Tài liệu Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên tại trung tâm kinh doanh vnpt lào cai

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ &QUẢN TRỊ KINH DOANH LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài luận văn: “Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai” là của riêng tôi. Tôi xin cam đoan rằng các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào khác. Các vấn đề trong TRẦN THỊtế KIM LUYẾN luận văn là xuất phát từ tình hình thực công tác đánh giá nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai. Lào Cai, ngày … tháng … năm 2019 Tác giả luận văn HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT - LÀO CAI Trần Thị Kim Luyến LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH THÁI NGUYÊN – 2020 LỜI CẢM ƠN ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ &QUẢN TRỊ KINH DOANH TRẦN THỊ KIM LUYẾN HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT - LÀO CAI NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 8.34.01.01 LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG Người hướng dẫn khoa học : TS. Phạm Thị Thanh Mai THÁI NGUYÊN - 2020 i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài luận văn: “Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai” là của riêng tôi. Tôi xin cam đoan rằng các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào khác. Các vấn đề trong luận văn là xuất phát từ tình hình thực tế công tác đánh giá nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai. Lào Cai, ngày … tháng … năm 2020 Tác giả luận văn Trần Thị Kim Luyến ii LỜI CẢM ƠN Luận văn này là tổng hợp kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu kết hợp với kinh nghiệm thực tiễn trong quá trình công tác và sự nỗ lực cố gắng của bản thân. Trong khi học tập và thực hiện luận văn tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ của các cá nhân, tập thể trong và ngoài nhà trường. Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến TS. Phạm Thị Thanh Mai là người trực tiếp hướng dẫn khoa học và giúp đỡ tôi suốt quá trình thực hiện luận văn này. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới Ban Giám hiệu, Lãnh đạo phòng Đào tạo, bộ phận Sau Đại học cùng các thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh - Đại học Thái Nguyên và phân hiệu Lào Cai, đã tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập tại trường. Tôi cũng chân thành cảm ơn lãnh đạo cơ quan và các đồng nghiệp tại VNPT Lào Cai đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi thực hiện thành công luận văn này. Tuy đã có sự nỗ lực, cố gắng nhưng luận văn không thể tránh khỏi những khiếm khuyết, tôi rất mong nhận được sự góp ý chân thành của quý thầy, cô và bạn bè để luận văn này được hoàn thiện hơn. Tôi xin trân trọng cảm ơn ! Lào Cai, ngày ... tháng ... năm 2020 Tác giả luận văn Trần Thị Kim Luyến iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii MỤC LỤC ................................................................................................................ iii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ....................................................................... vii DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ ................................................. viii MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1 1. Tính cấp thiết của đề tài ..........................................................................................1 2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................3 4. Đóng góp mới của luận văn ....................................................................................3 5. Kết cấu nội dung luận văn .......................................................................................4 CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN THÔNG QUA ÁP DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT KPI ..........................................................5 1.1 Cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá nhân viên thông qua áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất KPI ...............................................5 1.1.1 Khái niệm về đánh giá nhân viên .......................................................................5 1.1.2 Mục đích của đánh giá nhân viên .......................................................................5 1.1.3. Một số phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến ...........................................6 1.1.4. Nội dung đánh giá nhân viên thông qua áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất KPI ......................................................................18 1.1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc đánh giá nhân viên theo phương pháp BSC và KPI ............................................................................................................................31 1.2. Cơ sở thực tiễn áp dụng đánh giá nhân viên theo hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC. ..........................................................................................................................35 1.2.1 Kinh nghiệm triển khai áp dụng đánh giá nhân viên theo hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và hiệu suất KPI của VNPT Nghệ An ...............................................35 1.2.2. Kinh nghiệm triển khai áp dụng đánh giá nhân viên theo hệ thống BSC và KPI tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đắc Lắk ........................................................37 iv 1.2.3. Bài học kinh nghiệm đánh giá nhân viên thông qua áp dụng hệ thống thẻ điểm BSC và KPI tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai .................................39 CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................40 2.1. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................40 2.2. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................40 2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin ......................................................................40 2.2.2. Phương pháp tổng hợp thông tin .....................................................................41 2.2.3 Phương pháp phân tích thông tin .....................................................................42 2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu .............................................................................43 2.3.1. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh .......................................43 2.3.2. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá nhân viên theo thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất KPI..............................................................................................44 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN THÔNG QUA ÁP DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT KPI TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT - LÀO CAI............................................................................................................................50 3.1. Giới thiệu về Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai ......................................50 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..................................................................50 3.1.2. Chức năng và nhiệm vụ...................................................................................50 3.1.3. Mô hình cơ cấu tổ chức ...................................................................................51 3.1.4. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh VNPT - Lào Cai ...................................................................................................................................54 3.1.5. Khái quát kết quả kinh doanh của VNPT Lào Cai ..........................................56 3.2. Thực trạng công tác đánh giá nhân viên thông qua việc áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất KPI tại Trung tâm Kinh doanh VNPT- Lào Cai .........................................................................................................60 3.2.1. Xác định mục tiêu của đánh giá ......................................................................60 3.2.2. Xác định đối tượng được đánh giá và chu kỳ đánh giá...................................64 3.2.3. Xác định tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá ............................................................65 3.2.4. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá ...................................................75 v 3.2.5. Lựa chọn và đào tạo cán bộ đánh giá ..............................................................76 3.2.6. Tổ chức thực hiện ............................................................................................78 3.2.7. Sử dụng kết quả đánh giá ................................................................................90 3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá nhân viên thông qua việc áp dụng hệ thống thẻ Điểm cân bằng BSC và Chỉ số đo lường hiệu suất KPI tại Trung tâm Kinh doanh VNPT- Lào Cai .....................................................................................98 3.3.1. Các nhân tố bên ngoài .....................................................................................98 3.3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp ............................................................ 101 3.4. Đánh giá chung công tác đánh giá nhân viên thông qua việc áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất KPI tại Trung tâm Kinh doanh VNPT- Lào Cai ...................................................................................................... 103 3.4.1. Kết quả đạt được .......................................................................................... 103 3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân .............................................................................. 104 CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT - LÀO CAI ........... 108 4.1 Mục tiêu, nguyên tắc hoàn thiện đánh giá nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Lào Cai ..................................................................................................... 108 4.1.1 Mục tiêu ........................................................................................................ 108 4.1.2. Nguyên tắc hoàn thiện đánh giá nhân viên theo BSC/KPI .......................... 109 4.2 Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Lào Cai ..................................................................................................... 110 4.2.1 Hoàn thiện bộ chỉ số đo lường hiệu suất KPI để đánh giá nhân viên ........... 110 4.2.2. Giải pháp tăng cường công tác truyền thông nội bộ .................................... 117 4.2.3. Giải pháp tăng cường cam kết của lãnh đạo ................................................ 118 4.2.4. Giải pháp về tăng cường số lượng, chất lượng cán bộ quản trị nhân lực .... 119 4.3. Một số kiến nghị.............................................................................................. 120 4.3.1. Kiến nghị với Tổng công ty dịch vụ Viễn thông và Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam ...................................................................................................... 120 4.3.2. Kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước .................................................... 121 KẾT LUẬN ........................................................................................................... 122 vi TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 124 PHỤ LỤC 1 ................................................................................................... 126 vii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Tên đầy đủ STT Viết tắt 1 BSC Balanced Score Card - Thẻ điểm cân bằng 2 CBCNV Cán bộ công nhân viên 3 DN Doanh nghiệp 4 ĐGNV Đánh giá nhân viên 5 ĐGTHCV Đánh giá thực hiện công việc 6 ĐVT Đơn vị tính 7 GSV Tổng giá trị doanh thu 8 HĐLĐ Hợp đồng lao động 9 KPI Key performance Indicator - chỉ số đo lường hiệu suất 10 LNST Lợi nhuận sau thuế 11 LNTT Lợi nhuận trước thuế 12 MĐHT Mức độ hoàn thành 13 MTCV Mô tả công việc 14 NLĐ Người lao động 15 PBH Phòng bán hàng 16 PI 17 SP Sản phẩm 18 SXKD Sản xuất kinh doanh 19 THCV Thực hiện công việc 20 TLTH Tỷ lệ thực hiện 21 TTKD Trung tâm kinh doanh 22 VNPT 23 VNPT Vinaphone 24 VT-CNTT Key Indicator - chỉ số đo lường hiệu suất Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông Viễn thông – Công nghệ thông tin viii DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ Bảng 1.1. Mẫu đánh giá THCV bằng phương pháp xếp hạng luân phiên ..................6 Bảng 3.1 : Cơ cấu lao động Trung tâm Kinh doanh VNPT Lào Cai năm 2016-2018 .................................................................................................................55 Bảng 3.2 Cơ cấu lao động theo trình độ của TTKD VNPT – Lào Cai .....................56 Bảng 3.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của VNPT Lào Cai (2016 – 2018) .......57 Bảng 3.4. Doanh thu dịch vụ di động tại VNPT Lào Cai giai đoạn 2016 – 2018 ....58 Bảng 3.5. Doanh thu dịch vụ băng thông rộng tại Trung tâm kinh doanh VNPT Lào Cai giai đoạn 2016 – 2018 .......................................................................59 Bảng 3.6. Doanh thu phần mềm tại VNPT Lào Cai giai đoạn 2016 – 2018.............59 Bảng 3.7. Mục tiêu về tài chính TTKD VNPT - Lào Cai (2016 -2018) ...................62 Bảng 3.8. Chỉ số đo lường cốt lõi theo viễn cảnh tài chính tại các Phòng bán hàng VNPT huyện/thành phố ...........................................................................67 Bảng 3.9. Chỉ số đo lường cốt lõi của thẻ điểm cân bằng theo viễn cảnh khách hàng tại Trung tâm kinh doanh VNPT-Lào Cai ...............................................68 Bảng 3.10. Chỉ số đo lường cốt lõi theo viễn cảnh nội bộ tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai .......................................................................................72 Bảng 3.11. Chỉ số đo lường cốt lõi theo viễn cảnh học tập và đổi mới tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai ....................................................................74 Bảng 3.12. Tiêu chí xếp loại đánh giá thực hiện công việc ......................................76 Bảng 3.13. Đánh giá kết quả tài chính tổng hợp tại Trung tâm kinh doanh VNPT Lào Cai giai đoạn 2016-2018 ..................................................................81 Bảng 3.14. Đánh giá kết quả khách hàng tổng hợp tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai giai đoạn 2016- 2018 ...............................................................83 Bảng 3.15. Đánh giá kết quả hoạt động nội bộ tổng hợp tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai giai đoạn 2016 - 2018...................................................86 Bảng 3.16. Đánh giá kết quả hoạt động học tập và đổi mới tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai giai đoạn 2016 - 2018...................................................89 Bảng 3.17. Kết quả đánh giá chung theo BSC/KPIs tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai giai đoạn 2016 - 2018...................................................90 ix Bảng 3.18 Tổng hợp khảo sát CBCNV về bản chất công việc .................................92 Bảng 3.19 Tổng hợp khảo sát CBCNV về cơ hội đào tạo và thăng tiến ..................93 Bảng 3.20 Tổng hợp khảo sát CBCNV về chính sách, chế độ lương, thưởng .........94 Bảng 3.21 Tổng hợp khảo sát CBCNV về môi trường làm việc, sự hài lòng ..........96 Bảng 4.1. Bảng giao tỷ lệ gạch nợ ngày 20 hàng tháng ......................................... 112 Bảng 4.2. Bảng giao tỷ lệ gạch nợ ngày 25 hàng tháng ......................................... 112 Bảng 4.3. Bảng giao tỷ lệ gạch nợ ngày cuối tháng ............................................... 113 Bảng 4.4. Bảng trọng số chia theo các mốc ........................................................... 113 Hình 1.1. Thẻ điểm cân bằng ....................................................................................10 Hình 1.2 Hệ thống chiến lược và BSC của một doanh nghiệp .................................13 Hình 1.3. Phân cấp thẻ điểm cân bằng ......................................................................14 Hình 1.4. Bản đồ chiến lược của doanh nghiệp ........................................................23 Hình 1.5. Bốn tiêu chí của thẻ điểm cân bằng (BSC) của một DN .........................24 Hình 3.1 Biểu đồ số lượng lao động của TTKD VNPT - Lào Cai (2016-2018) ......55 Hình 3.2 Biểu đồ về cơ cấu lao động của TTKD VNPT - Lào Cai năm 2018 .........55 Sơ đồ 3.1. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm kinh doanh VNPT Lào Cai .....................51 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Kết quả sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp (DN) chính là được tạo nên từ kết quả làm việc của mỗi cá nhân người lao động để tạo nên kết quả của cả một tập thể lao động. Muốn biết được mỗi cá nhân làm việc có hiệu quả hay không, có đáp ứng được yêu cầu công việc đặt ra hay không thì DN cần phải tiến hành hoạt động đánh giá thực hiện công việc của người lao động. Hiện nay đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động đang được triển khai rộng rãi trong các DN. Trên cơ sở đó nhà quản lý có thể đưa ra được các quyết định, chính sách quản trị nhân sự đúng đắn như: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, xây dựng các chế độ lương thưởng hợp lý, đưa ra quyết định quản lý về đề bạt, kỉ luật một cách công bằng chính xác, áp dụng để tạo động lực cho người lao động. Trong những năm qua, mức độ cạnh tranh trên thị trường dịch vụ viễn thông tại Việt Nam hết sức khốc liệt. Từ khi có chủ trương mở cửa thị trường, nhiều nhà mạng liên tiếp xuất hiện và cạnh tranh lẫn nhau. Sự tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như vậy đặt ra yêu cầu đổi mới về mặt tổ chức sản xuất và hoạt động quản lý của VNPT. Trong đó, việc xây dựng một hệ thống đánh giá tốt sẽ không chỉ giúp DN đạt được các mục tiêu mà còn giúp tối ưu hóa năng lực, và đặc biệt là thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực để thực hiện các mục tiêu sản xuất kinh doanh ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Nhận thức được vai trò của đánh giá thực hiện công việc, VNPT Lào Cai đã xây dựng đánh giá kết quả thực hiện công việc cho riêng mình. Hoạt động này được ban lãnh đạo công ty rất quan tâm, tuy nhiên đây là một vấn đề khá nhạy cảm bởi kết quả đánh giá gắn liền với lương thưởng và được nhân viên đón nhận với thái độ chưa tích cực. Trong thực tế nhiều DN, trong đó có cả VNPT - Lào Cai còn đang lúng túng trong việc xác định các chỉ tiêu đánh giá và đo lường kết quả, hiệu quả công việc. Nhiều đơn vị chỉ đơn thuần đánh giá nhân viên thông qua doanh số/lợi nhuận hoặc theo cảm tính, chủ quan của cấp quản lý. Trên thực tế những cách thức này thường không đem lại kết quả như mong muốn nên chưa tạo ra được động lực tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc cho các bộ phận, cá nhân. 2 Việc ứng dụng chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên sẽ khắc phục được những hạn chế cơ bản hiện nay của Trung tâm kinh doanh VNPT Lào Cai. Khi đánh giá nhân viên dựa trên KPI, công việc hàng ngày của nhân viên có sự gắn kết chặt chẽ vào việc thực hiện mục tiêu của đơn vị sản xuất trực thuộc, cấp phòng ban tham mưu và cấp DN. Các tiêu chí đánh giá sẽ rõ ràng hơn và nhất là qua kết quả đánh giá, nhân viên biết cần phải làm gì để cải thiện kết quả công việc. Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động đánh giá thực hiện công việc và trong thời gian làm việc tại Trung tâm, có điều kiện tìm hiểu thực trạng hoạt động này tác giả nhận thấy đánh giá thực hiện công việc của đơn vị còn một số hạn chế. Xuất phát từ những yêu cầu thực tiễn đó tác giả quyết định lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai” làm luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ, chuyên ngành Quản trị Kinh doanh. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung Mục tiêu của nghiên cứu này nhằm phân tích thực trạng áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất KPI trong đánh giá nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Lào Cai, trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp để hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên tại Trung tâm, tạo động lực làm việc cho nhân viên và làm tăng hiệu quả hoạt động của Trung tâm. 2.2 Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về đánh giá nhân viên thông qua áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất KPI. - Phân tích được thực trạng việc đánh giá nhân viên thông qua áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất KPI tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai; - Xác định được điểm mạnh, điểm yếu về việc đánh giá nhân viên, nguyên nhân của các điểm yếu và các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá nhân viên. - Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai, tạo động lực làm việc cho nhân viên và làm tăng hiệu quả hoạt động của Trung tâm. 3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Công tác đánh giá nhân viên theo hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất KPI tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai. 3.2. Phạm vi và nội dung nghiên cứu - Phạm vi về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác đánh giá nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai. - Phạm vi về thời gian: Luận văn nghiên cứu về công tác đánh giá nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai trong khoảng thời gian từ 2016 đến 2018 và các giải pháp được đề xuất đến năm 2025. Các số liệu sơ cấp được thu thập trong tháng 9 đến tháng 10 năm 2019. - Phạm vi về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác đánh giá nhân viên thông qua áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất KPI tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên tại Trung tâm. 4. Đóng góp mới của luận văn 4.1 Đóng góp về mặt lý luận Trên cơ sở kế thừa và phát triển các công trình nghiên cứu trước đây, đề tài tiếp tục nghiên cứu về công tác đánh giá nhân viên theo hệ thống thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai. Về mặt lý luận, luận văn đã hệ thống hóa được cơ sở lý luận và thực tiễn về đánh giá nhân viên thông qua áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất KPI. 4.2 Đóng góp về mặt thực tiễn Về mặt thực tiễn, luận văn đã phân tích được thực trạng việc đánh giá nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai; xác định được điểm mạnh, điểm yếu về việc đánh giá nhân viên và nguyên nhân của các điểm yếu, các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá nhân viên. Trên cơ sở đó, luận văn đã đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên khi áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất KPI đến năm 2025. 4 Kết quả nghiên cứu của luận văn có thể được sử dụng làm tài liệu tham khảo trong học tập, nghiên cứu, giảng dạy về kinh tế, quản trị kinh doanh nói chung và trong công tác quản trị nhân sự tại các đơn vị kinh doanh, cụ thể hơn trong lĩnh vực công nghệ, viễn thông như VNPT. 5. Kết cấu nội dung luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn chia thành 4 Chương với các nội dung cụ thể như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về đánh giá nhân viên thông qua áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất KPI Chương 2: Phương pháp nghiên cứu Chương 3: Thực trạng công tác đánh giá nhân viên thông qua áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất KPI tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Lào Cai Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Lào Cai. 5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN THÔNG QUA ÁP DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT KPI 1.1 Cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá nhân viên thông qua áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất KPI 1.1.1 Khái niệm về đánh giá nhân viên Theo Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa (ISO) thì “Đánh giá là quá trình có hệ thống, độc lập và được lập thành văn bản để nhận được bằng chứng đánh giá và xem xét đánh giá đối tượng một cách khách quan để xác định mức độ thực hiện các chuẩn mực đánh giá” (ISO9001: 2002). Đánh giá nhân viên (ĐGNV) còn được hiểu là một hệ thống chính thức xét duyệt sự hoàn thành công việc của một cá nhân theo định kỳ. Hay nói cách khác, “đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một cách có hệ thống kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc của nhân viên” (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007). 1.1.2 Mục đích của đánh giá nhân viên Việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên nhằm mục đích nắm được các thông tin phản hồi từ nhân viên trong quá trình đánh giá, từ đó cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên bằng cách sửa chữa, điều chỉnh những sai sót và hạn chế trong quá trình làm viên. Bên cạnh đó, dựa vào kết quả đánh giá nhân viên để các nhà quản trị tìm các biện pháp tạo động lực cho nhân viên thông qua chính sách kích thích như cơ chế tiền lương, tiền thưởng,... đồng thời đây cũng là cơ sở để xây dựng kế hoạch đào tạo và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc. Như vậy, đánh giá nhân viên chủ yếu nhằm vào 3 nhóm mục tiêu khác sau đây: (i) Mục tiêu hành chính: Với mục tiêu này thì kết quả của việc đánh giá nhân viên được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân người lao động như: tăng lương, đề bạt, kỷ luật, sa thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển. Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các nhân viên. 6 (ii) Các mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc. (iii) Mục tiêu điều hành: Phân loại hiệu quả được dùng để điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực như: tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triển, trả lương theo hiệu quả. 1.1.3. Một số phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến 1.1.3.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên Phương pháp xếp hạng luân phiên là phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc (THCV) của nhân viên rất đơn giản và thường được áp dụng rộng rãi trong các DN nhỏ. Theo phương pháp này, nhà quản trị sẽ liệt kê tất cả các nhiệm vụ cần đánh giá trên một biểu mẫu. Tất cả các nhân viên trong DN sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả THCV. Người đánh giá sẽ xác định được người thực hiện công việc tốt nhất và yếu nhất. Bảng 1.1. Mẫu đánh giá THCV bằng phương pháp xếp hạng luân phiên Bảng xếp hạng đánh giá (Ranting - Ranking Scale) Họ và tên Họ và tên 1. Hoàng Minh Tâm 6. 2. 7. 3. 8. 4. 9. 5. 10. (Nguồn: QTNL Nguyễn Hữu Thân - 2008- NXB Lao động XH) * Ưu điểm: Đơn giản khi thiết kế và việc đánh giá cũng dễ thực hiện, không mất nhiều thời gian và công sức của người đánh giá, do đó làm giảm chi phí đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV). * Nhược điểm: Phương pháp này dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thiên vị, mặt khác các tiêu thức đánh giá chung chung, do đó các DN có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì rất khó áp dụng phương pháp này. 7 1.1.3.2. Phương pháp phân bổ bắt buộc “ĐGTHCV bằng phương pháp phân bổ bắt buộc là biện pháp phân loại các nhân viên trong một nhóm thành các loại khác nhau theo các tỷ lệ nhất định. Sau khi phân loại theo các tỷ lệ đó, ta có cái nhìn chung về sự thực hiện công việc của nhân viên toàn DN” (Nguồn: QTNL Nguyễn Hữu Thân, 2008). * Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện, tránh được lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, nghiêm khắc của người đánh giá, việc đánh giá trở nên chính xác hơn. * Nhược điểm: Việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động bị hạn chế, không có tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đoàn kết trong tập thể. 1.1.3.3. Phương pháp danh mục kiểm tra Phương pháp danh mục kiểm tra là phương pháp đánh giá thông qua các bảng danh mục về hành vi, thái độ của nhân viên trong quá trình THCV. Nhà quản trị sau khi xác định mục tiêu đánh giá sẽ tiến hành xây dựng các bảng danh mục kiểm tra đánh giá và gán các trọng số cho các câu mô tả. * Ưu điểm: Dễ thực hiện, thời gian thực hiện nhanh, linh động, tiết kiệm chi phí, thời gian thực hiện, phạm vi áp dụng rộng rãi. * Nhược điểm: Không đánh giá hết năng lực của nhân viên: vì phương pháp này chỉ chú trọng đến các mục tiêu của nhà quản trị; Tâm lý chủ quan, thiên vị, tình cảm cá nhân của người đánh giá có thể ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. 1.1.3.4. Phương pháp thang đo dựa trên hành vi Phương pháp thang đo bình chọn căn cứ vào hành vi bao gồm một loạt từ 5 đến 10 thang đo dọc - mỗi thang đo dùng để đo lường phạm vi thực hiện của một công việc quan trọng được xác định thông qua phân tích công việc. Những phạm vi này gắn chặt với những hoạt động được xác định thông qua việc phân tích công việc, sự việc điển hình. * Ưu điểm: Tránh được một phần lỗi do chủ quan của người đánh giá; Ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên; Đảm bảo tính công bằng trong các tiêu chuẩn đánh giá có thể đánh giá thái độ của toàn thể nhân viên. * Nhược điểm: Tốn rất nhiều thời gian, chi phí và công sức; Ảnh hưởng đến mục tiêu của DN do nhân viên quá chú trọng đến hành vi. 8 1.1.3.5. Phương pháp chấm điểm Phương pháp chấm điểm (Rating Scale method) hay còn được gọi là phương pháp thang điểm vẽ bằng đồ thị (Graphic Rating Scale method): là phương pháp đánh giá mức độ THCV của nhân viên dựa trên các Bảng tiêu chuẩn đánh giá với hình thức cho điểm. Tuỳ theo mục tiêu cần đánh giá mà các nhà quản trị nhân sự và bộ phận quản lý trực tiếp nhân viên sẽ đưa ra các hạng mục đánh giá sau đó xây dựng các bảng đánh giá với các tiêu chuẩn đánh giá và thang đo cụ thể, thang đo có điểm từ thấp đến cao hoặc từ kém đến xuất sắc và chuyển cho các cán bộ đánh giá. Cán bộ đánh giá sẽ căn cứ vào bảng đánh giá này để cho điểm, cho ý kiến về mức độ thực hiện công việc của nhân viên được đánh giá. * Ưu điểm: Có kết cấu rõ ràng; Thể hiện sự bình đẳng trong quá trình đánh giá của toàn bộ nhân viên; Đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng. Đây là phương pháp thường được sử dụng rộng rãi trong các DN vừa và nhỏ. * Nhược điểm: Chưa thực sự tạo động lực cho các bộ phận và cá nhân hoàn thành công việc để đạt mục tiêu SXKD của DN; Không có được các tiêu chuẩn đánh giá chung cho toàn thể nhân viên; Không chọn được tất cả các tiêu chuẩn cho quá trình đánh giá; Dễ dẫn đến sai sót do các yếu tố khách quan khi ĐGNV. 1.1.3.6. Phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO) Quản trị theo mục tiêu là phương pháp quản trị trong đó nhà quản trị và những thuộc cấp cùng nhau thiết lập mục tiêu rõ ràng. Những mục tiêu này được các thành viên tự cam kết thực hiện và kiểm soát. Phương pháp MBO là một hệ thống vòng tròn bắt đầu bằng bước thiết lập những mục tiêu của tổ chức và cuối cùng quay trở lại bước đó. Hệ thống hoạt động như một tiến trình thiết lập mục tiêu trong đó mục tiêu thiết lập cho tổ chức (bước 1), cho phòng ban (bước 2) và cá nhân, người quản lý và nhân viên (bước 3). Những mục tiêu do nhân viên thiết lập được thảo luận với lãnh đạo và cùng rà soát lại và điều chỉnh cho tới khi cả hai phía (nhân viên và lãnh đạo) cảm thấy hài lòng với những mục tiêu đặt ra (bước 4). Bản trình bày các mục tiêu sẽ được kèm với bản mô tả chi tiết những hoạt động nhân viên đề ra để thực hiện nhằm đặt mục tiêu đã nêu. Trong những lần rà soát công việc định kỳ, khi những dữ liệu mục tiêu đã 9 sẵn sàng, lãnh đạo sẽ đánh giá tiến trình nhân viên thực hiện để đạt mục tiêu (bước 5). Mục tiêu có thể thay đổi do dữ liệu mới hoặc bổ sung. Ở bản kết luận của kỳ đánh giá (thường là 6 tháng hoặc 1 năm), nhân viên sẽ thực hiện việc tự đánh giá những gì đã thực hiện và chứng minh cho phần tự đánh giá của mình bằng những dữ liệu sự kiện thực tế. “Phỏng vấn” là kỳ sát hạch giữa lãnh đạo và nhân viên về kết quả tự đánh giá của nhân viên (bước 6). Bước cuối cùng (bước 7) rà soát lại sự kết nối giữa việc thực hiện công việc của cá nhân và tổ chức. * Ưu điểm: Tính rõ ràng, mục tiêu và dễ kiểm soát hiệu quả công việc; Thúc đẩy tính tự giác trong lao động của toàn thể nhân viên; Tránh được sự chủ quan, thiên vị trong đánh giá vì kết quả được đo lường rõ ràng, minh bạch; Các quan hệ giao tiếp trong DN được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi hơn, phối hợp làm việc tốt hơn. * Nhược điểm: Phương pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục tiêu có thể hoặc không thể hoàn thành một cách hợp lý; Có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trong công việc do nhân viên chạy theo mục tiêu đặt ra; Khó thay đổi mục tiêu, nhân viên thích mục tiêu dễ hoàn thành. 1.1.3.7. Phương pháp hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số hiệu suất đo lường KPI * Thẻ điểm cân bằng BSC Thẻ điểm cân bằng BSC được phát triển bởi Robert Kaphan - giáo sư về phát triển kỹ năng lãnh đạo của trường kinh doanh Harvard và David Norton - là chủ tịch và là nhà sáng lập Công ty tư vấn Norton chuyên về lĩnh vực công nghệ thông tin. BSC là một hệ thống đo lường nhằm chuyển tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, mục tiêu chiến lược của DN thành các mục tiêu (KPOs) thông qua các chỉ số đo lường (KPIs) và những chỉ tiêu cụ thể (Target). BSC cũng là công cụ kết nối giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu của các bộ phận, nhóm, cá nhân của DN, thể hiện ở sự cân bằng và mối quan hệ nhân quả của 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ học hỏi và phát triển, được mô tả như hình 1.1 dưới đây.