Tài liệu Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn long biên

1 LỜI MỞ ĐẦU Cùng với tiến trình hội nhập quốc tế của đất nước khi trở thành thành viên chính thức của WTO, các ngân hàng thương mại Việt Nam đang phải đối mặt với sức ép cạnh tranh toàn diện không chỉ ở thị trường trong nước mà còn từ bên ngoài. Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn (NHNNo& PTNT) Việt Nam cũng không là trường hợp ngoại lệ. Trong cạnh tranh, bên cạnh thế mạnh về mạng lưới hoạt động, khách hàng truyền thống, kinh nghiệm thị trường…NHNNo& PTNT Việt Nam đã bộc lộ ngày càng rõ các điểm yếu và hạn chế, nhất là về chất lượng nguồn nhân lực và công nghệ. Cụ thể là trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, quản lý của đội ngũ cán bộ, nhân viên vào loại thấp nhất trong hệ thống ngân hàng thương mại nhà nước. Để khắc phục hạn chế này cần nhiều giải pháp đồng bộ, trong đó đào tạo là giải pháp hàng đầu. Công tác đào tạo được NHNNo& PTNT Việt Nam xác định là “ hoạt động thường xuyên nhằm cung cấp, nâng cao, bổ sung những kiến thức cơ bản, kỹ năng nghề nghiệp, ý thức kỷ luật và tác phong công nghiệp để hoàn thành công việc theo một tiêu chuẩn cụ thể với mức độ từ thấp tới cao nằm trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực, đáp ứng được yêu cầu kinh doanh và phục vụ cho sự phát triển bền vững của NHNNo& PTNT Việt Nam …góp phần đẩy nhanh quá trình đổi mới toàn diện và sâu sắc các hoạt động của NHNNo& PTNT Việt Nam theo mô hình các ngân hàng hiện đại trong khu vực và trên thế giới”1. Thực hiện quy định và chiến lược đào tạo của NHNNo& PTNT Việt Nam. Chi nhánh NHNNo& PTNT Long Biên luôn coi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng trong chiến lược phát triển toàn diện, là khâu nối liền quá trình tuyển dụng với quá trình sử dụng lao động có hiệu quả của chi nhánh. Kinh nghiệm của các công ty thành đạt và phát triển cho thấy công ty nào chú trọng đến công tác 1 - Trích quy định về công tác đào tạo trong hệ thống NHNo & PTNT Việt Nam 2 đào tạo& phát triển nguồn nhân lực công ty đó có nhiều cơ hội thành công hơn trong kinh doanh. Nhận thấy sự cần thiết phải nghiên cứu , đánh giá công tác đào tạo & phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Long Biên để từ đó có những giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo & phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh để hoạt động của chi nhánh ngày càng hiệu quả, em đã thực hiện đề tài “ Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Long Biên” Mục đích nghiên cứu của đề tài là hệ thống những lý luận cơ bản về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (NNL) . Nghiên cứu, phân tích, đánh giá công tác đào tạo và phát triển NNL của chi nhánh NHNNo& PTNT Long Biên để thấy những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân hạn chế của công tác đào tạo & phát triển NNL tại chi nhánh Long Biên. Đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu qủa công tác đào tạo & phát triển NNL tại chi nhánh Long Biên. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài là đề tài nghiên cứu công tác đào tạo và phát triển NNL tại chi nhánh NHNNo& PTNT Long Biên với số liệu của giai đoạn 2005-2007. Đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo& phát triển NNL tại chi nhánh Long Biên. Phương pháp nghiên cứu đã sử dụng trong quá trình thực hiện đề tài là phương pháp sử lý, phân tích, tổng hợp, so sánh số liệu và phương pháp phỏng vấn. Kết cấu của đề tài gồm 3 phần: Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển NNL Chương2: Đánh giá công tác đào tạo& phát triển NNL tại chi nhánh Long Biên Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo& phát triển NNL tại chi nhánh NHNNo& PTNT Long Biên. 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức 1.1.1. Một số khái niệm Nguồn nhân lực trong tổ chức: Là mọi người lao động tham gia làm việc cho tổ chức hợp thành nguồn nhân lực của tổ chức ấy,. NNL là nguồn lực quan trọng nhất trong bất cứ tổ chức nào. NNL chịu ảnh hưởng của cả yếu tố tự nhiên và xã hội. Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng): “ Là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động”2 . Phát triển NNL là quá trình tăng quy mô, nâng cao chất lượng và cơ cấu ngày càng hợp lý hơn NNL trong tổ chức. Về nội dung phát triển NNL gồm ba hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển. + Giáo dục: “Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.”3 + Đào tạo: “ Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn4.” 2 -Trích Giáo trình quản trị nhân lực. ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân. NXB Lao động- Xã hội , Hà Nội, 2004. 3 -Trích Giáo trình quản trị nhân lực. ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân. NXB Lao động –Xã hội, Hà Nội , 2004 4 - Trích Giáo trình quản trị nhân lực. ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân. NXB Lao động- Xã hội, Hà Nội, 2004 4 + Phát triển: “Là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức” 5 Đào tạo và phát triển NNL không phải là một chúng có sự khác nhau ở tập trung, phạm vi, thời gian, mục đích. Đào tạo NNL tập trung nâng cao kỹ năng, khắc phục những thiếu hụt về kiến thức cho người lao động ở công việc hiện tại, thực hiện ở phạm vi cá nhân và trong thời gian ngắn. Phát triển NNL lại tập trung vào chuẩn bị cho công việc tương lai, thực hiện ở phạm vi cá nhân và tổ chức, và được tiến hành trong dài hạn. Hai hoạt động này phải tiến hành đồng thời để khai thác hết hiệu quả hoạt động này và xây dựng một đội ngũ NNL chất lượng cao, ổn định cho tổ chức. Hiện nay vai trò và vị trí của hoạt động này ngày càng quan trọng trong mọi tổ chức. 1.1.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức: Nâng cao hiệu quả của tổ chức và sử dụng tối đa NNL hiện có trên cơ sở làm cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình từ đó thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình tốt hơn, tự giác hơn, làm cho NNL đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp cũng như nâng cao kỹ năng thích ứng của nhân viên với các công việc trong tương lai. Có ba lý do chính để nói công tác đào tạo và phát triển NNL trong tổ chức quan trọng và cần quan tâm đúng mức là: là điều kiện để tổ chức tồn tại và phát triển, giúp người lao động khẳng định và phát trỉên bản thân, là hoạt sinh lời đáng kể. 1.1.2.1. Đối với tổ chức: Đào tạo và phát triển là điều kiện để quyết định sự tồn tại và đi lên của một tổ chức thông qua những tác dụng sau: Giúp con người phù hợp với công việc hơn từ đó trực tiếp nâng cao năng suất lao động, chất lượng, hiệu quả thực hiện công việc của tổ chức. Giúp nguồn nhân lực thường xuyên cập nhật kiến thức mới , áp dụng 5 -Trích Giáo trình quản trị ực. ThS Nguy i , Hà N i , 2004 5 vào quản lý kinh doanh, cung cấp kiến thức nhằm hoàn thiện và nâng cao kĩ năng, chuyên môn cho người lao động góp phần duy trì và phát triển chất lượng NNL từ đó duy trì và phát triển doanh nghiệp. Nâng cao ý thức tự giác cho người lao động, góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản lý vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát. Giúp tạo ra một đội ngũ lao động chất lượng cao. Trong thời đại kĩ thuật phát triển như vũ bão, doanh nghiệp cạnh tranh bằng chất lượng và công nghệ thì hoạt động này góp phần tạo lợi thế cạnh tranh, nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. 1.1.2.2. Đối với người lao động: Với người lao động đào tạo và phát triển có tác dụng như sau: Góp phần cập nhật những kiến, thức kĩ năng mới, bù đắp những kiến thức, kĩ năng thiếu hụt cho người lao động góp phần tăng tính chuyên nghiệp, nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc hiện tại và tương lai, với những thay đổi công nghệ và mội trường làm việc của tổ chức một cách hiệu quả.Thể hiện sự quan tâm của tổ chức với người lao động từ đó tạo sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp góp phần duy trì và giữ gìn những lao động giỏi. Để có được những kĩ năng, chuyên môn tốt hơn từ đó có khả năng được giao những nhiệm vụ khó hơn và quan trọng hơn và có cơ hội thăng tiến tốt hơn. Những kiến thức mà người lao động nhận được từ hoạt động đào tạo và phát triển cùng với những kinh nghiệm, kiến thức mà người lao động đã có trước khi đào tạo sẽ góp phần phát huy khả năng và sự sáng tạo của người lao động. 1.1.3. Các nhân tố tác động đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Gồm các yếu tố sau: Kinh phí cho đào tạo tác động trực tiếp, quyết định số lượng, chương trình và phương pháp đào tạo. Kinh phí lớn tạo điều kiện cho doanh nghiệp xây dựng chương trình đào tạo lớn, trang thiết bị và phương pháp hiện đại…Ngược lại khi kinh phí ít. Kinh phí được lấy từ quỹ đào tạo( đầu tư phát triển) của tổ chức. Cở sở vật chất công nghệ luôn đòi hỏi một đội ngũ nhân lực với trình độ tương ứng. Công nghệ càng hiện đại và thường xuyên thay đổi thì công tác đào tạo phải tổ chức liên tục và quy mô.Cơ sở vật chất công nghệ quyết định chương trình , nôị dung và phương pháp đào tạo. Quan điểm của nhà quản trị ảnh hưởng nhân l ộ ễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân. NXB Lao động-Xã hộ 6 đến toàn bộ chương trình. Lãnh đạo quan tâm thì hoạt động này được thường xuyên phát triển, hoàn thiện và ngược lại.. Lãnh đạo tâm huyết với hoạt động này thì người lao động cũng tích cực tham gia. Đặc điểm sản xuất kinh doanh ảnh hưởng đến nội dung và hình thức đào tạo. Sản phẩm, quy trình công nghệ khác nhau dẫn đến chương trình đào tạo của các doanh nghiệp là khác nhau. Người lao động là đối tượng của đào tạo , ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng, hiêụ quả chương trình đào tạo. Khả năng tiếp thu và vận dụng kiến thức phụ thuộc lớn vào người lao động. Chất lượng nguồn nhân lực là cơ sở để xác định chương trình đào tạo.Kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp từ kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai, cán bộ làm công tác đào tạo sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo của doanh nghiệp. 1.1.4. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 1.1.4.1. Đào tạo trong công việc. Khái niệm đào tạo trong công việc: “là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn”6 Một số phương pháp đào tạo trong công việc: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Áp dụng chủ yếu với công nhân sản xuất, những người làm việc theo những quy trình định sẵn, một vài vị trí quản lý ví dụ vị trí kế toán. Quy trình đào tạo bắt đầu bằng học lý thuyết được thực hiện tại nơi làm việc, người dạy giới thiệu và giải thích về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi học hỏi sau đó người học sẽ thực hành cùng người hướng dẫn, quan sát làm theo chỗ nào không hiểu yêu cầu người dạy giải thích. Ưu điểm của phương pháp này là giúp quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng cần thiết được dễ dàng, không cần trang thiết bị riêng cho học tập nhưng có 6 - Trích Giáo trình quản trị ực. ThS Nguy i, Hà N i , 2004 7 nhược điểm là phương pháp này can thiệp vào sự tiến hành công việc, làm hư hỏng trang thiết bị. Kèm cặp và chỉ bảo: Áp dụng cho quản lý và nhân viên giám sát, quy trình học như phương pháp 1. Phương pháp này giúp người học có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp bởi người quản lý trực tiếp, người có kinh nghiệm hơn, người cố vấn. Ưu điểm của phương pháp này là người học tiếp thu, lĩnh hội các kỹ năng, kiến thức cần thiết dễ dàng và có điều kiện làm thử các công việc thật. Nhược điểm là người học không được làm công việc đó đầy đủ thực sự, có thể lây nhiễm một số cách làm việc không tiên tiến. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Áp dụng cho lao động quản lý, giúp người lao động giỏi 1 nghề nhưng biết nhiều khía cạnh công việc. Là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để cung cấp cho người học kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức từ đó giúp họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai. Phương pháp này thực hiện theo ba cách sau: Chuyển người học đến nhận công việc quản lý với chức năng quyền hạn như cũ hoặc nhận công việc ngoài chuyên môn hoặc luân chuyển trong phạm vi nội bộ 1 công việc. Ưu điểm của phương pháp này là học viên được học tập thực sự, làm nhiều công việc và mở rộng kỹ năng làm việc. Nhược điểm là không có sự hiểu biết đầy đủ về công việc, mỗi công việc chỉ làm trong thời gian ngắn. Ưu điểm của đào tạo trong công việc: Giúp tiết kiệm chi phí vì thường không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị đặc thù, có cơ hội phát triển văn hóa làm việc theo nhóm, có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học, đem lại sự chuyển biến gần như tức thì trong kiến thức và kĩ năng thực hành. Nhược điểm của đào tạo trong công việc:: Học viên học cả những hành vi, kinh nghiệm không tiên tiến của người dạy, tính logic& hệ thống của lý thuyết không cao. nhân l ộ ễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân. NXB Lao động-Xã hộ 8 Điều kiện áp dụng: Lập kế hoạch chặt chẽ, kiểm tra thường xuyên chương trình học, lựa chọn người hướng dẫn cẩn thận đáp ứng yêu cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả năng truyền thụ. 1.1.4.2. Đào tạo ngoài công việc. Khái niệm đào tạo ngoài công việc: “ là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.”7 Một số phương pháp đào tạo trong công việc: Cử đi học ở các trường chính quy: Doanh nghiệp cử người đến học tại các trường chính quy. Người học được trang bị đầy đủ, hệ thống kiến thức và thực hành. Tuy nhiên chi phí cho hình thức này cao, có thể kết hợp nhà trường và doanh nghiệp. Ưu điểm của phương pháp này là: không can thiệp tới việc thực hiện công việc của người khác, bộ phận; học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống cả lý thuyết và thực hành; chi phí không cao nếu cử nhiều người đi học. Nhược điểm là tốn kém. Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo: Học viên được thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo. Phương pháp này thời gian đào tạo ngắn, kiến thức thu được nhiều, thực tế. Phải tìm được người chủ tọa có năng lực. Ưu điểm là đơn giản, dễ tổ chức, không đòi hỏi phương tiện, trang thiết bị riêng. Nhược điểm là tốn nhiều thời gian và phạm vi triển khai hẹp Đào tạo kỹ năng sử lý công văn giấy tờ: Áp dụng cho nhân viên văn phòng, giúp học viên sử lý nhanh, đúng đắn công văn giấy tờ thuộc thẩm quyền quản lý. Ưu điểm là học viên được làm việc thực sự để học hỏi, có cơ hội rèn luyện năng lực làm việc và ra quyết định. Nhược điểm là có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của bộ phận và gây thiệt hại. Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính: Các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo chỉ dẫn của máy tính. Phương pháp này có thể được sử dụng để đào tạo nhiều 7 -Trích Giáo trình quản trị ực. ThS Nguy i, Hà N i, 2004 9 kỹ năng mà không cần có người dạy, hiện nay phương pháp này đang được nhiều công ty ở nhiều nước áp dụng rộng rãi. Ưu điểm của nó là: đào tạo được nhiều kỹ năng mà không cần người dạy, học viên được thực hành các tình huống giống thực tế mà chi phí thấp hơn, cung cấp nhiều cơ hội hơn cho người học và có kết quả tức thì, việc học tập diễn ra nhanh hơn, học viên chủ động thời gian học và trả bài. Nhược điểm là:yêu cầu nhân viên đa năng để vận hành, tốn kém khi ít học viên. Ưu điểm của đào tạo ngoài công việc: Giúp cho người học có nhiều cơ hội tiếp xúc với những chương trình đào tạo hiện đại, có chất lượng. Giúp người học có tư duy mới, tầm nhìn mới, như cú hích phá bỏ tính cố hữu trong công việc, nâng cao chất lượng NNL trong doanh nghiệp. Nhược điểm của đào tạo ngoài công việc: Chi phí đào tạo cao , thời gian đào tạo dài. 1.2. Xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo 1.2.1.Trình tự chương trình đào tạo : 1.2.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo Xác định xem bộ phận nào cần đào tạo, loại lao động nào cần đào tạo, kĩ năng nào cần đào tạo, khi nào cần đào tạo. Cần tiến hành phân tích ba giác độ: phân tích tổ chức, phân tích con người, phân tích nhiệm vụ. Phân tích tổ chức: phân tích mức độ đạt được mục tiêu trong từng bộ phận đến đâu, mục tiêu của bộ phận trong tương lai là gì. Phân tích con người: đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của NNL hiện tại của tổ chức, so sánh trình độ hiện tại của lao động với yêu cầu đặt ra trong bản yêu cầu công việc với người thực hiện, xác định khía cạnh còn thiếu từ đó chỉ ra nhu cầu, kĩ năng cần đào tạo. Phân tích nhiệm vụ: để cho bộ phân thực hiện nhiệm vụ thành công cần những kĩ năng, trình độ nào, xác định rõ bảng mô tả công việc, bảng yêu cầu công việc với người thực hiện để xác định kĩ năng cần thiết và số người tương ứng. nhân l ộ ễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân. NXB Lao động-Xã hộ 10 Công thức xác định nhu cầu đào tạo: Nđt=Nxđ- Nhc Trong đó: Nđt là nhu cầu đào tạo của nghề i Nxđ là nhu cầu nhân viên thuộc nghề i Nhc là nhân viên hiện có của nghề i Xác định Nxđ sử dụng các phương pháp: - Căn cứ tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm(Ti) và quỹ thời gian lao động của loại nhân viên kĩ thuật tương ứng(Qi) Nxđ= Ti/(Qi x Hi) Hi là khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ triển vọng của công nhân viên chuyên môn i - Căn cứ vào số lượng máy móc thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất (SM) , mức đảm nhận của một công nhân viên kỹ thuật (N), hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị (Hca) Nxđ=(SM x Hca)/N - Phương pháp chỉ số căn cứ vào chỉ số tăng của sản phẩm (Isp), chỉ số tăng tỉ trọng công nhân viên kĩ thuật trên tổng số công nhân viên (It) và chỉ số tăng năng suất lao động (Iw), chỉ số tăng công nhân viên kỹ thuật (Ikt). Ikt=Isp/Iw Xác định số lượng, loại kiến thức , kỹ năng cần đào tạo 1.2.1.2. Xác định mục tiêu đào tạo Là dự định cần đạt được từ chương trình đào tạo. Mục tiêu phải gắn với nhu cầu đào tạo, đơn giản, chi tiết, dễ hiểu, có thể lựợng hóa và đánh giá được. Xác định mục tiêu cần xác định xem bộ phận cần đào tạo, cơ cấu học viên, kĩ năng cần đào tạo, mức độ cần đạt được, thời gian đào tạo. 1.2.1.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo trên cơ sở: Họ nằm trong nhóm có nhu cầu, có mong muốn đi học, đánh gía khả năng tiếp thu của người học, nghiên cứu động cơ của người học. 1.2.1.4.Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 11 Xây dựng kết cấu , các chuyên đề cần thiết cho việc đào tạo loại kĩ năng đó, thời lượng cho một chuyên đề, thời gian cung cấp. Phương pháp đào tạo xây dựng dựa vào chi phí cho đào tạo, tính chất của chương trình đào tạo. 1.2.1.5. Dự tính chi phí đào tạo Xác định chi phí cơ hội khó khăn nhưng cần thiết. Dự tính chi phí cơ hội để xem xét cung cấp chương trình vào thời gian nào là tốt nhất. Dự tính chi phí tài chính thực chi cho một chương trình gồm: chi phí cho người dạy, người học, giáo trình, quản lý chương trình. Chí phí đào tạo phải nhỏ hơn chi phí dự tính. 1.2.1.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên. Giảng viên gồm có giảng viên bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Giảng viên trong doanh nghiệp có chi phí thấp, dễ quản lý sai khiến, nhưng khả năng truyền thụ hạn chế. Giảng viên thuê ngoài truyền thụ và kiến thức tốt hơn, phải thiết lập hợp đồng chặt chẽ. Đào tạo dưới dạng tập huấn để họ hiểu rõ mục tiêu của đào tạo, đối tượng tiếp cận là ai, trao đổi một số vấn đề về doanh nghiệp. 1.2.1.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo. Là xem xét lợi ích thu được từ chương trình đào tạo như thế nào. Đánh giá từng khía cạnh mục tiêu đào tạo đạt được đến đâu, điểm mạnh điểm yếu của chương trình, đánh giá lợi ích kinh tế của chương trình đào tạo. Có thể đánh giá kết quả đào tạo bằng thí nghiệm kiểm tra. Ðó là phương pháp kiểm tra kết quả của chương trình đào tạo áp dụng đối với hai nhóm: Nhóm được đào tạo và nhóm kiểm tra (không được đào tạo). Hai nhóm này được đánh giá, so sánh theo số liệu thích hợp như số lượng sản phẩm, chất lượng công việc….. Ðối với nhóm được đào tạo, lúc trước và sau giai đoạn làm việc tương ứng với thời gian đào tạo. Theo cách này có thể đánh giá được phạm vi, mức độ ảnh hưởng của quá trình đào tạo đối với thực hiện công việc .Có thể đánh giá hiệu quả đào tạo theo 4 vấn đề cơ bản: -Phản ứng: Trước hết đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo. Họ có thích chương trình không ? 12 -Học thuộc: Doanh nghiệp có thể kiểm tra xem học viên đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các yếu tố cần phải học. -Tư cách: Tư cách của học viên có thay đổi do kết quả của chương trình đào tạo. -Kết quả: Ðây là vấn đề quan trọng nhất. Kết quả cuối cùng có đạt được mục tiêu đào tạo không ? Có làm giảm tỷ lệ thuyên chuyển không ? Số lượng phàn nàn của khách hàng có giảm không ?..... Ðể có thể đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng, cần xác định được tổng chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo hàng năm. Thời gian thu hồi vốn đào tạo được xác định theo công thức: T=K/P T: Thời gian thu hồi vốn đào tạo K: Chi phí trong đào tạo P: Lợi ích tăng thêm hàng năm do kết quả đào tạo, xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích mang lại cho doanh nghiệp của nhân viên trước và sau đào tạo. 1.2.2. Sự cần thiết của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 1.2.2.1. Sự cần thiết của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Trong lịch sử phát triển nhân loại, dưới mọi hình thái tổ chức nền kinh tế NNL luôn ở vị trí trung tâm chi phối mụch đích, cách thức khai thác, sử dụng mọi nguồn lực khác. NNL được sử dụng hiệu quả tác động tích cực đến việc sử dụng vốn, kỹ thuật, tài nguyên thiên nhiên. Nếu không có sức lao động của con người thì mọi nguồn lực khác chỉ tồn tại dưới dạng tiềm năng mà không phát huy tính hữu ích của nó trong hoạt động kinh tế. Chất lượng nguồn nhân lực là một lợi thế cạnh tranh 13 quan trọng. Đầu tư vào nguồn nhân lực mang lại hiệu quả cao hơn đầu tư vào các đầu vào khác.Khai thác và bồi dưỡng là mấu chốt của sử dụng hiệu quả NNL. Là một thứ tài nguyên, con người có 2 loại năng lực: năng lực thực tế và năng lực tiềm tàng. Năng lực tiềm tàng của người lao động có được khai thác hay không ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả sử dụng NNL của doanh nghiệp. Tiến hành khai thác và bồi dưỡng liên tục NNL là nhân tố mấu chốt quyết định năng lực tiềm tàng chuyển hóa thành năng lực thực tế. Do đó công tác đào tạo và phát triển NNL được tất cả các doanh nghiệp chú trọng. Đào tạo lao động chuyên môn kỹ thuật là nhân tố quan trọng bậc nhất để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, là nhân tố tăng năng suất lao động ở tất cả các ngành nghề trong nền kinh tế. Các ngành có tỉ lệ lao động qua đào tạo cao hơn thì năng suất lao động cao hơn, năng suất của khu vực công nghiệp và xây dựng năm 2003 là 23triệu đồng/lao động( tính bằng giá trị sản xuất công nghiệp /số lao động làm việc, giá so sánh năm 1994), tốc độ tăng năng suất lao động bình quân khu vực công nghiệp-dịch vụ giai đoạn 1986-2003 là 7,3%/năm trong khi đó khu vực nông-lâm-ngư nghiệp là 2,3 triệu đồng/ lao động và 2,7%/ năm.Khu vực có vốn đầu tư nước ngoài có năng suất lao động cao gấp 20 lần so với khu vực doanh nghiệp ngoài quốc doanh, tương ứng với là ở doanh nghiệp đầu tư nước ngoài tỷ lệ lao động phổ thông là 19,8%, ở doanh nghiệp ngoài quốc doanh là 39,2%. Chất lượng lao động nước ta còn thấp vì vậy nhu cầu đào tạo nói chung và đào tạo nghề cho lao động nói riêng càng trở nên quan trọng.Trình độ phát triển khoa học kĩ thuật của thế giới ngày càng nhanh và cao đòi hỏi người lao động phải được đào tạo và nâng cao không ngừng. Trình độ nguồn nhân lực phải tương xứng với trình độ phát triển của một quốc gia. Cần đào tạo NNL để phù hợp và phục vụ cho sự phát triển một quốc gia. 1.2.2.2. Sự cần thiết đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Long Biên Công nghệ ngân hàng là loại công nghệ thay đổi nhanh chóng đòi hỏi phải có một đội ngũ nhân lực đủ cả về số lượng và chất lượng để triển khai và ứng dụng tốt những công nghệ mới. Trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng việc nắm bắt và triển 14 khai nhanh công nghệ hiện đại phục vụ kinh doanh là yếu tố cạnh tranh hàng đầu. Hiện nay các ngân hàng trên thế giới triển khai khoảng 3000-4000 sản phẩm, dịch vụ trong khi các ngân hàng Việt Nam mới chỉ triển khai khoảng 300-400 sản phẩm, dịch vụ như vậy còn một lượng lớn sản phẩm, dịch vụ mà chúng ta chưa thể triển khai một phần là do chúng ta chưa thể triển khai những công nghệ mới. Nhưng trong tương lai gần khi nền kinh tế nước ta phát triển và mở cửa cho lĩnh vực tài chính ngân hàng các công ty tài chính và ngân hàng nước ngoài vào Việt Nam, với tiềm lực cao về mọi mặt sẽ triển khai hàng loạt các sản phẩm dịch vụ mới. Để có thể cạnh tranh được các ngân hàng trong nước cần chuẩn bị cho mình một đội ngũ nhân lực đủ mạnh về cả số và chất lượng để cạnh tranh. Hiện nay NHNNo&PTNT Việt Nam có đội ngũ nhân lực vào loại yếu nhất trong hệ thống những ngân hàng của Việt Nam vì vậy vấn đề đào tạo và phát triển NNL là một nhiệm vụ trọng tâm cần được nhìn nhận và thực hiện có kế hoạch, có phương pháp tốt nhằm đáp ứng nhu cầu cạnh tranh và duy trì ngôi vị doanh nghiệp số một Việt Nam. Nằm trong hệ thống NHNNo&PTNT Việt Nm, Chi nhánh NHNNo& PTNT Long Biên đã và đang áp dụng nhiều công nghệ ngân hàng hiện đại vào trong kinh doanh. Nhưng cũng đang vấp phải một hạn chế là đội ngũ nhân lực chưa đủ mạnh để đáp ứng cạnh tranh.Vì vậy chi nhánh cần có một đội ngũ nhân viên đủ số lượng và giỏi chuyên môn. Đội ngũ nhân viên của chi nhánh trẻ, có nhu cầu học tập cao, trình độ chuyên môn không cao trong hệ thống các ngân hàng. Đào tạo giúp nhân viên chi nhánh làm việc hiệu quả hơn, năng suất cao hơn, có một đội ngũ lao động kế cận tốt. Như vậy đào tạo và phát triển NNL là cần thiết trong giai đoạn này. 1.3. Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại một số nước và một số doanh nghiệp Việt Nam và trên thế giới. 1.3.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản. Từ thời vua Minh Trị, Chính phủ Nhật đã gửi nhiều đoàn ra nước ngoài nghiên cứu các mô hình tổ chức Nhà nước và xã hội để chuẩn bị xây dựng nhà nước. Sau thế chiến II.Các viên chức ưu tú của Nhật ở các bộ khác nhau theo dõi sự phát triển 15 trong lĩnh vực chuyên môn tương ứng của họ ở nước ngoài. Việc đào tạo cán bộ học ở nước ngoài của Nhật Bản khác nhiều nước. Họ không chọn các sinh viên giỏi ở các trường dại học, mà chọn các viên chức trẻ tinh hoa đã có ít ra là 2 nǎm công tác và làm việc suốt đời cho một bộ, do đó bộ chú trọng đào tạo cho họ phù hợp với trách nhiệm tương lai của họ. Theo lứa tuổi và sự trưởng thành, họ sẽ nắm giữ những chức vụ then chốt, nên bộ luôn cố gǎng đảm bảo cho các viên chức được đào tạo để cống hiến hết khả nǎng cho công tác của bộ. Sau khi đã nắm được các vấn đề chung của bộ, họ được chia thành các chuyên ngành riêng để tiếp tục được đi đào tạo thêm tại các trường đại học danh tiếng nhất thếgiới. Hệ thống này đảm bảo cho những ai được đào tạo có kết quả tốt, nhiều nǎng lực thì sẽ được giữ những chức vụ cao. Ví dụ đào tạo chuyên gia TQ học của Bộ ngóại giao . Mỗi nǎm Bộ cử hai hoặc ba viên chức trẻ đi Trung Quốc để học hai nǎm tiếng TQ ở Bắc Kinh hay Đài Bắc. Sau đó họ đến các trường đại học ở Mỹ để làm quen với những hiếu biết khá sâu của người phương Tây về TQ, sau đó họ đến Matxcơva để tìm hiểu các công trình của người Nga nghiên cứu về TQ. Sau đó, họ có thể được phái đến Bắc Kinh hay Hồng Công để làm công việc phân tích tình hình. Việc chuẩn bị cán bộ cho các ngành khác tại các bộ khác không hoàn toàn giống thế, nhưng quan điểm cơ bản về đào tạo các viên chức tinh hoa thì giống nhau 1.3.2. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Việt Nam và trên thế giới . Trong các doanh nghiệp trong nước và cũng thuộc lĩnh vực ngân hàng Ngân hàng Á châu(ACB) là một điển hình thành công trong việc đào tạo và phát triển NNL. Hiện nay ACB có đội ngũ nhân viên có chất lượng cao trong hệ thống các ngân hàng thương mại trong nước. Mỗi nhân viên của ACB khi được tuyển dụng đều được đào tạo trước khị làm việc tại TTĐT của ACB, mỗi vị trí nhân viên đều phải lấy đủ các chứng chỉ do TTĐT cấp mới được chính thức làm việc, từng năm họ đều được đào tạo nâng cao. Thái độ phục vụ của nhân viên của ACB được đánh giá là tốt, nhiệt tình, chu đào và thân thiện. Mỗi năm ACB dành một lượng ngân sách lớn cho đào tạo và phát triển NNL. Các doanh nghiệp Nhật Bản là một điển hình tiêu biểu cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thành công trong giai đoạn phát triển nhanh của Nhật . Bài học 16 kinh nghiệm trong hoạt động đào tạo và phát triển năng lực nhân viên ở các doanh nghiệp Nhật Bản là: Thứ nhất về quan điểm quản lý đối với đào tạo: Bản thân chủ sở hữu các doanh nghiệp Nhật Bản luôn có thái độ đúng đắn đề cao công tác đào tạo và phát triển NNL. Thể hiện sự nhất quán trong toàn bộ hệ thống quản lý NNL trong mỗi doanh nghiệp. Doanh nghiệp đã đóng vai trò đảm nhận một trách nhiệm ban đầu cho việc đáp ứng nghề nghiệp của mỗi thành viên trong đại gia đình công ty họ. Điều này thể hiện sự quan tâm và định hướng phát triển lâu dài cho đội ngũ nhân viên của mình. Coi đầu tư cho đào tạo và phát triển là 1 quyết định đầu tư dài hạn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó được giải thích bằng việc nhàn quản lý không ngừng tạo điều kiện cho người lao động nâng cao năng suất lao động của mình và giúp họ gắn kết lâu dài với doanh nghiệp. Thứ hai về phương pháp thực tiễn: Đã kết hợp hài hoà cả 3 phương pháp đào tạo OJT, OFF-JT, SD, trong đó OJT luôn được phần lớn các doanh nghiệp Nhật Bản thực hiện bởi tính hiệu quả trực tiếp và giúp cho người lao động phát triển được ngay các kĩ năng thực hành do công việc đòi hỏi cũng như tạo dựng sự tin cậy lẫn nhau giữa nhà quản lý và người lao động. Các phương pháp khác đã giúp cho người lao động có những chuyên sâu phù hợp với định hướng phát triển nghề nghiệp của từng lao động cũng như phù hợp với đòi hỏi ngày càng cao hơn của công việc. Sự lưu tâm ở đây là các nhà quản lý Nhật Bản đã xây dựng được một kế hoạch phát triển tổng thể NNL của doanh nghiệp từ đó phân loại các đối tượng cần đào tạo tương ứng với loại hình đào tạo, phù hợp với quy hoạch nhằm đáp ứng mục tiêu, chiến lược dài hạn của doanh nghiệp Tuy nhiên với những thay đổi thực tế của điều kiện kinh tế xã hội Nhật Bản gần đây người ta đã tìm ra những điểm bất cập trong quan điểm dàn trải và trách nhiệm một phía của doanh nghiệp trong đào tạo theo cách truyền thống cho thấy rằng việc chia sẻ trong vấn đề đào tạo cần phải được nhận thức lại cả phía doanh nghiệp và bản thân người lao động. 17 CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN LONG BIÊN. 2.1. Qúa trình hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức của chi nhánh NHNNo&PTNT Long Biên. 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển. NHNNo&PTNT thành lập ngày 26/3/1988 theo Nghị định số 53/HĐBT của hội đồng bộ trưởng(nay là chính phủ), Trên cơ sở tiếp nhận từ ngân hàng nhà nước: tất cả các chi nhánh ngân hàng nhà nước huyện, phòng tín dụng nông nghiệp, quỹ 18 tiết kiệm tại các chi nhánh ngân hàng nhà nước tỉnh, thành phố. Ngân hàng phát triển nông nghiệp Trung ương được hình thành trên cơ sở vụ tín dụng nông nghiệp ngân hàng nhà nước và một số cán bộ của Vụ tín dụng thương nghiệp, ngân hàng đầu tư và xây dựng, Vụ kế toán và một số đơn vị khác. Chi nhánh NHNNo&PTNT Long Biên được thành lập trên cơ sở nâng cấp phòng giao dịch Chương Dương (146 Ngô Gia Tự), đi vào hoạt động từ ngày 1/10/2004 theo quyết định số 351/QĐHĐQT ngày 14/9/2004 của HĐQT NHNNo&PTNT Việt Nam có trụ sở tại 309 Nguyễn Văn Cừ - Long Biên Hà Nội Là một chi nhánh cấp 1 trực thuộc NHNNo& PTNT Việt Nam, một trong những những cơ sở tiên phong đi đầu trong hệ thống NHNNo&PTNT Việt Nam chú trọng triển khai nhiệm vụ ngân hàng bán lẻ, lấy phát triển dịch vụ và đem lại tiện ích cho khách hàng làm nền tảng; hoạt động theo mô hình giao dịch một cửa với quy trình nghiệp vụ ngân hàng hiện đại và công nghệ tiên tiến; theo đúng dự án hiện đại hóa ngân hàng Việt Nam và của NHNNo&PTNT Việt Nam, chi nhánh Long Biên thực hiện một số hoạt động nghiệp vụ theo điều lệ của NHNNo&PTNTViệt Nam. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của chi nhánh Long Biên. Mô hình tổ chức của chi nhánh NHNNo&PTNT Long Biên được xây dựng theo mô hình hiện đại hóa ngân hàng, theo hướng đổi mới và tiên tiến, phù hợp với quy mô và đặc điểm hoạt động của chi nhánh. - Điều hành hoạt động của chi nhánh là giám đốc chi nhánh. - Giúp việc điều hành chi nhánh có 02 phó giám đốc, hoạt động theo sự phân công ủy quyền của giám đốc chi nhánh theo quy định. - Các phòng ban chi nhánh NHNNo&PTNT Long Biên được tổ chức thành 3 khối: khối trực tiếp kinh doanh, khôí hỗ trợ kinh doanh và khối quản lý nội bộ. Khối trực tiếp kinh doanh bao gồm các phòng sau: 1.Phòng tín dụng. 2.Phòng thanh toán quốc tế. 3.Phòng kế toán ngân quỹ. 19 4.Phòng giao dịch Bắc Chương Dương, Nguyễn Sơn, Bắc Long Biên, Lương Yên, Chương Dương. 5.Tổ thẻ. Khối hỗ trợ kinh doanh bao gồm các phòng ban: 6.Phòng kế hoạch nguồn vốn. 7.Phòng tin học. Khối quản lý nội bộ: 8.Phòng hành chính nhân sự. 9.Tổ kiểm tra kiểm toán nội bộ. Hình 2.1. SƠ ĐỒ CƠ CẤU BỘ MÁY NHNNo&PTNT LONG BIÊN GIÁM ĐỐ C P.GIÁM ĐỐ C P.GIÁM ĐỐ C PGD P.TÍN DỤNG P.TT QT P.KH TỔ CD, P.HC THẺ BCD NS -NV TỔ P. P.TIN PGD KTKT KT HỌC LY, NỘI -NQ BỘ Giám đốc: Là người đứng đầu chi nhánh, chịu trách nhiệm cao nhất tại chi nhánh NS, BLB 20 Phụ trách một số nghiệp vụ: Cán bộ; tiền lương; đào tạo; phòng nguồn vốn &kế hoạch; tổ kiểm tra, kiểm toán nội bộ; công tác tiếp thị. Trực tiếp sinh hoạt tại phòng nguồn vốn, kế hoạch tổng hợp. Phó giám đốc thứ nhất Phụ trách phòng tín dụng và ký duyệt cho vay theo mức phán quyết do giám đốc ủy quyền, phòng thanh toán quốc tế, phụ trách chi nhánh Chương Dương, tổ nghiệp vụ thẻ, các công việc khác do giám đốc phân công và ủy quyền. Khi đi vắng giao việc lại cho giám đốc. Trực tiếp sinh hoạt tại phòng tín dụng. Phó giám đốc thứ hai: Phụ trách phòng kế toán ngân quỹ, tin học; thực hiện nhiệm vụ trưởng ban quản lý kho theo ủy quyền của giám đốc; công tác hành chính quản trị, công tác thi đua, ký duyệt các chứng từ về chi tiêu nội bộ dưới 5 triệu đồng, phụ trách phòng giao dịch Nguyễn Sơn, Bắc Long Biên, Lương Yên, các công việc khác do giám đốc ủy quyền. Khi đi vắng bàn giao công việc cho phó giám đốc thứ nhất. Trực tiếp sinh hoạt tại phòng kế toán ngân quỹ. Chức năng nhiệm vụ từng phòng ban: • Phòng hành chính nhân sự: Có các chức năng: Tham mưu cho ban giám đốc chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh; chiến lược,kế hoạch về NNL. Trực tiếp triển khai, thực hiện các nghiệp vụ về quản trị nhân sự , công tác hậu cần trong chi nhánh. Thực hiện hướng dẫn và kiểm tra chuyên đề về quản trị nhân sự trong chi nhánh. Nhiệm vụ hành chính: Xây dựng chương trình công tác hàng tháng, quý. Xây dựng, triển khai, đôn đốc thực hiện chương trình giao ban nội bộ chi nhánh. Xây dựng kế hoạch họp giao ban tuần. Dự thảo quy định nội quy quản lý, theo dõi quản lý, xây dựng, sửa chữa tài sản cố định, công cụ lao động, phòng cháy chữa cháy, an ninh trật tự, nội quy cơ quan. Tư vấn pháp luật trong thực thi các nhiệm vụ về ký kết các hợp đồng, tham gia tố tụng để giải quyết các vấn đề liên quan đến con người, tài sản của chi nhánh theo ủy quyền của giám đốc. Giao tiếp với khách đến làm việc, công tác tại chi nhánh. Tiếp nhận, luân chuyển công văn giấy tờ, ấn phẩm