Tài liệu Hoàn thiện hệ thống kpi khối công nghiệp công ty cổ phần quạt việt nam - asiavina

T BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO G ĐẠI C I T T C I ------------------------------------------ TẠ V C U T G OÀ T I G I C IC GT C UẠT VI T LUẬ V I – ASIAvina T ẠC SỸ I TP. HỒ CHÍ MINH, NĂM 2015 T G T BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO G ĐẠI C I T T C I ------------------------------------------ TẠ V C C U OÀ T I T G G G I C VI T GT C – ASIAvina doanh Hướ Chuyên I ề Mã số 60340102 LUẬ V T ẠC SỸ gười hướng dẫn khoa h I T GS TS V Th TP. HỒ CHÍ MINH, NĂM 2015 I UẠT ệp MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục hình Danh mục từ viết tắt TÓM TẮT ............................................................................................................... 1 PHẦN MỞ ĐẦU ..................................................................................................... 2 1. Sự cần thiết của nghiên cứu ............................................................................. 2 2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 5 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................... 5 4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 6 5. Kết cấu đề tài................................................................................................... 9 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ...................................................................... 10 1.1. Lý thuyết đo lường hiệu quả kinh doanh .................................................. 11 1.1.1. Hiệu quả kinh doanh ................................................................................ 11 1.1.2. Đo lường hiệu quả kinh doanh ................................................................. 13 1.1.3. Mục tiêu, vai trò của hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh ................... 14 1.2. Thẻ điểm cân bằng (BSC) ........................................................................ 16 1.2.1. Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng & sơ đồ nhân quả .......................... 16 1.2.2. Bản đồ chiến lược (Strategy map) ............................................................ 19 1.3. Chỉ số then chốt đo lường hiệu quả công việc (Key performance indicators – KPI) 24 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KPI KHỐI CÔNG NGHIỆP CÔNG TY CỔ PHẦN QUẠT VIỆT NAM. ............................................ 29 2.1. Giới thiệu chung ...................................................................................... 29 2.2. Phân tích mục tiêu chiến lược phát triển công ty và khối công nghiệp năm 2012 ~ 2016 .......................................................................................................... 37 2.2.1. Phân tích mục tiêu chiến lược công ty .......................................................... 37 2.2.2. Phân tích chiến lược chức năng khối công nghiệp ........................................ 37 2.3. Phân tích đánh giá hệ thống KPI các bộ phận trong khối công nghiệp năm 2013 và 2014 ......................................................................................................... 44 CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KPI KHỐI CÔNG NGHIỆP CÔNG TY CỔ PHẦN QUẠT VIỆT NAM .............................................................................. 57 3.1. Xây dựng nhóm Balaced Scorecard.......................................................... 57 3.2. Bản đồ chiến lược .................................................................................... 59 3.2.1. Bản đồ chiến lược dự thảo ............................................................................ 59 3.2.2. Khảo sát xây dựng bản đồ chiến lược ........................................................... 61 3.3. Hoàn thiện các KPI giai đoạn 2015– 2016................................................ 73 KẾT LUẬN ........................................................................................................... 75 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC HÌNH Hình 1: Mối liên hệ mục tiêu bộ phận và mục tiêu công ty ...................................... 4 Hình 2: Sơ đồ thực hiện kỹ thuật Delphi .................................................................. 8 Hình 1.1: Khung lý thuyết nghiên cứu ................................................................... 10 Hình 1.2: Bốn khía cạnh thẻ điểm cân bằng ......................................................... 177 Hình 1.3: Bản đồ chiến lược ................................................................................. 20 Hình 1.4: Rào cản thực thi chiến lược .................................................................... 22 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần quạt Việt Nam........................................ 31 Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức nhóm BSC ....................................................................... 57 Hình 3.2: Phát thảo bản đồ chiến lược khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt Nam ...................................................................................................................... 60 Hình 3.3: Bản đồ chiến lược khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt Nam ..... 72 DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Nhóm Balance scorecard ..................................................................... 22 Bảng 2.1: Báo cáo tài chính 2011~2014 ................................................................ 32 Bảng 2.2: Ma trận SWOT khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt Nam ... 39 Bảng 2.3: Ma trận tương quan mục tiêu chức năng khối công nghiệp và các KPI .................................................................................................................. 43 Bảng 2.4: Bảng kết quả khảo sát nhu cầu hoàn thiện KPI khối công nghiệp công ty cổ phần quạt việt Nam .................................................................................. 45 Bảng 2.5: Bảng theo dõi KPI phòng chất lượng 2014 ....................................... 48 Bảng 2.6: Bảng theo dõi số lượng lao động trong nhà máy 2014 ...................... 51 Bảng 2.7: Tỷ lệ giao hàng theo năng lực phòng sản xuất 2014 ......................... 52 Bảng 2.8: Tỷ lệ giao hàng theo nhu cầu phòng sản xuất 2014 ........................... 53 Bảng 2.9: Bảng theo dõi chỉ tiêu sản lượng/người/giờ phòng sản xuất .............. 53 Bảng 3.1: Kết quả khảo sát Delphi vòng hai ..................................................... 71 Bảng 3.2: Mục tiêu các bộ phận khối công nghiệp ............................................ 73 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT SWOT: Ma trận điểm mạnh, điểm yếu cơ hội, thách thức BCG: Ma trận mô hình kinh doanh KPI: Chỉ số đo lường năng lực chính KRA: Các kết quả chính yếu GĐ: Giám đốc OQC: Kiểm soát chất lượng đầu ra TRP: Hiệu suất sử dụng máy so với tổng thời gian sản xuất TRS: Hiệu suất sử dụng máy so với tông thời gian của máy có thể hoạt động RP: Bước phát triển sản phẩm mới ERP: Hoạch định nguồn lực tổ chức PPM: Tỷ lệ hư phần triệu VL: Vĩnh Lộc BD: Bình Dương LN: Lợi nhuận 1 TÓM TẮT Nghiên cứu này nhằm mục đích không chỉ hoàn thiện hệ thống KPI khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt Nam giai đoạn 2012 – 2015 mà còn tạo ra một phương pháp để xây dựng các chỉ tiêu đo lường hiệu suất của không chỉ các bộ phận phòng ban trong khối công nghiệp mà còn cho các các bộ phận phòng ban trong các khối khác trong công ty. Với việc ứng dụng các phương pháp đo lường hiệu suất kinh doanh đặc biệt là mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) và phương pháp xây dựng KPI các chỉ tiêu đo lường của các bộ phận sẽ thể hiện rõ hơn mối tương quan giữa nó và mục tiêu chiến lược của công ty. Quá trình nghiên cứu đề tài này sẽ bao gồm các bước: - Phân tích rõ nhu cầu cần hoàn thiện hệ thống KPI thông qua một khảo sát nhu cầu và các phân tích chỉ số hiện tại công ty. - Xây dựng bản đồ chiến lược kết nối mục tiêu công ty và các khía cạnh trong mô hình BSC hình thành các yếu tố khảo sát. - Thu thập ý kiến chuyên gia đánh giá sự cần thiết của các yếu tố trong bảng khảo sát. Khảo sát lần một với 23 yếu tố, lần 2 với 15 yếu tố để hoàn thiện bản đồ chiến lược. - Áp dụng phương pháp KPI xây dựng KPI để hoàn thành các chỉ tiêu phù hợp Cuối cùng tác giả cũng đề xuất việc sử dụng dữ liệu KPI giai đoạn 2012~2016 để hiệu chỉnh dữ liệu KPI tiếp theo đồng thời triển khai đo lường KPI cá nhân và cải thiện chính sách lương thưởng. 2 PHẦN MỞ ĐẦU Bối cảnh thực tiễn việc triển khai chiến lược từ cấp công ty cho tới khối công nghiệp tại công ty cổ phần quạt Việt Nam sẽ được phân tích kỹ trong phần mở đầu. Thông qua việc phân tích các mục tiêu khối công nghiệp giai đoạn 2012 ~ 2016 vấn đề được xác định. Sau khi xác định vấn đề tác giả xác định các phương pháp nghiên cứu đồng thời đặt ra mục tiêu của đề tài này. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu đồng thời ý nghĩa thực tiễn của đề tài cũng được đề cập trong phần mở đầu. 1. Sự cần thiết của nghiên cứu Công ty cổ phần quạt Việt Nam là một doanh nghiệp cổ phần 100% vốn nước ngoài. Trong quá trình hơn 25 năm phát triển công ty liên tục phải cạnh tranh với những đối thủ lớn trong nước và nước ngoài đặc biệt là các thương hiệu quạt điện đến từ Nhật Bản. Trong thực tế hoạt động quản lý, doanh nghiệp không xác định rõ những điểm khác biệt trong chiến lược thì khó có thể cạnh tranh trong giai đoạn hiện nay. Nhận thức được vấn đề này trong giai đoạn 2012 ~ 2016 công ty cổ phần quạt Việt Nam xây dựng ba mục tiêu chiến lược cần phải đạt được: - Mở rộng thị phần quạt tại Việt Nam (trung bình tăng trưởng 5% sản lượng hàng năm) - Xuất khẩu quạt với thương hiệu của SEB ra thị trường quốc tế (tăng tỷ lệ xuất khẩu trong tổng sản lượng đạt 20%) - Mở rộng thị phần các sản phẩm của tập đoàn SEB tại Việt Nam Mục tiêu chiến lược tốt phải được thực thi và đo lường tốt mới có thể đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp. Mặc dù các mục tiêu chiến lược được xây dựng bài bản thì việc triển khai vẫn có thể gặp thất bại (Myake, 2002). Công ty cổ 3 phần quạt Việt Nam dựa trên công cụ ma trận điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O), thách thức (T) (Strengt, Weekness, Opportunities, Threaten matrix SWOT) và Ma trận của nhóm nghiên cứu Boston (Boston Consulting Group matrix – BCG) để xây dựng chiến lược tuy nhiên muốn đạt được các mục tiêu trên vấn đề quan trọng là xây dựng được một hệ thống KPI hỗ trợ cho việc thực thi và kiểm soát chiến lược trong giai đoạn này. Các nhà quản lý khối công nghiệp trong công ty đã xây dựng ra các chỉ tiêu riêng để theo dõi công việc của bộ phận. Riêng chỉ tính các bộ phận quản lý chất lượng, sản xuất nhà máy Vĩnh Lộc, sản xuất nhà máy Bình Dương đã triển khai 70 hạng mục KPI để theo dõi năng lực của các bộ phận (Phòng kế hoạch, mua hàng chưa xây dựng các hạng mục KPI cụ thể). Liên tiếp bốn tháng đầu năm 2014 sản lượng sản xuất tăng hơn 5% so với cùng kỳ năm ngoái trong khi đó mục tiêu mở rộng thị trườngxuất khẩu cũng tăng trưởng rõ rệt đạt mức 24% tổng sản lượng sản xuất. Mục tiêu mở rộng thị phần các sản phẩm của tập đoàn SEB tại Việt Nam thì hiện tại không thành công do gặp phải các vấn đề pháp lý nên chưa thể phát triển các cửa hàng trưng bày và đại lý. Việc đạt được mục tiêu tăng 5% sản lượng hàng năm và tỷ trọng xuất khẩu chiếm hơn 20% là tổng hòa nỗ lực của các khối chức năng như Kinh doanh, Marketing, Công nghiệp, Nghiên cứu và phát triển, Nhân sự cũng như Tài chính. Tuy nhiên khi nhìn vào thực tế chỉ số KPI của các bộ phận trong khối công nghiệp trong bốn tháng vừa qua thì có tới 13 mục tiêu không đạt (Xem phụ lục 1). Việc có tới 13 mục không đạt chỉ tiêu như tỷ lệ hư vật tư trên chuyền sản xuất, tỷ lệ giao Motor đúng số lượng, chi phí đóng gói,… không đạt trong khi mục tiêu toàn công ty thì vẫn rất tốt đã thể hiện mục tiêu của khối công nghiệp là chưa tương thích với mục tiêu công ty. Câu hỏi đặt ra là phải chăng mục tiêu công ty không bao quát hết KPI của các bộ phận trong khối công nghiệp hay các KPI được đặt ra không dựa theo mục tiêu công ty? 4 Nguồn: Tổng hợp bởi tác giả Hình 1: Mối liên hệ mục tiêu bộ phận và mục tiêu công ty Qua thảo luận sơ bộ với các trưởng bộ phận và giám đốc bộ phận tác giả nhận thấy cách xây dựng các chỉ tiêu đo lường hiện nay tại khối công nghiệp dựa trên 2 yếu tố: Thứ nhất, dựa vào kinh nghiệm của các nhà quản lý đã từng làm cho các công ty Nhật, Hàn, Châu Âu trong quá khứ, khi đã làm trưởng bộ phận các công ty nước ngoài thì các quản lý tại đây cũng đem các hạng mục của công ty cũ vào để áp dụng tại công ty cổ phần quạt Việt Nam. Thứ hai, các nhà quản lý đã tham khảo một số tài liệu chỉ ra các hạng mục KPI cần có của các bộ phận để đưa vào áp dụng. Hai điều này một phần phù hợp với nguyên tắc xây dựng mục tiêu trong các mô hình đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh tuy nhiên nếu chỉ làm như vậy thì sẽ dẫn tới tình trạng dù chiến lược của công ty có thay đổi thì các hạng mục này cũng vẫn sẽ không thay đổi cho phù hợp và sẽ không thể đo lường tốt nhất năng lực làm việc của các bộ phận qua từng giai đoạn. Với mong muốn có thể đo lường một cách tốt nhất năng lực làm việc của các bộ phận đặc biệt là khối công nghiệp làm cơ sở cải tiến các hoạt động của khối theo nguyên tắc đo lường chính xác hơn, tác giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống KPI khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt Nam – ASIAvina” 5 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu chung của đề tài là hoàn thiện các KPI của từng bộ phận trong khối công nghiệp để đảm bảo những chỉ số mang tính then chốt phù hợp với mục tiêu của công ty đồng thời hình thành được cách thức để phối hợp các trưởng bộ phận trong việc cùng xây dựng mục tiêu trong khối công nghiệp trong từng điều kiện mục tiêu chiến lược thay đổi Mục tiêu cụ thể của đề tài là phân tích các điểm chưa phù hợp của các KPI trong khối công nghiệp và kiến nghị xây dựng quy trình để hoàn thiện hệ thống KPI này 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài này tập trung vào các KPI của khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt Nam đặc biệt trong giai đoạn 2012 – 2016. Để có thể thành công đối tượng nghiên cứu phải được tất cả thành viên của khối công nghiệp không ngừng tiếp cận, hiểu rõ mới có thể đạt được mục tiêu hoàn thiện hệ thống KPI khối công nghiệp. Đề tài này tập trung vào việc xây dựng KPI cho các bộ phận trong khối công nghiệp giai đoạn 2012 ~ 2016 dựa trên chiến lược công ty cổ phần quạt Việt Nam đã được hoạch định. Giới hạn đề tài này chỉ hoàn thiện hệ thống KPI trong giai đoạn 2012~ 2016. Các giai đoạn tiếp theo, các khối chức năng khác hoặc các KPI xây dựng cho cá nhân sẽ được nghiên cứu ở các nghiên cứu tương tự sau. 6 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1 Nguồn dữ liệu Dữ liệu được sử dụng trong nghiên cứu này bao gồm hai nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Các dữ liệu thứ cấp vừa được sử dụng để làm cơ sở lý thuyết cộng với dữ liệu từ kết quả thực hiện của các bộ phận trong công ty thu thập được giúp cho việc phân tích và so sánh với lý thuyết đo lường hiệu quả nhằm xác định được vấn đề cần nghiên cứu. Các dữ liệu sơ cấp thu thập được trong quá trình phỏng vấn ý kiến các chuyên gia sẽ làm cơ sở cho việc xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề cũng như giải pháp hoàn thiện hệ thống KPI trong khối công nghiệp. 4.2 Phương pháp nghiên cứu Luận văn này là nghiên cứu mang tính giải quyết vấn đề cụ thể trong công ty cổ phần quạt Việt Nam vì vậy luận văn đã phối hợp các phương pháp nghiên cứu gồm: - Nghiên cứu định tính bao gồm thảo luận nhóm, thảo luận tay đôi và phương pháp chuyên gia Delphi nhằm thu thập ý kiến các chuyên gia tìm ra sự đồng thuận trong việc xây dựng bản đồ chiến lược, các KPI và tiêu chuẩn đo lường các KPI cụ thể. Việc thảo luận nhóm nhằm mục đích cùng phân tích mục tiêu công ty, xác định các chỉ số sơ bộ trước khi tiến hành thu thập ý kiến của các chuyên gia theo phương pháp Delphi. Tuy nhiên trong quá trình thu thập ý kiến vẫn có những chỉ số mà các chuyên gia chưa nêu rõ hoặc cần bổ sung thêm tác giả thảo luận tay đôi với từng chuyên gia để làm rõ hơn các chỉ số. - Nghiên cứu định lượng sử dụng số liệu từ các báo cáo hàng tháng của các bộ phận như báo cáo sản lượng, tình hình sản xuất, chất lượng hay báo cáo tài 7 chính và kinh doanh của công ty. Các báo cáo hiện tại này nhằm mục đích đánh giá và xây dựng cách thức đo lường các KPI cụ thể. - Thành phần chuyên gia tham gia trong quá trình nghiên cứu là 7 chuyên gia là các trưởng bộ phận và giám đốc khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt Nam. Phương pháp Delphi được xuất phát từ Mỹ, được bảo mật vào những năm 1950, công bố lần đầu vào những năm 1960. Phương pháp này các chuyên gia làm việc độc lập không có sự tiếp xúc, không trao đổi trực tiếp nhằm tránh những ảnh hưởng bên ngoài đến quyết định của các chuyên gia như ảnh hưởng của những yếu tố tâm lý, các gợi ý hoặc thích ứng dần với ý kiến của đa số chuyên gia. Các chuyên gia bày tỏ ý kiến của mình trong các bản nhận xét có giải thích tỉ mỉ, để thu thập thông tin, người ta sẽ tạo điều kiện cho các chuyên gia tìm hiểu các nhận xét của các chuyên gia khác. Do đó trong các vòng sau của cuộc trưng cầu ý kiến họ có quyền thay đổi quan điểm của mình. Nhược điểm của phương pháp này là khá phức tạp và mất nhiều thời gian. (Tạ Thị Kiều An và các cộng sự, 2004-Quản lý chất lượng trong các tổ chức) Tỷ lệ đồng thuận < 50%: Loại bỏ ý kiến khảo sát 50% ≤ Tỷ lệ đồng thuận ≤ 90%: Khảo sát ở vòng tiếp theo Tỷ lệ đồng thuận > 90%: Chấp nhận ý kiến khảo sát Số lượng chuyên gia từ 7~9 chuyên gia là phù hợp. 8 Bắt đầu Xác định vấn đề Chọn thành viên nhóm tham gia Gửi bảng câu hỏi điều tra Phân tích kết quả trả lời câu hỏi Có đồng thuận không? Tổng hợp kết quả Viết báo cáo sau cùng Nguồn: Clayton M.J 1997 - Pragmatic Research Design: an Illustration of the Use of theDelphi Technique Hình 2: Sơ đồ thực hiện kỹ thuật Delphi Một số nguyên nhân thông dụng dẫn tới việc khảo sát Delphi không thành công như: - Áp đặt quan điểm và định kiến đã được thiết lập vào nhóm trả lời, không cho phép việc đóng góp các quan điểm khác của nhóm Delphi liên quan tới vấn đề - Giả định rằng Delphi có thể thay thế cho tất cả thông tin nhân sự khác trong những trường hợp nhất định 9 - Kém cỏi trong kỹ năng tổng hợp và trình bày phản hồi cũng như đảm bảo giải thích chung chung trong thang đánh giá được sử dụng trong khảo sát - Bỏ qua những ý kiến không đồng thuận vì vậy những quan điểm khác biệt bị bỏ qua và tạo ra một sự đồng thuận ảo. - Đánh giá thấp đòi hỏi cơ bản của Delphi khi mà thực tế rằng người trả lời nên được công nhận là những chuyên gia và phải đền đáp thời gian của họ nếu như Delphi là không thể thiếu trong công việc của họ. 5. Kết cấu đề tài Kết cấu luận văn gồm ba phần. Phần mở đầu giới thiệu lý do hình thành nghiên cứu, mục tiêu, phạm vi, phương pháp và đối tượng nghiên cứu. Trong phần nội dung được chia làm ba chương. Chương một trình bày các lý thuyết về đo lường nghiên cứu, mô hình BSC và quy trình xây dựng KPI. Chương hai sẽ giới thiệu về công ty, kết quả kinh doanh từ giai đoạn 2012 ~ 2016, vai trò và trách nhiệm của khối công nghiệp đồng thời nêu rõ các vấn đề đang gặp phải trong hệ thống KPI của công ty cổ phần quạt Việt Nam. Trong chương 3, một quy trình hoàn thiện hệ thống KPI đã được thực hiện như xây dựng nhóm BSC để xây dựng các bản đồ chiến lược trong các khảo sát Delphi. Phần kết luận đánh giá tổng quát quá trình thực hiện đề tài, kết quả thực hiện, đề xuất hướng ứng dụng nghiên cứu và chỉ rõ các hạn chế của đề tài. Tóm tắt: Trong phần mở đầu, thực tiễn triển khai chiến lược của khối công nghiệp xác định rõ khe hở giữa thực tế và lý thuyết sơ bộ về đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh được nêu rõ. Sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng và định tính Delphi hai mục tiêu chính của đề tài là cần thiết phải đạt được. Xây dựng KPI cho các bộ phận trong giai đoạn 2012 ~ 2016 được nêu cụ thể trong phần đối tượng và phạm vi của phần mở đầu. 10 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT Trong chương 1, luận văn tóm lược các lý thuyết về đo lường hiệu quả kinh doanh của các tác giả trên thế giới, tập trung phân tích sâu về lý thuyết BSC. Các lý thuyết về chiến lược cơ bản và KPI cũng sẽ được trình bày trong chương này như tầm nhìn, chiến lược, chỉ tiêu trọng yếu… Nghiên cứu lý thuyết chiến lược tập trung vào phần triển khai giúp cho quá trình tìm hiểu mục tiêu chiến lược của công ty được rõ ràng. Bên cạnh đó các nghiên cứu đo lường hiệu quả kinh doanh cũng chỉ rõ các khái niệm, công cụ đo lường phù hợp với từng loại hình chiến lược cụ thể. Trình bày kỹ về BSC và KPI giúp luận văn có lý thuyết cụ thể hơn khi so sánh với thực tế để phát hiện ra được những khe hở trong việc triển khai chiến lược của công ty tới các KPI của bộ phận phòng ban. Nguồn: Tổng hợp bởi tác giả Hình 1.1 : Khung lý thuyết nghiên cứu 11 1.1. Lý thuyết đo lường hiệu quả kinh doanh Hiệu quả kinh doanh vẫn là một mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp hay các nhà nghiên cứu về kinh tế, có rất nhiều quan điểm khác nhau về hiệu quả tuy nhiên vẫn có một điểm chung là sự so sánh giữa đầu vào và đầu ra. Tuy nhiên để đánh giá hiệu quả của doanh nghiệp ngày nay có rất nhiều khía cạnh đo lường chứ không còn đơn thuần là khía cạnh tài chính chi phí và doanh thu. Và hiện nay các quan điểm hiện đại cũng thể hiện rõ việc đo lường hiệu quả kinh doanh nhằm điều chỉnh chiến lược phù hợp với tình hình thực tế chứ không đơn thuần là đánh giá hiệu quả làm việc của bộ phận sau đó làm dữ liệu để khen thưởng. 1.1.1. Hiệu quả kinh doanh Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp luôn xây dựng những phương thức hoạt động sao để gia tăng giá trị lợi nhuận của mình một cách bền vững. Doanh nghiệp cũng luôn phải đo lường hiệu quả hoạt động của các chiến lược. Theo P.Samuellson và W.Nordhaus thì "hiệu quả sản xuất diễn ra khi xã hội không thể tăng sản lượng một cách hàng loạt hàng hóa mà không cắt giảm một loạt hàng hóa khác. Một nền kinh tế có hiệu quả nằm trên giới hạn khả năng sản xuất của nó". Theo Wohe và Doring thì “Mối quan hệ tỷ lệ giữa sản lượng tính theo đơn vị hiện vật (chiếc, kg…) và lượng các nhân tố đầu vào (giờ lao động, đơn vị thiết bị, nguyên vật liệu…) được gọi là tính hiệu quả có tính chất kỹ thuật hay hiện vật", "Mối quan hệ tỷ lệ giữa chi phí kinh doanh phải chi ra trong điều kiện thuận lợi nhất và chi phí kinh doanh thực tế phải chi ra được gọi là tính hiệu quả xét về mặt giá trị" và "để xác định tính hiệu quả về mặt giá trị người ta còn hình thành tỷ lệ giữa sản lượng tính bằng tiền và các nhân tố đầu vào tính bằng tiền" 12 Theo Manfred Kuhu thì "Tính hiệu quả được xác định bằng cách lấy kết quả tính theo đơn vị giá trị chia cho chi phí kinh doanh" Có hai khái niệm cần được hiểu đúng khi nghiên cứu về quản trị, đó là khái niệm hiệu quả và hiệu suất. Một hoạt động quản trị được coi là thành công khi đạt được cả hiệu quả và hiệu suất. Trong quản trị vấn đề rất quan trọng là đạt hiệu quả. Hiệu quả: đo lường về sự thích hợp của các mục tiêu được chọn (đó có phải là những mục tiêu đúng không?) và mức độ chúng được thực hiện. Như vậy, hiệu quả quản trị trước hết cần hiểu chính là làm đúng việc (Do right things). Làm đúng việc rất quan trọng bởi nó sẽ đươc tổ chức đi đúng hướng. Làm đúng việc cho dù chưa phải với cách tốt nhất vẫn tốt hơn là làm không đúng việc cho dù nó được tiến hành với cách tốt nhất. Các tổ chức sẽ đạt được hiệu quả hơn khi các nhà quản trị chọn được mục tiêu đúng và hoàn thành chúng. Từ đây ta có khái niệm hiệu quả. Hiệu quả chính là phép so sánh giữa kết quả đạt được với mục tiêu đúng đắn đã đặt ra. Hiệu quả = Kết quả đạt được/mục tiêu Tuy nhiên, nếu xác định được mục tiêu đúng và đạt được mục tiêu nhưng với chi phí quá cao, không chấp nhận được thì thực sự hiệu quả quản trị chưa có, điều này thường xảy ra khi ta làm việc chưa đúng cách hay hiệu suất chưa cao. Hiệu suất: Đo lường các nguồn lực được sử dụng tốt như thế nào để đạt đến một mục tiêu. Có thể hiểu đó chính là sự so sánh giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra trong quá trình thực hiện một mục tiêu nào đó. Hiệu suất càng cao khi tỷ lệ giữa kết quả đạt được trên chi phí bỏ ra càng lớn 13 Hiệu suất = kết quả/chi phí Hiệu suất chỉ có được khi ta làm việc đúng cách, đúng phương pháp. Vì vậy cần chọn đúng cách thức tiến hành công việc. Khi đứng trước nhiều phương án, nhà quản trị phải so sánh lợi ích và chi phí của từng phương án, cân nhắc kỹ để chọn được cách giải quyết đạt được kết quả cao mà phí tổn là thấp nhất (Phan Thị Minh Châu và các công sự, 2011) . Trong thực tế hoạt động quản trị có hiệu suất khi: (a) Giảm thiểu chi phí các nguồn lực ở đầu vào mà vẫn giữ nguyên sản lượng đầu ra, hoặc: (b) Giữ nguyên yếu tố đầu vào mà gia tăng sản lượng đầu ra, hoặc: (c) Vừa giảm được các chi phí đầu vào, vừa tăng sản phẩm đầu ra. Từ đó đạt được mục tiêu, hoàn thành nhiệm vụ được giao. Trong hoạt động kinh tế, nhất là trong một nền kinh tế thị trường có cạnh tranh người ta phải tìm cách hạn chế chi phí và gia tăng kết quả, tức là phải luôn luôn tìm cách tăng hiệu quả. Các hoạt động quản trị là cần thiết vì sẽ giúp gia tăng hiệu quả. Có thể nói rằng lý do tồn tại của quạt động quản trị chính là vì muốn có hiệu quả; và chỉ khi nào người ta quan tâm tới hiệu quả thì người ta mới quan tâm tới hoạt động quản trị (Nguyễn Thị Liên Diệp và công sự, 2012) 1.1.2. Đo lường hiệu quả kinh doanh Quá trình đo lường hiệu quả kinh doanh bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu chính của doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp lập các kế hoạch để theo đuổi mục tiêu chiến lược đã xác định. Các mục tiêu chiến lược được xác định thông qua các trao đổi giữa lãnh đạo doanh nghiệp và các cổ đông, khi các mục tiêu chiến lược được xây dựng chúng sẽ giúp xác định mục tiêu bộ phận của doanh