Tài liệu Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh công ty cổ phần vận tải tốc hành mai linh tại khánh hòa

  • Số trang: 105 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 55 |
  • Lượt tải: 0
nhattuvisu

Đã đăng 27125 tài liệu

Mô tả:

i MỤC LỤC Trang LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................i CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG ............................................. 3 1.1. Bản chất quản trị nguồn nhân lực ..................................................... 3 1.1.1. Một số khái niệm................................................................................... 3 1.1.1.1. Nguồn nhân lực ....................................................................................... 3 1.1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực ......................................................................... 3 1.1.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.................................................... 4 1.1.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp........................ 4 1.2. Lịch sử phát triển các lý thuyết và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực .. 4 1.2.1. Trên thế giới.......................................................................................... 4 1.2.2. Ở Việt Nam........................................................................................... 7 1.3. Nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực ........................................... 8 1.4. Nội dung quản trị nguồn nhân lực .................................................... 8 1.4.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực..................................................... 8 1.4.2. Phân tích công việc ............................................................................. 11 1.4.3. Công tác tuyển dụng nhân sự............................................................... 11 1.4.4. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................................... 14 1.4.5. Tổ chức phục vụ nơi làm việc ............................................................. 15 1.4.6. Định mức lao động.............................................................................. 17 1.4.7. Công tác trả công lao động .................................................................. 18 1.4.7.1. Tiền lương ............................................................................................. 18 1.4.7.2. Tiền thưởng ........................................................................................... 21 1.4.8. Khuyến khích lao động........................................................................ 22 1.5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ...................................................................................... 22 1.5.1. Nhóm chỉ tiêu định lượng.................................................................... 22 1.5.2. Nhóm chỉ tiêu định tính....................................................................... 24 ii 1.6. Phương hướng phát triển của công tác quản trị nguồn nhân lực trong nước và trên thế giới ........................................................................... 25 1.6.1. Trên thế giới........................................................................................ 25 1.6.2. Ở Việt Nam......................................................................................... 28 CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI TỐC HÀNH MAI LINH TẠI KHÁNH HÒA ........................................................................................................ 30 2.1. Khái quát chung về chi nhánh công ty ............................................ 30 2.1.1. Giới thiệu về ngành vận tải và dịch vụ vận tải tốc hành....................... 30 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh công ty .................... 32 2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý........................................................................ 33 2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ của chi nhánh .................................................... 36 2.1.5. Lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Chi nhánh ......................................... 36 2.1.6. Thuận lợi, khó khăn của chi nhánh công ty.......................................... 39 2.1.6.1. Thuận lợi ............................................................................................... 39 2.1.6.2. Khó khăn ............................................................................................... 39 2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh công ty .................... 40 2.2.1. Phân tích khái quát kết quả kinh doanh ............................................... 40 2.2.2. Tình hình thực hiện các hoạt động chủ yếu.......................................... 43 2.2.3. Phân tích đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh ................................ 43 2.2.4. Kết cấu tài sản và nguồn vốn............................................................... 45 CHƯƠNG III : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN VTTH MAI LINH TẠI KHÁNH HÒA .................................................................. 48 3.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh...... 48 3.1.1. Môi trường bên ngoài.......................................................................... 48 3.1.2. Môi trường bên trong .......................................................................... 52 3.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh công ty ... 53 3.2.1. Tổ chức bộ máy quản trị nhân sự tại chi nhánh.................................... 53 3.2.2. Đặc điểm lao động của chi nhánh ........................................................ 55 3.2.3. Công tác hoạch định nguồn nhân lực................................................... 59 iii 3.2.4. Phân tích công việc ............................................................................. 62 3.2.5. Công tác tuyển dụng và bố trí nhân sự................................................. 66 3.2.5.1. Công tác tuyển dụng..................................................................... 66 3.2.5.2. Công tác bố trí nhân sự......................................................................... 72 3.2.6. Công tác đào tạo và phát triển nhân sự ................................................ 72 3.2.7. Công tác lương thưởng........................................................................ 74 3.2.7.1. Tiền lương ............................................................................................. 74 3.2.7.2. Tiền thưởng ........................................................................................... 79 3.2.8. Tổ chức phục vụ nơi làm việc ............................................................. 80 3.2.8.1. Trang bị nơi làm việc............................................................................ 80 3.2.8.2. Điều kiện làm việc ................................................................................ 80 3.2.8.3. Chế độ làm việc và nghỉ ngơi: ............................................................. 81 3.2.8.4. Kỷ luật lao động........................................................................ 83 3.2.9. Công tác khuyến khích lao động.......................................................... 84 3.3. Hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh ............ 85 3.3.1. Thông qua các chỉ tiêu định lượng....................................................... 86 3.3.2. Thông qua các chỉ tiêu định tính.......................................................... 87 3.4. Đánh giá chung.......................................................................................... 89 3.4.1. Những thành tích đã đạt được ................................................................... 89 3.4.2. Những mặt còn tồn tại ............................................................................... 90 CHƯƠNG IV: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT ................................ 91 4.1. Phương hướng phát triển của chi nhánh .......................................... 91 4.2. Một số giải pháp đề xuất ............................................................... 92 4.2.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện bộ máy quản trị nhân sự tại Chi nhánh .......... 92 4.2.2. Giải pháp 2: Quan tâm chú trọng hơn vào công tác hoạch định nguồn nhân lực ........................................................................................................ 94 4.2.3. Giải pháp 3: Đẩy mạnh công tác đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ nhân viên..................................................................................... 94 4.2.4. Giải pháp 4: Nâng cao chế độ đãi ngộ, khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động .......................................................................... 96 4.3. Kiến nghị ..................................................................................... 97 iv KẾT LUẬN ....................................................................................... 98 TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................. 99 v DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Trang Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực ...............................................10 Sơ đồ 1.2: Trình tự của quá trình tuyển dụng.....................................................13 Sơ đồ 1.3: Các nhân tố ảnh hưởng đến tiền lương của người lao động ...............19 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy quản lý của chi nhánh...............................................33 Sơ đồ 3.1: Tổ chức bộ máy quản trị nhân sự tại chi nhánh .................................53 Sơ đồ 3.2: Công tác hoạch định nguồn nhân lực của Chi nhánh.........................61 Sơ đồ 3.3: Quy trình tuyển dụng chung .............................................................70 vi DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Trang Bảng 1: Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh ................... 41 Bảng 2: Tình hình thực hiện các hoạt động chủ yếu...................................... 43 Bảng 3: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh ..................... 44 Bảng 4: Kết cấu tài sản và nguồn vốn của chi nhánh..................................... 46 Bảng 5: Đặc điểm lao động của chi nhánh .................................................... 55 Bảng 6: Mối quan hệ giữa giới tính và trình độ lao động của Chi nhánh năm 2009 ..................................................................................................... 58 Bảng 7: Mối quan hệ giữa độ tuổi và trình độ lao động Chi nhánh năm 2009............................................................................................................. 58 Bảng 8: Công tác phân tích công việc của Chi nhánh.................................... 66 Bảng 9: Tình hình tuyển dụng lao động trong Chi nhánh .............................. 67 Bảng 10: Công tác tuyển dụng nhân sự của Chi nhánh ................................. 71 Bảng 11: Kết quả đào tạo nhân viên lái xe đợt 2 năm 2009........................... 73 Bảng 12: Công tác đào tạo của Chi nhánh..................................................... 74 Bảng 13 : Hệ số chức danh công việc tại Chi nhánh Mai Linh Express......... 76 Bảng 14: Lương nhân viên lái xe đường dài tuyến Nha Trang – Đà Lạt tháng 3/2010 .......................................................................................................... 77 Bảng 15: Lương bộ phận hành chính – nhân sự tháng 3 năm 2010 ............... 78 Bảng 16: Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động.................................. 85 DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 1: Đặc điểm lao động của chi nhánh theo giới tính.................................57 Biểu đồ 2: Đặc điểm lao động của chi nhánh theo độ tuổi...................................57 Biểu đồ 2: Đặc điểm lao động của chi nhánh theo trình độ................................. 57 1 LỜI MỞ ĐẦU Nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đối với sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Đó là tài sản vô giá của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, để nâng cao năng lực cạnh tranh thì việc quản trị nguồn nhân lực sao cho có hiệu quả được các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu. Nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam để thấy được các doanh nghiệp nước ta có thực sự coi trọng nguồn nhân lực không và đã làm những gì để sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả. Chính vì vậy, em đã chọn đề tài tốt nghiệp: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh công ty cổ phần vận tải tốc hành Mai Linh tại Khánh Hòa”. Bố cục bài báo cáo của em gồm những phần sau:  Chương I: Cơ sở lý luận chung  Chương II: Thực trạng kinh doanh tại Chi nhánh công ty cổ phần vận tải tốc hành Mai Linh tại Khánh Hòa.  Chương III: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh công ty cổ phần VTTH Mai Linh tại Khánh Hòa.  Chương IV: Một số giải pháp đề xuất. Về phương pháp nghiên cứu, đề tài sử dụng các phương pháp sau:  Phương pháp so sánh: so sánh dữ liệu biến động qua các năm.  Phương pháp phân tích tổng hợp.  Phương pháp thống kê. Nguồn dữ liệu được sử dụng trong đề tài là từ 2 nguồn:  Thông tin sơ cấp: qua quan sát thực tế hoạt động tại đơn vị và tiếp xúc với cán bộ nhân viên.  Thông tin thứ cấp: các tài liệu sách báo về hoạt động quản trị nguồn nhân lực, các tài liệu, văn bản về tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp. Đối tượng nghiên cứu của đề tài là vấn đề quản trị nguồn nhân lực. Phạm vi nghiên cứu tại Chi nhánh công ty cổ phần vận tải tốc hành Mai Linh tại Khánh Hòa. 2 Do năng lực của bản thân còn hạn chế nên bài báo cáo của em còn nhiều thiếu sót. Em kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy cô và các bạn để bài báo cáo của em được hoàn thiện hơn. Em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến cô Đỗ Thị Thanh Vinh đã tận tình hướng dẫn em trong quá trình làm đề tài. Em cũng chân thành cảm ơn các anh chị tại Chi nhánh Mai Linh Express, đặc biệt là chị My, trưởng phòng Hành chính nhân sự đã tạo điều kiện thuận lợi giúp đỡ trong quá trình em thực tập tại Chi nhánh. Nha Trang, ngày 10 tháng 7 năm 2010 Sinh viên thực hiện Trần Thị Lan Phương 3 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG 1.1 Bản chất quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Một số khái niệm 1.1.1.1 Nguồn nhân lực Có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai1. Theo giáo sư Phạm Minh Hạc, thì: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó” 2. Nhìn chung, nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người – nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp. 1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực là các hoạt động tạo điều kiện để mọi người hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và đạt hiệu quả cho mục tiêu của tổ chức3. Theo một định nghĩa khác: “Quản trị nguồn nhân lực là chiến lược quản lý một trong những tài sản có giá trị nhất của tổ chức – đó là con người, những người có đóng góp cá nhân và tập thể vào việc đạt được mục tiêu của tổ chức” 4. Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được hiểu như sau: “Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những 1 Beng (1995), Fischer & Dornhusch. Phạm Minh Hạc (2001), Nghiên cứu con người và nguồn nhân lực đi vào CNH, HĐH, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội, Tr.268-271. 3 Noe, Hollenbeck, Gerhard, Wright (2006): Human Resource Management – Gaining A Competitive Advantage, McGraw Irwin, p5. 4 Armstrong, Michael (2006), A Handbook of Human Resource Management Practice (10th ed.) 2 4 đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”. 1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có 2 mục tiêu cơ bản:  Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.  Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. 1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.  Về mặt kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực.  Về mặt xã hội: Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp. 1.2 Lịch sử phát triển các lý thuyết và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 1.2.1 Trên thế giới Khởi đầu của vấn đề quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự (Personnel Management) với việc chú trọng đơn thuần lên các vấn đề quản trị hành chính nhân viên. Trong thế kỷ này, quản trị con người trong phạm vi của 5 các tổ chức, doanh nghiệp đã áp dụng ba cách tiếp cận chủ yếu: quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ của con người, và quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên 2 cách tiếp cận ban đầu đến nay đều đã phai nhạt, chỉ còn cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực là được sử dụng rộng rãi.  Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do Taylor (1856 – 1915) khởi xướng, được nhiều nhà khoa học khác nồng nhiệt kế tục, tích cực phát triển như Gilbreth, Gantt đã mở đường cho việc nghiên cứu hợp lý hóa phương pháp làm việc, xây dựng định mức lao động khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lý xí nghiệp. Hệ thống tổ chức quản lý của Taylor nổi tiếng với các nguyên tắc sau:  Chia nhỏ quá trình sản xuất thành các bước công việc, các thao tác, chuyển động và tiến hành loại bỏ các động tác thừa.  Xác định nhiệm vụ, định mức cụ thể và tiến hành luyện tập cho công nhân về phương pháp, thao tác hợp lý thông qua bấm giờ, chụp ảnh ngày làm việc.  Tuyển lựa kỹ càng những nhân viên có khả năng phù hợp nhất đối với từng công việc.  Giải phóng công nhân khỏi chức năng quản lý.  Sử dụng triệt để ngày làm việc, bảo đảm cho nơi làm việc có các điều kiện cần thiết để thực hiện nhiệm vụ trên cơ sở các bảng chỉ dẫn công việc.  Thực hiện chế độ trả lương có khuyến khích đối với công nhân hoàn thành nhiệm vụ. Phong trào này đã tác động đến nhận thức của những người quản lý nhân sự tại các tổ chức, khiến họ chú trọng đặc biệt lên việc áp dụng các kỹ năng quản trị trên cơ sở khoa học của Taylor. Tuy nhiên, phương pháp này có nhược điểm chủ yếu là không quan tâm đến quyền lợi của người lao động, hạ thấp vai trò của người công nhân xuống ngang với máy móc, thiết bị và các yếu tố khác của quá trình sản xuất.  Phong trào các mối quan hệ con người Từ giữa những năm 1930, phong trào quản trị trên cơ sở khoa học được thay thế bằng phong trào quản trị các mối quan hệ con người. Hai cơ sở nền tảng của phong trào này là kết quả thảnh công của các thí nghiệm Hawthorne và sự 6 phát triển của phong trào công đoàn. Phong trào các mối quan hệ con người đã nêu bật tầm ảnh hưởng của các yếu tố tâm sinh lý lên năng suất lao động. Phong trào này đã góp phần cải thiên môi trường làm việc nhưng lại chỉ đạt được kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất lao động và sự thỏa mãn trong công việc của công nhân. Nhược điểm chủ yếu của phong trào này là :  Đơn giản hóa khái niệm về hành vi con người trong tổ chức.  Không quan tâm đến sự khác biệt của các cá nhân.  Không đánh giá được yêu cầu công việc và không kiểm tra được ảnh hưởng của công việc đối với hành vi của công nhân.  Quan hệ con người chỉ là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân viên nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc. Lúc này, ngoài các chức năng quản trị hành chính nhân viên, các phòng nhân sự đã quan tâm nhiều đến việc cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên.  Quản trị nguồn nhân lực Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người. Quản trị con người không đơn thuần chỉ là quản trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh. Việc cần thiết phải đặt đúng người cho đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức. Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự, với quan niệm chủ đạo: con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quả trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn”. 7 1.2.2 Ở Việt Nam Mặc dù có sự khác biệt lớn về lịch sử phát triển và kinh tế, thực tiễn quản trị nhân sự của Việt Nam trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung cũng tương tự như thực tiễn quản trị nhân sự ở các nước Đông Âu, Liên Xô cũ và Trung Quốc. Những thành phần cơ bản của quản trị nhân sự như chế độ tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương thưởng, thăng chức, quan hệ lao động, …đều là các chính sách chung của nhà nước và hầu như không liên quan gì đến thực tiễn hoạt động trong từng doanh nghiệp cụ thể. Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào thâm niên, các cơ quan xí nghiệp quan tâm sâu sát đến đời sống nhân viên, quan hệ lao động bình đẳng, thân thiết, ý thức tập thể được nhấn mạnh và đánh giá cao, công nhân là chủ nhân của xí nghiệp. Hình thức này, trong giai đoạn đầu, đã khơi dậy trong người lao động lòng nhiệt tình cách mạng và tự nguyện làm việc cho một tương lai xã hội chủ nghĩa tươi sáng. Tuy nhiên hình thức quản trị nhân sự này đã tồn tại cứng nhắc trong một thời gian quá dài khi môi trường kinh tế, xã hội đã có nhiều thay đổi cơ bản. Nó đã bị mất đi tính ưu việt ban đầu và dần dần trở nên không có khả năng kích thích người lao động tại nơi làm việc. Dần dần, sự can thiệp của nhà nước vào hoạt động của các doanh nghiệp bị giảm đi, một phương thức quản lý mới và một môi trường mới cho quản trị con người trong các doanh nghiệp được hình thành. Quá trình chuyển đổi trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá trình chuyển từ hình thức xã hội chủ nghĩa của quản trị nhân sự như các chính sách xã hội của nhà nước ở tầm vĩ mô sang các chính sách và hoạt động của các doanh nghiệp đối với nguồn nhân lực của mình. Tuy nhiên, hiện nay, những thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam còn rất lớn. Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp Việt Nam cần khắc phục những khó khăn và nhược điểm chủ yếu sau :  Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt của nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực đối với thành công của doanh nghiệp. 8  Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động còn rất thấp.  Tình trạng thừa biên chế.  Tác phong và kỷ luật công nghiệp chưa phù hợp.  Mối quan hệ giữa người lao động và người có vốn chưa được chú ý đúng mức, chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và người chủ doanh nghiệp. 1.3 Nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:  Nhân viên cần phải được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.  Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.  Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.  Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 1.4 Nội dung quản trị nguồn nhân lực 1.4.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.  Vai trò  Về phương diện nguồn nhân lực, công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. 9  Việc lập kế hoạch gắn nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau. Việc lập kế hoạch chính là tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn kỹ hơn, đào tạo nhiều hơn cho người lao động, trả lương cao hơn để họ có thu nhập ổn định hơn,… từ đó giúp doanh nghiệp đạt được năng suất lao động cao hơn bằng cách làm cho mọi người hứng thú với công việc của họ.  Việc lập kế hoạch liên kết các hành động với các kết quả. Nếu không có kế hoạch, doanh nghiệp không thể xác định được hướng đi đúng đắn cho chiến lược nguồn nhân lực của mình.  Quy trình hoạch định nguồn nhân lực Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau:  Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.  Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.  Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).  Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).  Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.  Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp đã đề ra ở trên.  Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện. 10 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược Dự báo / phân tích công việc Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực Dự báo / xác định nhu cầu nhân lực Cân đối cung cầu, khả năng điều chỉnh Kế hoạch / chương trình Chính sách Thực hiện:  Thu hút  Đào tạo và phát triển  Trả công và kích thích  Quan hệ lao động Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 11 1.4.2 Phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.  Vai trò Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ, trách nhiệm mỗi công việc nào đó, mối tương quan giữa các công việc với nhau, kiến thức và kỹ năng cần thiết, các điều kiện làm việc. Vai trò của phân tích công việc là rất hữu hiệu, giúp cho các tổ chức nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh.  Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước sau đây:  Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.  Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có).  Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự nhau.  Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc như: phỏng vấn, bản câu hỏi, và quan sát.  Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.  Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. 1.4.3 Công tác tuyển dụng nhân sự Hoạt động tuyển dụng nhân sự trong tổ chức bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có được đủ ứng viên đạt chất lượng, lựa chọn trong số các ứng viên những người phù hợp nhất với tổ chức và hỗ trợ để họ có khả năng hoạt động trong doanh nghiệp. 12  Nguồn tuyển dụng  Nguồn nội bộ  Nguồn cung cấp nhân viên nội bộ bao gồm tất các các ứng viên từ bên trong doanh nghiệp, có thể là thăng cấp, thuyên chuyển công việc, hoặc nhân viên có nhu cầu làm việc ở vị trí khác.  Ưu điểm: Nhanh chóng, thuận tiện trong việc tuyển chọn, rút ngắn quá trình đào tạo nhân viên mới, kích thích tinh thần làm việc, tạo sự thi đua giữa các nhân viên trong doanh nghiệp Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.  Nhược điểm: Có thể làm mất đi sự linh hoạt trong công việc do các nhân viên được thăng chức hoặc thuyên chuyển đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, dễ dẫn đến sự rập khuôn. Ngoài ra, những nhân viên ứng cử nhưng không được tuyển chọn sẽ dễ dẫn đến tâm lý không phục tùng lãnh đạo, dễ chia bè phái, mất đoàn kết.  Nguồn bên ngoài  Nguồn tuyển dụng bên ngoài bao gồm tất cả các lao động tại các địa phương có nhu cầu làm việc tại doanh nghiệp.  Ưu điểm: Lao động bên ngoài mang đến sự linh hoạt, sáng tạo, các ý tưởng mới mẻ cho tổ chức. Đồng thời, vì số lượng ứng viên nhiều nên có nhiều sự lựa chọn để tìm được người thích hợp..  Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian và chi phí hơn tuyển dụng từ nội bộ. Ngoài ra, tuyển dụng bên ngoài quá nhiều sẽ không khuyến khích được nhân viên hiện tại làm việc tích cực do bị giảm thiểu cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp.  Các hình thức tuyển dụng  Đối với tuyển dụng nội bộ  Hồ sơ nhân viên  Biểu đồ thuyên chuyển nhân viên  Phiếu thăng chức 13  Đối với tuyển dụng bên ngoài  Thông qua các phương tiện truyền thông như báo, đài, TV, Internet,…  Thông qua văn phòng dịch vụ lao động  Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học  Qua sự giới thiệu của chính quyền, của nhân viên trong doanh nghiệp  Ứng viên tự đến xin việc.  Trình tự của quá trình tuyển dụng Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ Kiểm tra, trắc nghiệm Phỏng vấn lần 2 Xác minh, điều tra Khám sức khỏe Ra quyết định tuyển dụng Bố trí công việc Sơ đồ 1.2: Trình tự của quá trình tuyển dụng 14 1.4.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc, khái niệm hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của cán bộ công nhân viên và những yêu cầu của công việc. Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của cán bộ công nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức.  Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:  Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.  Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.  Tránh tình trạng quản lý lỗi thời.  Giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả.  Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận.  Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.  Các phương pháp đào tạo  Đối với nhà quản trị  Đào tạo tại nơi làm việc:  Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ : Các nhà quản trị trẻ sẽ được những nhà quản lý tài giỏi, có kinh nghiệm hướng dẫn. Phương pháp này có ưu điểm là đơn giản, dễ tổ chức, ít tốn kém, có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc. Tuy nhiên, trong phương pháp này, người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm nên có thể khiến học viên khó tiếp thu. Thêm vào đó, một số người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công việc của họ nên không nhiệt tình hướng dẫn.  Luân phiên thay đổi công việc : Học viên được luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác nhằm cung cấp cho họ những kiến thức và kinh nghiệm rộng hơn. Khi đó họ sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau, hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận
- Xem thêm -