Tài liệu Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại tổng công ty bưu chính

  • Số trang: 26 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 435 |
  • Lượt tải: 6
Khotailieu

Đã đăng 199 tài liệu

Mô tả:

1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG --------------------------------------- NGUYỄN THỊ THANH GIANG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY BƯU CHÍNH VIỆT NAM CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ : 60.34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ HÀ NỘI, NĂM 2011 2 Luận văn được hoàn thành tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam Người hướng dẫn khoa học: Phản biện 1: ........................................................... ............................................................. Phản biện 2: ........................................................... ............................................................. Luận văn sẽ được bảo vệ trước hội đồng chấm luận văn tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông Vào lúc: ..... giờ ..... ngày ..... tháng ..... năm ..... Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Thư viện Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông 3 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Thực hiện Quyết định số 674/QĐ-TTg về phê duyệt Đề án thành lập Tổng công ty Bưu chính Việt Nam của Thủ tướng Chính phủ, Bưu chính Việt Nam được tách ra với mô hình tổ chức: Tổng công ty Bưu chính Việt Nam, hoạt động kinh doanh và hạch toán độc lập với viễn thông, theo đó nguồn tài trợ trực tiếp, bù chéo và khép kín từ thu nhập hoạt động viễn thông trong mô hình một doanh nghiệp không còn nữa. Sau khi chia tách bưu chính và viễn thông, số lao động của VNPost rất lớn nhưng phân bổ không đều, chỗ thừa chỗ thiếu và sau khi sắp xếp lại, rất nhiều lao động thay đổi vị trí công tác, họ cần được đào tạo đáp ứng yêu cầu của chức danh, nhiệm vụ mới được giao. Bước chuyển sang mô hình sản xuất kinh doanh mới cùng với quá trình mở cửa thị trường, hội nhập kinh tế quốc tế, đòi hỏi phải có sự sắp xếp, bố trí lại nguồn lao động trong doanh nghiệp theo nguyên tắc đúng người, đúng việc đồng thời có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động để họ có đủ kỹ năng và kiến thức làm chủ công nghệ hiện đại, không ngừng nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Với những yêu cầu cấp thiết trên, tác giả đã chọn đề tài "Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Bưu chính Việt Nam" cho luận văn thạc sĩ. 2. Mục đích nghiên cứu: - Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận về QTNNL trong doanh nghiệp - Làm rõ thực trạng công tác QTNNL trong Tổng công ty Bưu chính Việt Nam (VNPost) - Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNNL tại Tổng công ty Bưu chính Việt Nam. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu thực trạng công tác QTNNL với các vấn đề có liên quan với nhau, như lập kế hoạch nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực, trả công lao động và bảo đảm các chế độ đãi ngộ khác…tại Tổng công ty Bưu chính Việt Nam giai đoạn 2008 - 2010. 4. Phương pháp nghiên cứu Việc nghiên cứu đề tài được sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử kết hợp với các phương pháp nghiệp vụ như: tổng hợp, phân tích, so sánh các số liệu liên quan đến mức độ, phạm vi cung cấp dịch vụ bưu chính công ích trên cơ sở sử dụng các số liệu, tư liệu có nguồn gốc rõ ràng. Trên cơ sở đó có những nhận thức khoa học, có sự đánh giá khách quan thực trạng cũng như giải pháp cho vấn đề nghiên cứu. 5. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo luận văn gồm ba chương: Chương 1: Một số vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Bưu chính Việt Nam 4 Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty Bưu chính Việt Nam Chương 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 BẢN CHẤT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về QTNNL song có thể thấy khái niệm này bao gồm các yếu tố sau: - Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v.. Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v.. - Các hoạt động sử dụng và phát triển sức tiềm tàng của nguồn nhân lực: hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng v.v.. - Mục đích là nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và duy trì phát triển sức tiềm tàng của con người. Tổ chức có thể là một hãng sản xuất, một công ty bảo hiểm, một cơ quan của nhà nước, một bệnh viện, một viện đại học, liên đoàn lao động, nhà thờ, hãng hàng không hay quân đội... Tổ chức đó có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp. Ngày nay tổ chức có thể là một tổ chức chính trị hay một tổ chức vận động tranh cử. Như vậy QTNNL gắn liền với mọi tổ chức bất kể tổ chức đó có phòng hoặc bộ phận quản trị nhân sự hay không. QTNNL là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị và nó có gốc rễ cùng các nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức 1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Một là, nhằm sử dụng tối ưu nguồn nhân lực của tổ chức Hai là, xây dựng những tố chất lao động mới, đảm bảo cho tổ chức phát triển không ngừng và liên tục. Ba là, thúc đẩy phát huy sự cố gắng, phát huy năng lực sáng tạo của cá nhân, củng cố và nâng cao sức mạnh của tập thể. Bốn là, giúp các doanh nghiệp có thể thích nghi với sự thay đổi của môi trường. 1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có các mục tiêu chủ yếu sau: - Giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu của mình - Sử dụng các kỹ năng và khả năng của lực lượng lao động một cách có hiệu quả - Cung cấp cho tổ chức những người lao động được đào tạo tốt và có động cơ mạnh mẽ - Đáp ứng nhu cầu ngày cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh nghiệp. 5 - Đảm bảo việc tuân thủ pháp luật và đạo đức về sử dụng lao động 1.1.4 Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNNL theo các nhóm chức năng chủ yếu sau: - Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng. - Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng vào các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa các năng lực cá nhân. - Nhóm chức năng tạo động lực: liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. - Nhóm chức năng quan hệ lao động: Bao gồm các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân sự, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. 1.2. NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.2.1 Phân tích và thiết kế công việc 1.2.1.1 Thiết kế công việc Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó. Thiết kế công việc phải đảm bảo sự gắn kết các công việc với mục tiêu của tổ chức, tạo động lực tối đa cho người lao động, đạt được các tiêu chuẩn thực hiện công việc, phù hợp giữa các khả năng và kỹ năng của người lao động với các đòi hỏi của công việc. Để thiết kế công việc có thể sử dụng các phương pháp sau: - Chuyên môn hóa - Thay đổi công việc - Kiêm nhiệm nhiều công việc - Làm giàu công việc - Nhóm tự quản 1.2.1.2 Phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình đánh giá bản chất hoặc nội dung công việc bằng một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. Có nhiều phương pháp để phân tích công việc. Các phương pháp phổ biến nhất là bảng câu hỏi, quan sát, phỏng vấn, ghi chép lại trong nhật ký hoặc tổ hợp các phương pháp. Muốn phân tích công việc, nhà quản trị phải theo một tiến trình chứ không làm tắt. Từ bản phân tích này nhà quản trị làm được hai bản: mô tả công việc và mô tả chuẩn công việc. Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, 6 các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Bản mô tả chuẩn công việc là bản trình bày những điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định nào đó. Tiến trình gồm 6 bước: Bước 1: Xác định thông tin phân tích công việc Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản Bước 3: Lựa chọn công việc tiêu biểu Bước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và mô tả thành tích công việc 1.2.2 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. Thông thường, quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước sau: Bước 1: Phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng Bước 2: Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực Bước 3: Dự báo cung cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh Bước 4: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL Bước 5: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện 1.2.3 Tuyển dụng lao động Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định nhận một cá nhân vào một tổ chức. Bước 1: Xác định nhu cầu. Bước 2: Phân tích vị trí cần tuyển. Bước 3: Xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu Bước 4: Thăm dò nguồn tuyển Bước 5: Thông báo tuyển dụng Bước 6: Thu hồ sơ và sơ tuyển Bước 7: Phỏng vấn và trắc nghiệm Bước 8: Quyết định tuyển dụng Bước 9: Hoà nhập người mới vào vị trí Bước 10: Đánh giá hiệu quả tuyển dụng 1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Một số phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chủ yếu đang được thực hiện ở các nước và ở nước ta hoặc có thể áp dụng ở nước ta như sau: * Đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. 7 Nhóm này bao gồm các phương pháp như: - Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc - Đào tạo theo kiểu học nghề - Kèm cặp và chỉ bảo - Luân chuyển và thuyên chuyển công việc * Đào tạo ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Các phương pháp đó bao gồm: - Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp - Cử đi học ở các trường chính quy - Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo - Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự giúp đỡ của máy tính - Đào tạo theo phương thức từ xa - Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm - Mô hình hoá hành vi - Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ 1.2.5. Tạo động lực trong lao động Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên. Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần hướng hoạt động của mình vào ba lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau đây: * Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên: - Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó. - Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động. Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng. - Đánh giá thường xuyên và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn. * Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ: - Loại trừ các trở ngại cho việc thực hiện các công việc của người lao động. - Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc. - Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc. * Kích thích lao động: - Sử dụng tiền công tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với người lao động. - Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như: tăng lương tương xứng thực hiện công việc, áp dụng các hình thức trả công khuyến khích, các hình thức tiền thưởng, phần thưởng… để nâng cao nỗ lực thành tích lao động của người lao động. - Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thoả mãn các nhu cầu tinh thần của người lao động như: khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầu không khí tâm 8 lý - xã hội tốt trong các tập thể lao động, tạo cơ hội học tập, phát triển, tạo cơ hội nâng cao trách nhiệm trong công việc, cơ hội thăng tiến… 1.2.6 Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thành tích công việc là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công việc của một cá nhân theo định kỳ. Để việc đánh giá thành tích công việc được hiệu quả thì các nhà quản trị sẽ áp dụng các phương pháp đánh giá thành tích công việc cho phù hợp. Có rất nhiều phương pháp đánh giá sau đây: phương pháp mức thang điểm, phương pháp xếp hạng, phương pháp ghi chép các công việc quan trọng, phương pháp theo tiêu chuẩn công việc, phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi, phương pháp quản trị bằng các mục tiêu. 1.2.7 Lương bổng và đãi ngộ Lương bổng và đãi ngộ có thể hiểu là tất cả những gì mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn của họ với tổ chức. Lương bổng và đãi ngộ không chỉ bao gồm những lợi ích tài chính, mà còn bao gồm cả những lợi ích phi tài chính mà doanh nghiệp dành cho người lao động của mình. Tiền lương thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với người lao động. Để trả lương cho người lao động một cách hợp lý và hiệu quả, hệ thống trả lương trong doanh nghiệp phải đảm bảo các nguyên tắc cơ bản: tuân thủ các yêu cầu về pháp luật, phản ánh được năng lực và sự cố gắng đóng góp của mỗi người lao động, trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng và phần mềm. Đồng thời, hệ thống trả lương cũng phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người lao động đều hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình. 1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 1.3.1 Các nhân tố bên ngoài Thứ nhất, xu thế phát triển kinh tế của đất nước Thứ hai, qui mô và tốc độ phát triển dân số - cơ cấu dân cư Thứ ba, cơ chế quản lý - hệ thống Luật pháp Thứ tư, mức độ cạnh tranh Thứ năm, khách hàng Thứ sáu, văn hoá - xã hội Thứ bảy, trình độ phát triển khoa học kỹ thuật, công nghệ 1.3.2. Các nhân tố nội bộ doanh nghiệp Thứ nhất, phương hướng và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Thứ hai, chính sách và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Thứ ba, bầu không khí văn hoá của công ty - doanh nghiệp Thứ tư, nhận thức của người lao động trong doanh nghiệp Thứ năm, mô hình tổ chức của doanh nghiệp Thứ sáu, quan điểm của các nhà quản trị cấp cao hoặc các nhà QTNNL ở doanh nghiệp 9 Chương 2 THỤC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY BƯU CHÍNH VIỆT NAM 2.1 KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY BƯU CHÍNH VIỆT NAM 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam Tổng công ty Bưu chính Việt Nam tên viết tắt là VNPost, được thành lập theo Quyết định số 16/2007/QĐ-BBCVT ngày 15/06/2007 của Bộ trưởng Bộ Bưu chính Viễn thông, hoạt động chính thức từ ngày 01/01/2008. Tổng công ty Bưu chính Việt Nam là Tổng công ty nhà nước, do Nhà nước quyết định thành lập và giao vốn thông qua VNPT; thực hiện chế độ hạch toán và hoạt động theo quy định của Luật Doanh nghiệp nhà nước, Luật Doanh nghiệp và Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam; có tư cách pháp nhân, con dấu, biểu tượng, Điều lệ tổ chức và hoạt động; được mở tài khoản tại Kho bạc Nhà nước, các ngân hàng theo quy định của pháp luật; có trách nhiệm kế thừa các quyền, nghĩa vụ pháp lý và lợi ích hợp pháp về hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực Bưu chính của Tổng công ty BCVT Việt Nam trước đây theo quy định của pháp luật. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức và quy trình sản xuất kinh doanh dịch vụ Bưu chính của Tổng công ty Bưu chính Việt Nam Mô hình tổ chức của VNPost được thể hiện dưới hình 2.1: Hình 2.1: Mô hình tổ chức của VNPost 10  Quy trình sản xuất kinh doanh dịch vụ Bưu chính Bưu cục chấp nhận Bưu cục khai thác Bưu cục vận chuyển Đơn vị đầu Các Đơn vị trung gian Công đoạn thứ nhất Các Công đoạn trung gian Bưu cục khai thác Bưu cục phát Đơn vị cuối Công đoạn cuối cùng Hình 2.2: Mô hình quy trình sản xuất kinh doanh dịch vụ Bưu chính 2.1.3. Tình hình kinh doanh và một số hoạt động chính của Tổng công ty Bưu chính Việt Nam giai đoạn 2008 - 2010 * Tình hình kinh doanh Bảng 2.1: Kết quả hoạt động SXKD của VNPost giai đoạn 2008 - 2010 Đơn vị: tỷ đồng TT Nội dung 1 Doanh thu Năm 2008 5.689 Năm 2009 6.472 Năm 2010 8.268 2 Lợi nhuận -1.283 -1.068 - 841 (Nguồn: Báo cáo tổng kết VNPT 2005 – 2007, Báo cáo VNPost 2008-2010) * Mạng lưới bưu cục, hệ thống khai thác vận chuyển và chất lượng các dịch vụ chuyển phát. Tính đến thời điểm hiện tại, toàn Tổng công ty có 17.976 điểm phục vụ, số dân phục vụ bình quân là 4.788 người/điểm, bán kính phục vụ bình quân là 2,42 km/điểm. Chất lượng dịch vụ từng bước được cải thiện, các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ cơ bản ban hành theo “Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia về dịch vụ bưu chính công ích” được đáp ứng. Đã có 90,5% số xã trên cả nước có bảo Đảng đến trong ngày; 100% tổng số xã trên cả nước có điểm phục vụ. 2.1.4 Đặc điểm lao động Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính và trình độ tại VNPost Cơ cấu lao động Năm 2008 Năm 2010 Tổng số lao động 283 317 Cơ cấu theo giới tính - Nam 43% 45% - Nữ 57% 55% Cơ cấu theo trình độ - Sau đại học 7,9% 10,4% - Đại học 49,7% 45% - Cao đẳng 20% 23% - Trung sơ cấp, chưa qua đào tạo 22,4% 21,6% (Nguồn: Ban Tổ chức Cán bộ - VNPost) 2.2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY BƯU CHÍNH VIỆT NAM 11 2.2.1 Kế hoạch nguồn nhân lực Tổng Công ty đã xây dựng kế hoạch cắt giảm số lao động dư thừa trên cơ sở Nghị định số 110/2007/NĐ-CP ngày 26/6/2007 của Chính phủ nhằm sử dụng hợp lý, hiệu quả nguồn nhân lực, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí và được thực hiện theo nguyên tắc một lần, đảm bảo nguyên tắc tập trung, dân chủ, công khai theo đúng quy định. Phương án đã nhận được sự hỗ trợ của Bộ TT&TT, Bộ Lao động Thương binh và Xã hội, Bộ Tài chính, Tập đoàn VNPT, Công đoàn BĐVN. Ngày 26/02/2010, Tổng Công ty đã ban hành văn bản số 276/BCVN-TCLĐ yêu cầu các đơn vị rà soát mạng lưới, lực lượng lao động để xác định lao động cần thiết tiếp tục sử dụng; văn bản số 277/BCVN-TCLĐ hướng dẫn các đơn vị thành viên tổ chức, sắp xếp lại lao động và giải quyết chế độ chính sách đối với lao động theo Nghị định 110. Tổng Công ty đã chỉ đạo các đơn vị xây dựng phương án, tiến hành thành lập Ban chỉ đạo do Giám đốc đơn vị làm Trưởng ban. Nhiều đơn vị đã chủ động trích một phần kinh phí để hỗ trợ người lao động thuộc đối tượng. Trên cơ sở kết quả rà soát, hợp lý hóa các hoạt động trên mạng lưới đến hết năm 2010 VNPost đã giải quyết để 5.131 lao động được nghỉ theo Nghị định 110 mà hoàn toàn không gây ra bất kì sự cố, không có bất cứ vụ kiện cáo nào xảy ra. Người lao động bưu chính về nghỉ rất tự giác, phấn khởi. Việc triển khai thành công phương án tổ chức sắp xếp lại mạng lưới và lao động đã bước đầu mang lại những kết quả tích cực cho doanh nghiệp này: lao động được tinh giảm, đồng thời cũng tiết kiệm được chi phí trực tiếp và gián tiếp liên quan đến lao động. Tuy nhiên, trong thời gian vừa qua, nhiều công tác của hoạt động QTNNL tại VNPost gặp nhiều khó khăn do những hạn chế của hệ thống định mức đang sử dụng tại đơn vị. Những hạn chế của hệ thống định mức gây ra những khó khăn cho công tác QTNNL. Cụ thể là: - Cơ sở để lập kế hoạch nhân lực là định mức lao động, định mức không hoàn thiện sẽ gây khó khăn trong công tác xây dựng và xét duyệt kế hoạch nhân lực do thiếu cơ sở để xác định, thẩm định. - Hệ thống định mức cũ và thiếu cũng dẫn đến không xác định được rõ ràng các tiêu chuẩn để tuyển dụng lao động, không xây dựng được hệ thống thang điểm để đánh giá chính xác hệ số mức độ hoàn thành công việc, việc xác định hệ số mức độ phức tạp công việc cho các chức danh chưa chuẩn xác…do vậy công tác đánh giá, trả lương, khen thưởng…cho người lao động sẽ thiếu căn cứ rõ ràng và thiếu công bằng. 2.2.2. Tuyển dụng và bố trí lao động 2.2.2.1 Tuyển dụng Căn cứ vào kế hoạch nhân lực được lập hàng năm đã được Tập đoàn phê duyệt, VNPost và các đơn vị thành viên tiến hành tuyển dụng nguồn nhân lực. Trình tự tuyển dụng lao động tại VNPost được tiến hành như sau: * Xác định điều kiện và tiêu chuẩn của đối tượng tham gia dự tuyển * Lập hội đồng thi tuyển * Tổ chức thi tuyển * Lập hội đồng tuyển dụng * Ký kết hợp đồng lao động 12 Bảng 2.3: Số lượng lao động được tuyển dụng tại Văn phòng VNPost 2008-2010 Số lao động Trình độ Năm tuyển dụng Sau đại học Đại học Cao đẳng 43 4 33 6 2008 51 7 36 8 2009 60 11 42 7 2010 (Nguồn: Ban Tổ chức Cán bộ - VNPost) 2.2.2.2. Công tác bố trí, sắp xếp lao động Việc bổ nhiệm cán bộ phải xuất phát từ yêu cầu công tác và phải đảm bảo nguyên tắc không để bất kì một đơn vị nào không có cán bộ lãnh đạo chính thức quá 3 tháng. Việc bổ nhiệm cán bộ của VNPost được phân cấp như sau: - Lãnh đạo đơn trực tiếp điều hành việc bổ nhiệm đối với cấp lãnh đạo các phòng ban quản lý. - Việc bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo ở cấp đơn vị thành viên do Tổng giám đốc VNPost thực hiện. Năm 2010 VNPost đã bổ nhiệm thêm 2 Phó trưởng ban chuyên môn, nghiệp vụ, 5 Giám đốc, 7 Phó Giám đốc và 4 Kế toán trưởng các đơn vị trực thuộc; đã có 61 Bưu điện tỉnh, thành phố có đủ cơ cấu lãnh đạo gồm Giám đốc và Phó Giám đốc, 53 đơn vị đã có Kế toán trưởng. 2.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nguồn lao động của VNPost chủ yếu được đào tạo từ các cơ sở đào tạo như: Học viện công nghệ Bưu chính viễn thông, Công nhân Bưu điện Nam Hà, Sơ cấp Bưu điện Thái Nguyên, Công nhân Bưu điện Đà Nẵng, Cao đẳng Bưu chính Viễn thông Thành phố Hồ Chí Minh... Hàng năm căn cứ vào trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên (CBCNV), yêu cầu của công tác quản lý, phát triển sản xuất kinh doanh dịch vụ trên mạng lưới, nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên và điều kiện kinh phí đào tạo, VNPost xây dựng kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề cho đội ngũ lao động: - Kế hoạch đào tạo bồi dưỡng đổi nghề hoặc nâng cao tại các trường trong ngoài ngành, dài hạn, ngắn hạn để báo cáo trình lên VNPost; - Kế hoạch các lớp bồi dưỡng ngắn hạn, với các nội dung cập nhật nghiệp vụ, dịch vụ mới, bồi dưỡng thêm trình độ nghiệp vụ cho CBCNV, đăng ký mở các lớp tin học, ngoại ngữ do VNPost và các đơn vị thành viên tổ chức.  Đối tượng được đào tạo Những người được cử đi đào tạo là các diện dưới đây: - Nằm trong quy hoạch sử dụng lao động của đơn vị (thuộc diện sắp xếp, bố trí theo kế hoạch dài hạn về phát triển nhân lực của mỗi đơn vị để tạo ra cơ cấu lao động hợp lý). - Theo yêu cầu bố trí vào chức danh lao động (phải đào tạo bổ sung kiến thức cho những người còn thiếu so với tiêu chuẩn). - Theo yêu cầu chuyển đổi chức danh của đơn vị (hoặc chuyển nghề cho những người phù hợp với yêu cầu sử dụng lao động của đơn vị). 13 - Theo yêu cầu cập nhật kiến thức mới do thay đổi về khoa học công nghệ, thiết bị, cơ chế chính sách, mô hình tổ chức, quản lý… Điều kiện và tiêu chuẩn khi tham gia đào tạo: + Đã kí hợp đồng lao động không xác định thời hạn (không áp dụng đối với các chức danh không cần ký hợp đồng lao động theo quy định của Bộ luật lao động). Có thời gian công tác tại VNPost liên tục trong 2 năm trở lên (trừ những trường hợp đặc biệt trong diện quy hoạch). + Phải thường xuyên hoàn thành nhiệm vụ được giao, không vi phạm kỉ luật lao động từ khiển trách trở lên tại thời điểm xét cử đi đào tạo. + Đáp ứng yêu cầu tuyển sinh dối với từng trình độ đào tạo và khóa đào tạo. + Phải thuộc diện nằm trong kế hoạch chi phí đào tạo của đơn vị. + Mọi CBCNV phải tham gia bồi dưỡng ngắn hạn ở trong nước theo yêu cầu của đơn vị.  Các hình thức đào tạo VNPost và các đơn vị thành viên dựa trên đặc điểm của từng đối tượng đào tạo, nhu cầu đào tạo của từng bộ phận sản xuất trong doanh nghiệp để thực hiện các loại hình đào tạo cho phù hợp. Tiêu biểu là một số các hình thức đào tạo sau đây: Đào tạo theo đối tượng: - Lao động làm công tác quản lý: Cán bộ làm công tác quản lý được đơn vị cử đi đào tạo, bồi dưỡng trình độ cao đẳng, đại học quản lý kinh tế và kinh doanh, các khoá bồi dưỡng ngắn hạn về chuyên môn nghiệp vụ… ở các cơ sở đào tạo trong và ngoài ngành Bưu chính. Trên cơ sở làm việc gì, sắp xếp vị trí nào thì có kế hoạch đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ đó. - Lao động trực tiếp sản xuất: Việc đào tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh đã được đơn vị hết sức chú trọng vì đây là đội ngũ thực sự tạo ra doanh thu cho đơn vị. Đào tạo theo địa điểm thực hiện: - Đào tạo tại các cơ sở đào tạo: Hiện các CBCNV của ngành thường tham gia các lớp tập huấn tại Học viện công nghệ Bưu chính viễn thông (Hà Đông – Hà Nội). - Đào tạo tại chỗ: Đào tạo tại chỗ là hình thức bồi dưỡng, tập huấn ngắn ngày để đào tạo nâng cao trình độ hoặc tập huấn các nghiệp vụ, dịch vụ mới cho CBCNV. Có hai hình thức đào tạo tại chỗ: + VNPost và các đơn vị thành viên mời giáo viên ở trường ngành, các chuyên gia am hiểu các lĩnh vực chuyên môn về giảng dạy để bồi dưỡng tập trung tại các đơn vị về chuyên môn nghiệp vụ, chăm sóc khách hàng… cho lao động các đơn vị cơ sở; + Các đơn vị cơ sở có cán bộ quản lý và cán bộ nghiệp vụ đảm nhận, phổ biến các chủ trương, chính sách mới, hướng dẫn thể lệ qui trình nghiệp vụ các dịch vụ mới sắp triển khai. Việc đào tạo tại chỗ có thuận lợi là tiến hành được nhanh chóng, tiết kiệm được thời gian và kinh phí đào tạo. 14  Kinh phí hỗ trợ đào tạo Để khuyến khích CBCNV học tập nâng cao trình độ phục vụ cho mục tiêu trí thức hoá đội ngũ lao động đạt kết quả tốt, đồng thời đảm bảo qui chế đào tạo của đơn vị và qui chế đào tạo của các đơn vị cấp trên được xuyên suốt, VNPost đã xây dựng qui chế hỗ trợ cho CBCNV được cử đi học áp dụng thống nhất trong toàn VNPost, nội dung cơ bản của quy chế như sau: - Về chi phí học tập: được đơn vị thanh toán chi phí đào tạo, bồi dưỡng theo quy định của cơ sở đào tạo bao gồm: học phí, tiền mua tài liệu (sách, giáo trình sử dụng chính thức của khóa học), lệ phí thi tuyển theo quy định của cơ sở đào tạo. - Về chi phí đi lại: + Đối với đào tạo, bồi dưỡng ở trong nước, được đơn vị thanh toán chi phí đi lại một lần cho một kỳ học, tối đa theo các quy định hiện hành về chế độ công tác phí của Tổng công ty và của đơn vị. + Đối với đào tạo, bồi dưỡng ở nước ngoài bằng nguồn kinh phí đào tạo, bồi dưỡng tập trung của Tổng Công ty hoặc nguồn kinh phí đào tạo, bồi dưỡng do Tổng Công ty phân cấp tại đơn vị, chỉ được thanh toán một lần đi và về theo quy định hiện hành về chế độ công tác phí cho cán bộ, công chức nhà nước đi công tác ngắn hạn ở nước ngoài. - Về chi phí thuê chỗ ở: + Đối với trường hợp đi đào tạo, bồi dưỡng trong nước được đơn vị thanh toán tiền nghỉ tại ký túc xá của cơ sở đào tạo; trường hợp cơ sở đào tạo không bố trí được nơi nghỉ phải thuê ngoài thì được đơn vị thanh toán tiền thuê chỗ ở. Căn cứ để thanh toán là chứng từ theo quy định, mức thanh toán tối đa không quá mức được quy định hiện hành về chế độ công tác phí của Tổng Công ty và của đơn vị. Trường hợp đặc biệt do Trưởng đơn vị quyết định. + Đối với trường hợp đi bồi dưỡng ngắn hạn và dài hạn ở nước ngoài, được hưởng chế độ theo quy định hiện hành của Nhà nước về công tác phí đối với cán bộ, công chức nhà nước đi công tác ngắn hạn ở nước ngoài. - Về bảo hiểm xã hội: thời gian đi đào tạo, bồi dưỡng vẫn được cơ quan đóng bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội và tính như thời gian công tác để xét thời gian công tác hưởng chế độ bảo hiểm xã hội. - Về chế độ tiền lương và khuyến khích thu nhập: + Đối với người được cử đi đào tạo trong nước (hình thức học tập trung): được hưởng 100% hệ số lương cơ bản theo ngạch, bậc đang hưởng trước lúc đi học và phụ cấp khu vực, phụ cấp đắt đỏ (nếu có); được xét thưởng lợi nhuận cuối năm theo kết quả học tập (mức thưởng lợi nhuận cụ thể do từng đơn vị quy định thông qua đại hội công nhân viên chức và ghi trong thỏa ước lao động tập thể); + Đối với người được cử đi đào tạo trong nước (hình thức vừa học vừa làm), bồi dưỡng ngắn hạn trong và ngoài nước, bồi dưỡng dài hạn trong nước: được hưởng tiền lương, thưởng, phụ cấp lương như trong thời gian công tác tùy theo thành tích kết quả học tập và kết quả công việc (theo qui định cụ thể của đơn vị), được hưởng chế độ ăn giữa ca như thời gian làm việc; + Đối với đi bồi dưỡng dài hạn ở nước ngoài: 30 ngày đầu được hưởng chế độ như đối với trường hợp bồi dưỡng ngắn hạn; từ ngày 31 trở đi được hưởng 40% tiền lương và 15 phụ cấp đang hưởng trước lúc đi đào tạo, bồi dưỡng nhưng không được tính các khoản phụ cấp lương; Đối với đi đào tạo dài hạn ở nước ngoài do Tổng Giám đốc quyết định. + Người được cử đi đào tạo, bồi dưỡng đáp ứng thời gian đào tạo theo quy định được xét thưởng cuối năm theo kết quả học tập. Mức thưởng cụ thể do từng đơn vị quy định. - Các đơn vị, cá nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ đào tạo, bồi dưỡng được Tổng công ty và đơn vị xem xét có hình thức khen thưởng phù hợp với qui định tại Quy chế Thi đua, khen thưởng của Tổng Công ty và của đơn vị.  Kết quả đào tạo Bảng 2.4: Công tác đào tạo cán bộ bồi dưỡng cán bộ tại do Văn phòng VNPost tổ chức Năm Chi phí đào tạo Số lượt đào tạo Số lượt đào tạo Tổng số lượt (Triệu đồng) trong nước ngoài nước đào tạo 2008 1.250 400 100 500 2009 1.242 377 83 460 2010 1.450 380 92 472 (Nguồn: Báo cáo Tổng kết năm 2008-2010 của VNPost) Qua số liệu bảng trên cho thấy VNPost ngày càng quan tâm, chú trọng đến công tác đào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý. Chi phí cho việc đào tạo đều tăng qua các năm từ 1.250 triệu đồng năm 2008 (bình quân 2,5 triệu đồng/người) lên 1450 triệu đồng năm 2010 (bình quân 3 triệu đống/người). Riêng năm 2008 số lượng lượt người được đào tạo có cao hơn do năm đầu tiên chia tách chuyển đổi mô hình vì vậy cần có các khoá đào tạo bồi dưỡng kiến thức mới cho các cán bộ, nhân viên. 2.2.4 Chế độ đãi ngộ, khuyến khích người lao động 2.2.4.1 Cơ chế tiền lương Thứ nhất, tiền lương cấp Tổng Công ty Với vai trò vừa thực hiện nhiệm vụ công ích vừa tổ chức kinh doanh, trong giai đoạn mới thành lập và đi vào hoạt động Tổng Công ty, Chính phủ, các Bộ, ngành quản lý và Tập đoàn đã có cơ chế ưu đãi về tiền lương: quyết định số 65/2008/QĐ-TTg ngày 22/5/2008 của Thủ tướng Chính phủ về cung ứng dịch vụ bưu chính công ích, tiếp theo đó là các Thông tư, Quyết định, công văn hướng dẫn thực hiện cũng đã và đang được hoàn thiện nhằm chi tiết hóa cơ chế hỗ trợ của nhà nước đối với Tổng Công ty. Theo đó, từ 2008 đến 2010, nếu hoàn thành các nhiệm vụ được giao, mức tiền lương bình quân của người lao động bưu chính được xác định không thấp hơn mức tiền lương bình quân thực tế thực hiện năm 2007 và quỹ tiền lương của toàn Tổng công ty sẽ được đảm bảo ổn định trong cả giai đoạn. Ở cấp Tổng công ty, từ năm 2011 trở đi, việc xác định đơn giá tiền lương và quỹ tiền lương sẽ được thực hiện theo quy định chung của pháp luật về tiền lương trong các công ty nhà nước. Thứ hai, tiền lương cấp các đơn vị thành viên Năm 2008, với mục tiêu ổn định tổ chức sản xuất, Tổng công ty đã xác định quỹ tiền lương, cơ chế giao đơn giá tiền lương đối với các đơn vị trên cơ sở kết hợp giữa các yếu tố: doanh thu, hiệu quả kinh doanh/chi phí, năng suất lao động, lương chính sách... qua đó tạo sự ổn định tiền lương của các đơn vị cũng như từng bước tạo cơ chế khuyến khích đối với các đơn vị có doanh thu, năng suất lao động và hiệu quả cao. 16 Năm 2009, với mục tiêu thúc đẩy kế hoạch sản xuất kinh doanh hướng tới việc tăng doanh thu, giảm chi phí, giảm chênh lệch thu chi ... cơ chế giao quỹ tiền lương, đơn giá tiền lương cho các đơn vị thành viên đã có một bước thay đổi quan trọng, góp phần gắn việc đăng ký và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh với cơ chế tiền lương một cách triệt để. . Trong cơ chế tiền lương mới, việc giao quỹ tiền lương, đơn giá tiền lương kế hoạch năm 2009 cho các đơn vị không tính đến yếu tố lương chính sách mà sẽ được xác định trên cơ sở quỹ tiền lương 2008 và tốc độ tăng trưởng của hai chỉ tiêu hiệu quả là: doanh thu tính lương/chi phí (không lương) và năng suất lao động của từng đơn vị. Như vậy, đơn vị có tốc độ tăng trưởng hai hệ số hiệu quả cao hơn so với các đơn vị khác sẽ được giao quỹ tiền lương kế hoạch cao hơn năm 2008 và ngược lại. Điều này phản ánh khách quan, đúng mức hiệu quả sản xuất kinh doanh của các đơn vị, đảm bảo bình đẳng hơn giữa các đơn vị có điều kiện sản xuất kinh doanh thuận lợi và các đơn vị có điều kiện sản xuất kinh doanh khó khăn; khuyến khích các đơn vị dù lớn hay nhỏ cố gắng phấn đấu tăng trưởng so với chính mình, đồng thời cũng khuyến khích các đơn vị chủ động đăng ký và phấn đấu hoàn thành kế hoạch cao, góp phần thực hiện mục tiêu phát triển chung của toàn Tổng Công ty. Bên cạnh đó, khi xác định quỹ tiền lương thực hiện, ngoài việc xác định theo doanh thu thực hiện, còn được gắn với việc thực hiện kế hoạch chênh lệch thu chi và đảm bảo chất lượng dịch vụ. Việc thực hiện kế hoạch chênh lệch thu chi được thể hiện qua thông số  (delta) chênh lệch thu chi (bằng chênh lệch thu chi thực hiện - chênh lệch thu chi kế hoạch). Đơn vị nào có chênh lệch thu chi thực hiện tốt hơn kế hoạch sẽ được khuyến khích tăng thêm tiền lương và ngược lại. So với năm 2009, năm 2010 cơ chế kế hoạch tiền lương của Tổng Công ty Bưu chính có một số điểm khác biệt như sau: - Nguyên tắc xác định quỹ tiền lương (QTL) kế hoạch Trên nguyên tắc đảm bảo ổn định thu nhập sau khi sắp xếp lại lao động, cân đối tiền lương giữa các đơn vị có điều kiện kinh doanh và các chỉ số đánh giá hiệu quả tương đồng, khuyến khích tăng doanh thu, giảm chi phí... Ngoài việc giữ nguyên ba tiêu chí phân bổ QTL kế hoạch như năm 2009, năm nay Tổng Công ty tiến hành phân vùng và ghép nhóm các đơn vị có điều kiện tương đồng về địa lý, điều kiện phát triển kinh tế... để phân bổ QTL theo nhóm đơn vị với 2 tiêu chí bổ sung là: phân bổ theo giá trị tuyệt đối của Doanh thu tính lương/Chi phí không lương, giá trị tuyệt đối của hệ số năng suất lao động. Trên cơ sở QTL của từng nhóm, Tổng Công ty tiếp tục phân bổ để xác định QTL của từng đơn vị. Ý nghĩa của hai tiêu chí này là vẫn khuyến khích các đơn vị có hệ số hiệu quả tiên tiến so với bình quân của Tổng Công ty mặc dù tốc độ tăng trưởng của các hệ số này thấp hơn tốc độ tăng trưởng bình quân của Tổng Công ty. - Xác định QTL thực hiện Để khuyến khích các đơn vị thực hiện Doanh thu tính lương vượt kế hoạch, Tổng Công ty đã điều chỉnh tỷ lệ luỹ thoái đơn giá tiền lương vượt kế hoạch có khuyến khích hơn so với năm 2009. Với các đơn vị nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, hoàn thành các nhiệm vụ kế hoạch 2010, Tổng Công ty tăng tỷ lệ khuyến khích tiền lương đối với mục tiêu giảm chênh lệch thu chi. Theo đó, đơn vị nào vượt kế hoạch chênh lệch thu chi sẽ được hưởng tỷ lệ khuyến khích 17 QTL điều chỉnh lên đến 50% đơn giá tiền lương đối với phần vượt kế hoạch. Như vậy, đơn vị nào có mức giảm chênh lệch thu chi càng lớn thì QTL điều chỉnh càng cao và ngược lại. Bên cạnh đó, Tổng Công ty sẽ bổ sung cơ chế thưởng đối với các đơn vị có mức tổng chênh lệch thu chi thực hiện dương (có nộp điều tiết) sau khi quyết toán QTL sau điều chỉnh. Đồng thời, giảm trừ quỹ tiền lương khi đơn vị không hoàn thành chỉ tiêu chất lượng dịch vụ. Cơ chế này một mặt khuyến khích các đơn vị phấn đấu tăng doanh thu để tăng tiền lương, mặt khác còn khuyến khích các đơn vị áp dụng triệt để các biện pháp tiết kiệm giảm chi phí, góp phần cùng Tổng công ty hướng đến mục tiêu cân bằng thu chi vào năm 2013. Thứ ba, phân phối tiền lương đến người lao động Về cơ bản, việc phân phối tiền lương đối với người lao động năm 2008 vẫn dựa trên những nguyên tắc chung, thu nhập của các đơn vị vẫn áp dụng quy chế phân phối thu nhập của Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam trước đây. Việc áp dụng quy chế cũ không tạo ra đòn bẩy, do vậy cần phải thay đổi phù hợp với điều kiện hoàn cảnh và tổ chức của VNPost. Năm 2009, VNPost đã nghiên cứu và hướng dẫn các đơn vị xây dựng mới quy chế phân phối thu nhập. Đặc biệt, VNPost khuyến khích các đơn vị trong việc trả lương cho cá nhân phải gắn với chức danh công việc, năng suất lao động và kết quả thực hiện công việc được giao, khuyến khích trả lương thỏa đáng (không hạn chế mức tối đa) đối với người có tài năng, có trình độ chuyên môn, kỹ thuật, năng suất lao động cao, đóng góp nhiều cho đơn vị. Đối với lao động giản đơn, đơn vị trả lương theo mức tương đương với mặt bằng tiền công của lao động giản đơn trên thị trường. Sự đổi mới trong cơ chế tiền lương còn thể hiện ở việc VNPost khuyến khích việc trả lương trên cơ sở giao khoán tiền lương cho cá nhân theo nhiệm vụ cá nhân đảm nhiệm, giảm dần tỷ lệ lương trả cho người lao động theo lương cấp bậc. Tiền lương trả cho cá nhân phải gắn với kết quả thực hiện các chỉ tiêu cụ thể, trong đó đặc biệt là các chỉ tiêu như: doanh thu thu được từ khách hàng, số lượng và chất lượng thực hiện các nhiệm vụ được giao... Ngoài ra, VNPost khuyến khích các đơn vị sử dụng một phần quỹ lương để tạo nguồn khuyến khích trực tiếp, xứng đáng cho các tập thể, cá nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, có đóng góp quan trọng cho hoạt động chung của toàn đơn vị. 2.2.4.2. Công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật Kế thừa và phát huy các phong trào của ngành, ngay từ những ngày đầu thành lập, bên cạnh đề ra các nhóm giải pháp điều hành sản xuất kinh doanh, nhằm kích thích tinh thần làm việc của người lao động Tổng công ty Bưu chính Việt Nam đã tổ chức tốt các phong trào thi đua yêu nước, tạo khí thế thi đua sôi nổi, rộng khắp. Tiêu biểu là phong trào thi đua "Bưu chính, Viễn thông Việt Nam: Lao động sáng tạo, Phát triển bền vững, Hội nhập thắng lợi"; Phong trào thi đua hoàn thành mục tiêu, kế hoạch 5 năm (2006 - 2011) của Tập đoàn, thực hiện thắng lợi nhiệm vụ phát triển kinh tế xã hội theo Nghị quyết Đại hội lần thứ X của Đảng; Các phong trào thi đua bước đầu đã phát huy được hiệu quả, góp phần quan trọng vào thành tích chung bưu chính Việt Nam giai đoạn đầu chia tách. Góp phần vào thành công của việc đổi mới tổ chức, cơ chế quản lý; sắp xếp lại đội ngũ lao động toàn Tổng Công ty. 18 Giai đoạn 2005 - 2009, ghi dấu những thay đổi căn bản của lĩnh vực bưu chính. Sự thay đổi lớn lao này tác động trực tiếp với các phong trào thi đua, các cuộc vận động thực hiện thắng lợi nhiệm vụ chính trị đã đề ra. Tổng kết công tác sáng kiến năm 2010, toàn Tổng công ty có 669 sáng kiến đăng ký. Trong 161 sáng kiến gửi Hội đồng sáng kiến Tổng công ty xét duyệt, có 122 sáng kiến đề nghị cấp Tổng công ty và 39 sáng kiến đề nghị cấp cơ sở. Kết quả đã xét công nhận trong 67 sáng kiến cấp Tổng công ty có 4 giải A, 9 giải B, 9 giải C và 44 giải khuyến khích. 2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY BƯU CHÍNH VIỆT NAM 2.3.1 Kết quả đạt được - VNPost đã quan tâm đến khâu xác định nhu cầu đào tạo. Trước khi mở các lớp đào tạo thì cán bộ đào tạo đều có các thông báo về nội dung các lớp dự định đào tạo gửi về các bộ phận, thể theo nguyện vọng của số đông người lao động để mở các lớp đào tạo sao cho phù hợp nhất. Các hình thức đào tạo VNPost đã và đang thực hiện rất phong phú và phù hợp với đặc điểm, trình độ của người lao động trong từng bộ phận khác nhau của đơn vị. - Công tác thù lao lao động và các cơ chế thưởng phạt được áp dụng tại VNPost đã phần nào khuyến khích được người lao động hăng say sản xuất, không ngừng tự rèn luyện và học tập nâng cao trình độ. Với chế độ tình lương theo hệ số phức tạp của công việc, theo hệ số chất lượng sẽ phát triển người lao động một cách toàn diện về phẩm chất, tinh thần, họ hăng hái tham gia vào các khóa đào tạo mong có đủ các kiến thức cần thiết để hoàn thành tốt nhiệm vụ đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ, ý chí tiến thủ… vì công việc gắn liền với lương và thưởng. Tổ chức thực hiện việc bố trí, sắp xếp lại lượng lao động cho phù hợp với mô hình sản xuất kinh doanh mới giúp phát triển năng lực của cá nhân người lao động. Nhiều CBCNV quản lý được thuyên chuyển công tác đến các bộ phận khác trong doanh nghiệp, giúp cho họ có kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. 2.3.2 Những hạn chế - Chưa thực sự quan tâm đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Trong các bản kế hoạch phát triển 5 năm trước đây, vấn đề con người (cả bưu chính và viễn thông) tuy đã được đặt ra nhưng chiến lược thành phần (mà cụ thể là chiến lược con người) còn thiếu cụ thể, dẫn đến việc triển khai gặp những khó khăn. Đã và đang xảy ra hiện tượng mất cân đối về chất lượng nhân lực giữa các lĩnh vực, giữa các đơn vị, giữa các vùng, điều đó dẫn đến trong cùng một điều kiện môi trường làm việc giống nhau nhưng việc làm chủ công nghệ, làm chủ quy trình nghiệp vụ là không giống nhau, năng suất lao động bởi vậy cũng khác nhau. - Chất lượng lao động bưu chính chưa thực sự được quan tâm đúng mức trong một thời gian dài. - Quá trình đổi mới sắp xếp lại tổ chức theo mô hình Tập đoàn, việc cổ phần hoá các doanh nghiệp thành viên và vừa qua là chia tách bưu chính, viễn thông đã tạo ra một lượng lao động dôi dư không nhỏ, việc bố trí những lao động này vào các công việc khác cũng không hề đơn giản do “trái ngành, trái nghề” và một phần cũng do chất lượng nhân lực chưa 19 đạt yêu cầu đề ra. Trong khi đó, lực lượng lao động có trình độ, kinh nghiệm và kỹ năng cao hầu hết được bàn giao sang lĩnh vực viễn thông. - Công tác tuyển dụng còn nhiều bất cập: thông tin về nhu cầu tuyển dụng chưa được thông báo trên các kênh thông tin đại chúng; chính sách ưu tiên đối với con em CBCNV trong ngành đã gây khó khăn trong việc tuyển dụng được những lao động có năng lực, trình độ thực sự. - Chế độ đãi ngộ chưa đáp ứng được nhu cầu của một bộ phận lao động được đào tạo khá kỹ lưỡng, nên họ không yên tâm với nghề và thu nhập thấp đã từ bỏ công việc tại VNPost để sang làm việc tại các doanh nghiệp khác có chế độ đãi ngộ cao hơn và cơ hội thăng tiến nhanh hơn trong khi chưa giải quyết được bài toán giữa “thừa người không đáp ứng được yêu cầu” và “thiếu người tài, có năng lực”. Điều đó đã và đang tạo nên tình trạng “chảy máu chất xám”, ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nhân lực cũng như công tác QTNNL của VNPost. - Giống như những doanh nghiệp Nhà nước khác, VNPost chưa tiến hành phân tích công việc. Các hoạt động như hoạch định, tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc chỉ dựa trên kinh nghiệm của cấp quản trị trực tiếp, chưa căn cứ vào tài liệu phân tích công việc. - Công tác đánh giá năng lực cán bộ mới chỉ thông qua kết quả hoạt động SXKD mà thể hiện chỉ tiêu kế hoạch đối với các đơn vị trực thuộc. Hiện nay, việc đánh giá mức độ hoàn thành của cán bộ quản lý vẫn chủ yếu dựa trên việc hoàn thành hay không hoàn thành kế hoạch do cấp trên giao, trong khi đó chưa chắc kế hoạch cấp trên đưa ra đã là phù hợp với biến động của thị trường. - Mặc dù Quy chế trả lương của đơn vị đã có những quy định thể hiện việc trả lương cho người lao động theo hiệu quả công việc hàng tháng, nhưng trên thực tế chưa được chính xác, công bằng giữa các bộ phận làm kế hoạch sản lượng doanh thu và bộ phận gián tiếp, quản lý. Nguyên nhân do khó khăn trong việc đánh giá thực hiện công việc, xác định hệ số phức tạp cho những người lao động gián tiếp, định mức lao động có một số bộ phận công việc không còn phù hợp. - Phong trào thi đua và công tác khen thưởng của VNPost trong những năm qua đã thu được những thành tựu to lớn. Song, bên cạnh đó vẫn còn những điểm còn tồn tại làm hạn chế kết quả của phong trào chung, cần phải sớm khắc phục: Vẫn còn một số cán bộ, công nhân viên một số bộ phận chưa nhận thức đầy đủ ý nghĩa tác dụng của thi đua khen thưởng, chưa xác định rõ chỉ tiêu, nội dung thi đua cho mọi đối tượng nên đôi lúc còn lúng túng trong việc vận dụng triển khai tổ chức. Trong công công tác tổ chức, phân công bố trí lao động, lập kế hoạch, định mức ở nhiều nội dung cũng còn một số hạn chế. - Quá trình thực hiện chương trình đào tạo cũng còn nhiều thiếu sót, vấn đề chính nằm trong phương pháp giảng dạy. - VNPost chưa có hệ thống đánh giá công việc với đúng ý nghĩa của công tác này. Việc đánh giá ở VNPost gọi là nhận xét. 2.3.3 Nguyên nhân của thành công và hạn chế 2.3.3.1 Nguyên nhân thành công Nhìn một cách tổng thể, những thành công trong công tác QTNNL tại VNPost là rất đáng kể. Để có được những thành quả như vậy là do: 20 Thứ nhất, là một đơn vị thành viên của Tập đoàn Bưu chính Viễn Thông, VNPost đã nhận sự quan tâm, chỉ đạo và hỗ trợ của Tập đoàn, đặc biệt là về mặt tài chính. Thứ hai, sự quan tâm của lãnh đạo VNPost đối với hoạt động QTNNL. Hoạt động QTNNL của Đơn vị ngày càng đổi mới để đạt được hiệu quả cao. Bộ máy QTNNL được kiện toàn, các Quy chế hoạt động như: Quy chế đào tạo, Quy chế khen thưởng, Quy chế trả lương đều được lãnh đạo VNPost chỉ đạo nhanh chóng hoàn thành và thông qua, áp dụng. Thứ ba, sự đoàn kết, nhất trí phấn đấu, cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ, kế hoạch sản xuất kinh doanh, nâng cao năng suất lao động của lãnh đạo và CBCNV trong VNPost đã góp phần không nhỏ tạo ra sự thành công trong công tác QTNNL cũng như các hoạt động sản xuất kinh doanh khác. 2.3.3.2 Nguyên nhân của những hạn chế Thứ nhất, do là công ty Nhà nước nên còn chịu ảnh hưởng nặng nề của các cơ chế chính sách điều tiết, nên công tác QTNNL của VNPost còn thiếu tính chủ động, vẫn mang tính "ỳ", thích ứng chậm với những thay đổi của QTNNL trong thời kì cạnh tranh và hội nhập. Thứ hai, đội ngũ nhân lực của VNPost khi chia tách có số lượng đông và mặt bằng trình độ thấp. Thứ ba, hệ thống thông tin quản lý nhân sự chưa được quan tâm đầu tư đúng mức, và do đó ảnh hưởng tới tốc độ cập nhật, xử lý thông tin về nhân sự của VNPost. Việc quản lý số liệu, thống kê số lượng nhân sự và những vấn đề liên quan tới nguồn nhân lực đều được ghi chép thủ công, rất mất thời gian mỗi khi cần tìm số liệu thống kê. Thứ tư, bưu chính là một ngành trong nền kinh tế, nhưng cho đến nay chưa có một trường đào tạo hoặc một khoa độc lập đào tạo chuyên ngành bưu chính. Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY BƯU CHÍNH VIỆT NAM 3.1 PHƯỚNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY BƯU CHÍNH VIỆT NAM 3.1.1 Định hướng phát triển của Tổng công ty Bưu chính Việt Nam - Tiếp tục đẩy mạnh đầu tư xây dựng cơ sở mạng lưới, mở rộng mạng điểm phục vụ Bưu chính; tổ chức khai thác có hiệu quả năng lực của mạng lưới nâng cao chất lượng các dịch vụ; - Phấn đấu hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh và nộp ngân sách cho nhà nước và của Tập đoàn; tích cực thực hiện tốt các chính sách xã hội của Ngành. - Đối với các tỉnh, huyện xã tiếp tục phát triển thêm các điểm bưu cục, nhằm chiếm lĩnh thị trường, phục vụ tốt hơn nhu cầu thông tin của chính quyền địa phương và nhân dân sở tại. - Tăng cường công tác điều tra thị trường, quảng cáo, tiếp thị và xây dựng các chương trình chăm sóc khách hàng để giữ vững và phát triển thị phần. 3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực 21 * Phương hướng phát triển đối với công tác QTNNL: - Hình thành hệ thống lao động được tổ chức ở trình độ cao có cấu trúc hợp lý về cơ cấu trình độ và ngành nghề đến từng lĩnh vực, từng đơn vị sản xuất kinh doanh hoặc quản lý điều hành… Làm rõ trách nhiệm tới từng người lao động. Mỗi người trên từng vị trí làm việc phải đảm bảo đủ tiêu chuẩn theo quy định của chức danh lao động. Xóa bỏ tình trạng lao động chưa qua đào tạo. - Điều tra số CBCNV trong đơn vị theo các chỉ tiêu về độ tuổi, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, năng lực, sở trường, sức khoẻ để có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, bố trí lao động phù hợp. - Tăng cường xây dựng, củng cố đội ngũ cán bộ có năng lực, phẩm chất chính trị, trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao. - Xây dựng cơ chế khuyến khích tài năng trẻ, tiêu chuẩn hoá đội ngũ có tính kế thừa. - Phát động các phong trào thi đua, các hội thi: nhân viên điểm Bưu điện văn hoá xã giỏi, giao dịch viên duyên dáng và kinh doanh giỏi, chăm sóc khách hàng giỏi, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật… - Chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần cho CBCNV. 3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY BƯU CHÍNH VIỆT NAM 3.2.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực - Về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực: trước mắt khi chưa tiến hành công tác PTCV& ĐGTHCV, tiếp tục thực hiện quy hoạch cán bộ lãnh đạo theo cách thức đang tiến hành. Nhưng cần phải gắn với nhận xét cán bộ theo cách mà VNPost quy định, bên cạnh 5 tiêu chuẩn của cán bộ lãnh đạo theo nghị quyết của ban chấp hành trung ương khoá VI, cần phải tiến hành đánh giá cán bộ theo hiệu quả công việc. Như đã phân tích ở Chương 2, kế hoạch nhân lực của VNPost còn thụ động vì vậy trong thời gian tới để hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân lực VNPost cần phải chú trọng đến những vấn đề sau: Thứ nhất, cần nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch từ cấp các đơn vị trực thuộc để đáp ứng yêu cầu công việc, không chỉ đối với riêng các cán bộ lập kế hoạch nguồn nhân lực, mà còn cả các cán bộ lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Thứ hai, cần lập kế hoạch nhân lực căn cứ vào kết quả dự báo nhu cầu nhân lực. Thứ ba, nắm vững định hướng chiến lược phát triển của Tập đoàn. Thứ tư, thường xuyên thực hiện việc đánh giá về chất lượng và số lượng lao động hiện có. 3.2.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc Thứ nhất, cần phải thành lập một nhóm các chuyên viên phân tích công việc. Nhiệm vụ chính của họ là phải xây dựng cho được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc một cách cụ thể và thực tế nhất. Thứ hai, thu thập thông tin liên quan đến công việc để xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Chuyên viên phân tích cần phải nghiên cứu kỹ công việc bằng cách xem lại sơ đồ tổ chức, phải thu thập các thông tin liên quan tới công việc bao gồm 22 những ý kiến thu thập được từ bản thân người lao động, cấp quản trị trực tiếp, những người làm việc tại VNPost. Thứ ba, phác thảo bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Sau khi thu thập được các thông tin cần thiết về công việc như tên công việc, công việc cần thực hiện, tiêu chuẩn để thực hiện công việc, các chuyên viên phân tích sẽ tiến hành phác thảo bản mô tả công việc. Thứ tư, chỉnh sửa và ban hành. Trong quá trình phác thảo bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc không tránh khỏi còn có thiếu xót do đó cần phải thảo luận với người lao động, cấp quản trị để chỉnh sửa các nội dung cho phù hợp, thống nhất; đảm bảo công việc được tiến hành một cách thuận lợi không có kẽ hở hay sự chồng chéo nào. 3.2.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động Để hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động VNPost cần phải làm tốt những công việc sau: Thứ nhất, để tuyển dụng được nguồn nhân lực có chất lượng cao VNPost cần thu hút lao động từ nhiều nguồn. Có thể thông báo tuyển dụng qua nhiều hình thức: thông báo trong nội bộ, thông báo trên các báo địa phương, các trang web việc làm và ngay trên website của VNPost (www.vnpost.vn)… VNPost cần xem xét cơ cấu tuyển dụng cho hợp lý giữa con em trong ngành và lao động bên ngoài cho đáp ứng được các yêu cầu của công việc một cách tốt nhất. Thứ hai, chính sách ưu tiên của ngành đối với con em CBCNV trong ngành đã gây khó khăn trong công tác tuyển dụng được những người có năng lực hay trình độ thực sự. Thứ ba, cần phải cân đối tỷ lệ lao động quản lý và lao động công nghệ cần tuyển dụng, hạn chế việc tuyển dụng quá nhiều lao động có trình độ trung cấp, sơ cấp. Nếu tại những nơi thiếu lao động công nghệ có thể xem xét việc điều chuyển lao động ở những nơi dư thừa. Khi tuyển dụng lao động công nghệ cần nâng cao chất lượng bằng cách phối hợp với các trường công nhân thu hút lao động có trình độ đồng thời có chính sách ưu tiên trong thi tuyển đối với lao động tốt nghiệp loại khá, giỏi từ các trường công nhân. Thứ tư, để đổi mới hình thức và nội dung thi tuyển, VNPost nên phỏng vấn ứng viên trước khi xét chọn. Thứ năm, đánh giá hiệu quả của quá trình tuyển dụng giúp VNPost thấy được những mặt được và chưa được của quá trình tuyển dụng. Từ đó rút kinh nghiệm và đề ra các chính sách, biện pháp tốt hơn nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển dụng trong tương lai. Thứ sáu, VNPost xem xét tiến hành tuyển dụng tập trung cho toàn Tổng công ty sau đó phân bổ cho các đơn vị thành viên. Việc tuyển dụng tập trung sẽ được tiến hành 2 đợt vào (tháng 2 và tháng 10 hàng năm) trên cơ sở nhu cầu tuyển dụng của các đơn vị thành viên. 3.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Thứ nhất, xác định đúng nhu cầu đào tạo và lựa chọn người để cử đi đào tạo. Thứ hai, phân loại đối tượng để có những khoá học thích hợp Thứ ba, tổ chức các khoá đào tạo theo những mục tiêu cho từng đối tượng Thứ tư, cách thức đào tạo 23 Các hình thức đào tạo sẽ không chỉ thuần tuý là gửi cán bộ đến các trung tâm đào tạo, mà việc quản lý công tác đào tạo phải chú trọng đến chất lượng, phải thực sự tạo ra những cán bộ có năng lực và trình độ chất lượng tốt hơn sau khi đào tạo, kiến thức thu được sau đào tạo phải được ứng dụng vào thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh. Để đạt được mục tiêu đó, bộ phận đào tạo cần phối hợp với các đơn vị xác định nhu cầu thực sự cần thiết cho nhiệm vụ trong năm của đơn vị, liên hệ với các Trung tâm, tổ chức đào tạo để nắm bắt năng lực đào tạo của họ, cân đối, lựa chọn để tổ chức các khoá đào tạo phù hợp với nhu cầu của Tổng công ty. 3.2.5 Tăng cường hoạt động đánh giá thực hiện công việc Công tác đánh giá thực hiện công việc không tốt gây ảnh hưởng đến chất lượng các công tác khác như: khen thưởng không chính xác, xác định không chính xác hệ số mức độ hoàn thành công việc để tính lương khoán cho công bằng, việc lựa chọn người để bổ nhiệm, đề bạt, cử đi đào tạo khó công bằng và chính xác... Đây là một khó khăn mà VNPost cần khắc phục trong thời gian tới. Để đánh giá năng lực thực hiện công việc, VNPost cần hoàn thiện hệ thống đánh giá theo những tiêu chí sau đây: Thứ nhất, thực hiện nghiêm túc công tác đánh giá thực hiện công việc theo đúng quy chế. Lãnh đạo VNPost cần phải quan tâm đôn đốc, kiểm tra việc đánh giá. Đơn vị nào không thực hiện đánh giá sẽ phải chịu các hình thức kỷ luật. Để công tác đánh giá thực sự đạt được hiệu quả cao thì: - Phổ biến mục đích đánh giá thực hiện công việc cho toàn thể CBCNV. Không hiểu rõ mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc là nguyên nhân khiến người đánh giá cũng như người được đánh giá không tích cực tham gia, người đánh giá cảm thấy mất thời gian, còn người được đánh giá lo sợ kết quả đánh giá sẽ ảnh hưởng tới công việc hiện tại của họ. Cần khuyến khích tất cả những người lao động chủ động, tích cực tham gia vào quá trình đánh giá. - Thường xuyên cập nhật, bổ sung những tiêu chuẩn đánh giá để hệ thống tiêu chuẩn luôn đảm bảo tính hợp lý, toàn diện. Trong quá trình phát triển, với sự thay đổi về công nghệ, mở rộng thị trường, triển khai dịch vụ mới, áp dụng những tiến bộ mới vào trong sản xuất và quản lý sẽ nảy sinh những công việc mới, chức danh mới; đồng thời những chức danh cũ cũng cần phải có những tiêu chuẩn mới để phù hợp với điều kiện làm việc mới. Thứ hai, thảo luận kết quả đánh giá với người lao động. Sau khi đánh giá, cần thảo luận với người lao động về kết quả đánh giá thực hiện công việc của họ. Thảo luận kết quả đánh giá với người lao động là một khâu quan trọng để đảm bảo cho hệ thống đánh giá mang tính hiệu quả, thực tiễn. Định kỳ hàng quý nên thực hiện điều tra mức độ hài lòng của nhân viên về kết quả đánh giá, để rút kinh nghiệm và không ngừng nâng cao hiệu quả của công tác đánh giá. Đơn vị có thể lập các hòm thư để nhận ý kiến phản hồi khi người lao động không muốn phản hồi trực tiếp. Thứ ba, lưu giữ và sử dụng các thông tin đánh giá. Các thông tin đánh giá cần được lưu giữ tại các bộ phận đánh giá trực tiếp và Phòng Tổ chức. Các thông tin này cần được xử lý, phân tích, tổng hợp để phục vụ cho nhiều mục đích khác nhau. 3.2.6. Hoàn thiện công tác thù lao lao động 3.2.6.1 Công tác trả lương và phân phối thu nhập 24 Để công tác trả lương cho người lao động được thực hiện tốt, đơn vị cần phải hoàn thiện hệ thống đánh giá nhằm xác định chính xác mức độ hoàn thành công việc, từ đó xác định chính xác hệ số phức tạp công việc theo hiệu quả lao động của từng cá nhân, làm căn cứ để tính lương, thưởng chính xác, hợp lý. Ví dụ: - Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc để xác định chính xác hệ số mức độ hoàn thành công việc theo hiệu quả lao động của từng cá nhân, làm cơ sở cho việc tính lương và khen thưởng. - Tập trung làm tốt công tác định mức và giao kế hoạch. - Sau khi đã hoàn thiện công tác đánh giá, việc tính các khoản tiền lương khoán, tiền thưởng cho các tập thể và cá nhân cần phải được thực hiện công bằng căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện công việc của tập thể và cá nhân đó. Đối với bộ phận lao động quản lý, gián tiếp trả lương theo chất lượng và kết quả hoàn thành nhiệm vụ được giao; đối với bộ phận Khai thác, Bưu tá trả lương theo sản lượng gắn với chất lượng, đối với bộ phận làm kế hoạch doanh thu trả lương theo đồng doanh thu gắn với chất lượng. 3.2.6.2 Công tác khen thưởng, khuyến khích người lao động - Khuyến khích, ưu tiên những ý tưởng mới, những sáng tạo mới có thể đem lại kết quả thiết thực cho đơn vị trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo điều kiện cho những ý tưởng có điều kiện thực nghiệm tại đơn vị. - Phát động thành phong trào thi đua sâu rộng trong toàn đơn vị và mỗi nhóm - tổ, trung tâm trực tiếp thực hiện, sáng tạo trên nhiều phương diện. - Có bộ phận trực tiếp thu nhận ý kiến góp ý của các nhân viên trên toàn mạng lưới để ngày càng hoàn thiện hơn các dịch vụ, thể lệ quy trình. - Để phát huy tính sáng tạo của người lao động, việc vận động và tổ chức các phong trào thi đua của đơn vị cần phải đáp ứng các yêu cầu sau: Thứ nhất, phải thấm nhuần tư tưởng thi đua là một tất yếu khách quan, nảy sinh trong lao động tập thể, gắn liền với phong trào quần chúng, là một trong những biện pháp quan trọng để xây dựng các nhân tố mới, thông qua phong trào thi đua biến nó thành một trường học đặc biệt để đào tạo xây dựng đội ngũ, đồng thời thi đua là một biện pháp tích cực để thực hiện tốt công tác quản lý, là cơ sở để khen thưởng một cách đích thực và có tác dụng động viên giáo dục nêu gương. Thứ hai, đề ra được các chính sách thi đua khen thưởng cho phù hợp, tạo được các phong trào thi đua sâu rộng, liên tục và nhiều mặt, từ quản lý, sản xuất kinh doanh đến văn hoá, văn nghệ thể thao, tạo thêm nhiều khí thế sôi nổi, tạo thêm sức khoẻ để thực hiện tốt công việc được giao. Đồng thời, các biện pháp, hình thức tổ chức động viên thi đua đa dạng, phong phú, khơi dậy được tính tự giác, sáng tạo, vượt khó của cán bộ công nhân viên. Thứ ba, là phong trào thi đua phải được duy trì thường xuyên, liên tục ở mọi nơi, mọi lúc, trong mọi hoàn cảnh. Thứ tư, là việc xây dựng các mục tiêu, nội dung của các phong trào thi đua bám sát chủ trương, đường lối của Đảng, Nhà nước và của Ngành; chỉ tiêu và nội dung thi đua phải thiết thực, phù hợp với tình hình đặc điểm của đơn vị. 3.2.7 Ứng dụng tin học vào quản trị nguồn nhân lực 25 Hiện nay, phần mềm QTNNL đã trở nên rất phổ biến và là một công cụ quản lý mang lại nhiều lợi ích cho hoạt động QTNNL của các doanh nghiệp. Phần mềm QTNNL theo dõi và ghi nhận toàn bộ quá trình liên quan đến QTNNL của doanh nghiệp bao gồm: hoạch định nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, quản lý hồ sơ nhân viên… Nói một cách tổng quát, bằng việc sử dụng phần mềm QTNNL, nhà quản lý có thể quan sát được bức tranh toàn cảnh về nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình. Để đẩy nhanh quá trình ứng dụng phần mềm QTNNL vào VNPost cần phải: - Cập nhật đầy đủ hệ thống dữ liệu về nguồn nhân lực vào phần mềm QTNNL và đồng bộ hoá hệ thống dữ liệu từ Tổng công ty tới các đơn vị thành viên. - Nâng cao trình độ tin học của các cán bộ quản lý và chuyên viên nhân sự. Tổ chức đào tạo hướng dẫn cách sử dụng cho các cán bộ nhân sự trực tiếp sử dụng hệ thống mới bao gồm tất cả các nhân viên Phòng Tổ chức, các nhà quản lý. - Phân công nhập số liệu cho nhiều người, định rõ số lượng cần phải nhập trong một ngày là bao nhiêu để đảm bảo công tác nhập số liệu được nhanh chóng, kịp thời. 3.3 KIẾN NGHỊ 3.3.1 Kiến nghị với Chính phủ - Kiến nghị với cơ quan Nhà nước có thẩm quyền sửa đổi, bổ sung cơ chế chính sách cung ứng dịch vụ bưu chính công ích và quản lý hoạt động của Điểm Bưu điện - Văn hoá xã phù hợp với điều kiện thực tiễn mới phát sinh nhằm nâng cao hiệu quả của chính sách và hiệu quả kinh doanh của Tổng công ty. - Đẩy nhanh quá trình cho phép VNPost trở thành tổng công ty độc lập nhằm tăng tính chủ động trong hoạt động kinh doanh 3.3.2 Kiến nghị với VNPT - Tập đoàn nên sửa đổi một số quy chế, quy định, cơ chế nội bộ đang áp dụng theo các quy chế, quy định hiện hành không phù hợp với điều kiện thực tiễn của Tổng công ty (như quy chế tài chính, quy chế quản lý đại diện vốn, quy chế bổ nhiệm và luân chuyển cán bộ…). - Tiến hành rà soát lại một số định mức lao động hiện đang áp dụng nhưng không còn phù hợp với thực tế để đề nghị Tập đoàn điều chỉnh cho phù hợp. Đồng thời rà soát lại các sản phẩm, dịch vụ chưa có định mức để đề nghị Tập đoàn ban hành thực hiện hoặc đề nghị Tập đoàn cho phép VNPost ban hành sử dụng nội bộ. - Tăng cường hợp tác toàn diện giữa bưu chính viễn thông, đặc biệt giữa Bưu điện và VNPT tỉnh, thành phố sau khi Tập đoàn thực hiện cơ chế kế hoạch mới trong năm 2011 đối với các đơn vị viễn thông tỉnh, thành phố. 26 KẾT LUẬN Hoạt động QTNNL là một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp thành công, yếu tố này không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ nhưng nó có vai trò trong việc nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm. Để điều hành tốt “cỗ máy” sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và có khả năng. Như vậy, sau 3 năm chia tách, vơi những nỗ lực trong hoạt động QTNNL VNPost đã đạt được những kết quả quan trọng. Duy trì ổn định mạng lưới bưu chính công cộng, hệ thống khai thác, vận chuyển và các dịch vụ bưu chính, chuyển phát, phát hành báo chí... đáp ứng yêu cầu của các cấp Đảng, chính quyền. Sản xuất kinh doanh đạt được những kết quả ban đầu; tỷ trọng và quy mô doanh thu các dịch vụ bưu chính truyền thống tăng lên đáng kể. Doanh thu các dịch vụ tài chính bưu chính tuy quy mô còn nhỏ, song đạt mức tăng trưởng khá cao. Mô hình tổ chức, công tác quản lý được hoàn thiện một bước. Việc tiến hành sắp xếp lại lao động trong năm 2010 là bước khởi đầu quan trọng để Tổng Công ty có điều kiện điều chỉnh lại cấu trúc mạng lưới; tổ chức lại sản xuất cho năm tiếp theo. Qua phân tích và đánh giá công tác QTNNL tại VNPost, ta thấy rằng đơn vị đã thực hiện tốt một số nội dung, tuy nhiên vẫn còn một số nội dung khác chưa được thực hiện tốt hoặc thực hiện chưa triệt để. Với mục đích khắc phục những thiếu sót trong công tác QTNNL, góp phần thực hiện tốt các kế hoạch sản xuất kinh doanh, luận văn đã giải quyết được một số vấn đề như sau: - Hệ thống hoá các vấn đề lý luận của QTNNL trong doanh nghiệp. Trong đó, trình bày khái niệm, vai trò của nguồn nhân lực và QTNNL; sự khác nhau giữa quan điểm truyền thống và quan điểm hiện đại về QTNNL;… các nhân tố ảnh hưởng tới QTNNL và nội dung QTNNL trong doanh nghiệp Bưu chính. - Giới thiệu khái quát về VNPost và một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Dựa trên cơ sở lý luận của Chương 1, tiến hành nghiên cứu, khảo sát, phân tích và đưa ra nhận xét về tình hình thực hiện công tác QTNNL tại VNPost. - Trên cơ sở nghiên cứu xu hướng đổi mới của QTNNL tại Việt Nam; định hướng phát triển nguồn nhân lực và định hướng phát triển của VNPost, đánh giá hiện trạng công tác QTNNL tại VNPost; luận văn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNNL tại VNPost. Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng nhưng do thời gian và khả năng tiếp cận các tài liệu còn hạn chế, luận văn khó tránh khỏi còn nhiều thiếu sót. Em kính mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của các nhà khoa học, của thầy cô để em có thể hoàn chỉnh được kiến thức của mình, làm hành trang cho công việc sau này. Nhân đây em cũng xin chân thành cảm ơn tới cô giáo PGS.TS Nguyễn Thị Minh An đã tận tình hướng dẫn em hoàn thành bản luận văn này.
- Xem thêm -