Tài liệu Hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại công ty cổ phần cát vàng

  • Số trang: 64 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 82 |
  • Lượt tải: 0
nganguyen

Đã đăng 34345 tài liệu

Mô tả:

PHẦN I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KHÁCH HÀNG VÀ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG. I..KHÁI NIỆM, VAI TRÕ VÀ PHÂN LOẠI KHÁCH HÀNG 1. Khái niệm khách hàng Có rất nhiều quan điểm về khách hàng. Các cách tiếp cận của từng quan điểm khác nhau thì vai trò của khách hàng khác nhau song tất cả đều nói lên tầm quan trọng của khách hàng đối với doanh nghiệp. Dƣới đây là hai quan điểm thƣờng đƣợc sử dụng. Theo quan điểm truyền thống: Khách hàng của doanh nghiệp là những ngƣời có nhu cầu vè sản phẩm (dịch vụ) do doanh nghiệp cung cấp. Đối với mọi doanh nghiệp khách hàng không chỉ là khách hàng hiện tại mà tính đến cả khách hàng tiềm ẩn. Theo quan điểm hiện đại: Khách hàng không nhất thiết là những ngƣời mua sản phẩm của doanh nghiệp, họ có thể là nhà đầu tƣ, cơ quan quản lý và cả những ngƣời làm việc trong doanh nghiệp. 2. Vai trò của khách hàng: Khách hàng có vai trò to lớn ảnh hƣởng đến việc tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bởi vì khách hàng có quyền lựa chọn dịch vụ cung ứng của bất kỳ doanh nghiệp nào, đó là lý do vì sao có nhiều doanh nghiệp nói rằng: “Ngƣời quan trọng nhất trong doanh nghiệp chúng tôi là khách hàng”. Nếu khách hàng không thích các dịch vụ của doanh nghiệp, rất đơn giản họ sẽ chọn dịch vụ của doanh nghiệp khác. Nếu số khách hàng làm nhƣ vậy đủ lớn, họ có đủ sức mạnh để gây thiệt hại và thậm chí loại bỏ những doanh nghiệp có chất lƣợng dịch vụ không đƣợc các khách hàng chấp nhận. Do vậy, việc hiểu rõ đƣợc vai trò của khách hàng là điều tối cần thiết đối với doanh nghiệp. 3. Phân loại khách hàng: Khách hàng đƣợc chia làm 2 nhóm: Khách hàng bên ngoài và khách hàng bên trong Khách hàng bên ngoài: 1 Khách hàng bên ngoài là khái niệm thƣờng đƣợc đề cập đến danh từ chung là khách hàng. Họ là ngƣời trực tiếp trả tiền, ngƣời quyết định mua, ngƣời sử dụng, ngƣời đƣợc hƣởng lợi về việc sử dụng sản phẩm, dịch vụ. Khách hàng bên trong (hay còn gọi là khách hàng nội bộ): Trong một doanh nghiệp luôn có các bộ phận trực tiếp phục vụ cho khách hàng – họ đƣợc coi là nhân viên tuyên đầu, tuy nhiên bên cạnh các nhân viên tuyến đầu còn có rất nhiều bộ phận không hoặc rất ít tiếp xúc với khách hàng nhƣng lại đóng góp vai trò rất quan trọng trong việc hình thành sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng. Họ đƣợc coi là khách hàng nội bộ của doanh nghiệp. Khách hàng nội bộ có thể không chi tiền trực tiếp cho doanh nghiệp, nhƣng nếu doanh nghiệp không đáp ứng các nhu cầu của họ, thu nhập của doanh nghiệp sẽ sớm phản ánh điều này. 4. Những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi mua của khách hàng: a) Các yếu tố môi trường: Các ảnh hƣởng của môi trƣờng thƣờng đƣợc phân loại từ rộng đến hẹp, theo thứ tự, văn hóa, giai cấp xã hội, ảnh hƣởng cá nhân, gia đình. Văn hóa: Văn hóa đƣợc tiếp thu ngay từ những thời kỳ đầu của cuộc sống phần lớn thông qua ảnh hƣởng của các tổ chức nhƣ gia đình, nhà trƣờng và các tổ chức tôn giáo, do đó cá nhân phát triển các chuẩn mực có sức đề kháng cao đối với sự thay đổi. Hành vi mua hàng của cá nhân đƣợc điều chỉnh theo chuẩn mực của nền văn hóa và tiểu văn hóa của chính cá nhân đó lẫn nền văn hóa và tiểu văn hóa khác mà họ muốn noi theo, do vậy các công ty phải cẩn thận đối với việc vi phạm văn hóa có thể gây thiệt hại cho công việc kinh doanh. Giai cấp xã hội: Các giai cấp xã hội khác nhau tƣơng đối đồng nhất về giá trị và lợi ích và mặc dù cá nhân sinh ra trong một giai cấp xã hội nào đó nhƣng họ có thể chuyển từ giai cấp này sang giai cấp khác trong suốt cuộc đời của mình. Bởi vì các cá nhân có giá trị và lợi ích tƣơng tự nhau trong một tầng lớp xã hội do vậy hành vi mua hàng có thể cũng tƣơng tự đối với một số lƣợng lớn hàng hóa và dịch vụ. Hơn nữa, tầng lớp xã hội có thể có ý nghĩa quan trọng trong tiếp thị doanh nghiệp – Doanh nghiệp cũng nhƣ trong kết hợp ngƣời bán với ngƣời mua. 2 Ảnh hưởng cá nhân: Khách hàng chịu ảnh hƣởng từ những ngƣời khác, thông thƣờng các thành viên của nhóm tham chiếu đƣa ra các tiêu chuẩn hay giá trị cho hành vi. Nhóm thứ nhất là nhóm trong đó các cá nhân thƣờng phải giao tiếp trực diện, đáng chú ý là các thành viên trong gia đình trong tiếp thị ngƣời tiêu dùng và các nhóm công tác trong tổ chức khác trong tiếp thị doanh nghiệp – Doanh nghiệp. Các cá nhân ít tiếp xúc trực tiếp đối với các thành viên trong nhóm thứ hai hơn. Nhóm này có thể bao gồm thành viên trong câu lac bộ hay nhà thờ về phía ngƣời tiêu dùng và các tổ chức nghiệp vụ đối với quyết định mua hàng của doanh nghiệp. Ảnh hƣởng có thể thể hiện với sự có mặt của áp lực và chuẩn mực nhóm để tạo sự đồng nhất, mặc dù sự chấp thuận các chuẩn mực này cũng có thể diễn ra do nhu cầu tâm lý muốn trở thành thành viên nhóm. Ảnh hƣởng truyền miệng từ những ngƣời dẫn dắt ý kiến thƣờng kết hợp giữa ảnh hƣởng sự tinh thông dựa vào kinh nghiệm với sản phẩm hay dịch vụ, bên cạnh việc là thành viên của nhóm tham khảo nào đấy. Gia đình: Ảnh hƣởng môi trƣờng thứ tƣ liên quan đến gia đình. Trƣớc tiên, có hai loại gia đình chủ yếu: hạt nhân – nhóm trực hệ gồm cha mẹ và con cái; và gia đình mở rộng gồm ông bà, cô chú, anh chị em họ và dâu rể. Tùy vào văn hóa cụ thể, một trong hai loại gia đình trên có khuynh hƣớng chủ đạo. Trong gia đình hạt nhân, những quyết định mua hàng của gia đình có thể do vợ chủ đạo, chồng chủ đạo và tổng hợp (do cả vợ và chồng). Hơn nữa, những loại quyết định chủ yếu này phản ánh tất cả các khoản mua sắm, tức chúng có thể thay đổi tùy theo loại sản phẩm; chẳng hạn nhƣ ngƣời chồng sẽ đƣa ra các quyết định lớn về tài chính, vợ thực hiện công việc mua sắm hàng ngày ở siêu thị/cửa hàng bách hóa. Quá trình ra quyết định ở những gia đình mở rộng thƣờng phức tạp hơn. b) Các yếu tố cá nhân: Những nét đặc trƣng bên ngoài của con ngƣời đặc biệt là tuổi tác, giai đoạn của chu trình đời sống gia đình, nghề nghiệp, tình trạng kinh tế, kiểu nhân cách và ý niệm về bản thân cũng ảnh hƣởng đến quyết định của ngƣời mua - Tuổi tác và gia đoạn chu trình đời sống gia đình. - Nghề nghiệp: Ảnh hƣởng nhất định đến tính chất của hàng hóa dịch vụ đƣợc chọn mua. 3 - Tình trạng kinh tế: Ảnh hƣởng rất lớn đến cách lựa chọn hàng hóa. - Lối sống: Những ngƣời thuộc cùng một nhánh văn hóa, cùng một tầng lớp xã hội và thậm chí cùng nghề nghiệp có thể có sống sống hoàn toàn khác nhau. 5. Tiến trình mua của khách hàng: Để xem xét khách hàng ở cấp độ vi mô và vĩ mô một cách hợp lý, siêu thị phải hiểu đƣợc bản chất của quá trình ra quyết định (DMP) của khách hàng. Rõ ràng quá trình này bao gồm từ quyết định tƣơng đối giản đơn cho đến những quyết định quan trọng. Dƣới đây là mô hình về quá trình đƣa ra quyết định mua của khách hàng: Nhận biết nhu cầu Thu thập thông tin Đ.giá các phƣơng án Đƣa ra lựa chọn Hành vi sau khi mua a) Nhận biết nhu cầu: Quá trình nhận biết nhu cầu diễn ra khi khách hàng (các nhân, đơn vị gia đình hay tổ chức) nhận ra cầu hay nhu cầu. Những nhu cầu này có thể khác nhau về tầm quan trọng, từ những nhập lƣợng cốt yếu để giữ cho hệ thống vận hành tốt. Khách hàng có thể nhận biết nhu cầu, nhu cầu đó đƣợc nhà cung cấp tiềm năng chỉ ra hay nó có thể đƣợc phát triển và gọt giũa lại khi quá trình mua hàng diễn ra. b) Thu thập thông tin: Một khi vấn đề nổi lên thì thông tin đƣợc nắm bắt. Thông tin có thể đƣợc thu thập từ các nguồn thông tin nhân thân sẵn có bên ngoài nhƣ bạn bè, ngƣời trong nhà, đồng nghiệp hay ngƣời bán; từ những nguồn phi nhân thân nhƣ quảng cáo, báo chí hay Internet; hay từ trí nhớ. Kết quả của quá trình tìm kiếm này, khách hàng phát triển “tập hợp nhận thức” đƣa ra các phƣơng án lựa chọn để có thể giải quyết đƣợc vấn đề. c) Đánh giá các phương án: Những quá trình khách hàng đƣa ra quyết định mua hàng là vấn đề mấu chốt đối với những nhà tiếp thị. Trong tất cả các giai đoạn của quá trình quyết định mua hàng thì đánh giá các phƣơng án nhận đƣợc sự chú ý nhiều nhất của các học giả tiếp thị. Đánh giá các phƣơng án dựa vào thông tin đƣợc bảo đảm trong quá trình thu thập. Thƣờng thì một số lựa chọ thay thế nằm ngoài “tập hợp nhận thức” không đƣợc đánh giá kỹ lƣỡng và giai đoạn đánh giá chính đƣợc tiến hành dựa trên “tập hợp xem xét”. 4 d) Đưa ra lựa chọn: Kết cục quan trọng của cácn giai đoạn trƣớc là việc quyết định mua một sản phẩm hay dịch vụ cụ thể trong những sản phẩm dịch vụ đã xem xét. Đi theo quyết định này là một chuỗi những mong đợi về kết quả của sản phẩm dịch vụ trong tƣơng lai. e) Giai đoạn đánh giá sau khi mua Sự thỏa mãn của khách hàng là yếu tố then chốt trong quá trình maketing. Nó không chỉ là một kết quả mà còn là cơ sỡ cho sự truyền miệng, giới thiệu, và vì vậy có thể ảnh hƣởng đến hành vi mua sau này của khách hàng và của những khách hàng khác. Đây là bằng chứng khá quan trọng để giảm rũi ro khi khách hàng quyết định mua. Sự đánh giá của khách hàng đƣợc tiến hành bằng cách so sánh giữa sản phẩm dich vụ mà họ nhân đƣợc với những gì mà họ chờ đợi. Nếu sản phẩm dịch vụ phù hợp hoặc hơn những gì mong đợi của khách hàng là rất quan trọng. Cần phải hiểu mong đợi của khách hàng để thõa mãng mong đợi đó, đêm lại sƣ thỏa mãng cho khách hàng. II. KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH, VAI TRÕ CỦA CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG 1. Khái niệm chăm sóc khách hàng: a) Khái niệm : Theo nghĩa tổng quát nhất, chăm sóc khách hàng là tất cả những gì cần thiết mà doanh nghiệp phải làm để thoản mãn nhu cầu và mong đọi của khách hàng, tức là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn đƣợc phuc vụ và làm những việc cần thiết để giữ những khách hàng mình đang có . Chăm sóc khách hàng không phải để cinh phục khách hàng mới, mặc dù nhiều doanh nghiệp giành rất nhiều thời gian và sức lực để chinh phục khách hàng mới thông qua các hoạt động bán hàng và maketing. Tất cả các đại diện thƣơng mại của công ty đều biết rằng giữ một khách hàng đang có là: Mƣời lần dễ hơn và mƣời lần trẻ hơn So với việc chinh phục đƣợc một khách hàng mới để thay thế khách hàng mà công ty vừa mất . 2. Mục đích của chăm sóc khách hàng: 5 Chăm sóc khách hàng là phƣơng pháp quảng cáo miển phí cho doanh nghiệp. Khi chúng ta chăm sóc cho khách hàng tốt kahcsh hàng sẽ có những ấn tƣợng tốt về sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. khi đó khách hàng sẽ giới thiệu cho bạn bè và ngƣời thân bằng phƣơng pháp “ truyền miệng”. Đây là phƣơng pháp maketing hiệu quả rất lớn. Chăm sóc khách hàng sẽ tạo ra khách hàng trung thành với doanh nghiệp. Càng có nhiều khách hàng trung thành doanh nghiệp càng làm giảm chi phí cho việc tìm khách hàng mới Chăm sóc khách hàng tốt sẽ giữ đƣợc vị thế của doanh nghiệp. Doanh nghiệp chăm sóc khách hàng tốt đòng thời cũng đánh giá dấu đƣợc hình ảnh doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng. Chăm sóc khách hàng tốt cũng cố vị trí của doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng mà còn là kênh lôi kéo khách hàng hêiuj quả cho doanh nghiệp. Từ đó nâng cao vị thế của doanh nghiệp so với doanh nghiệp cạnh tranh. 3. Vai trò của chăm sóc khách hàng a) Vai trò của chăm sóc khách hàng: Chăm sóc khách hàng có vai trò giữ doanh thu cho doanh nghiệp, tạo dụng hình ảnh và uy tín cho doanh nghiệp. Điều mà khách hàng quan tâm, dù là cá nhân hay doanh nghiệp, điều mong muốn hơn cả từ hàng hóa hay dịch vụ họ mua là chúng phải hoàn toàn đáng tin cậy. Điều này có nghĩa là một chƣơng trình chăm sóc khách hàng, yếu tố chất lƣợng dịch vụ mà mình cung cấp phải đặt lên hàng đầu và tiếp theo là yếu tố con ngƣời. Tất cả những nụ cƣời thân thiện và những lời chào mời lịch sự không thể bù đắp cho sản phẩm không đáng tin cậy hay dịch vụ không đạt tiêu chuẩn. b) Vai trò của khách hàng bị mất: Khi doanh nghiệp bị mất đi một khách hàng họ sẽ mất doanh thu và lợi nhuận, uy tín doanh nghiệp dảm. Khi một doanh nghiệp hài lòng về dịch vụ mà doanh nghiệp cung úng thì việc tạo lập uy tín trên thị trƣờng là vô cùng quan trọng. Vì vậy, chăm sóc khách hàng ảnh hƣởng đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Giữ một khách hàng đang có thì dễ hơn và rẽ hơn mƣời lần so với việc chinh phục một khách hàng mới. 6 Các công ty phải học cách chuyển từ tiêu điểm tạo sản phẩm dich vụ cung ứng sang tiêu điểm sở hữu khách hàng, họ sẽ không thể hài lòng khách hàng của mình một cách tốt nhất. c) Ba trụ cột cơ bản của vấn đề thỏa mãn khách hàng: - Các yếu tố cơ bản: Mọi doanh nghiệp đều nhằm mục tiêu hƣớng đến việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng một cách tôt nhất có thể: Sản phẩm phù hợp, đƣợc bán ở nơi phù hợp; đúng lúc; với giá hợp lý , đúng cách thức, tất cả yếu tố này đƣợc phân làm ba loại sau : * Yếu tố sản phẩm ( với sản phẩm phù hợp , giá cả phù hợp….) * Yếu tố thuận tiện( nơi bán phù hợp, giờ giấc thuận tiện….) * Yếu tố con ngƣời ( cách cu sử đúng cách của nhân viên, lịch sự nhỏ nhẹn trong giao tiếp với khách hàng…) Để mang lại sự thỏa mãn cho khách hàng, thì một công ty hƣớng đến khách hàng, lấy khách hàng lamg trọng tâm thì phải chú ý ba vấn đề trụ cột của thỏa mản khách hàng của mình. Đƣợc thể hiện rõ trong sơ đồ sau : Thỏa mãn khách hàng Các yếu tố sản phẩm: Sự đa dạng của sản phẩm cug cấp; Giá cả; Chất lƣợng và quy cách sản phẩm; Chất lƣợng dịch vụ; Hậu mãi... Các yếu tố thuận tiện: Địa điểm; Điều kiện giao hàng; Điều kiện đổi hàng; Giờ mở cửa; Phƣơng thức thanh toán... Các yếu tố con người: Kỹ năng và trình độ của ngƣời bán hàng; Thái độ hành vi của nhân viên... Sơ đồ 3 yếu tố thỏa mãn khách hàng Chăm sóc khách hàng phải bắt rễ trong văn hóa và niềm tin của công ty. T không thể áp dụng chăm sóc khách hàng như một giải pháp tình thế. ( Andrew Brown 1989, Quản trị chăm sóc khách hàng) III. MỘT SỐ PHƢƠNG PHÁP THỰC HIỆN CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG 1. Giao dịch trực tiếp: a) Yếu tố con người: 7 Công việc chăm sóc khách hàng không phải của riêng ai, không chỉ đơn thuần là công việc của những ngƣời ở tuyến đầu thƣờng xuyên tiếp xúc với khách hàng mà là công việc của chung mọi ngƣời, ai trong công ty cũng có khách hàng, hoặc là khách hàng bên trong, hoặc là khách hàng bên ngoài, trong đó, những ngƣời ở tuyến đầu có vai trò rất quan trọng. Họ là những ngƣời đại diện cho công ty tiếp xúc với khách hàng, khách hàng đánh giá họ tốt hay xấu cũng chính là đánh giá công ty, ho vậy họ phải đƣợc lựa chọn, đào tạo cẩn thận về nghiệp vụ, kiến thức chăm sóc khách hàng và có thái độ đúng đắn tích cực về công việc, khách hàng: Đối với những ngƣời ở tuyến đầu cần có những tiêu chuẩn cụ thể khi tuyển chọn: * Yêu cầu về thể chất: - Có sức khỏe dẻo dai, thần kinh vững vàn để có thể giao tiếp với đông đảo với khách hàng trong môi trƣờng ồn ào, căng thẵn mà không mệt mỏi, vẫn giữ đƣợc nụ cƣời trên môi. - Có giọng nói dễ nghe, ấm áp có tính thuyết phục, vì giao tiếp qau ngôn ngữ nói là phƣơng tiện không thể thiếu đƣợc đối với ngƣời bán hàng. - Phải cân đối, ƣu nhìn hinhg thức kết hợp hài hòa với tính cách tạo ra cái duyên bán hàng, chiếm đƣợc thiện cảm của khách hàng. * Yêu cầu về tính cách: - Nhanh nhẹn, tháo vát, niềm nở để giải quyết công việc một cách nhanh chóng, để sẵn sàng tiếp xúc với khách hàng, biết lắng nghe khách hàng để có nhiều thông tin nhằm hiểu rõ khách hàng. - Nhiệt tình để truyền cảm, để chinh phục khách hàng. - Mềm dẻo để ứng xử linh hoạt trong các tình huống giao tiếp thực tế với nhau. - Chân thật, đáng tin cậy để chinh phục trái tim khách hàng. - Nhạy cảm nắm bắt những biểu hiện khách nhau qua lời nói và ngôn ngữ không lời của khách hàng. - Trí nhớ tốt để nhớ tên khách hàng, nhớ sở thích, thói quen của khách hàng. - Lịch sự nhã nhặn để gây thiện cảm với khách hàng. - Hiểu rõ khách hàng của mình để thực hiện phƣơng châm: “Bán những thứ mà khách hàng cần” 8 b) Giải quyết khiếu nại: Xử lý các khiếu nại của khách hàng: khi không hài lòng, khách hàng không nhất thiết phải nói với bạn, họ chỉ bỏ di chỗ khác. Do vậy, việc lắng nghe những việc than phiền là rất quan trọng và thực hiện càng sớm càng tốt. Nếu doanh nghiệp của bạn muốn thành công thì phải: - Lƣu giữ một cách cẩn thận những ý kiến than phiền của khách hàng. - Lắng nghe ý kiến của nhân viên giao dịch với khách hàng. - Đo lƣờng và nghiên cứu kỹ lƣỡng mức doanh số bán, số lƣợng các đơn đặt hàng, ý kiến đóng góp của khách hàng và các chỉ số hoạt động khác. Hiện nay nhiều doanh nghiệp lớn nhìn nhận rằng những khách hàng than phiền là tài sản quý của doanh nghiệp do vậy khi có than phiền xẩy ra họ thƣờng xem xét những lời than phiền đó một cách tích cực, coi đó là một cơ hội để cải thiện mối quan hệ với khách hàng chƣa hài lòng. Ngày nay, ngƣời ta đã đúc kết một số nguyên tác chung khi làm việc với khách hàng đang tức giận nhƣ sau : NÊN: Lắng nghe Tỏ ra thông cảm Tập trung nổ lực để giải quyết vấn đề KHÔNG NÊN: Đƣa ra những lời bào chữa Tranh cãi Phí thòi gian xao dụi sự túc giận cảu khách hàng Khi bạn giải quyết xong vấn đề, sự tức giận sẽ sớm nguôi ngoai, và hãy nhớ rằng khách hàng không phải lúc nào cũng đúng, nhƣng bạn nên đối sử với họ nhƣ thể là họ luôn luôn đúng. 2. Văn hóa chăm sóc khách hàng Thực hiện chăm sóc khách hàng phụ thuộc vào khả năng của nhà quản lý cấp cao trong việc tạo dụng một văn hóa chăm sóc khách hàng. Nhà quản lý phải làm một cái gì đó để toàn bộ nhân viên trong công ty nhận thấy vai trò quan trọng và lợi ich đạt đƣợc khi thực hiên chăm sóc khách hàng . Để từ đó mọi ngƣời đều quyết tâm tham gia tạo dụng nên một hình ảnh tốt đẹp cho công ty. Từ lãnh đạo cao nhất cho đến nhân 9 viên kinh doanh, nhân viên bảo vệ đều hƣớng đến thỏa mản nhu cầu khách hàng và xem khách hàng là một một trong những nguồn lực thúc đẩy sự phát triển của công ty. “ chăm sóc khách hàng phải bắt rẽ từ trong văn hóa và niềm tin của công ty. Chúng ta không thể áp dụng chăm sóc khách hàng nhƣu một giải pháp tình thế. Nhƣ vậy, chúng ta có thể tóm tắt ba yếu tố tạo nên văn hóa chăm sóc khách hàng là: - Chăm sóc khách hàng phải bắt nguồn từ cấp cao nhất. - Tất cả mọi ngƣời đều phải tham gia. - Tất cả các cấp quản lý đều phải quyết tâm. a) Những khuyết điểm trong việc chăm sóc khách hàng: Trong công tác chăm sóc khách hàng doanh nghiệp không thể tránh khỏi những khuyết điểm bởi vì nhu cầu và mong muốn của khách hàng luôn luôn thay đổi do vậy, điều đƣợc xem là tốt ngày hôm nay thì chƣa chắc cho tiêu chuẩn ngày mai. Sự khuyết điểm là không thể tránh khỏi thì hoàn hảo là điều không thể đạt đƣợc và nhƣ vậy thì các doanh nghiệp nên đặt mục tiêu chăm sóc khách hàng là “ không ngừng cải tiến để vƣơn tới sự hoàn hảo”. Các bƣớc để xác định những khuyết điểm trong sản phẩm của các doanh nghiệp: Bước 1: Thăm dò ý kiến khách hàng: Bằng cách gữi các phiếu thăm dò ý kiến đến tận tay khách hàng của mình, các doanh nghiệp sẽ biết đƣợc sản phẩm nào tốt, sản phẩm nào chƣa tốt, và trên cơ sỡ đó xác định những việc cần làm để cải thiện chất lƣợng sản phẩm trong tƣơng lai. Bước 2: Xem xét kết quả: khách hàng có thể đánh giá sản phẩm của bạn cung cấp là tốt, không tốt hoặc trung bình, nhƣng trong hầu hết các trƣờng hợp khách hàng sẽ chỉ ra những khía cạnh mà họ ít thỏa mãn nhất. Bước 3: Truy tìm nguyên nhân: bạn phải tìm ra các nguyên nhân để giải quyết ngay vấn đề và để nâng cao chất lƣợng sản phẩm trong tƣơng lai. b) Quản lý để thõa mãn khách hàng: Cả trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ, một cách hữu hiệu để có dịch vụ chất lƣợng cao và thõa mãn khách hàng toàn diện là một chuỗi chất lƣợng ( thƣờng đƣợc gọi là công thức CASCADE) 10 Cam kết (Commitment) Khả năng (Abilities) Chuẩn mực (Standard) Trao đổi thông tin (Comunication) Sản phẩm và chất lƣợng dịch vụ Thỏa mãn khách hàng toàn diện Quan tâm (Attention) Chi tiết (Detail) Xuất sắc (Excellence Mô hình CASCADE  Cam kết: Nếu nhà quản lý cho rằng chƣơng trình chăm sóc khách hàng chỉ là việc của cấp dƣới thì họ đã mắc một sai lầm quan trọng. Chăm sóc khách hàng phải bắt rẽ trong văn hóa của doanh nghiệp và nó đòi hỏi trong doanh nghiệp cùng xem xét thái độ của doanh nghiệp. Nhân viên có chỉ có thể cam kết thỏa mãng khách hàng nếu cấp quản lý thể hiện rõ cam kết của chính họ với vấn đề này.  Khả năng: Nhân viên phải có kỹ năng cần thiết để đạt đƣợc chuẩn mực, dù họ tham gia sản xuất sản phẩm, cung cấp dịch vụ hay giao dich trục tiếp với khách hàng. Chất lƣợng chăm sóc khách hàng phụ thuộc vào năng lực của nhân viên.  Chuẩn mực: Cần đặt ra những chuẩn mực và đo lƣờng chúng, nhờ đó tất cả mọi ngƣời đều biết mục tiêu là gì và biết cần làm gì thêm để đạt chuẩn mực đó. Trao đổi thông tin: Nếu việc trao đổi thông tin giữa các nhà quản lý, giữa quản đóc với nhân viên không đƣợc thực hiện một cách thỏa mãng thì sẽ dẫn đến những biểu hiện sai lầm, sai phạm và không thỏa mãn. Không ai có thể tạo ra sản phẩm trong điều kiện nhƣ vậy. 11  Trao đổi thông tin: Nếu việc trao đổi thông tin giữa các nhà quản lý, giữa quản đốc với nhân viên không đƣợc thực hiện một cách thoả đáng thì sẽ dẫn đến hiểu lầm, sai lầm và không thỏa mãn. Không ai có thể tạo ra đƣợc sản phẩm chất lƣợng trao điều kiện nhƣ vậy.  Truyền đạt là một quá trình hai chiều và nên là một quá trình liên tục. Nhà quản lý phải thƣơng xuyên giám sát hiệu quả công việc và cung cấp thông tin phản hồi.  Quan tâm đến từng chi tiết: Thõa mãn khách hàng không tự nhiên mà có. Điều đó đòi hỏi phải có suy nghĩ và lập kế hoạch kỹ lƣỡng, phải kiểm soát kỹ cẩn thận các quá trình và chức năng.  Xuất sắc: là kết quả của quá trình chúng ta thực hiện đúng theo công tác trên. Nhà quản lý Các chuẩn mực, các chỉ tiêu thông tin phản hồi về hiệu quả công việc Các kết quả, các khó khăn, các đề nghị Nhân viên c ) Các bước công việc để thỏa mãn khách hàng: Nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của mọi doanh nghiệp, tất cả các vấn đề về chất lƣợng và thỏa mãn khách hàng đều phụ thuộc vào việc nhân viên có thực hiện tốt công việc hay không. Mọi vấn đề mà mọi quản lý đều phải đối mặt là làm sao để tạo động lực cho nhân viên để họ thực hiện tốt công việc đạt tiêu chuẩn yêu cầu.  Tạo động lực làm việc: Tạo động lực làm việc không phải là một việc đơn giản bởi vì ngƣời ta không giống nhau, những gì gọi là động lực của ngƣời này thì không hẵn là động lực của ngƣời khác. Tuy nhiên, chúng ta có thể chỉ ra một vài cách tạo động lực cho nhân viên khá hiệu quả: - Trả thêm tiền lƣơng cho nhân viên khi họ làm thêm. - Gƣơng mẫu tự đặt các tiêu chuẩn cao cho mình để ngƣời khác noi theo. 12 - Biểu dƣơng trƣớc tập thể về những nổ lực và thành tích xuất sắc. - Đặt ra các chỉ tiêu công việc có ý nghĩa và khả thi. - Xây dựng tinh thần đồng đội bằng cách coi các khó khăn là của “ chúng ta” - Tỏ ra là quan tâm và tin tƣỡng vào những công việc mà nhóm đang thực hiện. - Cho phép nhân viên ở mọi vị trí tự giải quyết các khó khăn của mình.  Huy động các ký nằng và kiến thức của nhân viên: nhiều nhà quản lý cho rằng nhân viên của họ lƣời biếng và không thích công việc của mình, do đó để khiến họ làm việc tốt thì thƣờng xuyên đôn đốc. Nhƣng quan điểm này thực sự ra một vòng lẩn quẩn: những nhân viên bị đối sữ nhƣ vậy sẽ làm việc một cách không hiệu quả hoặc thụ động bởi vì họ thấy bị đánh giá thấp và không phát huy đƣợc năng lực của mình và vì vậy họ không bao giờ có cơ hội để nói hoặc suy nghĩ theo ý mình. d) Nâng cao kỹ năng và nhận thức cho nhân viên Ngoài việc khai thác tiềm năng làm việc của họ thì công ty cũng nên có những chính sách nhằm nâng cao trình độ kiến thức cũng nhƣ kỹ năng làm việc cho nhân viên của mình. - Bổ sung nguồn nhân viên mới: Muốn bổ sung nguồn nhân viên mới phục vụ cho nhu cầu phát triển của mình các doanh nghiệp nên có chính sách tuyển dụng hợp lý. Nguồn lao động bổ sung gồm có hai nguồn cơ bản: Bổ sung từ bên trong: Đây là hình thức điều động, luân chuyển lao động trong phạm vi bộ phận nhỏ, áp dụng cho những doanh nghiêp có tính tƣơng đồng về chuyên môn nghiệp vụ nhƣng khác nhau về công tác. Bổ sung từ bên ngoài: đây là hình thức cơ bản để công ty áp dụng nhằm thay thế, bổ sung thêm lao động qua công tác tuyển chon lao động. Công ty căn cứ vào tính chất, yêu cầu của công việc, khả năng đáp ứng của thị trƣờng lao động để thực hiện quy trình tuyển dụng lao động. - Đào tạo, phát triển làm việc cho nhân viên: Ngoài việc tuyển dụng để bổ sung nguồn lao động mới thì các doanh nghiệp nên chú ý vấn đề đào tạo và phát triển năng lực làm việc cho nhân viên.  Đào tạo tại nơi làm việc: đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc. 13  Đào tạo ngoài nơi làm việc: + Phƣơng phát nghiên cứu tình huấn: Phƣơng pháp này thƣờng đƣợc sử dụng để đào tạo và nâng cao nhân lực của các nhà quản lý. + Phƣơng pháp hội thảo: Đƣợc tổ chức nhằm nâng cao khả năng lãnh đạo, khả năng giao tiếp, khả năng sắp đặc mục tiêu. + Chƣơng trình liên kết đào tạo: Nhằm bồi dƣỡng nâng cao và cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới cho các nhà quản lý và sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cũng giống nhƣ ngƣời lao động. Nhƣ vậy các doanh nghiệp nên có kế hoạch đào tạo cụ thể để xác định đƣợc các vấn đề liên quan nhƣ: hình thức đào tạo, thời gian đào tạo, số lƣợng nhân viên đƣợc đào tạo. Có nhƣ vậy thì nhân viên không chỉ đƣợc đào tạo một cach hợp lý mà công ty còn cân đối đƣợc nguồn kinh phí bỏ ra. 4. Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho nhân viên: Ngoài việc phát huy năng lực cho nhân viên thì các doanh nghiệp cũng nên chăm lo đến đời sống vật chất tinh thần cho nhân viên của mình. Các phƣơng pháp góp phần cung nâng cao đời sống tinh thần cho nhân viên bao gồm: - Chế độ lƣơng và các khoảng phụ phí khác: đây là cái giá của sức lao động do vậy, ngoài việc áp dụng chế độ lƣơng nhƣ quy định của nhà nƣớc thì các doanh nghiệp nên có chế độ ƣu đãi hợp lý để lƣơng có thể thực hiện đƣợc tốt các chức năng khác nhƣ: đảm bảo nuôi sống bản thân, nuôi gia đình, tích lỹ… - Chế độ làm việc và nghĩ ngơi cho cấn bộ công nhân viên: nhân viên chỉ có thể làm việc tốt khi điều kiện hợp lý và tinh thần thoải mái. Muốn có nhƣ vậy thì tùy theo đặc điểm nhân viên của mình mà doanh ngiệp nên có chế độ làm việc và chế độ nghĩ ngơi hợp lý cho cán bộ công nhân viên. Tuy nhiên, chế độ làm việc và nghĩ ngơi là do các doanh nghiêp đƣa ra những tuân thủ theo quy định hƣớng dẫn của pháp luật. 14 PHẦN II: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI BIG C ĐÀ NẴNG THỜI GIAN QUA A. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA SIÊU THỊ I. TỔNG QUAN VỀ BIG C: 1. Quá trình hình thành và phát triển: Big C là thƣơng hiệu của tập đoàn Casino, một trong những tập đoàn bán lẻ hàng đầu châu Âu với hơn 9.000 cửa hàng tại Việt Nam, Thái Lan, Ac-hen-ti-na, U-ru-guay, Vê-nê-zuê-la, Bra-xin, Cô-lôm-bi-a, Ấn Độ Dƣơng, Hà Lan, Pháp…, sử dụng trên 190.000 nhân viên. Big C Việt Nam khai trƣơng đại siêu thị đầu tiên tại Đồng Nai năm 1998. Hiện nay, các cửa hàng Big C hiện diện ở hầu hết các thành phố lớn nhƣ Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Biên Hòa, TP.HCM . Trung tâm Thƣơng mại và siêu thị Big C Đà Nẵng đƣợc mở tại Vĩnh Trung Plaza (đƣờng Hùng Vƣơng) ngày 27/14/2007, với tổng vốn đầu tƣ khoảng 12 triệu USD. Mục /tiêu của dự án là lắp đặt, khai thác một đại siêu thị và các hoạt động bổ trợ cho đại /siêu thị; chế biến và đóng gói hàng thực phẩm để bán tại VN và xuất khẩu. Theo ông Guy Lacombe, Tổng GĐ Công ty TNHH Thƣơng mại quốc tế và dịch vụ đại siêu thị Bourbon Hải Phòng, tại Trung tâm Thƣơng mại và siêu thị Big C Đà Nẵng sẽ bày bán khoảng 30.000 mặt hàng, trong đó 95% là hàng hoá đƣợc sản xuất tại VN. Ông hy vọng với việc Big C chính thức hoạt động tại Đà Nẵng sẽ góp phần phát triển ngành thƣơng mại TP và miền Trung theo hƣớng hiện đại, đem lại nhiều sự lựa chọn tối ƣu cho ngƣời tiêu dùng trong khu vực. 2. Chức năng và nhiệm vụ: * Chức năng: - Big C tạo nhiều cơ hội cho các công ty Việt Nam: + Tiếp cận thị trƣờng châu Âu, Nam Mỹ (Big C đã xuất khẩu trên 700 container hàng Việt Nam trong năm 2006). + Tiếp cận thị trƣờng nội địa rộng khắp. 15 + Trở thành nhà cung cấp cho nhãn hàng WOW! GIÁ HẤP DẪN - Big C là nhà sản xuất thực thụ biết nắm bắt nhu cầu địa phƣơng: + Nhãn hàng eBon với các loại thịt nguội ngon tuyệt và giá cả hợp lý. + Mỗi ngày, các thợ làm bánh chuyên nghiệp của Big C cho ra lò các loại bánh mì thơm ngon đƣợc khách hàng Việt Nam ƣa chuộng: hơn 50% khách hàng đến Big C có ghé qua quầy bánh mì của Big C. - Big C tích cực tham gia công tác xã hội, tài trợ các sự kiện địa phƣơng, tặng quà cho các trƣờng học, giúp đỡ ngƣời nghèo, - Mỗi cửa hàng Big C tạo công ăn việc làm cho khoảng 500 nhân viên - Là nơi tham khảo của ngƣời mua sắm và là ngƣời bán hàng tốt nhất nhằm làm hài lòng khách hàng. * Nhiệm vụ: - Chấp hành đầy đủ các chính sách, chế độ luật pháp của nhà nƣớc và các quy định về hoạt động kinh doanh bán lẻ trên địa bàn thành phố Đà Nẵng. - Quản lý, sử dụng vốn của siêu thị theo đúng chế độ, chính sách, đạt hiệu quả kinh tế. - Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh của siêu thị theo pháp luật hiện hành của Nhà nƣớc. - Hạch toán độc lập. Nộp đầy đủ ngân sách cho Nhà nƣớc. - Quản lý, sử dụng, luôn chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho nhân viên trong siêu thị. Không ngừng bồi dƣỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên. - Đảm bảo an toàn lao động, bảo vệ môi trƣờng và trật tự an ninh xã hội. - Nâng cao chất lƣợng phục vụ, mở rộng mối quan hệ của siêu thị. 3. Cơ cấu tổ chức của chi nhánh; a) Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Siêu thị Big C, chi nhánh Đà Nẵng: 16 b) Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban: Giám Đốc: Là ngƣời điều hành hoạt động tại siêu thị ,là đại diện pháp nhân siêu thị và chịu trách nhiệm trƣớc lãnh đạo cấp cao đại diện siêu thị Big C tại Việt Nam. Ban hành các quyết định, tổ chức và duy trì bộ máy quản lý,quan hệ đối nội,đối ngoại, kiểm tra đôn đốc và giám sát tình hình kinh doanh. Trợ lý giám đốc :là ngƣời giúp việc, cộng sự với giám đốc trong hoạt động kinh doanh ,chấp hành kiểm tra thực hiện các quyết định của giám đốc.Mỗi chức năng các trợ lý chịu trách nhiệm theo sự uỷ quyền của giám đốc lúc đi vắng . Phòng nhân sự: Tham mƣu cho giám đốc về công tác tổ chức cán bộ ,lao động tiền lƣơng tuyển dụng, sa thải nhân viên ,nhận xét đánh giá nhân viên hàng năm ,nâng lƣơng, nâng bậc thực hiện các chính sách liên quan đến ngƣời lao động sử lý các vụ vi phạm tại siêu thị nhằm đảm bảo bộ máy hoạt động kinh doanh tại siêu thị hiệu quả . Bộ phận kinh doanh hàng thực phẩm: Bao gồm Bộ phận kinh doanh mặt hàng tiêu thụ mạnh: Chuyên kinh doanh các mặt hàng thiết yếu .Các loại thực phẩm (bánh ,kẹo ,nƣớc mắm ,gạo ,dầu ăn…),cácloại nƣớc (bia,nƣớc ngọt…),hoá mỹ phẩm(nƣớc rửa chén,mỹ phẩm ,sản phẩm y tế..) Bộ phận kinh doanh hàng tươi sống: :Chuyên kinh doanh các loại thực phẩm tƣơi sống (thịt ,bơ sữa ,rau quả,sản phẩm đông lạnh ,chế biến thức ăn sẵn,bánh mì ,thịt nguội…) Các bộ phận này có nhiệm vụ đặt và sử lý các đơn hàng liên hệ trực tiếp tại các nhà cung cấp.Khi cần đặt hàng ,báo cáo trực tiếp với giám đốc về hoạt động kinh doanh hàng tháng của mỗi bộ phận .Có quan hệ với phòng kế toán ,hàng hoá để sử lý các đơn giao,nhận hàng . Bộ phận kinh doanh hàng phi thực phẩm, bao gồm : Bộ phận kinh doanh hàng bách hoá tổng hợp: Chuyên kinh doanh các mặt hàng điện ,điện máy ,văn phòng phẩm ,đồ chơi trẻ em ,đồ gia dụng và các thiết bị điện gia dụng 17 Bộ phận kinh doanh các mặt hàng vải sợi: Kinh doanh quần áo trẻ em ,các loại khăn giấy ,quần áo nam và nữ ,giầy dép Bộ phận chịu trách nhiệm trực tiếp trƣớc giám đốc về kết quả hoạt kinh doanh hàng tháng của mình ,liên hệ trực tiếp đến nhà cung cấp khi cần thiết có quan hệ với bộ phận kế toán hàng hoá về các thủ tục xử lý đơn hàng .Quan hệ tham mƣu các bộ phận khác .Trong các dịp khuyến mãi có sự thoả thuận giữa các phòng về vấn đề trƣng bày sản phẩm ,khuyến mãi nhƣ (không gian thời gian trƣng bày …) Phòng kế toán: Tổ chức công tác thực hiện tài chính ,kiểm toán theo đúng pháp luật của nhà nƣớc. Cập nhật các chứng từ xuất nhập hàng hoá, các chi phí trong quá trình mua bán để tiến hành kiểm tra đối chiếu, ghi chép và hạch toán kế toán . Thực hiện các chế độ báo cáo tài chính định kỳ ,chịu trách nhiệm với các cơ quan chủ quan về phạm vi tài chính trong quá trình hoạt động kinh doanh tại siêu thị. Bộ phận kế toán hàng hoá: Có quan hệ trực tiếp với các phòng kinh doanh về kê khai các hoá đơn xuất nhập liên quan đến hàng hoá.Có trách nhiệm báo cáo trực tiếp lên kế toán trƣởng . Bộ phận kế toán tổng hợp: Quan hệ tham mƣu với các bộ phận chức năng khác .Chuyên phụ trách các khoản chi phí của công ty và báo cáo trực tiếp lên giám đốc ,trình đầy đủ các giấy tờ cho cơ quan nhà nƣớc khi có thanh tra ,chi trả lƣơng cho nhân viên ,tham mƣu với các bộ phận kinh doanh về các khoản phải chi trong thời gian đến . Bộ phận quản lý gian hàng cho thuê: Quan hệ với khách hàng thuê địa điểm ,quản lý phạm vi khu thƣơng mại cho thuê tầng 1. Chịu trách nhiệm về công tác an ninh ,công tác vệ sinh tại khu vực cho thuê..Hàng tháng ngƣời phụ trách khu thƣơng mại cho thuê báo cáo cho giám đốc siêu thị các kết quả kinh doanh và hoạt động thƣơng mại đã thực hiện . Bộ phận kỹ thuật: Phụ trách các vấn đề liên quan đến kỹ thuật sữa chữa thiết bị điện lắp ráp ,bão dƣỡng các thiết bị văn phòng .Xử lý các sự cố kỹ thuật Bộ phận trang trí: Quan hệ trực tiếp với các phòng ban về vấn đề trang trí cho sản phẩm cũng nhƣ công ty theo yêu cầu của giám đốc hoặc các bộ phận kinh doanh 18 khác .Bộ phận chịu sự đánh giá tổng hợp trừ các bộ phận kinh doanh coi việc đáp ứng các yêu cầu : Trang trí gian hàng khuyến mãi ,viết các bảng giá ,trang trí cho từng gian hàng trong những dịp lễ, tết … Bộ phận thông tin: Chịu trách nhiệm lặp đặt,báo trì,sữa chữa các thiết bị điện tử (vi tính ,máy in,fax…).Chuẩn bị các trang thiết bị đầy đủ cho những cuộc họp cũng nhƣ việc đơn giá xuống kịp lúc về siêu thị khi có những ngân thanh toán đúng giá cho khách hàng . Bộ phận thu ngân: Thực hiện thanh toán cho khách hàng ,kết hợp với quỹ trung tâm phân loại tiền nhằm tạo sự thuận lợi cho việc thanh toán .Chịu trách nhiệm trực tiếp trƣớc giám đốc. Bộ phận an ninh: Phụ trách toàn bộ an ninh bên trong và bên ngoài siêu thị. Bộ phận này có trách nhiệm theo dõi tất cả các hoạt động của nhân viên, khách hàng và quản lý đội ngũ bảo vệ do Big C thuê để hỗ trợ họ trong công việc đảm bảo an ninh của siêu thị thông qua hệ thống Camera gắn khắp siêu thị, kịp thời phát hiện các sai phạm của nhân viên cũng nhƣ các hành vi gian lận của khách hàng để kịp thời có biện pháp xử lý. Bộ phận giao nhận hàng: Quản lý toàn bộ hàng hóa nhập vào và xuất đi của siêu thị, đồng thời chuyển giao toàn bộ giấy tờ hóa đơn có liên quan đến xuất nhập hàng cho bộ phận kế toán và quản lý hệ thống (GOLD) để nhập số liệu trên hệ thống. Mỗi đơn vị có nhiệm vụ cụ thể ,một kế hoạch công tác nhất định và cơ sở hạ tầng cũng nhƣ đội ngũ nhân viên tƣơng ứng đảm bảo thực hiện tốt nhu cầu kinh doanh cấp trên giao. II. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA SIÊU THỊ BIG C, CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 1. Môi trường vĩ mô: a) Yếu tố chính trị, pháp luật: Sau khi tách khỏi tỉnh Quảng Nam, Đà Nẵng (1997) trở thành thành phố trực thuộc TW, cùng các chính sách thu hút đầu tƣ nƣớc ngoài đã làm thay đổi bộ mặt thành phố trong những năm qua. Nền chính trị ổn định, đƣợc sự quan tâm của các cơ quan 19 chức năng địa phƣơng, Đà Nẵng trở thành một trong những thành phố phố phát triển nhất cả nƣớc vê thu hút đầu tƣ nƣớc ngoài. b) Yếu tố kinh tế: - Giá trị xuất khẩu công nghiệp: quý I năm 2009 ƣớc 2.031,9 tỷ đồng, đạt 15,6% kế hoạch năm, giảm 13,7 so với quý I năm 2008. Trong đó, công nghiệp trung ƣơng giảm 16,5%; công nghiệp địa phƣơng giảm 7,6% (công nghiệp dân doanh giảm 3,3%); công nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài giảm 18,8%. Nhìn chung công nghiệp của thành phố quý I năm 2009 giảm so với cùng kỳ năm 2008. Nguyên nhân là do khó khăn về thị trƣờng tiêu thụ, lãi suất vay ngân hàng, chƣa chủ động đƣợc nguồn nguyên liệu và một số doanh nghiệp phải tạm dừng sản xuất, giải thể do kinh doanh không hiệu quả. - Giá trị sản xuất nông-lâm-thủy sản: quý I năm 2009 ƣớc đạt 159 tỷ đồng, bằng 24,8% kế hoạch năm, tăng 5,7% so với cùng kỳ năm 2008, trong đó thủ sản tăng 1,9%; nông nghiệp tăng 19,2% và lâm nghiệp giảm 12,5%. c) Yếu tố văn hóa, xã hội: Đà Nẵng đƣợc xem là điểm trung chuyển quan trọng trên con đƣờng di sản Miền Trung, với nhiều danh lam thắng cảnh, bảo tàng, khu du lịch. d) Yếu tố dân số: Dân số trung bình thành phố Đà Nẵng năm 2003-2007 Năm 2003 2004 2005 2006 2007 752 439 764 549 779 019 792 572 806 744 - Thành thị 597 152 607 897 672 640 686 723 699 834 - Nông thôn 155 287 156 652 106 379 105 849 106 910 - Hải Châu 208 281 211 414 192 881 192 606 195 105 - Thanh Khê 159 272 160 559 163 178 165 284 167 287 - Sơn Trà 109 978 112 613 116 998 118 705 119 968 - Ngũ Hành Sơn 49 180 50 531 51 914 53 166 54 066 Toàn thành phố * Phân theo thành thị, nông thôn * Phân theo quận, huyện 20
- Xem thêm -