Tài liệu Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm mật ong của công ty cổ phần ong mật đăk lăk trên thị trường nội địa.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRẦN VĂN DƯỢC HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CÁC SẢN PHẨM MẬT ONG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ONG MẬT ĐẮK LẮK TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Lê Thế Giới Đà Nẵng – Năm 2012 i Lời cam đoan Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng bản thân tôi. Các số liệu điều tra, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ tài liệu nào khác. Tác giả Trần Văn Dược ii DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BẢNG BIỂU Hình 1.1: Mô hình sử dụng và không sử dụng trung gian phân phốiError: Reference source not found Hình 1.2: Các cấp độ phân phối của hàng tiêu dùng, hàng kỹ nghệ. Error: Reference source not found Hình 1.3: Các nhân tố tạo điều kiện cho việc phân phối trực tiếp....Error: Reference source not found Hình 1.4: Quy trình xây dựng đàn ong và khai thác mật. Error: Reference source not found Bảng 2.1: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty qua các năm 2008 -2010 .............................................................................Error: Reference source not found Bảng 2.2: Tình hình sản xuất kinh doanh từ năm 2008-2010 Error: Reference source not found Bảng 2.3: Tình hình lao động của Công ty qua các năm 2008, 2009, 2010......Error: Reference source not found Bảng 2.4: Tình hình tiêu thụ mật ong trên thị trường nội địa Error: Reference source not found Bảng 2.5: Tình hình xuất khẩu của Công ty từ năm 2007 – 2011.....Error: Reference source not found Bảng 2.6: Tình hình tiêu thụ sản phẩm ong mật theo kênh phân phối...............Error: Reference source not found Bảng 2.7: Hệ số tính thưởng cho đại lý.................Error: Reference source not found Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu sản lượng mật ong trong những năm tớiError: Reference source not found Bảng 3.2: Doanh số bán hàng tại thị trường Miền Nam, Tây Nguyên...............Error: Reference source not found Bảng 3.3: Bảng lựa chọn phương án phân phối bằng phương pháp trọng số. . .Error: Reference source not found Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty.................Error: Reference source not found iii Biểu đồ 2.1: Biểu đồ doanh số tiêu thụ sản phẩm mật ong trên thị trường nội địa. .............................................................................Error: Reference source not found Sơ đồ 2.2: Hệ thống phân phối của Công ty..........Error: Reference source not found Sơ đồ 3.1: Hệ thống kênh phân phối tại Tây Nguyên......Error: Reference source not found Sơ đồ 3.2: Hệ thống kênh phân phối ở các khu vực Bắc,Trung, Nam................Error: Reference source not found Sơ đồ 3.3: Quy trình kiểm tra, đánh giá các thành viên kênh Error: Reference source not found MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU.....................................................................................................1 1. Tính cấp thiết của đề tài.......................................................................................1 2. Mục đích nghiên cứu...........................................................................................2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu........................................................................2 4. Phương pháp nghiên cứu.....................................................................................2 5. Đóng góp khoa học của luận văn.........................................................................3 6. Kết cấu của luận văn............................................................................................3 Chương 1................................................................................................................4 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM......................................4 1.1. Tổng quan về kênh phân phối...........................................................................4 1.1.1. Khái niệm......................................................................................................4 iv Hình 1.1: Mô hình sử dụng và không sử dụng trung gian phân phối........................5 1.1.2. Chức năng của kênh phân phối......................................................................7 1.1.3. Hoạt động của kênh phân phối ....................................................................10 1.1.3.1. Mẫu thuẫn kênh và cạnh tranh...................................................................10 1.1.3.2. Tổ chức kênh............................................................................................13 1.2. Thiết kế và quản lý kênh phân phối.................................................................17 1.2.1. Phân tích môi trường phân phối...................................................................17 1.2.2. Thiết lập các mục tiêu phân phối..................................................................19 1.2.3. Thiết kế kênh phân phối...............................................................................22 Quyết định về cấp độ kênh phân phối ..................................................................23 Hàng tiêu dùng (B2C)............................................................................................23 Hình 1.2: Các cấp độ phân phối của hàng tiêu dùng, hàng kỹ nghệ........................24 Hình 1.3: Các nhân tố tạo điều kiện cho việc phân phối trực tiếp...........................29 1.2.4. Quản lý kênh phân phối...............................................................................29 1.2.4.1. Lựa chọn các thành viên kênh...................................................................29 1.2.4.2. Quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh..................................................29 1.2.4.3. Đánh giá các thành viên kênh....................................................................31 1.3. Đặc điểm sản phẩm mật ong ảnh hưởng đến tổ chức kênh phân phối..............31 1.3.1. Đặc điểm sản xuất mật ong..........................................................................31 Hình 1.4: Quy trình xây dựng đàn ong và khai thác mật........................................32 1.3.2. Đặc điểm của sản phẩm mật ong..................................................................33 1.3.3. Nhu cầu tiêu dùng........................................................................................33 Kết luận chương 1.................................................................................................33 Chương 2...............................................................................................................35 2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần ong mật Đắk Lắk............................................35 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển................................................................35 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty............................................................36 2.1.2.1. Chức năng.................................................................................................36 2.1.2.2. Nhiệm vụ..................................................................................................36 2.1.3. Mục tiêu......................................................................................................36 v 2.1.4. Cơ cấu tổ chức.............................................................................................37 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty..................................................................37 2.1.5. Tình hình cơ bản của Công ty cổ phần ong mật Đắk Lắk ............................39 2.1.5.1. Tình hình tài sản, nguồn vốn và tổ chức hoạt động kinh doanh.................40 Trong những năm qua, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đạt nhiều kết quả tốt, doanh thu năm sau tăng hơn so với năm trước khá nhiều. Để hiểu rõ tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty trong những năm qua, chúng ta xem xét bảng số liệu tổng hợp sau:.....................................................................................42 Bảng 2.2: Tình hình sản xuất kinh doanh từ năm 2008-2010.................................42 2.1.5.2. Tình hình lao động của Công ty từ năm 2008 - 2010.................................44 Bảng 2.3: Tình hình lao động của Công ty qua các năm 2008, 2009, 2010............44 2.1.5.3. Tình hình tiêu thụ trên thị trường nội địa từ năm 2007- 2011 ...................45 Bảng 2.4: Tình hình tiêu thụ mật ong trên thị trường nội địa..................................45 2.1.5.4. Tình hình xuất khẩu từ năm 2007- 2011 ...................................................46 Bảng 2.5: Tình hình xuất khẩu của Công ty từ năm 2007 – 2011...........................46 2.2. Thực trạng kênh phân phối của Công ty cổ phần ong mật Đắk Lắk.................47 2.2.1. Cấp độ kênh phân phối ...............................................................................47 Sơ đồ 2.2: Hệ thống phân phối của Công ty...........................................................47 Bảng 2.6: Tình hình tiêu thụ sản phẩm ong mật theo kênh phân phối.....................47 2.2.1.1. Kênh phân phối trực tiếp (không cấp).......................................................47 2.2.1.2. Kênh đại lý (một cấp)................................................................................50 2.2.1.3. Kênh phân phối 2 cấp................................................................................52 2.2.1.4. Kênh phân phối 3 cấp................................................................................56 2.2.2. Thực trạng công tác quản lý hệ thống kênh phân phối của Công ty..............57 2.2.2.1. Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh của Công ty..................57 2.2.2.2. Trách nhiệm của các thành viên trong kênh phân phối..............................58 2.2.2.3. Khuyến khích các thành viên trong kênh...................................................60 Bảng 2.7: Hệ số tính thưởng cho đại lý..................................................................62 2.2.2.4. Phương pháp đánh giá các thành viên trong kênh......................................63 2.2.2.5. Những mâu thuẫn phát sinh trong hệ thống kênh phân phối......................64 vi 2.2.2.6. Những hạn chế trong công tác tổ chức và quản lý kênh phân phối của Công ty cổ phần ong mật Đắk Lắk..................................................................................65 Kết Luận chương 2................................................................................................67 Chương 3...............................................................................................................68 3.1. Những tiền đề hoàn thiện kênh phân phối.......................................................68 3.1.1. Ý nghĩa của việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối..................................68 3.1.2. Tình hình hoàn thiện kênh phân phối tại Dakhoney......................................69 3.2.1. Nghiên cứu thị trường..................................................................................71 3.2.2. Dự báo nhu cầu............................................................................................73 Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu sản lượng mật ong trong những năm tới.......................73 3.2.3. Phân đoạn thị trường....................................................................................74 Bảng 3.2: Doanh số bán hàng tại thị trường Miền Nam, Tây Nguyên....................75 3.2.4. Định vị sản phẩm.........................................................................................75 3.2.5. Các phương án lựa chọn phân phối..............................................................76 Bảng 3.3: Bảng lựa chọn phương án phân phối bằng phương pháp trọng số..........78 3.2.6. Mở rộng hoạt động của kênh phân phối tại thị trường miền Trung, miền Bắc ..............................................................................................................................78 3.2.7. Quyết định cấp độ kênh...............................................................................79 Sơ đồ 3.1: Hệ thống kênh phân phối tại Tây Nguyên.............................................79 Sơ đồ 3.2: Hệ thống kênh phân phối ở các khu vực Bắc,Trung, Nam.....................80 3.2.8. Lập kế hoạch kênh phân phối.......................................................................80 3.2.9. Lựa chọn các thành viên trong kênh.............................................................81 3.2.10. Xác định điều khoản ràng buộc đối với các thành viên trong kênh.............82 3.2.11. Giải quyết các mâu thuẫn...........................................................................84 3.2.12. Quản trị và thúc đẩy các thành viên trong kênh..........................................85 3.2.12.1. Kiểm soát hoạt động của các thành viên..................................................85 3.2.12.2. Chính sách động viên..............................................................................87 3.2.12.3. Đánh giá các thành viên..........................................................................88 Sơ đồ 3.3: Quy trình kiểm tra, đánh giá các thành viên kênh..................................90 3.3. Các phương pháp hỗ trợ kênh phân phối.........................................................91 vii 3.3.1. Chính sách sản phẩm...................................................................................91 3.3.2. Chính sách giá ............................................................................................92 3.3.3. Chính sách truyền thông cộng đồng.............................................................93 3.3.4. Giải pháp về phân phối vật chất...................................................................95 3.3.5. Chính sách nhân sự......................................................................................96 Kết luận chương 3.................................................................................................97 Kết luận.................................................................................................................98 Tài liệu tham khảo.................................................................................................99 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Hàng hóa sau khi sản xuất cần phải được tiêu thụ, đó là con đường duy nhất của mọi doanh nghiệp tham gia vào sản xuất. Mức độ cạnh tranh ngày càng gia tăng làm cho sản lượng tiêu thụ của doanh nghiệp không được đảm bảo nếu không có những chính sách hợp lý, kịp thời để bảo vệ. Trong cuộc cạnh tranh khốc liệt này, hệ thống kênh phân phối với vai trò liên kết giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, có tác động trực tiếp đến lợi nhuận và giá cả cuối cùng, cũng như rất nhiều lợi ích khác cho người tiêu dùng cuối cùng để có khả năng lựa chọn những sản phẩm có chất lượng, giá rẻ và phù hợp với nhu cầu… nên đang ngày càng trở thành phương tiện cạnh tranh hữu hiệu của các doanh nghiệp. Cùng với tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ rất khó khăn trong việc cạnh tranh với với các doanh nghiệp nước ngoài không chỉ có tiềm lực mạnh về hệ thống phân phối sản phẩm mà còn dày dạn kinh nghiệm và thủ pháp cạnh tranh phân phối. Trong những năm qua, số lượng các doanh nghiệp trong nước không ngừng tăng lên cùng với nhiều ngành nghề được mở rộng nhưng hệ thống kênh phân phối sản phẩm mà các doanh nghiệp đang có phát triển một cách tự phát về số lượng và quy mô mở rộng, bước đầu thỏa mãn nhu cấu đa dạng về sản phẩm cho cả sản xuất và người tiêu dùng. Tuy nhiên, hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp Việt Nam còn kém hiệu quả, chi phí cao, qua nhiều khâu trung gian. Thực tế, người tiêu dùng còn chưa có nhiều cơ hội và điều kiện để mua được những sản phẩm rẻ, chất lượng tốt. Công ty cổ phẩn ong mật Đắk Lắk là một trong những doanh nghiệp sản xuất và phân phối sản phẩm trong lĩnh vực thực phẩm (mật ong và các sản phẩm liên quan), mặc dù trong những năm qua Công ty vẫn có sản lượng tiêu thụ và tốc độ tăng trưởng đáng kể nhưng đang phải đối diện với một thực tế là sức cạnh tranh trên thị trường giảm sút, hệ thống kênh phân phối hoạt động kém hiệu quả so với các doanh nghiệp cùng lĩnh vực do sự xuất hiện thêm nhiều đối thủ cạnh tranh và hạn chế trong khâu phân phối. Yêu cầu đặt ra đối với Dakhoney là phải từng bước 2 chiếm lĩnh được thị trường trong nước bằng một chiến lược nâng cao sức cạnh tranh qua việc cải thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm có hiệu quả hơn. Do vậy, việc nghiên cứu xây dựng và quản lý kênh phân phối một cách chuyên sâu, có hệ thống để tạo nền tảng, phương hướng thực tiễn phân phối sản phẩm tại Dakhoney là cần thiết. Nó đem lại sự ổn định trong kinh doanh, đảm bảo sự tăng trưởng và phát triển trong môi trường cạnh tranh như hiện nay. Vì những lý do trên, tôi quyết định chọn đề tài “hoàn thiện hệ thống kênh phân phối các sản phẩm mật ong của Công ty cổ phần ong mật Đắk Lắk trên thị trường nội địa” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình. 2. Mục đích nghiên cứu Luận văn áp dụng những cơ sở lý luận khoa học về kênh phân phối và quản lý kênh phân phối để đánh giá thực trạng hoạt động quản lý kênh phân phối sản phẩm của Dakhoney hướng tới việc hoàn thiện hệ thống phân phối nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty. Luận văn tập trung nghiên cứu các hoạt động phát triển, quản lý cũng như những tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của Dakhoney để từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty này. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Luận văn nghiên cứu những lý luận và thực tiễn về thiết kế, tổ chức và quản lý kênh phân phối của Dakhoney từ năm 2007 trở lại đây tại thị trường trong nước. Hiện tại, thị trường khai thác chủ yếu của Dakhoney là Châu Âu, Mỹ… chính vì thế việc phân phối tại thị trường trong nước có phần bị xem nhẹ. 4. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng các phương pháp như duy vật biện chứng, tiếp cận hệ thống thông qua một số mô hình lý thuyết để phân tích và chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến việc quản lý hệ thống kênh phân phối; phương pháp nghiên cứu, tham khảo ý kiến chuyên gia, điều tra phỏng vấn và phân tích thống kê so sánh. 3 5. Đóng góp khoa học của luận văn Luận văn có những đóng góp chủ yếu sau: - Hệ thống hóa, cập nhật các kiến thức lý luận về kênh phân phối áp dụng cho ngành hàng thực phẩm (mật ong và các sản phẩm liên quan). - Làm rõ vai trò của kênh phân phối đối với hoạt động sản xuất, kinh doanh của Dakhoney. - Đề xuất những giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của Dakhoney. Từ đó, luận văn có thể được sử dụng như tài liệu tham khảo và vận dụng cho các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh cùng ngành hàng như Dakhoney. 6. Kết cấu của luận văn Luận văn được kết cấu theo kiểu truyền thống gồm 03 chương: Chương 1: Những lý luận cơ bản về tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm. Chương 2: Thực trạng kênh phân phối của Dakhoney. Chương 3: Định hướng và giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của Dakhoney. Ngoài ra, luận văn còn có phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục. 4 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM 1.1. Tổng quan về kênh phân phối. 1.1.1. Khái niệm. Một mạng lưới phân phối tốt tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ cho một tổ chức. Một số nhà sản xuất bán hàng hóa của mình trực tiếp đến người sử dụng cuối cùng. Nhưng hầu hết các Công ty sử dụng các trung gian nhằm chuyển hàng hóa đến thị trường. Họ hình thành các kênh phân phối, đó là một tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau trong tiến trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ sẵn sàng cho việc sử dụng hoặc tiêu dùng bởi các khách hàng tiêu dùng hoặc người sử dụng thương mại. Kênh phân phối bao gồm các tổ chức và định chế tương tác với nhau, hoạt động như một hệ thống hoặc mạng lưới, phối hợp trong các nỗ lực của mình để tạo ra và phân phối sản phẩm đến người sử dụng cuối cùng. Chẳng hạn, các dịch vụ cấp cứu, bệnh viện, các nhà vật lý trị liệu, các phòng thí nghiệm, các Công ty bảo hiểm và các cửa hàng dược phẩm hình thành nên một kênh phân phối các dịch vụ chăm sóc sức khỏe. Các tổ chức chăm sóc sức khỏe ngày càng phối hợp các hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối. Ngoài những trung gian nêu ở trên, nhiều tổ chức cũng tham gia thực hiện dịch vụ, ví dụ như các định chế tài chính, các Công ty vận tải, các Công ty quảng cáo và các Công ty bảo hiểm. Sự ra đời của Internet đã tạo ra những thay đổi quan trọng trong hoạt động của các tổ chức phân phối trên nhiều thị trường. Các quyết định kênh của Công ty tác động một cách trực tiếp đến tất cả các quyết định marketing khác. Việc định giá của Công ty phụ thuộc vào việc thỏa thuận với các kênh cửa hàng giảm giá toàn quốc, hay sử dụng các cửa hàng chuyên dụng hoặc bán trực tiếp qua mạng. Lực lượng bán hàng của Công ty và các quyết định truyền thông cũng phụ thuộc vào nhu cầu của các thành viên trong kênh đối với mức độ hỗ trợ trong truyền thông, thuyết phục, đào tạo huấn luyện. Ngoài ra việc Công ty phát triển hoặc đưa vào một vài sản phẩm mới có thể phụ 5 thuộc vào mức độ phù hợp của những sản phẩm này với năng lực của các thành viên trong kênh của nó. Một số Công ty quan tâm không đúng mức đến các kênh phân phối, điều này làm ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ. Ngược lại, nhiều Công ty thường sử dụng hệ thống phân phối linh hoạt có khả năng đáp ứng cao để đạt lợi thế cạnh tranh. Hệ thống phân phối sáng tạo và ấn tượng của FedEx khiến nó trở thành người dẫn đạo trong ngành vận chuyển. Dell Computer làm cuộc cách mạng trong ngành của mình bằng cách bán máy tính cá nhân trực tiếp đến người tiêu dùng thay vì các cửa hàng bán lẻ. Hình 1.1 (a) và (b) cho thấy tính kinh tế của việc sử dụng trung gian phân phối. Hình 1.1 (a) minh họa trường hợp ba nhà sản xuất, mỗi nhà sản xuất sử dụng marketing trực tiếp để tiếp cận với ba khách hàng. Hệ thống này đòi hỏi 9 giao dịch. Hình 1.1 (b) minh họa trường hợp ba nhà sản xuất sử dụng một trung gian phân phối và nhà phân phối này tiếp xúc với ba khách hàng. Hệ thống này chỉ yêu cầu 6 giao dịch. Theo cách này, các trung gian giúp làm giảm số lượng công việc của cả người sản xuất lẫn khách hàng. Cửa hàng Hình 1.1 (a) Hình 1.1 (b) Hình 1.1: Mô hình sử dụng và không sử dụng trung gian phân phối1 Từ quan điểm của hệ thống mang tính kinh tế, vai trò của các trung gian marketing là chuyển hàng hóa được sắp xếp đóng gói bởi các nhà sản xuất thành những gói hàng theo nhu cầu của khách hàng. Các nhà sản xuất thường sắp xếp cùng một mặt hàng vào một gói hàng lớn, nhưng khách hàng lại mong muốn mua 1 Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn (1999), Quản trị Marketing, NXB Giáo Dục 6 nhiều mặt hàng với số lượng nhỏ. Với kênh phân phối, các trung gian mua số lượng lớn từ nhiều nhà sản xuất và xử lý chúng để gói thành những gói hàng với nhiều mặt hàng đa dạng và số lượng nhỏ theo nhu cầu của khách hàng. Do vậy, các nhà phân phối đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo sự thích ứng giữa cung và cầu. Trong khi cung ứng hàng hóa và dịch vụ sẵn sàng cho khách hàng, các thành viên kênh gia tăng giá trị bằng cách giảm những khoảng lệch về thời gian, khoảng cách và sở hữu cho những người muốn sử dụng các hàng hóa và dịch vụ này. Trải qua nhiều giai đoạn phát triển, kênh phân phối ngày càng khẳng định được vai trò và tầm quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Tuy nhiên, hiện nay còn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về kênh phân phối. Dưới góc độ quản lý vĩ mô: "Kênh phân phối là tập hợp các dòng vận động của hàng hoá, dịch vụ từ người sản xuất tới người tiêu dùng". Dưới góc độ của người sản xuất “Kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài nhằm thực hiện các công việc phân phối để đạt được mục tiêu phân phối của doanh nghiệp trên thị trường”. Còn đối với những trung gian thì họ coi dòng chảy quyền sử hữu hàng hóa như là cách mô tả tốt nhất kênh phân phối vì họ hy vọng sẽ có được những dự trữ tồn kho thuận lợi từ những nhà sản xuất (cung ứng) và tránh rủi ro liên quan. Dưới góc độ người tiêu dùng thì kênh phân phối là một hình thức làm cho hàng hoá sẵn sàng ở những nơi mà người tiêu dùng mong muốn mua được sản phẩm với giá cả hợp lý, kênh phân phối đơn giản như là có nhiều trung gian đứng giữa họ và người sản xuất. Các nhà kinh tế học lại quan niệm: “Hệ thống kênh phân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài doanh nghiệp. Thông thường phải mất nhiều năm mới xây dựng được và không dễ gì thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì các nguồn lực then chốt trong nội bộ như: con người, phương tiện sản xuất, nghiên cứu… Nó là cam kết lớn của Công ty đối với rất nhiều các Công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ. 7 Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài”2. Theo Philip Koler kênh phân phối được coi là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng hoặc người sử dụng cuối cùng. Với những nhà hoạt động thị trường, những nhà làm marketing thì kênh phân phối là một trong những quyết định chính của người quản lý marketing phải làm. Do đó dưới con mắt của những nhà làm marketing, kênh phân phối được quan niệm rằng: "là sự tổ chức các tiếp xúc (Các quan hệ) ở bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt tới các mục tiêu phân phối của nó. Đó là sự kết hợp hữu cơ giữa người sản xuất và trung gian nhằm thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hay người tiêu dùng cuối cùng để thỏa mãn tối đa nhu cầu của họ". Từ những quan điểm trên có thể nhận thấy một cách tổng quát nhất kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng. Như vậy có thể nhận thấy rằng kênh phân phối là một tổ chức tồn tại bên ngoài cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, nó được quản lý dựa trên các quan hệ đàm phán thương lượng hơn là sử dụng các quyết định nội bộ. Để phát triển một hệ thống kênh phân phối người sản xuất có thể sử dụng các kênh đã có và thiết lập các kênh mới nhưng bao giờ cũng dựa trên sự phân công công việc giữa các thành viên tham gia kênh. Một kênh phân phối có thể được hiểu là một tập hợp có hệ thống các phần tử tham gia vào quá trình chuyển đưa hàng hoá từ nhà sản xuất (hoặc tổ chức đầu nguồn) đến người sử dụng. 1.1.2. Chức năng của kênh phân phối Các thành viên của kênh phân phối vận hành nhiều chức năng quan trọng. Một số chức năng giúp hoàn tất các giao dịch: - Bán hàng: chuyển giao sở hữu sản phẩm cho khách hàng. 2 Theo nhà kinh tế học Corey 8 - Thông tin: thu thập và phân phối các thông tin tình báo và nghiên cứu marketing về các nhân tố trong môi trường marketing cần thiết để hoạch định và hỗ trợ các trao đổi. - Truyền thông cổ động: phát triển và mở rộng các truyền thông thuyết phục về các cung ứng. - Giao tiếp: tìm kiếm và giao tiếp với khách hàng tiềm năng. - Đáp ứng nhu cầu: xác định và cung cấp các cung ứng phù hợp với nhu cầu của khách hàng, bao gồm các hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp ráp và đóng gói. - Thương lượng: đi đến thống nhất về giá và các điều khoản khác về giao dịch theo đó quyền sở hữu được chuyển giao. - Lưu chuyển vật chất: vận chuyển và lưu kho hàng hóa. - Tài trợ: có đủ nguồn tài chính để chi phí cho kênh vận hành. - Chia sẻ rủi ro: chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất trong việc vận chuyển, lưu kho và tiêu thụ sản phẩm. Những vấn đề nêu trên rất quan trọng trong quá trình tiêu thụ sản phẩm, nhưng vấn đề là ai sẽ thực hiện chúng. Trong trường hợp nhà sản xuất thực hiện những chức năng này, chi phí của nó sẽ tăng lên và giá sẽ cao hơn. Khi một số chức năng được chuyển sang cho các trung gian, chi phí và giá của nhà sản xuất có thể sẽ thấp hơn, nhưng các trung gian phải định giá bán ra cao hơn để bù đắp những chi phí phát sinh trong phân phối. Bằng cách phân chia công việc trong kênh, nhiều chức năng nên giao cho các thành viên trong kênh, những người có thể đem lại giá trị nhiều nhất với chi phí tương đương. Như đã phân tích ở trên, chúng ta có thể tổng hợp một số hoạt động gia tăng giá trị cần thiết để đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Các hoạt động mua và bán của các trung gian phân phối làm giảm số lượng giao dịch cho nhà sản xuất và người sử dụng cuối cùng. Việc lắp ráp sản phẩm ở các kho hàng giúp đáp ứng thời điểm mua hàng của người mua và các nhu cầu đa dạng của họ. Hoạt động vận tải loại bỏ những khoảng cách địa lý giữa người mua và người bán, do vậy hoàn thành chức năng phân phối vật chất. Chức năng tài chính hỗ trợ 9 chức năng giao dịch. Chức năng xử lý và tồn kho hàng hóa liên quan đến việc chia số lượng lớn thành các đơn hàng nhỏ, duy trì tồn kho và kết hợp các đơn đặt hàng để giao hàng. Chức năng định giá hình thành cơ sở để trao đổi giữa người bán và người mua. Chức năng giảm rủi ro được thực hiện thông qua các cơ chế như bảo hiểm, chính sách trả lại hàng và việc bán lại trong tương lai. Bán hàng cá nhân cung cấp các dịch vụ bán hàng, thông tin và hỗ trợ. Truyền thông giữa người bán và người mua bao gồm cả các giao tiếp bán hàng cá nhân, các đơn đặt hàng, phiếu chấp thuận và những dòng thông tin khác. Cuối cùng, dịch vụ và sửa chữa là vấn đề quan trọng đối với nhiều loại sản phẩm. Ngày nay, Internet cung cấp một công nghệ cho phép chia sẻ thông tin, giúp thay đổi các thức mà các chức năng gia tăng giá trị này được thực hiện. Những nhân tố cơ bản trong chiến lược kênh quyết định những chức năng nào là cần thiết và quyết định tổ chức nào sẽ đảm nhiệm chức năng nào. Các nhà trung gian cung cấp những lợi thế về thời gian và chi phí quan trọng trong phân phối cho rất nhiều loại sản phẩm. Trong việc thiết lập kênh phân phối cho một sản phẩm mới, chiến lược định giá và định vị của sản phẩm có thể tác động đến việc lựa chọn kênh. Chẳng hạn, quyết định sử dụng giá cao và khái niệm định vị mang tính biểu tượng sẽ cần đến các cửa hàng bán lẻ cao cấp mà khách hàng thường gắn hình ảnh sản phẩm với hình ảnh cửa hàng phân phối. Trong khi người tiêu dùng có thể tiếp cận với những thông tin trên trang web của Công ty nhưng họ không thể mua sản phẩm mật ong mới trên mạng mà phải mua ở các cửa hàng hoặc siêu thị. Một khi việc thiết kế kênh phân phối đã hoàn chỉnh, các tổ chức đã phân định trách nhiệm, và các chức năng marketing khác nhau đã được thiết kế, thì những quyết định này là cơ sở hướng dẫn cho việc định giá, quảng cáo và chiến lược bán hàng cá nhân. Chẳng hạn, giá của nhà sản xuất phải tính đến những yêu cầu và chức năng của các trung gian cũng như việc định giá trong kênh. Cũng như vậy, các nỗ lực truyền thông cổ động phải phù hợp với những yêu cầu và năng lực của các thành viên kênh khác nhau. Các nhà sản xuất hàng hóa tiêu dùng thường quảng cáo trực tiếp đến người tiêu dùng nhằm giúp kéo sản phẩm thông qua kênh 10 phân phối. Ngoài ra, truyền thông cổ động có thể được tập trung vào các trung gian để giúp đẩy hàng hóa thông qua kênh. Các trung gian cũng có thể cần giúp đỡ trong việc hoạch định các nỗ lực marketing và các hoạt động hỗ trợ khác. 1.1.3. Hoạt động của kênh phân phối3 Kênh phân phối không đơn thuần chỉ là tập hợp các Công ty gắn kết với nhau qua nhiều dòng dịch chuyển khác nhau. Chúng là một hệ thống có hành vi phức tạp, kết quả của sự liên kết các cá nhân và các tổ chức, trong đó mỗi thành viên giữ một vai trò riêng, chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng và tương tác với các thành viên khác để đạt được mục tiêu của cá nhân, tổ chức và của kênh. Một cách lý tưởng, vì sự thành công của mỗi thành viên tùy thuộc và thành công chung của cả kênh, nên mọi tổ chức trong kênh đều phải hiểu và chấp thuận phần việc của mình, phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt động của thành viên khác, và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của cả kênh. Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt nhu cầu, cung ứng và thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt hơn. Nhưng trên thực tế, một số kênh chỉ bao gồm những tương tác không chính thức giữa các Công ty được tổ chức lỏng lẻo; một số khác lại bao gồm những tương tác chính thức được hướng dẫn bởi những cấu trúc tổ chức chặt chẽ. Ở đây chúng ta sẽ xem xét hành vi của kênh và cách thức các thành viên trong kênh tổ chức thực hiện các công việc của kênh. 1.1.3.1. Mẫu thuẫn kênh và cạnh tranh Cho dù kênh được thiết kế và quản trị tốt như thế nào, vẫn luôn xuất hiện mâu thuẫn, vì quyền lợi của các thành viên trong kênh, với tư cách là những thực thể kinh doanh độc lập, không phải bao giờ cũng trùng hợp với nhau. Họ thường quan tâm nhiều hơn tới những mục tiêu ngắn hạn của mình và những giao dịch với thành viên kế cận trong kênh phân phối. Việc hợp tác để đạt những mục tiêu chung của kênh đôi khi lại có nghĩa là từ bỏ những mục tiêu cá nhân. Họ thường không đồng ý về vai trò mỗi thành viên phải làm, về vấn đề ai phải làm gì và nhận được lợi ích gì. Những bất đồng về vai trò và mục tiêu như thế làm nảy sinh những mâu thuẫn trong kênh. 3 Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn (1999), Quản trị Marketing, NXB Giáo Dục 11 Chúng ta sẽ xem xét ba vấn đề: những loại mâu thuẫn nào xuất hiện trong kênh, nguyên nhân của những mâu thuẫn này là gì và có thể làm gì để giải quyết những mâu thuẫn đó. a. Các loại mâu thuẫn kênh Giả định rằng nhà sản xuất thiết lập một kênh dọc bao gồm các nhà bán sỉ và các nhà bán lẻ. Nhà sản xuất này hy vọng vào sự hợp tác sẽ tạo ra lợi nhuận nhiều hơn cho mỗi thành viên trong kênh. Tuy nhiên mâu thuẫn đa kênh, dọc và ngang đều xuất hiện. Chúng ta sẽ cùng xem xét những mâu thuẫn này là gì. Mâu thuẫn kênh dọc là mâu thuẫn giữa các cấp trong cùng một kênh. GM mâu thuẫn với các trung gian phân phối của mình khi cố gắng tăng cường chính sách cung cấp dịch vụ, chính sách giá và quảng cáo. Mâu thuẫn kênh ngang là mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng một cấp của cùng một kênh. Một số nhà phân phối xe hơi của Ford ở Chicago than phiền về chính sách giá và quảng cáo của các nhà phân phối khác ở Chicago quá mạnh. Một số Công ty được nhượng quyền của Pizza Inn than phiền rằng một số Công ty được nhượng quyền Pizza Inn khác gian dối về thành phần thức ăn, cung cấp dịch vụ tồi và làm hỏng hình ảnh chung của Pizza Inn. Beneton đã lên án các cửa hàng được nhượng quyền của mình có vị trí quá gần nhau làm giảm doanh thu và lợi nhuận của từng cửa hàng. Mâu thuẫn đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hoặc nhiều kênh để bán hàng trên cùng một thị trường. Khi Levi Strauss đồng ý phân phối quần jean của mình ở Sears và JC Penney ngoài các kênh cửa hàng chuyên dụng thông thường, các cửa hàng chuyên dụng này đã lên tiếng than phiền. Khi một số nhà sản xuất quần áo – Ralph Lauren và Anne Klein – mở cửa hàng riêng của mình, các cửa hàng khác bán quần áo của Công ty đã thất vọng. Khi Goodyear bắt đầu bán các nhãn hiệu đại chúng của nó qua Sears, Wal-Mart và Discount Tire, Công ty đã khiến các trung gian phân phối khác lo lắng. Mâu thuẫn đa kênh đặc biệt căng thẳng khi có một vài thành viên của kênh được hưởng giá thấp (vì số lượng mua nhiều) hoặc làm ăn với tỉ suất lợi nhuận thấp. b. Các nguyên nhân gây mâu thuẫn kênh 12 Việc xác định các nguyên nhân gây mâu thuẫn kênh là rất quan trọng. Một số mâu thuẫn tương đối dễ giải quyết, nhưng một số khác thì lại rất khó. Nguyên nhân quan trọng nhất là vì mục đích không giống nhau. Chẳng hạn, nhà sản xuất có thể muốn đạt được tốc độ thâm nhập thị trường nhanh thông qua chính sách giá thấp. Các nhà phân phối, ngược lại có thể thích làm việc với tỉ suất sinh lợi cao và theo đuổi lợi nhuận trong ngắn hạn. Đôi khi mâu thuẫn xuất hiện do quyền lợi và vai trò không rõ ràng. IBM bán máy tính cá nhân cho các khách hàng lớn thông qua các nhân viên bán hàng của Công ty, và nó cũng cho phép các trung gian bán hàng cho các khách hàng lớn. Ranh giới lãnh thổ và chiết khấu theo doanh thu thường gây nên mâu thuẫn. Mâu thuẫn cũng có thể là do khác nhau về nhận thức. Nhà sản xuất có thể lạc quan về nền kinh tế trong ngắn hạn và muốn các trung gian phân phối nhận tồn kho nhiều, trong khi các nhà phân phối lại rất bi quan. Mâu thuẫn cũng có thể xuất hiện vì mức độ phụ thuộc quá lớn của các trung gian vào nhà sản xuất. Quyền lực của các trung gian phân phối độc quyền, như các nhà phân phối xe hơi, cuối cùng lại bị tác động bởi các quyết định định giá và sản phẩm của nhà sản xuất. Tình huống này tạo ra tiềm năng rất lớn cho các mâu thuẫn. c. Quản trị mâu thuẫn kênh Một số mâu thuẫn kênh có thể có tính xây dựng và dẫn đến những thích nghi linh hoạt với môi trường thay đổi. Nhưng cũng có rất nhiều mâu thuẫn gây nên hoạt động kém. Thách thức không phải ở chỗ loại bỏ mâu thuẫn mà ở chỗ quản lý nó tốt hơn. Có một số cơ chế để quản trị mâu thuẫn hiệu quả. Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản. Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng thị phần, nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng. Điều này thường xảy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, có những qui định pháp lý bất