Tài liệu Hoàn thiện đãi ngộ nhân lực tại khách sạn lake side

  • Số trang: 51 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 354 |
  • Lượt tải: 2
nganguyen

Tham gia: 11/08/2015

Mô tả:

1 Chƣơng 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài Năm 2010 cũng là năm hình ảnh Du lịch Việt Nam được bạn bè quốc tế ghi nhận và đánh giá cao. Theo kết quả khảo sát mới đây của Hiệp hội Du lịch châu Á-Thái Bình Dương, Việt Nam đứng trong nhóm đầu bảng xếp hạng những điểm đến được ưa chuộng tại khu vực đối với khách du lịch Thái Lan, Úc, Nhật Bản và Xin-ga-po. Qua mười năm thực hiện chiến lược phát triển Du lịch Việt Nam giai đoạn 2001 - 2010, từ con số hai triệu lượt khách quốc tế đến nước ta năm 2000, ngày 24 tháng 12 năm 2010, ngành Du lịch Việt Nam chính thức đón vị khách quốc tế thứ năm triệu, đánh dấu sự nỗ lực và trưởng thành vượt bậc, khẳng định hiệu quả và bước đi vững chắc của toàn ngành trong những năm vừa qua, đưa Việt Nam trở thành điểm đến hấp dẫn, thân thiện ngày càng thu hút khách du lịch trong và ngoài nước. Với kết quả này, ngành Du lịch đã cơ bản hoàn thành chiến lược phát triển giai đoạn 2001 - 2010. Sự phát triển của ngành du lịch đem lại cơ hội cho nhi u ngành dịch v khác phát triển. c biệt ngành kinh doanh khách sạn là ngành thu được lợi nhuận rất cao đóng góp lớn cho sự phát triển của đất nước. Lợi nhuận càng cao thì cạnh tranh càng trở n n gay gắt. Ban đầu chỉ là cạnh tranh v thị trường khách, nhà cung cấp nguy n liệu, vật tư, … sau là cạnh tranh v nguồn nhân lực ph c v trong khách sạn. Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quan trọng quyết định đến sự thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp. c biệt kinh doanh khách sạn là một ngành dịch v , cần sử d ng rất nhi u lao động sống với chất lượng tay ngh cao. Việc thu hút và giữ chân được nguồn nhân lực chất lượng v làm việc cho khách sạn quả không phải là việc dễ dàng. Nếu không có sự thay đổi v chế độ đãi ngộ thì rất có thể khách sạn sẽ phải đối m t với hiện tượng “chảy máu chất xám”. Ngày nay, khi mà chỉ số giá ti u dùng, lạm phát ngày một tăng. Chỉ số lạm phát của Việt Nam năm 2010 là 11,75%, chỉ số giá ti u dùng trong tháng 12 – 2010 là 1,98%, trong ba quý đầu năm 2011 chỉ số lạm phát là 6,2%, chỉ số giá ti u dùng tháng 3 – 2011 tăng l n 2,2% (theo báo cáo của Bộ kế hoạch và ầu tư). Do vậy, với đồng lương không đổi thì người lao động khó có thể thoả mãn được những nhu cầu chi ti u cho bản thân và gia đình. Người lao động làm việc trong khách sạn luôn chịu m c cảm tâm lý, cái nhìn, đánh giá sai lầm của xã hội đó là như những “kẻ ăn, người ở” thời phong kiến. Chính vì vậy, nhà quản trị cần tạo được cho người lao động một môi trường làm việc thoải mái, 2 giúp họ thấy được vai trò, tầm quan trọng của mình đối với khách sạn mà xoá bỏ đi m c cảm tâm lý, làm việc năng suất hiệu quả. Do vậy, việc hoàn thiện đãi ngộ nhân lực là vấn đ rất quan trọng đối với khách sạn để có thể thu hút và giữ chân được những người tài giỏi, có thể giúp khách sạn mình cạnh tranh và chiến thắng trong n n kinh tế thị trường năng động và biến đổi không ngừng. Chính nhờ những người tài giỏi thì khách sạn mới có thể tồn tại, cạnh tranh và phát triển vững mạnh được. Trong thời gian thực tại khách sạn khách sạn Lake Side, 23 Ngọc Khánh, Ba ình, Hà Nội em nhận thấy công tác đãi ngộ nhân lực của khách sạn còn nhi u hạn chế chưa tạo được động lực làm việc cho người lao động. Chính vì vậy, em chọn đ tài luận văn: “Hoàn thiện đãi ngộ nhân lực tại khách sạn Lake Side” 1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài tài “Hoàn thiện đãi ngộ nhân lực tại khách sạn Lake Side” sẽ tập trung nghi n cứu chính sách đãi ngộ nhân lực, các hình thức đãi ngộ nhân lực, quá trình triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ, các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực tại khách sạn Lake Side. Từ đó, đưa ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện đãi ngộ nhân lực tại khách sạn Lake Side. 1.3. Mục tiêu nghiên cứu M c ti u nghi n cứu là tìm ra những ưu nhược điểm của chính sách đãi ngộ nhân lực tại khách sạn Lake Side nhằm đ ra những giải pháp, kiến nghị để hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực, giúp người lao động y n tâm làm việc, cống hiến sức lực, sức sáng tạo giúp khách sạn phát triển. Từ đó xác định các nhiệm v c thể: - Hệ thống hóa lý luận v đãi ngộ nhân lực tại khách sạn - Phân tích thực trạng, đánh giá chỉ ra ưu điểm, hạn chế của công tác đãi ngộ nhân lực tại khách sạn Lake Side xuất giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện đãi ngộ nhân lực tại khách sạn Lake Side. 1.4. Phạm vi nghiên cứu - Nội dung: luận văn tập trung nghi n cứu v đãi ngộ nhân lực, các hình thức đãi ngộ nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực, quá trình thực hiện đãi ngộ nhân lực tại khách sạn - Thời gian: nghiên cứu trong hai năm 2009, 2010 và đ xuất giải pháp cho những năm sau - Không gian: khách sạn Lake Side, 23 Ngọc Khánh, Ba ình, Hà Nội 3 1.5. Kết cấu luận văn tốt nghiệp Nội dung chính của luận văn gồm bốn chương: - Chương 1: Tổng quan nghi n cứu đ tài - Chương 2: Tóm lược một số vấn đ lý luận cơ bản v hoàn thiện đãi ngộ nhân lực trong khách sạn - Chương 3: Phương pháp nghi n cứu và các kết quả phân tích thực trạng v đãi ngộ nhân lực tại khách sạn Lake Side - Chương 4: Các kết luận và đ xuất hoàn thiện đãi ngộ nhân lực tại khách sạn Lake Side. 4 Chƣơng 2: TÓM LƢỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN 2.1. Một số khái niệm cơ bản về khách sạn và kinh doanh khách sạn 2.1.1. Khái niệm khách sạn và kinh doanh khách sạn Cùng với sự phát triển hoạt động kinh doanh du lịch, các bộ phận cấu thành của ngành du lịch trong đó có hệ thống cơ sở lưu trú ngày càng phong phú, đa dạng loại hình và quy mô. Có nhi u khái niệm khách sạn và kinh doanh khách sạn: Theo quy định v ti u chuẩn xếp hạng khách sạn du lịch ( ban hành kèm theo Quyết định số 02/2001/Q -TCDL ngày 27 tháng 4 năm 2001): Khách sạn là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có quy mô từ 10 buồng ngủ trở l n, bảo đảm chất lượng v cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch v cần thiết ph c v khách du lịch. Theo Luật du lịch 2005: “Cơ sở lưu trú du lịch là cơ sở cho thu buồng, giường và cung cấp các dịch v khác ph c v khách lưu trú, trong đó khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch chủ yếu”. Tóm lại, khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch chủ yếu, đảm bảo ti u chuẩn chất lượng và tiện nghi cần thiết ph c v nhu cầu của khách v nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi giải trí và các dịch v bổ sung khác. Kinh doanh khách sạn là loại hình kinh doanh cho thu phòng ph c v nhu cầu của khách v nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi giải trí và các dịch v khác nhằm m c đích tạo ra lợi nhuận. 2.1.2. Đặc điểm kinh doanh khách sạn - Kinh doanh khách sạn chịu ảnh hưởng nhi u bởi yếu tố tài nguy n du lịch. Tài nguy n du lịch ảnh hưởng mạnh đến hoạt động kinh doanh khách sạn. Số lượng tài nguy n, khả năng tiếp nhận của tài nguy n du lịch ảnh hưởng quy mô khách sạn. Giá trị và sức hấp dẫn của tài nguy n du lịch tác động đến việc thiết kế và đầu tư xây dựng khách sạn, tác động đến thứ hạng khách sạn, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh khách sạn - Sản phẩm của kinh doanh khách sạn chủ yếu là sản phẩm dịch v . Khách sạn kinh doanh dịch v lưu trú, dịch v ăn uống và một số dịch v bổ sung khác. Sản phẩm dịch v khách sạn có bốn đ c điểm chính là: tính vô hình, không thể cảm nhận trực tiếp bởi các giác quan; chất lượng dịch v cung cấp khó đo lường, nó ph thuộc lớn vào tâm lý của khách hàng; quá trình sản xuất và ti u dùng dịch v diễn ra đồng thời; sản phẩm dịch v khách sạn không thể dự trữ, bảo quản được 5 - Khách hàng ti u dùng sản phẩm dịch v khách sạn chủ yếu là khách du lịch. Khách hàng ti u dùng dịch v khách sạn gồm khách du lịch và dân địa phương. Tuy nhi n, dân địa phương chủ yếu ti u dùng một số dịch v như: ăn uống, thể d c, thẩm mỹ. Sản phẩm chính của khách sạn là dịch v lưu trú và các dịch v bổ sung khác được tạo ra nhằm đáp ứng nhu cầu của khách du lịch - Kinh doanh khách sạn đòi hỏi vốn đầu tư lớn. ầu ti n là khoản vốn đầu tư cho đất đai xây dựng khách sạn, cơ sở vật chất, trang thiết bị kỹ thuật, chi phí quản lý, đào tạo phát triển nhân lực, chi phí nguy n vật liệu,... c biệt, số phòng ngủ, trang thiết bị cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại quyết định đến thứ hạng khách sạn - Kinh doanh khách sạn đòi hỏi số lượng lao động lớn. c điểm này xuất phát từ đ c điểm sản phẩm kinh doanh khách sạn chủ yếu là sản phẩm dịch v , sản xuất và ti u dùng diễn ra đồng thời, quá trình sản xuất không thể tự động hóa mà ph thược chủ yếu vào người lao động. Hơn nữa, thời gian cung cấp dịch v trong khách sạn là 24/24 giờ n n cần nhi u lao động làm 3 ca trong ngày. Do vậy, kinh doanh khách sạn đòi hỏi một lực lượng lao động lớn. - Kinh doanh khách sạn mang tính thời v . Do kinh doanh khách sạn ph thuộc nhi u vào yếu tố tài nguy n du lịch, mà tài nguy n du lịch, đ c biệt là tài nguy n thiên nhi n có tính thời v . Tính hấp dẫn du lịch của nó ph thuộc nhi u vào đi u kiện khí hậu, ảnh hưởng đến lượng cầu du lịch, nguồn khách của khách sạn. 2.2. Một số lý thuyết về quản trị nhân lực khách sạn 2.2.1 Đặc điểm lao động trong khách sạn Lao động trong khách sạn là bộ phận lao động xã hội cần thiết được phân công để thực hiện sản xuất và cung ứng các sản phẩm, dịch v cho khách hàng. Lao động trong khách sạn là một bộ phận của lao động xã hội n n ngoài những đ c điểm chung của lao động xã hội, lao động trong khách sạn còn có một số đ c điểm riêng: Thứ nhất, lao động trong khách sạn mang tính chất của lao động dịch v : Kinh doanh khách sạn chủ yếu là cung cấp các dịch v cho khách du lịch, do vậy lao động trong Khách sạn mang tính chất của lao động dịch v , trực tiếp tạo ra các sản phẩm, dịch v vô hình đáp ứng nhu cầu khách hàng Thứ hai, lao động trong khách sạn có tính chuy n môn hoá cao: các lao động trong khách sạn phải đảm bảo trình độ chuy n môn cao, hiểu biết sâu rộng v ngôn ngữ, phong t c tập quán, n n văn hoá ri ng của các quốc gia để có thể đảm bảo cung cấp dịch v chất lượng, đáp ứng nhu cầu v nghỉ ngơi, ăn uống, giải trí cho khách 6 Thứ ba, lao động trong khách sạn mang tính thời v , thời điểm: đ c điểm này do đ c điểm của kinh doanh khách sạn quy định. Do kinh doanh khách sạn mang tính thời v thời điểm, ph thuộc nhi u vào tài nguy n du lịch tại điểm đến, thời tiết, khí hậu, thị trường khách hướng tới,… n n lao động trong khách sạn cũng mang tính thời v ,, thời điểm. Có thời điểm rất đông khách phải làm th m giờ, nhưng cũng có thời điểm vắng khách được nghỉ ngơi ho c đưa đi đào tạo nâng cao nghiệp v . Thứ tư, lao động trong khách sạn mang tính chất phức tạp: do phải làm việc trong môi trường phức tạp với nhi u mối quan hệ giữa nhân vi n với nhân vi n, nhân vi n với giám đốc, đ c biệt là mối quan hệ giữa nhân vi n với khách hàng. Khách hàng đến từ các quốc gia khác nhau, với ngôn ngữ, n n văn hóa, phong t c tập quán, … khác nhau nhưng đ u mong muốn được đón tiếp nhiệt tình, cung cấp các dịch v chất lượng. Do vậy, nhân viên trong khách sạn đôi khi phải có tính “hai m t”, luôn phải tươi cười, ni m nở đón tiếp, ph c v khách trong khi đang có chuyện buồn phi n. Thứ năm, lao động trong khách sạn có khả năng cơ giới hoá, tự động hoá thấp: do đ c điểm của kinh doanh khách sạn chủ yếu sử d ng lao động sống, các máy móc kỹ thuật chỉ có tác d ng hỗ trợ trong khi cung cấp dịch v chứ không thể thay thế con người. Thứ sáu, lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động nữ: có tới 2/3 số lao động trong khách sạn là nữ giới, do tính chất công việc trong ngành Khách sạn đòi hỏi phải có sự cẩn thận, chu đáo, khéo léo, giao tiếp, ứng xử tinh tế, nhẹ nhàng nên lao động nữ chiếm tỉ lệ cao trong khách sạn đ c biệt là các bộ phận: Bàn, bar, lễ tân, buồng. 2.2.2. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực Quản trị nhân lực là việc hoạch định, tổ chức, đi u khiển và kiểm soát các hoạt động của con người trong doanh nghiệp nhằm đạt được các m c ti u của tổ chức. Một doanh nghiệp luôn muốn có đội ngũ lao động làm việc hiệu quả, khả năng ph c v khách hàng tốt, nhằm đạt được các m c ti u của doanh nghiệp. Quản trị nhân lực có vai trò rất quan trọng trong việc thực hiện mong muốn đó. Bởi vì: Quản trị nhân lực góp phần nâng cao hiệu quả sử d ng lao động trong doanh nghiệp. Công tác quản trị nhân lực giúp cung cấp cho doanh nghiệp đội ngũ lao động phù hợp cả v số lượng lẫn chất lượng, đáp ứng nhu cầu nhân lực theo quy mô, loại hình, và đ c điểm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Quản trị nhân lực tạo đi u kiện cho người lao động cống hiến và thỏa mãn những nguyện vọng chính đáng của họ trong công việc. Khi người lao động làm việc và cống hiến cho doanh nghiệp thì cần được đ n đáp lại bằng các lợi ích tài chính: lương, thưởng,... và phi tài chính: nhu cầu v tinh thần, được tôn trọng, cơ hội thăng tiến trong 7 công việc,... Nếu làm tốt công tác này sẽ kích thích người lao động làm việc hết mình, gắn bó với doanh nghiệp, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh Quản trị nhân lực góp phần tạo ra đội ngũ lao động mới, có trình độ và nhận thức, làm việc vì lợi ích xã hội, không phải chỉ vì lợi ích cá nhân. Như vậy, công tác quản trị nhân lực không chỉ đem lại lợi ích cho doanh nghiệp mà còn cho cả xã hội. Các doanh nghiệp phải luôn chú trọng đến công tác quản trị nhân lực, nó là n n tảng để triển khai các hoạt động quản trị khác. Mọi hoạt động quản trị suy đến cung đ u là quản trị con người. 2.2.3. Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong khách sạn Quản trị nhân lực trong khách sạn cũng như trong các Doanh nghiệp kinh doanh tập trung vào các nội dung cơ bản, đó là: hoạch định nhân lực; tuyển d ng nhân lực;bố trí, sử d ng nhân lực; đánh giá nhân lực; đào tạo, phát triển nhân lực; đãi ngộ nhân lực.  Hoạch định nhân lực Hoạch định nhân lực là tiến trình duyệt xét một cách có hệ thống những yêu cầu v nhân lực nhằm đảm bảo có đúng số người với đầy đủ các kỹ năng theo yêu cầu. Nhà quản trị nhân lực dựa vào m c tiêu kinh doanh của khách sạn, nhu cầu sử d ng nhân lực của các bộ phận để có thể hoạch định nhân lực cho tương lai một cách chính xác. Hoạch định nhân lực có nhiệm v xác định nhu cầu v lao động của khách sạn trong từng thời kỳ kinh doanh, đ ra các chính sách và kế hoạch nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực dự kiến, xây dựng các biện pháp nhằm khắc ph c tình trạng thừa, thiếu lao động.  Tuyển dụng nhân lực Tuyển d ng nhân lực trong khách sạn là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thoả mãn nhu cầu sử d ng của khách sạn và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện m c ti u của khách sạn. ể thực hiện tốt công tác tuyển d ng nhân lực, các nhà quản trị cần căn cứ vào nhu cầu nhân lực đã hoạch định, đ c điểm của từng công việc, từng chức danh, động cơ và tâm lý của ứng vi n, luật lao động và các văn bản khác có li n quan.  Bố trí, sử dụng nhân lực Bố trí và sử d ng nhân lực trong khách sạn là quá trình sắp đ t nhân lực vào các vị trí, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc. 8 Sau khi tuyển d ng nhân lực cần tiến hành bố trí nhân lực vào vị trí thích hợp. Tuy nhi n, quá trình bố trí nhân lực trong khách sạn không chỉ bao gồm đối tượng là nhân lực mới mà còn bao gồm cả nhân lực cũ cần được thuy n chuyển ho c đ bạt đến vị trí thích hợp hơn. Bố trí nhân lực theo nguy n tắc: đúng người đúng việc.  Đào tạo, phát triển nhân lực ào tạo và phát triển nhân lực là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, hoàn thiện các phẩm chất ngh nghiệp cho người lao động để họ có khả năng hoàn thành tốt công việc hiện tại cũng như ph c v tốt cho sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai. Nội dung của đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm đào tạo, phát triển chuy n môn ngh nghiệp; đào tạo, phát triển chính trị, lý luận; đào tạo, phát triển phương pháp công tác; đào tạo, phát triển kỹ năng giao tiếp ứng xử, trình độ ngoại ngữ, tin học, kiến thức xã hội,... Hình thức đào tạo cũng cần đa dạng để phù hợp với các đối tượng và các nội dung khác nhau, đồng thời không làm gián đoạn hoạt động của doanh nghiệp.  Đánh giá nhân lực ánh giá nhân lực là thực hiện một hệ thống các xét duyệt mức độ hoàn thành công việc của từng nhân viên trong một thời gian nhất định. ánh giá nhân lực nhằm xác định sự nỗ lực của người lao động đối với từng công việc được giao. Kết quả đánh giá nhân lực là cơ sở để nhà quản trị nhân lực đưa ra quyết định khen thưởng, kỷ luật, đ bạt, áp d ng đãi ngộ nhân lực hợp lý. Do vậy, đánh giá nhân lực phải chính xác, khách quan, công bằng. ánh giá nhân lực dựa vào ý kiến của chính người lao động, của đồng nghiệp, của quản lý cấp trên, và của khách hàng.  Đãi ngộ nhân lực ãi ngộ nhân lực là một quá trình li n quan đến suốt cả quá trình làm việc của người lao động và cả khi đã thôi làm việc. ãi ngộ nhân lực bao hàm những hoạt động nhằm chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động tương ứng với công việc và đóng góp của họ cho khách sạn. Quá trình này được thực hiện tr n cơ sở tính chất công việc và kết quả thực hiện công việc của người lao động cũng như nhằm khuyến khích việc nâng cao hiệu suất công tác của mỗi cá nhân và qua đó hiệu suất của tập thể cũng được nâng cao. Các hình thức đãi ngộ cần phải đa dạng và phù hợp với chính sách của doanh nghiệp, pháp luật của Nhà nước cũng như thể hiện tính công bằng, công khai,dân chủ và được sự đồng thuận rộng rãi của tập thể người lao động. 2.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trƣớc 9  Sách, giáo trình - Thạc sỹ Vũ Thuỳ Dương, Tiến sỹ Hoàng Văn Hải, Giáo trình Quản trị nhân lực, ại học Thương Mại, 2008 - PGS.Ts.Nguyễn Doãn Thị Liễu, giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp du lịch, ại học Thương Mại, 2011 - ThS. Nguyễn Văn Mạnh, ThS. Hoàng Thị Lan Hương, giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn, ại học Kinh tế Quốc dân, 2008 Những giáo trình này đã n u ra những lý luận cơ bản v quản trị nhân lực, chính sách đãi ngộ nhân lực trong các doanh nghiệp kinh doanh.  Các công trình nghi n cứu khoa học - Nguyễn Thị Khuyên, “Quản trị đãi ngộ tài chính tại bộ phận buồng, khách sạn Hà Nội Daewoo”, luận văn ại học Thương Mại, 2009 - Nguyễn Thị Bích Thu, “Hoàn thiện đãi ngộ nhân lực tại khách sạn Nhà hát Thăng Long – Hà Nội, luận văn ại học Thương Mại, 2010 - Phạm Thị Thu Hà, “Hoàn thiện đãi ngộ nhân lực tại khách sạn Bảo Sơn”, luận văn ại học Thương Mại, 2010. Luận văn của tác giả Nguyễn Thị Khuy n nghi n cứu, đưa ra giải pháp giải quyết các vấn đ li n quan đến đãi ngộ tài chính tại bộ phận buồng, khách sạn Hà Nội Daewoo. Chưa có luận văn nào nghiên cứu v đãi ngộ nhân lực tại khách sạn Lake Side. Do vậy, đ tài em lựa chọn không trùng với các công trình nghiên cứu đã được công bố. 2.4. Phân định nội dung nghiên cứu về đãi ngộ nhân lực trong khách sạn 2.4.1 Khái niệm và vai trò của đãi ngộ nhân lực ãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm v được giao và qua đó góp phần hoàn thành m c ti u của doanh nghiệp Nguồn nhân lực là tài nguy n vô cùng quý giá cho sự phát triển của khách sạn nói ri ng và của toàn bộ n n kinh tế quốc gia nói chung. Tài nguy n tự nhi n thì có hạn nhưng sức sáng tạo của con người là vô hạn. Do vậy, công tác đãi ngộ nhân lực có vai trò rất quan trọng:  ối với hoạt động kinh doanh của khách sạn ãi ngộ nhân lực là đi u kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn. Người lao động có trình độ chuy n môn, tay ngh cao nhưng chưa chắc họ đã phát huy hết khả năng làm việc của mình, tận tâm với công việc, gắn bó với khách sạn. Công tác đãi ngộ nhân lực v cả vật chất lẫn tinh thần sẽ giải quyết được 10 vấn đ đó, phát huy được mọi năng lực, ti m năng của mỗi cá nhân tạo n n sức mạnh tổng hợp của khách sạn, từ đó nâng cao chất lượng dịch v , hiệu quả kinh doanh của khách sạn. ãi ngộ nhân lực góp phần duy trì nguồn lực ổn định cho khách sạn vì nó cung cấp đi u kiện vật chất cho quá trình tái sản xuất giản đơn và mở rộng “sức lao động”. Thông qua các hình thức đãi ngộ v vật chất và tinh thần giúp cho nguồn nhân lực của khách sạn ngày càng trở n n mạnh mẽ cả v trí và lực đáp ứng y u cầu ngày càng cao của hoạt động kinh doanh của khách sạn. Ngoài ra, công tác đãi ngộ nhân lực tốt còn làm cho nhân vi n gắn bó hơn với khách sạn, không bị thu hút bởi những lời mời của các đối thủ cạnh tranh khác, tránh được hiện tượng “chảy máu chất xám”. ãi ngộ nhân lực góp phần mang lại tác d ng tích cực đối với các hoạt động quản trị nhân lực khác trong khách sạn. Có chính sách đãi ngộ nhân lực v vật chất và tinh thần thông qua công việc và môi trường làm việc sẽ thu hút nhân vi n, nâng cao khả năng tuyển chọn nhân vi n có chất lượng cao, đồng thời tăng cường khả năng phát triển nhân lực thông qua việc tạo động lực lao động. ãi ngộ nhân lực góp phần giảm chi phí cho tuyển d ng nhân lực mới, tạo lập môi trường văn hoá doanh nghiệp, triết lý kinh doanh của khách sạn.  ối với người lao động ãi ngộ nhân lực tạo động lực kích thích người lao động làm việc. Người lao động làm việc với động cơ là thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh thần cho bản thân và gia đình. Xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu của người lao động ngày càng cao. Do vậy, nếu khách sạn áp d ng chính sách đãi ngộ nhân lực hợp lý, thoả mãn được nhu cầu của người lao động sẽ kích thích, thúc đẩy họ làm việc năng suất, chất lượng, và hiệu quả hơn. ãi ngộ nhân lực tạo đi u kiện để người lao động không ngừng nâng cao đời sống vật chất, nuôi sống bản thân và gia đình, giúp họ hoà đồng với xã hội ngày càng văn minh, hiện đại. Với mức thu nhập cao, người lao động tự hào thể hiện giá trị, địa vị, uy tín với gia đình, đồng nghiệp, người thân. ãi ngộ nhân lực mang lại ni m tin cho người lao động đối với công việc và khách sạn. ó là sức mạnh tinh thần để họ làm việc tốt hơn, cống hiến nhi u hơn và trung thành với khách sạn. Với các hình thức đãi ngộ phi tài chính thông qua công việc và môi trường làm việc, người lao động sẽ có được ni m vui và say m trong công việc, làm việc hăng say, phát huy tính chủ động, sáng tạo ti m ẩn. 2.4.2. Các hình thức đãi ngộ nhân lực 2.4.2.1. Đãi ngộ tài chính 11 ãi ngộ tài chính trong các doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công c tài chính như: ti n lương, ti n thưởng, trợ cấp, ph cấp, phúc lợi, cổ phần,…  Ti n lương Ti n lương là một công c đãi ngộ tài chính quan trọng nhất. Lương là số ti n mà doanh nghiệp trả cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã hao phí trong quá trình làm việc. V bản chất, ti n lương là giá cả của sức lao động mà người sử d ng lao động phải trả cho người cung ứng lao động tùy thuộc vào quan hệ cung cầu lao động tr n thị trường và quy định hiện hành của Nhà nước. Ti n lương là một yếu tố chi phí kinh doanh, làm giảm lợi nhuận của các doanh nghiệp. Song các doanh nghiệp không thể vì thế mà giảm quỹ ti n lương trả cho người lao động. Bởi vì, ti n lương giúp người lao động có phương tiện để thoả mãn các nhu cầu sinh hoạt của bản thân và gia đình của họ. Ti n lương trở thành một công c , đòn bẩy thúc đẩy người lao động hoàn thành các công việc được giao. Nếu lương mà doanh nghiệp trả cho người lao động không đủ để thoả mãn nhu cầu sinh hoạt của họ thì họ có thể phản ứng ti u cực, gây bất lợi cho khách sạn như: làm việc kém năng suất, ph c v khách không tận tình, chu đáo, cung cấp dịch v kém chất lượng,… ho c có thể bỏ khách sạn đi tìm một công việc mới. Vậy để ti n lương có thể trở thành công c đãi ngộ hiệu quả, ta cần tìm cách gắn ti n lương với thành tích công việc của nhân lực. Có 3 hình thức trả lương phổ biến trong kinh doanh khách sạn hiện nay là: trả lương theo thời gian, trả lương khoán theo doanh thu, trả lương khoán theo thu nhập  Ti n thưởng Ti n thưởng là khoản ti n mà khách sạn trả cho người lao động do họ có những thành tích và đóng góp vượt tr n mức độ mà khách sạn quy định. Ti n thưởng cùng với ti n lương tạo n n khoản thu nhập bằng ti n chủ yếu của người lao động. Vì vậy, ti n thưởng cũng góp phần giúp người lao động có thể thoả mãn các nhu cầu của bản thân và gia đình. Từ đó có thể thấy, ti n thưởng là một công c khuyến khích vật chất có hiệu quả nhất đối với người lao động, nhất là những người còn ti m ẩn nhi u năng lực làm việc. Ti n thưởng có nhi u loại như: - Thưởng năng suất, chất lượng tốt - Thưởng do tiết kiệm vật tư, nguy n liệu - Thưởng do sáng kiến, cải tiến kỹ thuật - Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh 12 - Thưởng do hoàn thành tiến độ sớm so với quy định,... Ti n thưởng có thể trả theo định kỳ ho c đột xuất.  Cổ phần Số vốn đi u lệ của công ty cổ phần được chia thành nhi u phần bằng nhau được gọi là cổ phần Cổ phần là công c đãi ngộ nhằm làm cho người lao động gắn bó lâu dài với Khách sạn cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với khách sạn. Các công ty thường sử d ng các công c này dưới dạng quy n ưu ti n mua cổ phần và chia cổ phần cho người lao động (nếu có).  Ph cấp Ph cấp là một khoản ti n được trả th m cho người lao động do họ đảm nhận th m trách nhiệm ho c làm việc trong đi u kiện không bình thường. Ph cấp có tác d ng tạo ra sự công bằng và đãi ngộ thực tế. Các loại ph cấp: - Ph cấp trách nhiệm công việc - Ph cấp độc hại, nguy hiểm - Ph cấp khu vực - Ph cấp thu hút - Ph cấp lao động  Trợ cấp Trợ cấp là khoản tài chính doanh nghiệp tài trợ cho người lao động nhằm giúp họ khắc ph c được các khó khăn phát sinh do hoàn cảnh c thể trong khi làm việc. Trợ cấp có nhi u loại khác nhau như: - Trợ cấp y tế - Trợ cấp giáo d c - Trợ cấp đi lại - Trợ cấp nhà ở - Trợ cấp đắt đỏ - Trợ cấp xa nhà…  Phúc lợi Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có th m đi u kiện nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình. Phúc lợi theo quy định của Pháp luật do Nhà nước quy định nhằm đảm bảo quy n lợi cho người lao động ở mức độ tối thiểu. Ở Việt Nam, những quy định này được thể hiện 13 thông qua các đi u khoản: đi u 68 – 81 quy định v thời gian làm việc, đi u 140 – 152 quy định v Bảo hiểm xã hội trong Bộ luật lao động 1995 và sửa đổi năm 2010. Các hình thức phúc lợi: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ hưu trí, nghỉ lễ, nghỉ phép, bữa ăn tại doanh nghiệp, các chuyến tham quan, du lịch, hoạt động tập thể,... 2.4.2.2 Đãi ngộ phi tài chính ãi ngộ phi tài chính là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của người lao động thông qua các công c không phải ti n bạc. ãi ngộ phi tài chính được thực hiện thông qua hai hình thức chủ yếu: đãi ngộ thông qua công việc và đãi ngộ thông qua môi trường làm việc  ãi ngộ thông qua công việc Công việc mà người lao động thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng vì gắn li n với m c đích và động cơ làm việc của họ. Tính chất, đ c điểm, nội dung và ti u chuẩn của công việc… là những yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của người lao động. ãi ngộ thông qua công việc có hiệu quả thì công việc đó phải đảm bảo: - Mang lại thu nhập xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra để thực hiện - Có một vị trí và vai trò nhất định trong hệ thống công việc của khách sạn - Phù hợp với trình độ chuy n môn, tay ngh và kinh nghiệm của người lao động - Có cơ hội thăng tiến - Không nhàm chán, trùng l p gây ức chế v m t tâm lý, kích thích lòng say m sáng tạo - Không ảnh hưởng đến sức khoẻ, đảm bảo sự an toàn tính mạng trong khi làm việc - Kết quả công việc phải được xem xét đánh giá theo các ti u chuẩn rõ ràng, mang tính thực tiễn.  ãi ngộ thông qua môi trường làm việc ãi ngộ thông qua môi trường làm việc được thực hiện dưới các hình thức như: - Tạo dựng không khí làm việc - Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành vi n trong các bộ phận và với nhà quản trị - ảm bảo đi u kiện v vệ sinh và an toàn lao động - Tổ chức các phong trào văn hoá, văn nghệ, thể d c thể thao - Hỗ trợ các hoạt động đoàn thể - Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt,... 14 2.4.3. Tổ chức công tác đãi ngộ nhân lực trong khách sạn 2.4.3.1. Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực trong khách sạn  Nguy n tắc xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực Khi xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực, các nhà quản trị cần đảm bảo một số nguy n tắc cơ như: - Nguy n tắc tập trung dân chủ: quá trình xây dựng chính sách đãi ngộ phải có sự tham gia của người lao động và các đối tượng li n quan như Công đoàn - Nguy n tắc khoa học - thực tiễn: cần vận d ng các kiến thức khoa học và quy luật khách quan vào quá trình xây dựng chính sách để đảm bảo tính khả thi khi áp d ng chính sách - Nguy n tắc cân đối, hài hoà: chính sách đãi ngộ phải đảm bảo quy n lợi cho tất cả các đối tượng có li n quan.  Căn cứ xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực - Quy định của Nhà nước, pháp luật lao động - Chiến lược kinh doanh của doanh ngiệp - Văn hóa doanh nghiệp - Thị trường lao động  Y u cầu đối với chính sách đãi ngộ nhân lực Chính sách đãi ngộ nhân lực mà doanh nghệp xây dựng phải đảm bảo công bằng, công khai, kịp thời, có lý có tình, rõ ràng, dễ hiểu,... 2.4.3.2. Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực trong khách sạn ể góp phần thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực một cách chính xác đối với từng lao động, khách sạn cần thiết lập và thực hiện hệ thống đánh giá kết quả làm việc của mỗi nhân vi n. Khi đánh giá kết quả làm việc thì phải dựa tr n: kết quả hoàn thành công việc được giao, những đóng góp ngoài trách nhiệm được giao, các năng lực nổi trội. ể có được kết quả đánh giá nhân lực một cách chính xác, các nhà quản trị nhân lực cần thu thập thông tin từ các nguồn như: cấp tr n trực tiếp, đồng nghiệp, cá nhân nhân lực được đánh giá, người dưới quy n (nếu có), khách hàng. ồng thời áp d ng một số phương pháp đánh giá như: phương pháp mức thang điểm, phương pháp xếp hạng, phương pháp quan sát hành vi… ể áp d ng chính sách đãi ngộ nhân lực trong khách sạn một cách thuận lợi thì các nhà quản trị nhân lực cần đ ra các quy định hỗ trợ thực hiện chính sách như: 15 - Thủ t c lập bản chấm công: bản chấm công phải có đầy đủ thông tin cá nhân, chữ ký xác nhận của người lao động v ngày, giờ làm việc, thời gian làm th m, và dấu xác nhận của phòng nhân sự - Báo cáo thay đổi nhân lực trong tháng: báo cáo người nghỉ ốm, nghỉ đẻ, thôi việc, người mới tuyển d ng, người kết thúc thời gian thử việc, người chuyển vị trí công tác - Báo cáo nghỉ chế độ Bảo hiểm xã hội: báo cáo này được xây dựng để kiểm tra chéo với bảng chấm công v ngày nghỉ hưởng Bảo hiểm xã hội của người lao động - Báo cáo bù trừ lương - Thời điểm và cách thức trả lương theo quy định từng Khách sạn Thưởng kinh doanh Các ngày nghỉ trong năm Chế độ làm việc Khám sức khoẻ định kỳ - Quy định đi u chuyển công việc, thăng chức, thôi việc - Quy định v việc xủ lý các mâu thuẫn, khiếu nại,... 2.4.3.3. Đánh giá việc tổ chức công tác đãi ngộ nhân lực  Nội dung đánh giá Sau khi tổ chức thực hiện công tác đãi ngộ nhân lực, nhà quản trị cần tiến hành đánh giá, kiểm soát việc thực hiện đãi ngộ để đảm bảo công tác đãi ngộ đạt y u cầu đã đ ra. ể đánh giá, nhà quản trị cần trả lời các câu hỏi sau: - Chính sách đãi ngộ nhân sự có phù hợp với tình hình hiện tại của khách sạn, có sức cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh, đáp ứng mong đợi của người lao động hay không? - Các chính sách đãi ngộ có được thông báo, giải thích rõ ràng với người lao động hay không? - Có các phàn nàn, kiến nghị nào của người lao động v đãi ngộ nhân lực của khách sạn hay không? - Các bộ phận li n quan có hoàn thành nhiệm v của mình hay không?  Phương pháp đánh giá - Phương pháp mức thang điểm - Phương pháp so sánh - Phương pháp phỏng vấn trực tiếp - Phương pháp quan sát hành vi 16 2.4.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực trong khách sạn 2.4.4.1. Môi trường bên ngoài - Kinh tế: các khách sạn muốn tồn tại, phát triển, cạnh tranh thành công với các đối thủ cạnh tranh khác thì luôn phải quan tâm đến các chỉ số kinh tế: cung - cầu, cán cân thương mại, chỉ số giá thi u dùng, chỉ số lạm phát, tốc độ tăng trưởng kinh tế, thu chi ngân sách, mức thu nhập bình quân theo đầu người,… căn cứ vào đó đ ra chiến lược kinh doanh đúng đắn. Khách sạn có đạt được hiệu quả kinh doanh cao thì mới có đi u kiện để đãi ngộ tốt cho người lao động. Ngoài ra, tốc độ lạm phát cao như hiện nay ảnh hưởng rất lớn đến thu nhập, đời sống, công ăn việc làm của người lao động. Chính vì thế, nếu đãi ngộ không thoả đáng thì người lao động có thể từ bỏ khách sạn để đi tìm một công việc khác tốt hơn - Chính trị: các chính sách đãi ngộ nhân lực phải tuân thủ theo những quy định của hệ thống luật pháp để đảm bảo quy n lợi của người lao động - Dân số: là nguồn cung lực lượng lao động cho các doanh nghiệp. Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo th m nhi u việc làm mới, và làm lão hóa đội ngũ lao động trong doanh nghiệp và khan hiếm nguồn nhân lực - Công nghệ: kỹ thuật hiện đại, công nghệ sản xuất mới có thể tạo ra các ngành ngh kinh doanh mới và lấy đi nguồn lao động của khách sạn. Công nghệ thông tin ngày càng phát triển, nhân lực có thể dễ dàng tìm kiếm những thông tin tuyển d ng với chế độ đãi ngộ tốt từ các đối thủ cạnh tranh trong ngành khách sạn và cả các ngành ngh khác - Văn hoá – xã hội: đ c thù văn hoá – xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến đãi ngộ nhân lực của khách sạn với những nấc thang giá trị khác nhau v giới tính, cấp bậc,… - Các cơ quan đoàn thể chính quy n: có ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ của khách sạn v chế độ lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp, thực hiện bảo hiểm xã hội… - ối thủ cạnh tranh: không chỉ cạnh tranh v khách hàng, thị trường kinh doanh, lợi nhuận mà các đối thủ này còn cạnh tranh v nguồn nhân lực. Khách sạn phải thu hút, duy trì, đãi ngộ nhân lực tốt để không mất nhân tài vào tay đối thủ. 2.4.4.2. Môi trường bên trong - M c ti u, chiến lược kinh doanh của khách sạn: tuỳ vào từng khách sạn, ph thuộc vào các m c ti u, chiến lược kinh doanh trong từng thời kỳ mà có thể đ ra chính sách đãi ngộ nhân lực khác nhau 17 - Văn hoá doanh nghiệp: là hệ thống các giá trị, ni m tin, các chuẩn mực, thống nhất các thành vi n trong tổ chức. Văn hoá doanh nghiệp tạo ra bầu không khí vui vẻ, cởi mở, sự cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân vi n, kích thích sự năng động, sáng tạo ti m ẩn của họ - Vị thế của doanh nghiệp: các doanh nghiệp muốn khẳng định vị thế của mình với các doanh nghiệp khác, chứng tỏ cho nhân vi n thấy việc lựa chọn làm việc tại doanh nghiệp mình là một lựa chọn sáng suốt thì hoạt động đãi ngộ nhân lực luôn được chú trọng và các hình thức đãi ngộ phong phú và đa dạng hơn - Bản thân nhân viên: mỗi nhân vi n là một cá thể khác nhau, n n họ có sở thích, nguyện vọng, nhu cầu, m c đích trong công việc khác nhau. Do vậy, nhiệm v của nhà quản trị nhân lực là phải nắm bắt được nhũng đ c điểm này để làm cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, tự hào, và gắn bó với khách sạn, đem hết sức mình cống hiến cho sự phát triển của khách sạn. - Nhà quản trị: là người có nhiệm v đ ra đường lối, phương hướng cho sự phát triển của khách sạn. i u này đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ chuy n môn cao, biết nhìn xa trông rộng để đưa ra các quyết định đúng đắn. Ngoài ra, nhà quản trị cũng phải tạo ra được bầu không khí thân mật, cởi mở, tạo mối quan hệ tốt với các nhân vi n để họ thấy thoải mái, không cảm thấy khó chịu, áp lực khi làm việc. 18 Chƣơng 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN LAKE SIDE 3.1 Phƣơng pháp hệ nghiên cứu vấn đề 3.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 3.1.1.1 Đối với dữ liệu sơ cấp  Phương pháp quan sát – theo dõi: Áp d ng phương pháp này để thu thập những thông tin từ việc quan sát – theo dõi hành vi, phản ứng, lắng nghe những lời bình phẩm hay than phi n của nhân vi n đối với các chính sách đãi ngộ nhân lực của Khách sạn.  Phương pháp đi u tra trắc nhiệm: ây là phương pháp thu thập dữ liệu có hiệu quả, độ chính xác khá cao. Các bước tiến hành: Bước 1: Xác định mẫu đi u tra: tập thể nhân vi n trong khách sạn Lake Side Bước 2: Thiết kế mẫu phiếu đi u tra: phiếu đi u tra tập trung vào các hình thức đãi ngộ nhân lực của khách sạn Lake Side, và mức độ hài lòng của nhân vi n v các hình thức đãi ngộ đó (Ph l c 1) Bước 3: Lập thang điểm đánh giá: thang điểm đánh giá từ 1 – 5, tương ứng với 1 là rất hài lòng, 5 là rất không hài lòng Bước 4: Phát phiếu đi u tra: phát cho 100 nhân vi n bất kỳ làm việc ở khách sạn Lake Side từ ngày 13 – 04 – 2011 đến ngày 17 – 04 – 2011 Bước 5: Thu thập phiếu đi u tra: ngày 17 – 04 – 2011 thu lại phiếu đi u tra đã phát. Trong 100 phiếu đi u tra phát ra thu được 85 phiếu hợp lệ Bước 6: Phân tích và xử lý dữ liệu: dùng phần m m Excel tính toán điểm trung bình của các ti u thức tr n cơ sở nhận xét, đánh giá cho điểm tr n phiếu đi u tra của các nhân viên Bước 7: Kết luận v mức độ hài lòng của các nhân vi n đối với chính sách đãi ngộ nhân lực của khách sạn Lake Side. Trong đó: iểm trung bình trong khoảng [1.0; 1.8) ứng với mức đánh giá rất hài lòng iểm trung bình trong khoảng [1.8; 2.6) ứng với mức đánh giá hài lòng iểm trung bình trong khoảng [2.6; 3.4) ứng với mức đánh giá trung bình iểm trung bình trong khoảng [3.4; 4.2) ứng với mức đánh giá không hài lòng iểm trung bình trong khoảng [4.2; 5.0] tương ứng với mức đánh giá rất không hài lòng 19  Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: áp d ng phương pháp này để phỏng vấn nhà quản trị nhân lực của khách sạn Lake Side để thu được nhi u thông tin với độ chính xác cao. Các bước tiến hành: Bước 1: Xác định đối tượng phỏng vấn: nhà quản trị nhân lực khách sạn Lake Side, Bà Nguyễn Thị Phương Bước 2: Thiết kế nội dung phỏng vấn: các câu hỏi phỏng vấn nhằm làm sáng tỏ thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực của khách sạn Lake Side (Ph l c 2) Bước 3: Tiến hành phỏng vấn Thời gian phỏng vấn: ngày 15 – 04 – 2011 ịa điểm: phòng Nhân sự khách sạn Lake Side Bước 4: Tổng hợp kết quả phỏng vấn 3.1.1.2 Đối với dữ liệu thứ cấp  Nguồn b n ngoài: thu thập dữ liệu thứ cấp tr n các website, sách, giáo trình, ... li n quan đến các chính sách đãi ngộ nhân lực  Nguồn b n trong: thu thập dữ liệu từ phòng tài chính - kế toán v bảng kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn, số liệu li n quan đến việc thực hiện các đãi ngộ tài chính của Khách sạn đối với nhân vi n; từ phòng nhân sự v các chính sách đãi ngộ đã, đang và sắp áp d ng, căn cứ để xây dựng chính sách, đi u kiện áp d ng đối với nhân vi n,… 3.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu - Sử d ng phần m m Excel để tính toán các số liệu thu được - Phương pháp so sánh để so sánh kết quả hoạt động kinh doanh, tình hình lao động, … của khách sạn năm 2009 so với năm 2010 - Phương pháp phân tích, tổng hợp: từ những số liệu đã thu thập và phân tích đưa ra những nhận xét, đánh giá, kết luận li n quan đến đãi ngộ nhân lực của khách sạn Lake Side 3.2 Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hƣởng của nhân tố môi trƣờng đến đãi ngộ nhân lực tại khách sạn Lake Side 3.2.1 Giới thiệu chung về khách sạn Lake Side 3.2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Khách sạn Lake Side là khách sạn 3 sao thuộc công ty li n doanh trách nhiệm hữu hạn Kim Ngọc, được thành lập vào năm 1995 tại số 23 Ngọc Khánh, Ba ình, Hà Nội, là một li n doanh giữa tập đoàn King Jade của ài Loan và Tổng công ty sách Việt Nam, thuộc Bộ Văn hoá Việt Nam, nay thuộc tập đoàn Tung Shing. Tung Shing Group ti n thân 20 là công ty máy khâu Tung Shing thành lập năm 1975 tại Hồng Kông, Trung Quốc. Từ năm 1990 Tung Shing Group mở rộng hoạt động kinh doanh sang Việt Nam tr n các lĩnh vực: may m c gồm có Việt Tiến Tung Shing; công nghệ thông tin viễn thông công ty Vodatel Integrated Solutions; bất động sản gồm có Tung Shing Square, Golden Westlake, công ty quản lý Leonidas; khách sạn gồm có khách sạn Hà Nội, khách sạn Hạ Long Pearl đạt chuẩn 4 sao và khách sạn Lake Side đạt chuẩn 3 sao. Khách sạn Lake Side nằm b n cạnh hồ Giảng Võ, tiện đường giao thông, gần trung tâm triển lãm Giảng Võ và các khu ngoại giao, cách sân bay Nội Bài 25 phút đi taxi. Khách sạn có 78 phòng được trang bị đầy đủ tiện nghi sang trọng: tivi màu, truy n hình vệ tinh, điện thoại quốc tế, mini bar,… Kể từ khi thành lập khách sạn Lake Side đã vinh dự được đón tiếp rất nhi u đối tượng khách quý như: ại sứ quán Nhật Bản (năm 1995), Bộ trưởng Quốc phòng và đoàn đại biểu cấp cao Indonesia (năm 1997), các thành vi n của Hội nghị Thượng đỉnh Francophonies (năm 1998), các quan chức cấp cao của Bộ giao thông vận tải Châu Á (năm 1999), nguy n phó thủ tướng Nguyễn Mạnh Cầm (năm 2001), các đại biểu tham dự Hội nghị thượng đỉnh Hiệp hội các Doanh nghiệp ài Loan được tổ chức hàng năm tại Lake Side,… Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của khách sạn Lake Side: kinh doanh dịch v lưu trú, kinh doanh dịch v ăn uống, kinh doanh các dịch v bổ sung khác như: cung cấp các dịch v hội nghị, hội thảo, tiệc, dịch v trông trẻ, phòng chơi trẻ em, dịch v đổi ti n, trung tâm chăm sóc sức khỏe, trung tâm thương v , phòng Massage, cửa hàng lưu niệm, các dịch v du lịch,... 3.2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý khách sạn Lake Side Khách sạn Lake Side có mô hình tổ chức theo tuyến chức năng. Mô hình này có ưu điểm là tạo đi u kiện cho các bộ phận làm việc có hiệu quả, công việc được chuy n môn hóa, nâng cao năng suất, việc đào tạo và đi u phối nhân vi n cũng dễ dàng hơn. Song nó cũng có nhược điểm là các bộ phận chức năng trong khách sạn chỉ tập trung làm việc theo chức năng của mình mà không có sự phối kết hợp với các bộ phận chức năng khác. Thông tin qua nhi u tầng lớp mới đến được Tổng giám đốc nên đạt ra vấn đ v sự chính xác, và kịp thời của thông tin. Do đó, tổng giám đốc phải là người nhạy bén, có tầm nhìn chiến lược, khả năng cầm lái, hướng dẫn, chỉ đạo, đi u phối, phân xử để các bộ phận chức năng và toàn khách sạn kinh doanh hiệu quả. Dưới đây là sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của khách sạn Lake Side:
- Xem thêm -