Tài liệu Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại sân bay quốc tế nội bài

  • Số trang: 26 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 86 |
  • Lượt tải: 0
nganguyen

Đã đăng 34345 tài liệu

Mô tả:

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG --------------------------------------- NGUYỄN VIỆT HÀ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SÂN BAY QUỐC TẾ NỘI BÀI Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ HÀ NỘI - 2012 Luận văn được hoàn thành tại: HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN ĐẮC HƯNG Phản biện 1: ……………………………………….………………………… Phản biện 2: ………………………………………………………………….. Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông Vào lúc: ....... giờ ....... ngày ....... tháng ....... .. năm ............... Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông 1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Quản trị nguồn nhân lực là một nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người Trong bối cảnh Việt Nam đang nỗ lực phấn đấu tham gia vào quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới như hiện nay, bất cứ ngành nào, doanh nghiệp nào cũng phải tranh thủ cơ hội để phát triển, sẵn sàng đối mặt với những khó khăn thử thách mới. Với tầm quan trọng đặc biệt của ngành Hàng không trên nhiều khía cạnh kinh tế, an ninh, chính trị, quốc phòng, ngoại giao… quá trình hội nhập của ngành Hàng không luôn được Chính phủ và bộ GTVT quan tâm chỉ đạo. Thời gian qua, Cục Hàng không dân dụng Việt nam và các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Hàng không cũng đã và đang có nhiều hoạt động hội nhập khá tích cực. Sân bay Nội Bài là một trong ba cảng Hàng không Quốc tế ở Việt Nam, là cửa ngõ quan trọng của thủ đô Hà nội và cả nước, đứng ở vị trí trung tâm Châu Á- Thái Bình Dương như một trạm trung chuyển Hàng không quan trọng giữa các quốc gia khu vực và trên thế giới. Hàng năm, cảng Hàng không quốc tế Nội Bài tiếp nhận khoảng 30% số lượng khách nước ngoài đến Việt Nam và phục vụ hơn một triệu công dân Việt Nam có nhu cầu đi lại trong và ngoài nước. Tuy có tầm quan trọng như vậy nhưng hiện nay Nội Bài chưa thể hiện được tầm cỡ quốc tế của mình bởi khả năng phục vụ hành khách cũng như các đối tượng khác còn yếu kém. Điều này một phần do kỹ thuật công nghệ còn lạc hậu, một phần do công tác phục vụ hành khách chưa được thực hiện chu đáo, trình độ của người lao động chưa đáp ứng được nhu cầu của hành khách. Vì thế muốn tạo ra được những bước tiến có tính chất quyết định cho hội nhập, phục vụ tốt hơn nhu cầu của hành khách xứng đáng với tầm phát triển của ngành, Hàng không Việt nam nói chung và Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài nói riêng cần có những chính sách thiết thực nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác Quản trị nhân sự, đặc biệt là vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để nâng cao lợi thế cạnh tranh vốn có của mình. 2 Vì những lý do trên em xin chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Sân bay Quốc tế Nội Bài” thuộc Cụm cảng Hàng không sân bay Miền Bắc và xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác Quản trị nhân lực từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Cụm cảng Hàng không Sân bay Miền Bắc nói chung và cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài nói riêng. Quản trị nhân sự là một nội dung tương đối rộng và nhiều mặt vì thế, trong luận văn này em chỉ xin nhấn mạnh một số nội dung chủ yếu như vấn đề tuyển dụng, vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân sự tại Cảng… 2. Mục đích nghiên cứu - Hệ thống hoá những vấn đề cơ bản và góp phần làm sáng tỏ cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực trong ngành hàng không. - Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sân bay quốc tế Nội Bài - Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện căn bản công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sân bay quốc tế Nội Bài. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận văn được xác định là quản trị nguồn nhân lực tại Sân bay Quốc tế Nội Bài. Qua việc phân tích các môi trường vi mô, vĩ mô và nội bộ của đơn vị, qua các hoạt động vận tải hàng không, phục vụ hành khách trong giai đoạn hiện nay và xu hướng hoàn thiện nguồn nhân lực đến năm 2015 và định hướng tầm nhìn đến năm 2020. Phạm vi nghiên cứu:Phạm vi nghiên cứu chỉ đi sâu phân tích thực trạng một số hoạt động trực tiếp của nguồn nhân lực liên quan đến lĩnh vực vận tải hàng không, hoạt động bay và các hoạt động phục vụ hành khách… Số liệu thu thập, sử dụng trong nghiên cứu, phân tích, đánh giá và minh chứng trong đề tài là của Sân bay quốc tế Nội Bài giai đoạn 2008 - 2011. 4. Phương pháp nghiên cứu Luận văn thực hiện trên cơ sở kết hợp nghiên cứu các tài liệu sẵn có về lý thuyết và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đồng thời trực tiếp điều tra, tổng hợp, khảo sát, thực hiện mô tả, so sánh, đối chiếu, suy luận logic… Đặc biệt phương pháp biện chứng duy vật làm nền tảng chỉ đạo toàn diện các vấn đề nghiên cứu trong đề tài. 3 Đề tài dựa trên cơ sở lý luận của chủ nghĩa Mác-Lênin, tư tưởng Hồ Chí Minh và quan điểm của Đảng về vai trò của con người. Định hướng phát triển nguồn nhân lực con người nói chung và sự phát triển nguồn lực ở nước ta nói riêng. 5. Một số đóng góp của luận văn - Hệ thống về mặt lý luận để làm rõ những nét đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực trong ngành hàng không Việt Nam. - Đánh giá thực trạng việc quản trị nguồn nhân lực tại Sân bay Nội Bài trong thời gian qua. - Nghiên cứu, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại sân bay quốc tế Nội Bài 6. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn được kết cấu thành 3 chương: Chương 1: Lý luận về công tác Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác Quản trị nguồn nhân lực tại sân bay quốc tế Nội Bài Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực tại sân bay quốc tế Nội Bài 4 CHƯƠNG I LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm nguồn nhân lực 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động và sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp. 1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo thuận lợi cho doanh nghiệp Nguồn nhân lực được xem như là một nguồn lực có ý thức, mang tính chiến lược Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp, nó đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức 1.2. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Nhìn theo góc độ hẹp, Nhìn trên phương diện rộng, Quan điểm truyền thống, Theo quan điểm hiện đại Theo cách hiểu chung nhất, thì quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân 1.2.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nguồn nhân lực đóng vai trò cực ký quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh, thường là nguyên nhân của sự thành công hay thất bại 5 trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều nhất cho tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội phát triển không ngừng cho chính bản thân người lao động. 1.2.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực + Sử dụng có hiệu quả các kỹ năng và khả năng của nguồn nhân lực + Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa năng lực cá nhân + Quản trị nguồn nhân lực bao gồm cả những quyết định và hoạt động quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ của doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp 1.2.4. Sự cần thiết quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con ngời: con ngời là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con ngời vận hành doanh nghiệp và con ngời quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp 1.2.5. Cơ sở quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.5.1. Cơ sở pháp lý 1.2.5.2. Cơ sở xã hội học 1.2.5.3. Cơ sở kinh tế 1.2.6. Nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 1.2.6.1. Môi trường bên ngoài - Tình hình kinh tế - Tình hình chính trị 6 - Công nghệ - kỹ thuật thông tin - Yếu tố văn hóa - xã hội - Yếu tố dân số/ lực lượng lao động - Đối thủ cạnh tranh: - Khách hàng - Chính quyền và các đoàn thể 1.2.6.2. Môi trường bên trong - Sứ mạng/mục đích của doanh nghiệp - Chính sách/chiến lược của doanh nghiệp - Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp 1.2.7. Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.7.1. Phân tích và thiết kế công việc Phân tích công việc định hướng cho quá trình tuyển dụng, bố trí nhân viên vào các vị trí phù hợp; xây dựng kế hoạch bổ nhiệm hoặc thuyên chuyển công tác; xây dựng hệ thống đánh giá, xếp hạng công việc và hệ thống tiền lương; xác định môi trường và điều kiện làm việc của nhân viên; xác định nhu cầu và lập chương trình đào tạo cho nhân viên của doanh nghiệp. Vì vậy, có thể coi phân tích công việc là một công cụ quản trị nguồn nhân lực cơ bản nhất 1.2.7.2. Lập kế hoạch nhân lực Bước 1: Phân tích môi trường, và các nhân tố ảnh hưởng Bước 2: Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Bước 3: Phân tích cung nhân lực Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều chỉnh của hệ thống quản trị nguồn nhân lực 7 Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực theo mục tiêu đã đề ra Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện 1.2.7.3. Tuyển dụng lao động Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng Bước 2: Tuyển mộ: là quá trình tìm kiếm và thu hút các ứng cử viên có khả năng đáp ứng những yêu cầu của các vị trí còn bỏ ngỏ để tiến hành lựa chọn Bước 3: Tuyển chọn 1/ Xem xét hồ sơ xin việc 2/ Sơ tuyển (phỏng vấn sơ bộ và kiểm tra trắc nghiệm 3/ Phỏng vấn tuyển chọn 4/ Xác minh, thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn 5/ Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên 6/ Xét chọn và ra quyết định tuyển dụng 1.2.7.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo thường bao gồm các nội dung : 1, Xác định nhu cầu 2, Xác định mục tiêu đào tạo 3, Lựa chọn đối tượng đào tạo 4, Xác định nội dung đào tạo và phương pháp đào tạo 5, Dự tính kinh phí đào tạo 6, Lựa chọn cán bộ đào tạo 7, Đánh giá hiệu quả đào tạo 8 1.2.7.5. Tổ chức quá trình lao động 1, Phân công lao động. Phân công lao động theo chức năng Phân công lao động theo công nghệ còn được gọi là Phân công lao động theo nghề Phân công lao động theo mức độ phức tạp công việc 2, Hiệp tác lao động Hiệp tác lao động là sự phối hợp các dạng lao động trong một dây chuyền sản xuất, thông qua hai hình thức cơ bản là hiệp tác về không gian và hiệp tác về thời gian 1.2.7.6. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Việc đánh giá được tiến hành theo trình tự gồm các bước sau: 1, Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá 2, Lựa chọn phương pháp đánh giá 3, Lựa chọn và huấn luyện những người làm công tác đánh giá 4, Chọn chu kỳ đánh giá 5, Đánh giá, thảo luận 1.2.7.7. Trả công lao động Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm). Phụ cấp lương: Là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi. Tiền thưởng: Là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn 9 1.3. Nguồn nhân lực ngành hàng không 1.3.1. Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực Ngành hàng không Phát triển nguồn nhân lực - nhân sự cho ngành Hàng Không Dân Dụng cần hướng tới tập trung vào một hệ thống các mục tiêu cơ bản của ngành là: An toàn, hiệu quả, nhanh chóng và thuận tiện. Chất lượng của nguồn nhân lực của các hãng hàng không được đánh giá chủ yếu dựa vào mức độ và kết quả của việc thực hiện các mục tiêu này. 1.3.2. Đặc điểm nguồn nhân lực Ngành hàng không Việt Nam 1.3.2.1. Nguồn nhân lực trên không (Khối khai thác bay 1.3.2.2 Nguồn nhân lực phục vụ mặt đất (Khối tham mưu và Khối kỹ thuật -Dịch vụ thương mại mặt đất) 1.3.3.Vai trò của nguồn nhân lực cho quốc gia và quản trị nguồn nhân lực Ngành hàng không 1.3.3.1.Nguồn nhân lực là nhân tố thúc đẩy phát triển kinh tế Có thể khẳng định rằng mối quan hệ giữa phát triển nguồn nhân lực và tăng trưởng kinh tế là mối quan hệ biện chứng nhân quả. Phát triển nguồn nhân lực sẽ đẩy nhanh tăng trưởng kinh tế; đến lượt mình tăng trưởng kinh tế tạo điều kiện thúc đẩy phát triển nguồn nhân lực 1.3.3.2.Nguồn nhân lực là nhân tố thúc đẩy quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế, cơ cấu lao động theo hướng CNH, HĐH Nguồn nhân lực được xem là nhân tố quyết định của quá trình sản xuất và phát triển kinh tế xã hội. Chất lượng nguồn nhân lực càng cao càng thúc đẩy nhanh quá trình hình thành và chuyển dịch cơ cấu kinh tế, cơ cấu lao động theo hướng CNH, HĐH cả về quy mô và cường độ 1.3.3.3.Nguồn nhân lực là nhu cầu cấp thiết trong bối cảnh toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế khu vực và thế giới Như vậy nguồn nhân lực Việt Nam có lợi thế so sánh với các quốc gia khác 10 chỉ có thể là nguồn nhân lực, đó là cơ cấu dân số trẻ với 40 triệu lao động được đánh giá là tư chất khá thông minh, có truyền thống đoàn kết và cần cù trong lao động, có khả năng vận dụng cái mới và thích ứng nhanh. Vấn đề này được Đảng cộng sản Việt Nam khẳng định: “Nguồn nhân lực con người là quí báu nhất có vai trò quyết định đặc biệt đối với nước ta khi nguồn nhân lực tài chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp”. Vì vậy thực hiện CNH-HĐH trong điều kiện hiện nay “cùng với việc tạo ra các nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính thì điều kiện quan trọng nhất là cần tăng trưởng nguồn lực con người Việt Nam, tạo ra khả năng lao động ở trình độ mới cao hơn nhiều so với trước đây. 11 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SÂN BAY QUỐC TẾ NỘI BÀI 2.1 Tổng quan tình hình phát triển kinh doanh 2.1.1 Thông tin chung về Sân bay Quốc tế Nội Bài Cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài nằm ở vị trí cách trung tâm thủ đô Hà Nội 22km về phía Tây - Tây Bắc theo đường chim bay, có toạ độ địa lý: 21 0 13’18” vĩ độ Bắc, 105048’16” kinh độ Đông. Phạm vi chiếm đất là 514ha, xây dựng toàn bộ hạ tầng cơ sở kĩ thuật bao gồm cải tạo và xây mới đường hạ cất cánh, đường lăn, sân đỗ, nhà ga hành khách, nhà ga hàng hoá, công trình quản lí điều hành bay, xưởng sửa chữa máy bay, khoang chứa máy bay và các công trình dịch vụ kĩ thuật, phục vụ hành khách, cùng các trang thiết bị đồng bộ thành một tổ hợp hoàn chỉnh của cảng Hàng không Quốc tế, tiếp nhận được các loại máy bay có tải trọng lớn, bay xa, hoạt động được trong mọi điều kiện thời tiết. 2.1.2 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Sân bay Quốc tế Nội Bài Giai đoạn trước năm 1992 Giai đoạn 1993- 1998 Giai đoạn từ 1998 đến nay 12 2.1.3 Sơ đồ các bộ phận công việc Quản trị nhân sự tại Sân bay Nội Bài Thu hút nhân sự Mục tiêu quản trị nhân sự Đào tạo và phát triển Duy trì nhân sự Sơ đồ 2.1: Các bộ phận công việc của Quản trị nhân sự - Mối quan hệ giữa các bộ phận 2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại sân bay quốc tế Nội Bài 2.2.1. Công tác kế hoạch hoá nhu cầu nhân sự Kế hoạch hoá nhu cầu nhân sự là công tác đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của Cảng và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được nhu cầu đó. Công tác này được thực hiện định kỳ hàng năm do phòng KH ĐT phối hợp với phòng TCCBLĐ- TL thực hiện 2.2.1.1. Căn cứ hoạch định Hàng năm, Cảng tiến hành hoạch định nhu cầu nhân sự theo các căn cứ sau: - Phương hướng, kế hoạch sản xuất kinh doanh trong ngắn hạn và dài hạn. - Nhu cầu vận chuyển của hành khách và hàng hoá qua Cảng - Định hướng của Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam. - Nhu cầu nhân sự cụ thể của các phòng ban, Trung tâm. - Năng suất làm việc thực tế của NV, cơ cấu NV theo nghề và trình độ. 2.2.1.2. Phương pháp hoạch định Hàng năm, Cảng tiến hành hoạch định nhu cầu nhân sự theo nhiều phương pháp khác nhau như: phương pháp tính theo năng suất lao động, phương pháp tính theo lượng lao động hao phí, phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên… Nhưng chủ yếu nhất 13 hiện nay đang được sử dụng là phương pháp hoạch định nhu cầu nhân sự theo cầu nhân sự của từng đơn vị. Theo đó, mỗi người quản lý của các đơn vị sẽ dựa vào mục tiêu của đơn vị mình, xác định khối lượng cần phải hoàn thành, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành công việc và gửi báo cáo giải trình lao động cho phòng TCCBLĐ- TL. Phòng TCCBLĐ- TL sẽ tổng hợp và đưa ra số liệu lao động cụ thể của Cảng 2.2.1.3. Quá trình hoạch định 2.2.2.Công tác tuyển dụng nhân sự 2.2.2.1. Nguyên tắc tuyển dụng Tuyển dụng theo nguyên tắc công khai, công bằng, tất cả xuất phát từ lợi ích chung của Cảng là tuyển dụng được những lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với các yêu cầu cần tuyển, có năng lực và phẩm chất đạo đức, sẵn sàng gắn bó lâu dài với Cảng… Các cán bộ tuyển dụng dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá đã được lập và thông qua trước đó để cho điểm các ứng viên 2.2.2.2. Phương pháp tuyển dụng 1. Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong Cảng 2. Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài 2.2.3.Tiêu chuẩn tuyển dụng - Có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cần thiết, trình độ Tiếng anh tối thiểu bằng B trở lên, có năng lực có thể làm việc với năng suất cao, hiệu suất công tác tốt. - Có sức khoẻ, đảm bảo cho công tác, có khả năng làm việc lâu dài cho Cảng - Có ý thức kỷ luật tốt, trung thành, gắn bó hết mình với công việc. - Tuổi đời lao động mới tuyển dụng phù hợp với quy định của từng công việc cụ thể cần người. 2.2.4. Cơ cấu nhân sự 2.2.4.1. Cơ cấu nhân sự theo trình độ Khi tuyển dụng các cán bộ Quản trị nhân sự mới chỉ chú trọng đến việc sát hạch Tiếng anh mà chưa chú ý nhiều đến việc kiểm tra trình độ học vấn của các ứng viên. Ở thời đại khoa học phát triển vũ bão như hiện nay, việc tuyển nhân viên với trình độ học vấn cao là yêu cầu quan trọng với mọi tổ chức, nhất là những ngành đi đầu trong GTVT như ngành Hàng không. 14 2.2.4.2 Cơ cấu theo giới tính Bên cạnh vấn đề tuyển dụng cho đúng ngành nghề, chức năng, nhiệm vụ và đảm bảo chất lượng lao động, việc đảm bảo cơ cấu lao động theo giới tính là một chiến lược. 2.2.4.3 Cơ cấu theo tuổi Do đặc thù của ngành, ngoại trừ các cán bộ quản lý, hầu hết các nhân viên trong các bộ phận lao động trực tiếp đều là lực lượng lao động trẻ. 2.2.5 Công tác bố trí, sử dụng nhân sự 2.2.5.1. Phân công bố trí nhân sự Các căn cứ bố trí nhân sự: - Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của các phòng ban. - Căn cứ vào năng lực chuyên môn và nguyện vọng của từng nhân viên. - Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Cảng. - Chất lượng lao động của từng bộ phận, từng nhân viên cụ thể. - Sự thoả mãn của hành khách về chất lượng sản phẩm ngành HK. 2.2.5.2. Tình hình sử dụng nhận sự Thời gian làm việc theo quy định Thời gian nghỉ ngơi Nghỉ phép hàng năm Nghỉ việc riêng, nghỉ ăn không lương 2.2.5.3 Hiệu quả sử dụng nhân sự Tại Cảng năng suất lao động được tính toán dựa trên kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Cảng. Các chỉ tiêu được sử dụng là: W1= doanh thu/ lao động Cho biết 1 lao động tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu W2 = lợi nhuận/ lao động Cho biết 1 lao động tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. W3 = doanh thu/quỹ lương Cho biết với mỗi đồng lương tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu W4 = lợi nhuận/quỹ lương Cho biết với một đồng lương tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. 15 Các chỉ tiêu này càng cao càng thể hiện được hiệu quả sản xuất kinh doanh của Cảng. Do đó, các chỉ tiêu này càng cao càng tốt. 2.2.6.Công tác đánh giá nhân sự 2.2.6.1. Quy trình đánh giá Thực tế thực hiện công Đánh giá năng lực việc thực hiện công việc Thông tin phản hồi Đo lường sự thực hiện công việc Tiêu chuẩn thực hiện công việc Quyết định nhân sự Hồ sơ nhân viên Sơ đồ 2.3: Quy trình đánh giá năng lực thực hiện công việc tại Cảng Để thực hiện công tác đánh giá, Cảng thiết lập một hệ thống đánh giá với 3 yếu tố cơ bản sau: - Các tiêu chuẩn thực hiện công việc - Đo lường sự thực hiện công việc - Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nhân sự. 16 2.2.6.2 Phương pháp đánh giá Tại Cảng, hệ thống định mức đánh giá được xác định theo phương pháp danh mục kiểm tra. Theo phương pháp này, phòng TCCBLĐ- TL sẽ thiết kế một hệ thống danh mục các câu hỏi về hành vi và các thái độ của nhân viên có thể xảy ra trong quá trình làm việc 2.2.6.3. Tiêu chuẩn đánh giá Do tính chất công việc của hai bộ phận lao động trực tiếp và gián tiếp là khác nhau nên quy trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của các bộ phận này cũng khác nhau. Tuỳ thuộc vào đơn vị của người lao động mà công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc theo các cấp độ khác nhau và theo những tiêu chuẩn khác nhau 2.2.7 Công tác đề bạt bổ nhiệm cán bộ 2.2.7.1. Nguyên tắc chung 2.2.7.2. Bổ nhiệm cán bộ 2.2.8. Thù lao lao động và chính sách đãi ngộ 2.2.8.1. Thù lao lao động 2.2.8.2. Chính sách đãi ngộ 2.3 Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sân bay Nội Bài 2.3.1 Kết quả đạt được Nhìn lại từ những ngày đầu thành lập (28/2/1977), trong bối cảnh đất nước ta vừa thoát khỏi chiến tranh chống Mỹ gian khổ, ác liệt, nhân dân cả nước gặp biết bao khó khăn lớp lớp cán bộ chiến sỹ, CBCNV Cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài đã vượt qua muôn vàn khó khăn thử thách, cống hiến sức lực trí tuệ tuổi thanh xuân, xương máu của mình xây dựng sân bay từng bước lớn mạnh. Qua 35 năm xây dựng và trưởng thành, song song với việc xây dựng cơ sở hạ tầng đổi mới trang thiết bị, Nội Bài hết sức coi trọng công tác bồi dưỡng, đào tạo lực lượng. 2.3.2 Một số tồn tại Thứ nhất, công tác hoạch định nhu cầu nhân sự tại Cảng chưa được thực hiện một cách chặt chẽ và chưa tính đến yếu tố lâu dài Thứ hai, công tác tuyển dụng nhân sự chưa có sự phối hợp một cách thức sự chặt chẽ giữa các phòng ban của Cảng Thứ ba, sự linh hoạt trong công tác bố trí sử dụng nhân sự chưa cao, chưa kích 17 thích được sự năng động, linh hoạt của nhân viên Thứ tư, tình hình sử dụng nhân sự về mặt thời gian chưa đảm bảo, hầu hết các nhân viên không hoàn thành hết nhiệm vụ của mình Thứ năm, hệ thống đánh giá định mức thực hiện công việc còn quá sơ sài, chưa hoàn chỉnh và đồng bộ. Thứ sáu, công tác phân phối thù lao lao động chưa hoàn chỉnh, yếu tố chất lượng có tính đến nhưng chưa tính triệt để, phân phối thu nhập giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp còn nhiều bất cập. Thứ bảy, việc thực hiện chế độ chính sách đãi ngộ cần chu đáo hơn Thứ tám, công tác đào tạo phát triển tại Cảng hiện đang bộc lộ nhiều bất cập: chưa làm tốt công tác đánh giá được hiệu quả sau đào tạo, tình trạng đào tạo đại trà, dàn trải do chưa cân đối được nhu cầu và việc tổ chức các lớp đào tạo gây ra lãng phí không cần thiết Thứ chín, cơ cấu lao động theo giới tính tại Cảng hiện nay chưa phù hợp. Lao động là nam quá nhiều trong khi nhu cầu thực sự cần một cơ cấu cân bằng để phục vụ sản xuất kinh doanh trong thời kỳ mới. 2.3.3 Nguyên nhân  Nguyên nhân khách quan: Cơ chế thị trường luôn thay đổi, việc thích ứng với thị trường để hoàn thiện không phải bất cứ doanh nghiệp nào cũng làm được, nhất là Cảng lại là doanh nghiệp Nhà nước vừa bước ra từ cơ chế chuyển đổi, việc chưa thể thích nghi được ngay với những thay đổi đó cua thị trường là không thể tránh khỏi.  Nguyên nhân chủ quan: Kể từ khi mới chuyển đổi, vốn điều lệ của Cảng không nhiều vì trước khi chuyển đổi Cảng ở trong tình trạng kinh doanh thu không đủ bù chi. Sau khi chuyển đổi nhờ sự cố gắng nỗ lực của tập thể lãnh đạo và CBCNV trong Cảng mới có kết quả như ngày nay. Bước sang cơ chế hoạt động mới, các chiến lược chính sách của Cảng phải vừa đi vừa tìm nên việc dẫn đến sai xót trong quản lý rất có thể xảy ra. 18 CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SÂN BAY QUỐC TẾ NỘI BÀI 3.1 Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Sân bay Quốc tế Nội Bài 3.1.1. Mục tiêu tổng quát đến năm 2020 Về nguồn nhân lực: Mục tiêu đào tạo và phát triển giai đoạn 2012-2020: Được thể hiện qua các giai đoạn: + Giảm tỷ lệ lao động phổ thông sơ cấp xuống còn 20%. + Đào tạo đội ngũ phi công có trình độ quốc tế, có thể bay thuê cho các hãng hàng không trên thế giới với tỷ lệ 80% tổng số nhân sự đoàn bay. + Bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho nhân sự 100%lượt người cho khối nhân sự quản lý kỹ thuật. + Nâng tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học, cao đẳng và công nhân kỹ thuật bậc cao lên 60% và 4% trên đại học. 3.1.2 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực Một là: Phát triển nguồn nhân lực là vấn đề trọng tâm là điều kiện cơ bản nhấtđể ngành hàng không có thể phát huy được nội lực và phát triển bền vững Hai là: Chất lượng của nhân sự, nguồn nhân lực đo bằng hiệu suất lao động và phải được so sánh với các chuẩn mực chung của các quốc gia, khu vực và thế giới. Ba là: Phát triển nguồn nhân lực của ngành cần phải thực hiện một cách khoa học đồng bộ và thống nhất tất cả các chức năng cơ bản của công tác quản lý nguồn nhân lực là lập qui hoạch, tuyển dụng, tổ chức, đào tạo, sử dụng đãi ngộ kiểm tra và đánh giá. Bốn là: công tác phát triển nguồn nhân lực của ngành phải dựa trên các đặc điểm lịch sử, đặc thù và hướng vào mục tiêu của ngành vận tải hàng không là an toàn, hiệu quả, nhanh chóng và thuận tiện: giữa đào tạo và sử dụng nhân sự có một mối quan hệ biện chứng với nhau
- Xem thêm -