Tài liệu Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tại công ty cổ phần bánh mứt kẹo hà nội

MỤC LỤC CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ ............................................................................................................... 4 1.1 Cơ cấu tổ chức và yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý ........................... 4 1.1.1 Khái niệm ........................................................................................................ 4 1.1.2 Vai trò của cơ cấu tổ chức.............................................................................. 4 1.1.3 Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức ....................................................................... 5 1.1.4 Những thuộc tính của cơ cấu tổ chức.............................................................. 5 1.1.4.1 Chuyên môn hóa công việc .......................................................................... 6 1.1.4.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận ........................................................... 7 1.1.4.3 Quyền hạn và trách nhiệm.......................................................................... 17 1.1.4.4 Cấp quản lý và phạm vi quản lý................................................................. 19 1.1.4.5 Tập trung và phi tập trung......................................................................... 22 1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức .................................................. 23 1.2.1 Chiến lược ..................................................................................................... 23 1.2.2 Quy mô của tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức........ 24 1.2.3 Công nghệ ..................................................................................................... 24 1.2.4 Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực.................. 24 1.2.5 Môi trường .................................................................................................... 24 1.3 Quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức ............................................................ 25 1.3.1 Nghiên cứu những yếu tố có ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức......................... 25 1.3.2 Chuyên môn hóa .......................................................................................... 25 1.3.3 Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu .............................................. 25 1.3.4 Thể chế hóa cơ cấu tổ chức ........................................................................... 26 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH MỨT KẸO HÀ NỘI............................................................ 30 2.1 Tổng quan về công ty cổ phần bánh mứt kẹo Hà Nội................................ 30 2.1.1 Giới thiệu về công ty.................................................................................... 30 2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ................................................................................. 32 2.1.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản lý của công ty……………………………………………………………….33 2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất của công ty cổ phần Bánh mứt kẹo Hà Nội...... 51 2.2 Thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần bánh mứt kẹo Hà Nội .... 54 2.2.1 Đặc điểm cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần bánh mứt kẹo Hà Nội .......... 54 2.2.2 Đánh giá cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần bánh mứt kẹo Hà Nội ........... 66 2.2.2.1 Đánh giá theo các tiêu chí .......................................................................... 66 2.2.2.2 Đánh giá cơ cấu tổ chức theo các thuộc tính ............................................. 68 CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH MỨT KẸO HÀ NỘI ......................................... 75 3.1 Định hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý công ty cổ phần bánh mứt keo Hà Nội............................................................................................................. 75 3.2 Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý công ty cổ phần bánh mứt kẹo Hà Nội.................................................................................................................... 80 3.2.1 Chuyên môn hóa và họp nhóm lại công việc trong tổ chức.......................... 80 3.2.2 Phát triển tầm quản lý ................................................................................... 86 3.2.3 Tăng cường trao quyền và ủy quyền cho các bộ phận .................................. 86 3.2.4 Xây dựng lại cơ chế phối hợp ...................................................................... 87 3.3 Điều kiện thực hiện giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý công ty cổ phần bánh mứt kẹo Hà Nội ................................................................................. 88 3.3.1 Nâng cao hiệu quả hoạt động các phòng ban chức năng ............................. 91 3.3.2 Nâng cao hiệu quả của công tác quản trị nhân sự ………………………….92 3.3.3 Tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên ……………………………….. 93 MỞ ĐẦU 1. Lý do lựa chọn đề tài Trước sự hội nhập và phát triển khi nước ta gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO, hàng hóa nói chung và các sản phẩm bánh kẹo nói riêng của nước ngoài tràn ngập thị trường nước ta, các doanh nghiệp trong nước đối mặt với việc cạnh tranh rất mạnh của các doanh nghiệp nước ngoài. Trước sức ép của môi trường kinh tế như trên, việc duy trì và phát triển các mặt hàng bánh kẹo truyền thống trong nước đang đứng trước rất nhiều khó khăn, thách thức và cơ hội . Nền kinh tế nước ta mới chuyền sang kinh tế thị trường, các doanh nghiệp bánh kẹo trong nước hầu hết cũng mới cổ phần hóa, cơ chế, hệ thống quản lý chưa được hoàn chỉnh, chưa phù hợp, hoạt động của doanh nghiệp còn mang tính bao cấp, kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Và để phát huy lợi thế khi gia nhập tổ chức thương mại quốc tế, phát triển hàng hóa, mở rộng thị trường, đa dạng hóa sản phẩm, chiếm lĩnh thị trường không chỉ trong nước mà cả thị trường quốc tế, chúng ta cẩn thay đổi, cơ cấu lại doanh nghiệp của mình cho phù hợp và đáp ứng tình hình mới. Đó là lí do người viết lựa chọn đề tài nghiên cứu “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tại công ty cổ phần bánh mứt kẹo Hà Nội”. 2. Mục đích nghiên cứu Mục đích nghiên cứu của đề tài là tổng hợp cơ sở lý luận, phân tích, đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần bánh mứt kẹo Hà Nội. Trên cơ sở đó đề ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần bánh mứt kẹo Hà Nội. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn - Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần bánh mứt kẹo Hà Nội. - Phạm vi nghiên cứu: + Nghiên cứu toàn bộ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần bánh mứt kẹo Hà Nội + Thời gian nghiên cứu từ năm 2010 đến nay 4. Câu hỏi nghiên cứu 1, Thực trạng cơ cấu tổ chức công ty hiện nay như thế nào? 2, Cơ cấu tổ chức hiện nay theo mô hình nào? 3, Cơ cấu có đảm bảo theo yêu cầu về tính tối ưu, hiệu quả, linh hoạt và tin cậy? 4. Ưu điểm và hạn chế 5. Giải pháp nào để hoàn thiện cơ cấu tổ chức 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu - Đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổ chức tại công ty cổ phần bánh mứt kẹo Hà Nội, đề xuất một số giải pháp quản lý có căn cứ khoa học, có tính thực tiễn và khả thi. - Là một phần tài liệu tham khảo cho công tác quản lý tại công ty cổ phần bánh mứt kẹo Hà Nội trong việc định hướng và phát triển. 6 Phương pháp nghiên cứu - Thu thập số liệu và tài liệu thứ cấp: Các thông tin của các nghiên cứu trước, sách, báo, Intenet… - Thu thập số liệu và tài liệu sơ cấp: Việc thu thập tài liệu sơ cấp chủ yếu dựa trên nghiên cứu, quan sát thực tế, sử dụng các số liệu trong các báo cáo về tài chính, sản xuất lao động, tổ chức của công ty cổ phần bánh mứt kẹo Hà Nội. 7. Tình hình nghiên cứu Trước tình hình kinh tế hội nhập các doanh nghiệp để tồn tại được cần phải có cải cách trong nội bộ, bộ máy hoạt động của mình và tìm hướng đi thích hợp. Vì vậy vấn đề đầu tư vào hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của các doanh nghiệp và các tổ chức được chú trọng nhiều. Có nhiều các đồ án tốt nghiệp, các luận văn viết về đề tài hoàn thiện về cơ cấu tổ . Đến thời điểm hiện nay, các công trình nghiên cứu khoa học về cơ cấu tổ chức của công ty hoạt động trong ngành bánh kẹo còn hạn chế. Vì vậy tác giả chọn đề tài “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại công ty cổ phần bánh mứt kẹo Hà Nội” để nghiên cứu. 8. Bố cục của luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận. Bố cục của luận văn gồm 3 chương như sau: - Chương 1 : Cơ sở lý luận về hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý - Chương 2 : Thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý tại công ty cổ phần bánh mứt kẹo Hà Nội - Chương 3: Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tại công ty cổ phần bánh mứt kẹo Hà Nội CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ 1.1 CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ YÊU CẦU ĐỐI VỚI CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ 1.1.1 Khái niệm Quản trị là sự tác động có tổ chức, có hướng định của chủ thể quản trị lên đối tượng bị quản trị nhằm đạt mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường.Bộ máy quản trị có vai trò rất quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. Một doanh nghiệp có bộ máy quản trị hợp lý sẽ đạt hiệu quả cao trong sản xuất. Thêm vào đó một doanh nghiệp biết phát huy nhân tố con người, biết sắp xếp cơ cấu tổ chức hợp lý trong sản xuất thì bộ máy quản trị hoạt động có hiệu quả và làm cho sản xuất kinh doanh phát triển. Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định. Cơ cấu tổ chức quản lý là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản lý. Cơ cấu tổ chức cho phép chúng ta tổ chức và sử dụng hợp lý các nguồn lực. Nó cũng cho phép chúng ta xác định rõ mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể và những trách nhiệm quyền hạn gắn liền với những cá nhân, phân hệ của cơ cấu. Nó trợ giúp cho việc ra quyết định bởi các luồng thông tin rõ ràng. Nó giúp xác định cơ cấu quyền lực cho tổ chức. 1.1.2 Vai trò của cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức là một hệ thống các mối liên hệ hoạt động chính thức bao gồm nhiều công việc riêng lẻ, cũng như những công việc tập thể. Sự phân chia công việc thành những phần việc cụ thể nhằm chỉ rõ cho mọi người thấy họ cũng phải cùng 4 nhau làm việc như thế nào. Cơ cấu của tổ chức giúp cho nhân viên cùng làm việc với nhau một cách có hiệu quả. Nó đóng vai trò cơ bản sau: - Bảo đảm các mục tiêu và kế hoạch sẽ được triển khai vào thực tế. - Tạo ra môi trường làm việc thích hợp cho các cá nhân và cho cả tập thể trong quá trình thực hiện những nhiệm vụ và chuyên môn của mình. - Tác động tích cực đến việc sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả nhất. Giảm thiểu những sai sót và lãng phí trong hoạt động quản trị. 1.1.3 Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải bảo đảm những yêu cầu sau đây: - Tính thống nhất trong mục tiêu. Một cơ cấu tổ chức được coi là có kết quả nếu nó cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào các mục tiêu của tổ chức. - Tính tối ưu: Trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các phân hệ, bộ phận và con người để thực hiện các hoạt động cần thiết. Giữa các khâu và các cấp quản trị (khâu quản trị phản ánh cách phân chia chức năng quản trị theo chiều ngang, còn cấp quản trị thể hiện sự phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc) đều thiết lập những mối quan hệ hợp lý với số lượng cấp quản trị ít nhất trong doanh nghiệp, cho nên, cơ cấu tổ chức quản trị mang tính năng động cao, luôn luôn đi sát và phục vụ sản xuất kinh doanh. - Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ các thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó, đảm bảo phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức. - Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như ngoài môi trường. - Tính hiệu quả: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêu của tổ chức với chi phí nhỏ nhất. Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về. 1.1.4 Những thuộc tính của cơ cấu tổ chức 5 Khi xem xét cơ cấu tổ chức các nhà nghiên cứu thường đề cập tới những thuộc tính cơ bản: (1), Chuyên môn hóa công việc; (2), Phân chia tổ chức thành các bộ phận; (3), quyền hạn và trách nhiệm;(4), cấp bậc và phạm vi quản lý; (5), tập trung và phân quyền trong quản lý, và (6), sự phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ của cơ cấu. 1.1.4.1 Chuyên môn hóa công việc Chuyên môn hóa công việc là phân chia tổng thể công việc ra thành những công việc đơn giản dễ làm đòi hỏi những kỹ năng đơn giản. Lợi thế cơ bản của chuyên môn hóa lao động là ở chỗ thông qua việc phân chia nhiệm vụ phức tạp thành những hoạt động đơn giản, mang tính độc lập tương đối để giao cho từng người, tổng năng suất lao động của cả nhóm sẽ tăng lên gấp bội. + Chuyên môn hóa có thể làm tăng năng suất lao động + Chuyên môn hóa công việc sẽ tạo nên những nhiệm vụ đơn giản, dễ đào tạo để thực hiện. Chuyên môn hóa tạo ra vô vàn công việc khác nhau, mỗi người có thể lựa chọn cho mình những công việc và vị trí phù hợp với tài năng và lợi ích của họ. Hạn chế của chuyên môn hóa: + Nếu như các nhiệm vụ bị chia cắt thành những khâu nhỏ, tách rời nhau và mỗi người chỉ chịu trách nhiệm về một khâu, người lao động cảm thấy công việc là nhàm chán. + Đối địch giữa những người lao động có thể sẽ gia tăng. Để khắc phục hạn chế của chuyên môn hóa người ta thường sử dụng các kỹ thuật đa dạng hóa và phong phú hóa công việc. Ta nghiên cứu sự chuyên môn hóa theo chiều dọc và chuyên môn hóa theo chiều ngang của tổ chức: a, Chuyên môn hóa theo chiều dọc: Đối với các tổ chức lớn người ta thường tách biệt rõ ràng về khía cạnh quyền hạn và nhiệm vụ của các cấp bậc từ trên xuống dưới. Việc tách biệt này chính là chuyên 6 môn hóa theo chiều dọc. Hơn thế nữa phân khoa lao động có thứ bậc là để phân bổ quyền hạn chính thức và thiết lập bộ phận để ra các quyết định quan trọng. Sự phân bổ quyền hạn chính thức là căn cứ để xác định trách nhiệm đặc trưng cho các nhà quản lý. Những nhà quản lý cấp cao lập kế hoạch chiến lược tổng thể cho tổ chức và lên kế hoạch dài hạn. Các nhà quản lý cấp trung gian hướng dẫn hoạt động hàng ngày củ tổ chức, hình thành chính sách và cụ thể hóa các quyết định quản lý cấp cao thành các công việc cụ thể. Các nhà quản lý cấp thấp giám sát hoạt động của nhân viên cấp dưới để đảm bảo thực hiện chiến lược đã được đưa ra. b, Chuyên môn hóa theo chiều ngang Chuyên môn hóa theo chiều ngang chính là sư jtachs biệt rõ ràng về quyền hạn, trách nhiệm và mối quan hệ của các phòng ban, các phân hệ cùng cấp trong một tổ chức. Sự tách biệt rõ ràng để tránh sự trùng lặp gây láng phí và làm giảm sức mạnh của tổ chức. Ngoài việc quy định rõ trách nhiệm, quyền hạn của các phân hệ đồng cấp, cần quy định quan hệ giữa các phân hệ để phát huy sức mạnh tổng thể của tổ chức Chuyên môn hóa theo chiều ngang sẽ thiết lập ra hệ thống các phòng ban chức năng. Ví dụ trong mô hình cơ cấu theo chức năng thì sẽ tạo ra một hệ thống các phòng ban có các chức năng đặc thù. 1.1.4.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận và các mô hình tổ chức bộ phận Các bộ phận trong tổ chức có thể được hình thành dựa trên cơ sở hợp nhóm công việc theo tính chất nhất định. Trong thực tế, các bộ phận có thể được hình thành theo những tiêu chí khác nhau, làm xuất hiện các mô hình tổ chức bộ phận khác nhau, cụ thể là: a, Cơ cấu đơn giản kiểu doanh nghiệp cá nhân Đây là cấu trúc đơn giản nhất. Mọi việc nói chung phụ thuộc vào người chủ doanh nghiệp. Người chủ doanh nghiệp quyết định và làm mọi công việc quản lý. Những người nhân công được tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể, không có hoặc rất 7 ít cấu trúc các phòng ban rõ ràng. Đó là những tổ chức linh hoạt, các công ty buôn bán thường có cấu trúc linh hoạt này. b, Mô hình tổ chức theo chức năng Tổ chức theo chức năng là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân hoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng như Marketing, sản xuất, tài chính, quản lý, nghiên cứu và phát triển được họp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu. Giám đốc Trợ lý giám đốc PGD Marketing Nghiên cứu T.Trường Lập KH Marketing Quảng cáo Q.lý bán hàng Bán hàng Trưởng phòng nhân sự PGD Kỹ thuật PGD Sản xuất PGD Tài chính Q.lý kỹ thuật Lập kế hoạch S.Xuất Lập KH tài chính Thiết kế Dụng cụ Ngân quỹ Kỹ thuật điện Phân xưởng 1 Kế toán chung K.Thuật cơ khí Phân xưởng 2 Kế toán chi phí K.tra chất lượng Phân xưởng 3 Thống kê và xử lý số liệu Sơ đồ 1 Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng Các ưu điểm cụ thể của mô hình này là: + Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính tác nghiệp lập đi lặp lại hàng ngày + Phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hóa ngành nghề, giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu 8 + Đơn giản hóa việc đào tạo, chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên, và tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất. Nhược điểm của mô hình này là: + Thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu và chiến lược + Thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng + Chuyên môn hóa quá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán bộ quản lý, + Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung, đổ trách nhiệm về vấn đế thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhất. Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng tương đối dễ hiểu và được hầu hết các tổ chức sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực đơn sản phẩm, đơn thị trường. c, Mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm Việc họp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặc tuyến sản phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng gia tăng trong các tổ chức quy mô lớn với nhiều sản phẩm. Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng tương đối dễ hiểu và được hầu hết các tổ chức sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực đơn sản phẩm, đơn thị trường. Ưu điểm chính của mô hình này là: + Việc quy định trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tương đối dễ dàng + Việc phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng có hiệu quả hơn. + Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung, các đề xuất đổi mới công nghệ để được quan tâm, có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ được tính tới khi đề ra quyết định. 9 Tổng Giám Đốc Phó TGĐ marketing Phó TGĐ nhân sự Phó TGĐ sản xuất Giám đốc KV kinh doanh tổng hợp Giám đốc KV hàng hóa Giám đốc KV dụng cụ công nghiệp Kế toán Kỹ thuật Kế toán Bán hàng Sản xuất Bán hàng Kỹ thuật Sản xuất Phòng tài chính Giám đốc KV hàng điện tử Sơ đồ 2 Mô hình theo sản phẩm Hạn chế của mô hình này là: + Sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn đến phản hiệu quả. + Cần nhiều người có năng lực quản lý chung. + Có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập chung trở lên khó khăn + Làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản lý cao nhất. d, Mô hình tổ chức theo địa dư Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư khi cần tiến hành các hoạt động giống nhau ở khu vực địa lý. Việc hình thành bộ phận dựa vào lãnh thổ là một phương thức khá phổ biến ở các tổ chức hoạt động trên phạm vi địa lý rộng và điều quan trọng là các hoạt động trong một khu vực hay địa dư nhất định được họp nhóm và giao cho một người quản lý. 10 Tổng Giám Đốc P.TGĐ Tài chính Giám đốc Vùng miền Bắc P.TGĐ Nhân sự Giám đốc Vùng miền Trung Giám đốc trung tâm TP. HCM Vùng Đông Nam Bộ P.TGĐ MAR Vùng Tây Nam Bộ Sơ đồ 3 Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư Ưu điểm của mô hình này là: + Chú ý đến nhu cầu thị trường và những vấn đề địa phương + Có thể phối hợp hành đồng của các bộ phận chức năng và hướng các hoạt động này vào các thị trường cụ thể + Tận dụng được tính hiệu quả của các nguồn lực và hoạt động tại địa phương, có được thông tin tốt hơn về thị trường, và tạo điều kiện thuận lợi để đào tạo các cán bộ quản lý chung. Nhược điểm của mô hình này là: khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng của tổ chức một cách nhất quán, đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý, công việc có thể bị trùng lặp, khó duy trì việc ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung. e, Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng Những nhu cầu mang đặc trưng riêng của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ đã dẫn đến việc nhiều nhà cung ứng đến với việc hình thành bộ phận dựa trên cơ sở khách hàng. Ví dụ: các lớp văn bằng 2 của các trường đại học mở ra nhằm thu hút những người có nhu cầu học tập nhưng không thể đến trường vào ban ngày. 11 Tổng giám đốc Phó TGD Tài chính Phó TGD kinh doanh Giám đốc phân phối sản Q.lý bán buôn Phó TGD nhân sự Giám đốc nghiên cứu thị trường Q.lý bán lẻ Q.lý giao dịch với cơ quan nhà nước Sơ đồ 4 Mô hình tổ chức bộ phận theo khách hàng ở một ngân hàng lớn Mô hình tổ chức theo khách hàng có ưu điểm: + Tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn, đảm bảo khả năng chắc chắn hơn là khi soạn thảo các quyết định, khách hàng sẽ được giành vị trí nổi bật để xem xét + Tạo cho khách hàng cảm giác họ có những nhà cung ứng đáng tin cậy, tạo ra hiệu năng lớn hơn trong việc định hướng các nỗ lực phân phối. Tuy nhiên mô hình này cũng có các nhược điểm là: + Tranh giành nguồn lực một cách phản hiệu quả, thiếu sự chuyên môn hóa, đôi khi không thích hợp với hoạt động nào khác ngoài marketing + Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng. Chính vì những nhược điểm trên mà mô hình này thường được sử dụng để hỗ trợ cho các mô hình khác chứ không dùng như một mô hình tổ chức chính. f, Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược 12 Khi mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức đã trở nên quá phức tạp, ngăn cản sự phối hợp, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tìm cách tạo nên các đơn vị chiến lược mang tính độc lập cao, có thể tự tiến hành các hoạt động thiết kế, sản xuất và phân phối sản phẩm của mình. Về thực chất, mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược là biến thể của các mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm, địa dư hoặc khách hàng. TỔNG GIÁM ĐỐC Ngân hàng phát triển đô thị Ngân hàng hợp tác xã Ngân hàng sự nghiệp Ngân hàng nông nghiệp Cho vay bất động sản và thừa kế Sơ đồ 5 Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược Ưu điểm của mô hình này là: Xây dựng trên cơ sở phân đoạn chiến lược nên giúp đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị trường, đối thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trường, hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lược, cho phép tiến hành kiểm soát trên một cơ sở chung thống nhất, có những đơn vị dù độc lập với mục tiêu rõ ràng và điều này cho phép tăng cường phối hợp bằng phương thức giảm thiểu nhu cầu phối hợp. Nhược điểm: Có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ, khi lợi ích của đơn vị chiến lược lấn át lợi ích của toàn tổ chức, chi phí cho cơ cấu tăng do tính trùng lặp của công việc, những kỹ năng kỹ thuật không được chuyển giao dễ dàng vì các chuyên 13 gia viên đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lược, công tác kiểm soát của cấp quản lý cao nhất có thể gặp nhiều khó khăn. Mô hình này đang được các công ty như General Electric, General Foods và Armco Steel áp dụng. g, Mô hình tổ chức theo quá trình Tổ chức theo quá trình là phương thức hình thành bộ phận trong đó các hoạt động được họp nhóm trên cơ sở các giai đoạn của dây chuyền công nghệ. Ví dụ về cách tổ chức theo quá trình tại một công ty bánh kẹo.Việc hình thành bộ phận theo quá trình là phương thức khá phổ biến đối với các tổ chức có dây chuyền hoạt động chặt chẽ, có thể phân chia thành những cung đoạn mang tính độc lập tương đối rất thích hợp với phân hệ sản xuất. Giám đốc Phó giám đốc kinh doanh Phân xưởng trộn nhân Phó giám đốc sản xuất Phân xưởng thấu cùi Phân xưởng bao bánh Phó giám đốc tài chính Phân xưởng đóng gói Sơ đồ 6 Mô hình tổ chức theo quá trình h, Mô hình tổ chức ma trận Mô hình ma trận là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ phận khác nhau.Ở đây, các cán bộ quản lý theo chức năng và theo sản phẩm đều có vị thế 14 ngang nhau. Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo mà họ phụ trách. VIỆN TRƯỞNG Viện phó 1 Viện phó 2 Phòng nghiệp vụ 1 Phòng nghiệp vụ 2 … . Phòng nghiệp vụ m Chủ nhiệm dự án A NV1 NV2 NV m Chủ nhiệm dự án B NV1 NV2 NV m Sơ đồ 7 Tổ chức theo ma trận. Ưu điểm của mô hình: (1) định hướng các kết quả theo kết quả cuối cùng. (2) giúp cung cấp sự pha trộn, nhấn mạnh cả về kỹ thuật và thị trường trong tổ chức hoạt động trong môi trường phức tạp (3) kết hợp năng lực của nhiều cán bộ quản lý và chuyên gia. (4) tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường. Nhược điểm: + Hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất mệnh lệnh 15 + Quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể trùng lặp tạo ra các xung đột + Rất đắt, rất tốn kém vì nó phụ thuộc vào các nhà quản trị để phối hợp các cố gắng trong hang, số lượng các nhà quản trị phần lớn là tăng + Khó giải thích cho nhân viên Sự rõ ràng của mối quan hệ quyền hạn giữa các cán bộ quản lý và cơ chế phối hợp là điểm mấu chốt phát huy tác dụng của cơ cấu ma trận. l, Mô hình tổ chức hỗn hợp Tiêu chí hình thành các bộ phận Tổng giám đốc P.TGD nhân sự Chức năng Giám đốc khu vực phía Bắc Địa dư Khách hàng/sản phẩm Quản lý bán buôn P.TGĐ kinh doanh Giám đốc khu vực miền Trung Quản lý bán lẻ P.TGĐ tài chính Giám đốc khu vực phía Nam Quản lý giao dịch với các cơ quan nhà nước Sơ đồ 8: Mô hình tổ chức hỗn hợp Chúng ta đã nghiên cứu phương thức hình thành nên các bộ phận và phân hệ của tổ chức. Tuy nhiên cần nhấn mạnh rằng không có cách nào là tốt nhất để xây dựng tổ chức. Mô hình được lựa chọn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau trong mỗi hoàn cảnh nhất định. Ở bất kỳ mức dố nào việc lựa chọn một cách hình thành bộ phận cụ thể cần được tiến hành sao cho có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức một cáchcó 16 hiệu quả. Để thực hiện điều đó, phần lớn các tổ chức đều kết hợp hai hoặc nhiều mô hình tổ chức bộ phận nói trên. Ưu điểm lớn nhất của mô hình hỗn hợp là sự kết hợp nhiều mô hình cho phép tổ chức lợi dụng được các ưu thế của mô hình tổ chức chính và giúp xử lý được các tình huống hết sức phức tạp, có tác dụng tốt đối với các tổ chức lớn, và cho phép chuyên môn hóa một số cơ cấu tổ chức. Nhược điểm: Cơ cấu tổ chức có thể phức tạp, có thể dẫn đến việc hình thành các bộ phận, phân hệ quá nhỏ. 1.1.4.3 Quyền hạn và trách nhiệm 1.1.4.3.1 Khái niệm Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắng liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức. Quyền hạn của một vị trí quản lý sẽ được giao phó cho người nào nắm giữ vị trí đó. Quyền hạn không thuộc và liên quan với cá nhân nào cả. Quyền hạn thường đi liền với trách nhiệm, nếu không sẽ tạo cơ hội cho sự lạm dụng quyền hạn. 1.1.4.3.2 Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức Quyền hạn là chất kết dính trong cơ cấu tổ chức, là sợi dây liên kết các bộ phận với nhau, là phương tiện mà nhờ đó các nhóm hoạt động được đặt dưới sự chỉ huy của một nhà quản lý, và sự phối hợp giữa các đơn vị có thể được nâng cấp dần. Quyền hạn là công cụ để nhà quản lý có thể thực hiện quyền tự chủ và tạo ra một môi trường thuận lợi cho việc thực hiện nhiệm vụ của từng người. Trong tổ chức quyền hạn chia làm ba loại: quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng, được phân biệt chủ yếu bằng mối quan hệ với quá trình quyết định. a, Quyền hạn trực tuyến 17 Tổng giám đốc Trợ lý tổng giám đốc PTGD Marketing PTGD Sản xuất Quản lý nhân sự Quản đốc A PTGD Tài chính Quản lý sản xuất Quản lý vật tư Quản đốc B Quản đốc C Luồng quyền hạn trực tuyến Quan hệ tham mưu Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý và quyết định và giám sát trực tiếp đối vơi cấp dưới. Đây là dây truyền chỉ huy theo nguyên lý thứ bậc. Mối nhà quản lý là một mắt xích trong dây truyền chỉ huy. Người đứng đầu bộ phận trực tuyến được gọi là nhà quản lý trực tuyến hay quản lý tác nghiệp. b, Quyền hạn tham mưu - Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. - Chức năng của các tham mưu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho những người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Hiện vai trò của các tham mưu ngày càng gia tăng cùng với tính phức tạp ngày càng cao của các hoạt động trong các tổ chức và của môi trường. Những hạn chế trong việc sử dụng tham mưu: - Mặc dù các mối quan hệ tham mưu luôn là cần thiết đối với các tổ chức và có thể giúp tổ chức thành công hơn rất nhiều, bản chất của quyền hạn tham mưu và sự 18