc đầu, tuy nhiên, cùng với những cố gắng và nỗ lực không ngừng, công ty đã dần tìm hiểu và mở rộng tìm kiếm đối tác là những nhà phân phối có uy tín trên thị trƣờng, đến khi đã có một số vốn nhất định cùng với những kinh nghiệm có đƣợc, công ty đã nhận làm nhà phân phối cho các công ty có tiếng trên thị trƣờng, và trong những năm gần đây đã tiến hành mở rộng quy mô hoạt động và tìm kiếm đƣợc nhiều nhà cung cấp uy tín, không ngừng nâng cao vị thế của công ty trong khu vực. Lĩnh vực kinh doanh của công ty tập trung chủ yếu vào hoạt động: Nhận làm đại lý phân phối các mặt hàng bánh kẹo Bibica, sữa Nestle, Masan food… 2.2.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty và chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận 2.2.2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty Trần Thị Thúy - K42A2 14 Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại Hình 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức công ty GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC PHÒNG KINH C 2.2.2.2. DOANH PHÒNG PHÒNG GIAO VẬN NHÂN SỰ PHÒNG KẾ TOÁN 2.2.2.3. 2.2.2.2 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận  Ban lãnh đạo  Giám đốc: Là ngƣời có trách nhiệm và quyền lực cao nhất trong công ty, chịu trách nhiệm trƣớc Pháp luật về mọi hoạt động kinh doanh của công ty.  Phó giám đốc: Đƣợc ủy quyền thay mặt giám đốc để giải quyết các việc trong khi giám đốc vắng mặt, chịu trách nhiệm hoàn toàn trƣớc giám đốc và Pháp luật về mọi quyết định của mình.  Phòng kinh doanh:  Lập kế hoạch và báo cáo kinh doanh trong tháng, quý, cả năm của công ty, chịu trách nhiệm về các hoạt động tuyển chọn, khuyến khích và tổ chức các thành viên trong kênh phân phối.  Nghiên cứu thị trƣờng, phân tích và đánh giá thị trƣờng nhằm thỏa mãn nhu cầu của các thành viên trong hệ thống kênh phân phối của công ty.  Phòng nhân sự: Trần Thị Thúy - K42A2 15 Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại  Chịu trách nhiệm các hoạt động liên quan đến tuyển dụng, đào tạo, bố trí, sử dụng và đãi ngộ nhân sự .  Truyền đạt các thông báo, quyết định, quy định của Ban giám đốc tới các phòng ban.  Phòng giao vận: Đảm bảo hàng hóa đƣợc vận chuyển chính xác, kịp thời cả về số lƣợng và chất lƣợng tới các thành viên trong kênh phân phối.  Phòng kế toán: Có nhiệm vụ quản lý các hoạt động tài chính của công ty, duyệt quỹ lƣơng và trả lƣơng cho cán bộ công nhân viên của công ty; thanh toán nợ tồn đọng của những năm cũ; theo dõi công nợ của khách hàng và cung cấp các thông tin này cho phòng kinh doanh. 2.2.3. Thực trạng hoạt động của công ty TNHH Phú Phương 2.2.3.1. Đôi nét về tình hình hoạt động của công ty trong vài năm gần đây. Trong khoảng 5 năm trở lại đây công ty đã dần định hình rõ nét hơn lĩnh vực kinh doanh của mình là trở thành nhà phân phối bán buôn cho các công ty sản xuất mặt hàng tiêu dùng. Với kinh nghiệm và uy tín có đƣợc trên thị trƣờng càng tạo thêm thuận lợi cho sự phát triển ổn định không ngừng của công ty. Bảng số liệu dƣới đây đƣợc xây dựng qua quá trình nghiên cứu thu thập tài liệu của công ty dựa trên phƣơng pháp lịch sử và kỹ thuật so sánh. Trần Thị Thúy - K42A2 16 Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu kết quả kinh doanh của công ty 2007-2009 Đơn vị: triệu đồng Chênh Chỉ tiêu STT 2007 2008 2009 Chênh lệch Tỷ lệ lệch Tỷ lệ 20072008 (%) 20082009 (%) 1 Tổng doanh thu 2 Khoản giảm trừ DT 3 Doanh thu thuần 63.494 74.694 93.370 11.200 17,63 18.676 25 4 Giá vốn hàng bán 57.407 67.538 84.423 10.131 17,64 16.885 25 5 Lợi nhuận gộp 6 63.512 74.720 93.400 18 26 30 11.208 17,65 18.680 8 44,44 25 4 15,38 6.087 7.156 8.947 1.069 17,56 Doanh thu h/động TC 175 200 350 25 14,12 150 7 Chi phí TC 522 615 825 93 17,8 210 34,15 8 Chi phí bán hàng 1.445 1.700 2.124 255 17,65 424 24,94 9 Chi phí quản lý DN 3.000 3.150 4.198 150 0,5 1048 33,26 1.295 1.891 2.150 596 46,02 259 36,96 200 150 210 12 Tổng LN trƣớc thuế 1.495 2.041 2.360 546 36,52 13 Thuế TNDN 418,6 571,48 590 152,88 36,52 1.076,4 1.469,5 1.770 10 Lợi nhuận thuần 11 Thu nhập khác 14 Lợi nhuận sau thuế 2.2.3.2. - 50 - 25 1.791 25,03 60 75 40 319 15,63 18,52 3,2 393,12 36,52 300,48 20,45 Đặc điểm sản phẩm và thị trường của công ty  Sản phẩm Công ty Phú Phƣơng là nhà phân phối các sản phẩm bánh kẹo và sữa cho Masan food, Nestle, Bibica nên sản phẩm mà công ty phân phối đa dạng về chủng loại, chất lƣợng mang tới nhiều sự lựa chọn cho khách hàng. Tùy thuộc vào đặc điểm của khách Trần Thị Thúy - K42A2 17 Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại hàng và khu vực thị trƣờng cụ thể mà công ty sẽ có kế hoạch phân phối loại sản phẩm hợp lý vừa đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng cũng nhƣ đảm bảo hiệu quả kinh doanh cho công ty. Các mặt hàng của công ty:  Masan food: Tƣơng ớt tam thái tử, mỳ tiến vua, nƣớc mắm Nam ngƣ, nƣớc tƣơng Chinsu, hạt nêm, mỳ Omachi…  Bibica: bánh hộp thiếc, bánh hộp nhựa tròn, kẹo hộp thiếc, kẹo hộp nhựa, socola bọc hạt….  Nestle: sữa nestle, Cerelac, Milo, Nestea, Nescafe, Maggi….  Thị trƣờng Hiện nay công ty mới chỉ chủ yếu phân phối các sản phẩm trên địa bàn Hà Tây cũ, mạng lƣới phân phối bao phủ khắp các huyện nhƣ: Ba Vì, Thạch Thất, Thị xã Sơn Tây, Quốc Oai, Chƣơng Mỹ, Đan Phƣợng, Phúc Thọ… Mục tiêu của công ty không chỉ dừng lại ở đó, trong thời gian tới công ty có kế hoạch mở rộng thị trƣờng tại các tỉnh lân cận nhƣ Hƣng Yên, Phú Thọ, Vĩnh Phúc, Bắc Ninh…  Khách hàng Khách hàng của công ty chủ yếu tập trung tại các khu vực có mật độ dân cƣ đông, ngƣời qua lại tấp nập nhƣ tại thị trấn, thị tứ, chợ, khu vực gần bệnh viện, trƣờng học…. Nhu cầu khách hàng chủ yếu là các sản phẩm tiêu dùng thiết yếu cần thiết cho cuộc sống hàng ngày vì vậy sản phẩm phải đƣợc đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, đảm bảo vệ chất lƣợng, giá cả hợp lý, ổn định. Do đặc điểm của thị trƣờng công ty nên khách hàng của công ty chủ yếu là những ngƣời có thu nhập trung bình. Họ có thói quen mua đủ dùng, mua theo số đông hoặc tham khảo ngƣời bán hàng.  Kênh phân phối Có thể tóm tắt mạng lƣới kênh phân phối của công ty TNHH Phú Phƣơng nhƣ sau: Trần Thị Thúy - K42A2 18 Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại Hình 2.2: Cấu trúc hệ thống kênh phân phối mà công ty sử dụng (1) CÔNG TY TNHH PHÚ KHÁCH ĐẠI (2) PHƢƠNG (2) LÝ HÀNG Một số đại lý của công ty nhƣ: - Cửa hàng Lý Thiết - Thạch Thán- thị trấn Quốc Oai. - Cửa hàng Bảy Công - thị trấn Xuân Mai - Chƣơng mỹ. - Siêu thị Lan Chi Mart. - Cửa hàng Phƣơng Hùng - Ngô Quyền- Sơn Tây. - Cửa hàng Đoàn Hồng - ngã tƣ Sơn Đông - Hoài Đức. - Cửa hàng Hồng Nhung - Miễu Môn - Chƣơng Mỹ….  Kênh thứ nhất: Đây là phƣơng thức phân phối mang lại khoảng 30% doanh số bán cho công ty. Áp dụng với tất cả đối tƣợng khách hàng, chủ yếu là các hộ kinh doanh cá thể, ngƣời bán lẻ. Họ bán nhiều chủng loại hàng hóa khác nhau của nhiều nhà sản xuất khác nhau. Lƣợng hàng mà họ đặt mua của công ty không lớn, mang tính chất nhỏ lẻ. Hoạt động phân phối này thông qua chính lực lƣợng bán hàng của công ty vì vậy công ty tiết kiệm đƣợc chi phí vận chuyển, chi phí hoa hồng… Do có sự tiếp xúc trực tiếp với khách hàng của mình nên công ty có thể kịp thời nắm bắt đƣợc những thay đổi của thị trƣờng để có đƣợc những phƣơng án mua hàng hay dự trữ cho phù hợp.  Kênh thứ hai: Hàng hóa đƣợc phân phối qua đại lý trung gian, đây là hoạt động mang lại lợi nhuận chủ yếu của công ty vừa đảm bảo mục tiêu bao phủ thị trƣờng. Đại lý đóng vai trò phân phối sản phẩm của công ty tới khách hàng có thể là nhà bán lẻ hoặc là ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Vì vậy công ty luôn có những chính sách khuyến Trần Thị Thúy - K42A2 19 Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại khích hoạt động bán hàng của đại lý nhƣ chiết khấu thƣơng mại 2%, chiết khấu thanh toán 1%, hỗ trợ chi phí vận chuyển 1%, hay các hỗ trợ khác trong hoạt động xúc tiến bán của đại lý. 2.3. Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối và các nhân tố ảnh hƣởng tới kênh phân phối 2.3.1. Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối 2.3.1.1. Thực trạng tuyển chọn thành viên kênh của công ty Việc lựa chọn các thành viên kênh đóng vai trò tiên quyết quyết định sự vận hành hoạt động của kênh có hiệu quả hay không. Công ty luôn muốn mở rộng hoạt động của mình, không chỉ dừng lại ở thị trƣờng Hà Nội mà còn muốn vƣơn xa tới các tỉnh thành ở khu vực phía Bắc. Chính vì vậy, việc tuyển chọn các thành viên kênh là một công việc quan trọng mà công ty cần phải làm để mở rộng và phát triển thị trƣờng hiện tại của mình. Công ty tiến hành tuyển chọn thành viên qua 3 bƣớc:  Bƣớc 1: Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng Có rất nhiều nguồn thông tin có thể trợ giúp cho các nhà quản trị tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng. Công ty Phú Phƣơng đã sử dụng nguồn thông tin từ nhân viên, ngƣời quen, khách hàng và thị trƣờng để tìm kiếm thông tin về các thành viên kênh.  Bƣớc 2: Xác định các tiêu chuẩn chọn lựa Sau khi đã có đƣợc một danh sách các thành viên tiềm năng, công ty tiến hành sắp xếp theo thứ tự ƣu tiên dựa trên một số tiêu thức sau:  Địa điểm: Đây là một tiêu chí quan trọng. Nếu địa điểm bán hàng của trung gian đẹp, thuận lợi sẽ giúp nhiều cho hoạt động kinh doanh của công ty. Khi đƣa ra tiêu chuẩn này, công ty sẽ ƣu tiên lựa chọn những trung gian có địa điểm có khu vực dân cƣ đông đúc sẽ tạo điều kiện giúp cho ngƣời tiêu dùng dễ dàng tiếp xúc với các sản phẩm. Tuy nhiên trên thực tế có rất ít các trung gian có thể đáp ứng tốt tiêu chuẩn này. Trần Thị Thúy - K42A2 20 Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại
- Xem thêm -