Tài liệu Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính tại tổng công ty cp bưu chính viettel

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------o0o--------- PHẠM VĂN TUYÊN HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BƢU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY CP BƢU CHÍNH VIETTEL LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP Hà Nội - 2014 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------o0o--------- PHẠM VĂN TUYÊN HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BƢU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY CP BƢU CHÍNH VIETTEL Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp Mã số: Chuyên ngành thí điểm LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ TIẾN LONG NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN TS. ĐỖ TIẾN LONG PGS.TS. TRẦN ANH TÀI Hà Nội - 2014 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã đƣợc cám ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn này đã đƣợc chỉ rõ nguồn gốc. Tác giả luận văn Phạm Văn Tuyên LỜI CẢM ƠN Trƣớc tiên, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới Ban Giám Hiệu - Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Chƣơng trình Quản trị công nghệ và Phát triển Doanh nghiệp đã tạo mọi điều kiện cho tôi học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này. Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc đến thầy giáo TS. Đỗ Tiến Long đã trực tiếp tận tình hƣớng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện luận văn. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới các Thầy, cô trong tổ tƣ vấn đã nhiệt tình giúp đỡ, tƣ vấn, góp ý cho tôi hoàn thành tốt luận văn của mình. Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc, các phòng ban chức năng, các chuyên gia và các khách hàng của Tổng công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel đã tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp số liệu, tƣ liệu khách quan giúp tôi hoàn thành luận văn này. Xin trân trọng cám ơn ! Hà Nội, ngày 15 tháng 12 năm 2014 Học viên thực hiện Phạm Văn Tuyên MỤC LỤC Danh mục các ký hiệu viết tắt ............................................................................ i Danh mục bảng biểu.......................................................................................... ii Danh mục hình ................................................................................................. iii Mở đầu .............................................................................................................. 1 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ............................................ 5 1. Tổng quan tài liệu và các nghiên cứu liên quan đến đề tài ....................... 5 1.1 Tổng quan tài liệu.................................................................................... 5 1.1.1 Chiến lƣợc ............................................................................................. 5 1.1.2 Quản trị chiến lƣợc ................................................................................ 5 1.1.3 Phân tích chiến lƣợc .............................................................................. 6 1.1.4 Triển khai thực hiện chiến lƣợc ............................................................ 6 1.1.5 Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc ........................................ 7 1.2 Các nghiên cứu liên quan đến đề tài ...................................................... 7 1.2.1 Đề tài: Xây dựng chiến lƣợc của Tổng công ty CP Bƣu chính Viettel (Hoàng Quốc Anh – 2012, luận văn thạc sỹ-Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân). ................................................................................................................. 7 1.2.2 Đề tài: “ Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh Viettel giai đoạn 2013 – 2017” (Trần Trung Kiên –2013, luận văn văn tốt nghiệp MBA đại học Griggs). ............................................................................................................ 8 1.2.3 Chuyển đổi bƣu chính để phát triển, các động lực chuyển đổi bƣu chính, cách xây dựng chiến lƣợc chuyển đổi và kinh nghiệm một số nƣớc trên thế giới (Bài viết của TS. Trần Thị Thập – Báo Tiếng nói của liên chi hội nhà báo Thông tin và truyền thông (ICT Press) – thứ 3 ngày 3/1/2012. .. 8 2. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. ................... 14 2.1 Chiến lƣợc kinh doanh ......................................................................... 14 2.1.1 Các khái niệm chiến lƣợc kinh doanh: ................................................. 14 2.1.2 Các khái niệm quản trị chiến lƣợc ...................................................... 15 2.1.3 Quy trình quản trị chiến lƣợc ............................................................... 16 2.1.2 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh ...................................................... 22 2.1.3 Yêu cầu của chiến lƣợc kinh doanh ..................................................... 23 2.1.4 Các chiến lƣợc cấp kinh doanh ........................................................... 25 2.2 Các nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc của doanh nghiệp ................... 30 2.2.1 Nhân tố thuộc môi trƣờng vĩ mô ......................................................... 30 2.2.2 Nhân tố thuộc môi trƣờng ngành ........................................................ 32 2.2.3 Nhân tố thuộc nội bộ doanh nghiệp ..................................................... 36 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................ 39 2.1 Phƣơng pháp nghiên cứu....................................................................... 39 2.1.1 Phƣơng pháp quan sát: ........................................................................ 39 2.1.2 Phƣơng pháp điều tra : ......................................................................... 39 2.1.3 Phƣơng pháp phỏng vấn:...................................................................... 39 2.2 Thiết kế nghiên cứu ............................................................................... 40 2.2.1 Các bƣớc nghiên cứu............................................................................ 40 2.2.2 Thu thập dữ liệu .................................................................................. 43 2.3 Thang đo và bảng hỏi ............................................................................ 45 2.3.1 Xây dựng thang đo ............................................................................... 45 2.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi ........................................................................... 46 CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BƢU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL 47 3.1 Giới thiệu chung về Viettel post ............................................................ 47 3.1.1 Lịch sử hình thành:............................................................................... 47 3.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức:........................................................................ 52 3.1.3 Kết quả kinh doanh những năm gần đây: ............................................ 55 3.1.4 Các thành tích đạt đƣợc:...................................................................... 58 3.2 Phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính chuyển phát của Tổng Công ty CP Bƣu chính Viettel ............................................ 59 3.2.1 Các nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc của Tổng Công ty .................. 59 3.2.2 Các chiến lƣợc kinh doanh mà Tổng Công ty đã lựa chọn trong thực tiễn ................................................................................................................. 87 3.2.3 Một số hạn chế của Viettelpost trong việc thực hiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ bƣu chính chuyển phát .......................................................... 91 CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BƢU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL ................................................................................. 94 4.1 Phƣơng hƣớng và mục tiêu phát triển trong thời gian tới ..................... 94 4.1.1 Về mục tiêu: ......................................................................................... 94 4.1.2 Chƣơng trình hành động: ..................................................................... 95 4.2 Các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính của Viettelpost ................................................................................................... 95 4.2.1 Về chiến lƣợc tổng quát ....................................................................... 95 4.2.2 Về chiến lƣợc cấp kinh doanh .............................................................. 97 4.2.3 Các giải pháp khác ............................................................................... 99 4.3 Kiến nghị ............................................................................................... 99 4.3.1 Đối với Nhà nƣớc và các cơ quan ........................................................ 99 4.3.2 Kiến nghị đối với cán bộ quản lý của Tổng Công ty ......................... 100 KẾT LUẬN ................................................................................................... 101 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................... 102 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT TT Ký hiệu 1 CNTT Công nghệ thông tin 2 COD Thanh toán tiền hàng 3 DHL Hãng chuyển phát nhanh quốc tế DHL 4 EMS Công ty cổ phần chuyển phát nhanh Bƣu điện 5 FEDEX Hãng chuyển phát nhanh quốc tế FEDEX 6 TMĐT Thƣơng mại điện tử 7 TNT Hãng chuyển phát nhanh quốc tế TNT 8 TTC Công ty chuyển phát nhanh Tín Thành 9 UPS Hãng chuyển phát nhanh quốc tế UPS 10 Nguyên nghĩa Viettelpost - VTP Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel 11 VNpost Bƣu chính Việt Nam 12 CNTT Công nghệ thông tin i DANH MỤC BẢNG BIỂU STT Bảng Nội dung 1 Bảng 3.1 Biểu đồ tăng trƣởng doanh thu 55 2 Bảng 3.2 Báo cáo kết quả kinh doanh (rút gọn) từ 2010- 56 Trang 2013 của VTP 3 Bảng 3.3 Thị phần của Tổng công ty CP Bƣu chính Viettel 57 năm 2013 4 Bảng 3.4 Giá trị tài sản, nguồn vốn của Viettelpost 57 5 Bảng 3.5 Mạng lƣới thu – phát 2012 của các doanh nghiệp 73 bƣu chính tại Việt Nam 6 Bảng 3.6 Bảng cân đối tài chính năm 2011 78 7 Bảng 3.7 Các chỉ tiêu tài chính năm 2010 – 2011 83 8 Bảng 3.8 Một số kết quả kinh doanh đã đạt đƣợc trong giai 84 đoạn 2010 - 2011 9 Bảng 3.9 Hiệu quả sản xuất kinh doanh ii 85 DANH MỤC HÌNH STT Hình Nội dung 1 Hình 1.1 2 Hình 1.2 Quy trình quản trị chiến lƣợc 17 3 Hình 1.3 Mô hình lợi thế cạnh tranh của M.Porter 18 4 Hình 1.4 Môi trƣờng bên trong 19 5 Hình 1.5 Ma trận SWOT 21 6 Hình 1.6 Các yếu tố xây dựng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh 25 7 Hình 2.1 Các bƣớc nghiên cứu thực hiện luận văn 41 8 Hình 3.1 9 Hình 3.2 Tố c đô ̣ tăng trƣởng GDP 2000-2011 59 10 Hình 3.3 Tỷ lệ vốn đầu tƣ toàn xã hội/GDP giai đoạn 2006 -2011 60 11 Hình 3.4 Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của Porter 68 12 Hình 3.5 Thị phần Bƣu chính chuyển phát năm 2010 73 13 Hình 3.6 Cơ cấu doanh thu theo địa bàn hoạt động 86 14 Hình 3.7 Cơ cấu doanh thu theo dịch vụ 86 15 Hình 3.8 Biểu đồ tăng trƣởng doah thu (2010 – 2014) 90 Bốn lĩnh vực kinh doanh cơ bản của Deutsche post DHL dựa trên hai trụ cột chính là bƣu chính và giao nhận Sơ đồ mô hình tổ chức Tổng Công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel iii Trang 10 53 Mở đầu 1. Tính cấp thiết của đề tài Ngày nay và trong tƣơng lai, dịch vụ Bƣu chính sẽ và đã trở thành một trong những dịch vụ không thể thiếu của mỗi Doanh nghiệp cũng nhƣ hộ gia đình. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, nhu cầu sử dụng các dịch vụ Bƣu chính ngày càng tăng cả về số lƣợng và chất lƣợng. Trên thị trƣờng cung cấp dịch vụ Bƣu chính đang diễn ra hoạt động cạnh tranh khốc liệt giữa các Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Bƣu chính chuyển phát. Tính chất quyết định của cạnh tranh ngày càng tăng lên khi khả năng cung cấp của các Doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Bƣu chính đã vƣợt rất xa nhu cầu về dịch vụ này của ngƣời tiêu dùng. Vậy vấn đề sống còn quyết định hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp này chính là khả năng cạnh tranh. Doanh nghiệp nào thắng lợi trong cạnh tranh thì doanh nghiệp đó sẽ thành công trên thị trƣờng. Về phần mình khả năng cạnh tranh lại phụ thuộc vào chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, vì lẽ đó tất cả các doanh nghiệp kinh doanh trên thị trƣờng này đều tìm đủ mọi cách khai thác tối đa các nguồn lực để tăng cƣờng chất lƣợng hoạt động kinh doanh. Mục tiêu sống còn của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh là tăng số lƣợng bán, chiếm lĩnh thị phần, thị trƣờng cao hơn và đặc biệt là nâng cao hình ảnh và uy tín với khách hàng. Tổng Công ty CP Bƣu chính Viettel là Công ty kinh doanh dịch vụ Bƣu chính chuyển phát, chiếm thị phần 19% (nguồn sách trắng CNTT năm 2013), đã gặt hái đƣợc nhiều thành công trong hoạt động kinh doanh dịch vụ Bƣu chính chuyển phát tại Việt nam. Tuy nhiên dƣới áp lực của cạnh tranh, để duy trì và phát triển vị thế của mình trên thị trƣờng, Tổng công ty luôn luôn phải tìm ra các giải pháp, chiến lƣợc kinh doanh hữu hiệu và độc đáo nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, phát triển doanh thu nhằm đạt đƣợc mục tiêu đến 1 năm 2020 phải đạt doanh thu trên 10.000 tỷ đồng và là Doanh nghiệp Bƣu chính đầu tiên tại Việt Nam cung cấp đƣợc thời gian thực cho khách hàng khi tham gia vào mạng Bƣu chính (Nghị quyết Đảng ủy Tổng công ty CP Bưu chính Viettel đến năm 2020). Do vậy, Tổng công ty Bƣu chính phải đƣa ra đƣợc các giải pháp nhằm mục đích: “Hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính tại Tổng Công ty CP Bƣu chính Viettel” để đạt đƣợc mục tiêu đó. Qua tình hình thực tế triển khai công tác kinh doanh tại Viettelpost trong những năm vừa qua có thể thấy chiến lƣợc kinh doanh có ý nghĩa vô cùng quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại của Tổng công ty. Với các nội dung trên, đề tài đƣa ra những giải pháp, những câu trả lời cho câu hỏi nghiên cứu: Làm thế nào để hoàn thiện đƣợc chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ bƣu chính cho Tổng Công ty CP Bƣu chính Viettel ? 2.Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu  Mục đích nghiên cứu Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính chuyển phát, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD tại Tổng công ty CP Bƣu chính Viettel đến năm 2020.  Nhiệm vụ nghiên cứu Với mục đích nhƣ trên, đề tài này đƣa ra các nhiệm vụ nhƣ sau: Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về xây dựng và hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh tại doanh nghiệp. Đánh giá thực trạng, hiệu quả hoạt động quản trị chiến lƣợc kinh doanh tại Tổng công ty từ năm 2010 đến năm 2015. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh tại Tổng Công ty Bƣu chính Viettel từ năm 2015 đến năm 2020. 2 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu  Đối tƣợng nghiên cứu Các chính sách và hoạt động ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh tại Tổng công ty CP Bƣu chính Viettel. Các yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính tại Tổng công ty CP Bƣu chính Viettel – Tập đoàn Viễn thông quân đội.  Phạm vi nghiên cứu Về không gian: Do hạn chế về thời gian nên đề tài chỉ nghiên cứu tập trung vào các hoạt động quản trị chiến lƣợc kinh doanh tại trụ sở Tổng công ty CP Bƣu chính Viettel. Về thời gian: Dữ liệu thu thập nghiên cứu tập trung vào phân tích các lĩnh vực kinh doanh mà Viettelpost đang cung cấp cho khách hàng trong giai đoạn 2010-2013, kết quả điều tra phỏng vấn do đề tài tiến hành trong quí 1 và 2 năm 2014. 4. Những dự kiến đóng góp của luận văn Hoàn thiện cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Bƣu chính. Đƣa ra các dữ liệu, bằng chứng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của chiến lƣợc kinh doanh tại Tổng công ty CP bƣu chính Viettel. Đƣa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính tại Tổng công ty CP bƣu chính Viettel. 5. Kết cấu của luận văn Đề tài này đƣợc sắp xếp thành 04 chƣơng: Chƣơng 1: Tổng quan tài liệu và cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. 3 Chƣơng 2 : Phƣơng pháp nghiên cứu. Chƣơng 3: Thực trạng về chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính tại Tổng Công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel. Chƣơng 4: Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính tại Tổng Công ty CP Bƣu chính Viettel. 4 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Tổng quan tài liệu và các nghiên cứu liên quan đến đề tài 1.1 Tổng quan tài liệu 1.1.1 Chiến lược Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc, nguyên nhân cơ bản có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phƣơng pháp tiếp cận khác nhau về chiến lƣợc của tổ chức nói riêng. Về mặt bản thể học, tùy theo quan điểm của chủ nghĩa thực chứng (positivism) hay theo xu hƣớng tạo dựng (constructivism) mà bản chất của chiến lƣợc đƣợc xác định theo quy luật tự nhiên hoặc có sự tác động có ý nghĩa của chủ thể. Trên thực tế, chiến lƣợc thƣờng đƣợc định nghĩa theo hƣớng thực tiễn nhằm làm dễ dàng các quá trình thực hành trong tổ chức. Theo Johnson và Scholes (1999), chiến lƣợc đƣợc định nghĩa nhƣ sau : «Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức». 1.1.2 Quản trị chiến lược Một nhà lãnh đạo có bản lĩnh sẽ không muốn phó mặc tƣơng lai của doanh nghiệp mình cho thị trƣờng và đối thủ muốn dẫn đi đâu thì theo đó. Muốn vậy ông ta phải chủ động vạch ra một hƣớng đi và cố gắng tác động để dẫn dắt thị trƣờng đi theo hƣớng nầy, một hƣớng đi mà công ty của ông ấy đã 5 chuẩn bị và do đó sẽ gặp nhiều thuận lợi hơn những ngƣời khác. Chiến lƣợc là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động đƣợc thiết kế nhằm để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ. Trong môi trƣờng hoạt động của một công ty, bao gồm cả thị trƣờng và đối thủ, chiến lƣợc vạch ra cho công ty một cách ứng xử nhất quán. Chiến lƣợc thể hiện sự một chọn lựa, một sự đánh đối của công ty mà giới chuyên môn thƣờng gọi là định vị chiến lƣợc. Khẳng định vai trò của chiến lƣợc Tôn tử nói rằng “ Có chiến lƣợc mà không có chiến thuật là con đƣờng chông gai đi đến thắng lợi. Có chiến thuật mà không có chiến lƣợc thì chỉ là níu kéo trƣớc khi thất trận mà thôi”. 1.1.3 Phân tích chiến lược Theo Kenichi Ohmae thì “ phân tích là khởi đầu then chốt của tƣ duy chiến lƣợc”. Trong “Giáo trình Quản trị chiến lƣợc” của Hoàng Văn Hải – Đại học Quốc gia Hà Nội cũng đã dành 1 chƣơng để làm rõ nội dung này. Trong giai đoạn chu kỳ thị trƣờng Việt Nam những năm 2010-2012, tức là giai đoạn sau tăng trƣởng nóng, chúng ta chứng kiến nhiều doanh nghiệp từ chỗ đang đƣợc ca ngợi nhƣ là những điển hình thành công với những kế hoạch và dự án phát triển rất triển vọng, bỗng dƣng ngã bệnh, gặp khó khăn đến độ không thể tự khắc phục đƣợc và phải chấp nhận nhƣờng quyền sở hữu, hoặc chia sẻ quyền kiểm soát công ty với đối thủ hoặc các đối tác khác. 1.1.4 Triển khai thực hiện chiến lược Hoạch định chiến lƣợc là một quá trình phức tạp song có thể nói tổ chức thực thi còn phức tạp hơn, bởi vì quá trình này là quá trình xảy ra trong hoạt động thực tiễn. Hoạch định chỉ là điều kiện cần trong quản lý chiến lƣợc, tổ chức thực thi mới là điều kiện đủ, có ý nghĩa quyết định đối với sự thành bại của chiến lƣợc. Dù chính sách đƣợc hoạch định một cách kỹ lƣỡng đến đâu, công phu 6 đến đâu đi nữa nhƣng việc tổ chức thực thi không tốt, không hiệu quả thì mục tiêu sẽ khó mà đạt đƣợc, nếu không có đIều chỉnh kịp thời, sự thất bại của chiến lƣợc là khó tránh khỏi. 1.1.5 Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược Hoạt động này sẽ đƣợc thực hiện đồng thời với tất cả các giai đoạn của quá trình tổ chức thực thi. Trong quá trình tổ chức thực thi chiến lƣợc sẽ nảy sinh nhiều yếu tố bất lợi mà trong quá trình hoạch định đã không lƣờng hết đƣợc. Do đó hoạt động kiểm tra đánh giá đIều chỉnh lại chiến lƣợc cho phù hợp với thực tiễn là vô cùng cần thiết. Một chiến lƣợc thành công hay thất bại chỉ có thể nói đƣợc sau khi đã tổ chức thực thi. 1.2 Các nghiên cứu liên quan đến đề tài Với chủ đề trọng tâm là hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công ty CP Bƣu chính Viettel, có rất nhiều đề tài nghiên cứu khoa học cũng nhƣ các đề tài luận văn đƣợc nghiên cứu tiến hành với nhiều khía cạnh. Một số đề tài liên quan đến nội dung luận văn nghiên cứu: 1.2.1 Đề tài: Xây dựng chiến lược của Tổng công ty CP Bưu chính Viettel (Hoàng Quốc Anh – 2012, luận văn thạc sỹ-Trường Đại học Kinh tế Quốc dân). Luận văn đã hệ thống, nêu rõ lý luận về xây dựng chiến lƣợc Tổng công ty, trong đó đã trình bày các vấn đề cơ bản về chiến lƣợc và quy trình xây dựng chiến lƣợc của Viettelpost. Luận văn đã tập trung phân tích môi trƣờng kinh doanh, xác định sứ mệnh và mục tiêu xây dựng chiến lƣợc phát triển Tổng công ty trong thời gian tới và thực thi chiến lƣợc đã lựa chọn. Các chiến lƣợc đã lựa chọn dựa trên các nguồn lực, năng lực đánh giá đặc biệt là phát triển và khai thác, năng lực cốt lõi của Tổng công ty. 7 1.2.2 Đề tài: “ Xây dựng chiến lược kinh doanh Viettel giai đoạn 2013 – 2017” (Trần Trung Kiên –2013, luận văn văn tốt nghiệp MBA đại học Griggs). 1.2.3 Chuyển đổi bưu chính để phát triển, các động lực chuyển đổi bưu chính, cách xây dựng chiến lược chuyển đổi và kinh nghiệm một số nước trên thế giới (Bài viết của TS. Trần Thị Thập – Báo Tiếng nói của liên chi hội nhà báo Thông tin và truyền thông (ICT Press) – thứ 3 ngày 3/1/2012. Bƣu chính nhiều nƣớc hiện nay đang tiến hành các chuyển đổi để tăng trƣởng và phát triển bền vững do những thách thức mới nhƣ sự phổ biến của công cụ điện tử, khó khăn về kinh tế. Các động lực chuyển đổi bƣu chính và những quyết định chiến lƣợc đầu tiên. Sự chuyển đổi bƣu chính toàn diện bắt đầu từ 20 năm trƣớc. Châu Âu là lục địa đầu tiên có những chuyển đổi bƣu chính từ các tổ chức nhà nƣớc sang các công ty bƣu chính theo định hƣớng thị trƣờng. Tuy vậy, bên cạnh tác động bởi khung pháp lý đến sự chuyển đổi bƣu chính, các động lực khác cũng diễn ra với cƣờng lực ngày càng mạnh, chủ yếu theo các bình diện sau: Toàn cầu hóa: toàn cầu hóa đã vƣợt qua thời kỳ đƣợc coi là một khẩu hiệu mà trở thành mục tiêu trọng tâm của các ngành kinh doanh, gồm cả các dịch vụ bƣu chính. Với việc giảm các rào cản thƣơng mại, mở cửa thị trƣờng và việc cải thiện mạnh mẽ cơ sở hạ tầng thông tin, các công ty kinh doanh sẽ không chỉ đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt mà sẽ phải tìm kiếm các cơ hội mới trên thị trƣờng quốc tế. Các nhà quản trị bƣu chính sẽ không thể núp sau thị trƣờng bƣu chính nội địa khép kín dƣới sự bảo hộ độc quyền bƣu chính của nhà nƣớc. Giảm bớt độc quyền bƣu chính: Xu hƣớng giảm bớt độc quyền bƣu chính bị ảnh hƣởng bởi nhiều yếu tố mà những yếu tố này lại tác động mạnh mẽ tới các nhà hoạch định chính sách. Hai trong số đó là lĩnh vực tƣ nhân và 8 và tổ chức tài chính thế giới. Lĩnh vực tƣ nhân là lực lƣợng chi phối hoạt động vận chuyển và truyền thông, họ thành lập các nhóm hoạt động và thông qua các yêu sách là cần thiết phải có một sân chơi bình đẳng, giảm độc quyền bƣu chính xuống mức tối thiểu. Các tổ chức tài chính thế giới, nhƣ Ngân hàng Thế giới (WB) và Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF) - ủng hộ hạn chế kiểm soát của chính phủ và tăng quyền tự chủ cho các công ty tƣ nhân. Sự tăng trƣởng kinh tế của các quốc gia: Kinh doanh bƣu chính có mối liên hệ chặt chẽ với tăng trƣởng kinh tế quốc gia. Chuyển đổi bƣu chính thành công thƣờng gắn kết với những chuyển đổi tích cực cho các khu vực khác của nền kinh tế mà thu hút các nhà kinh doanh mới. Ngƣợc lại, nếu nền kinh tế của đất nƣớc mạnh thì lƣu lƣợng bƣu chính sẽ tăng. Thị trƣờng của ngƣời mua: Những ngƣời mua - khách hàng bƣu chính rất khắt khe và không bao giờ thỏa mãn với các tiêu chuẩn hiện có của dịch vụ bƣu chính. Họ muốn đƣợc cung cấp các dịch vụ bƣu chính nhanh hơn, đáng tin cậy hơn và theo các yêu cầu cá nhân của họ. Điều gì sẽ xảy ra nếu các công ty bƣu chính không thể đáp ứng các nhu cầu đó? Đơn giản là khách hàng sẽ tìm kiếm các nhà cung cấp khác. Sự lựa chọn của khách hàng trong 5 năm tới là gì? Nếu các doanh nghiệp bƣu chính không sẵn sàng ở phía trƣớc đó thì sẽ sớm gặp khó khăn trong việc chiếm lĩnh thị trƣờng mà trƣớc kia phần lớn dành cho họ. Sự phát triển công nghệ: Công nghệ sẽ tạo ra sự tăng trƣởng của các dịch vụ bƣu chính. Rất nhiều nhà cung cấp dịch vụ đã chứng tỏ rằng họ có thể sử dụng công nghệ để tạo ra các dịch vụ bƣu chính mới nhằm cải thiện cơ sở hạ tầng, mạng lƣới phân phối và cung cấp các thông tin định vị bƣu gửi cho khách hàng. Rõ ràng là chuyển đổi bƣu chính là thực sự cần thiết xét cả từ bên trong và bên ngoài khu vực bƣu chính, tuy vậy việc chuyển đổi nên bắt đầu từ đâu là 9 vấn đề mà các nhà quản trị bƣu chính quan tâm. Ở châu Âu, Hà Lan và Đức là những nƣớc đầu tiên thiết lập một khung pháp lý để cho phép bƣu chính chuyển đổi các công ty cạnh tranh. Bƣu chính Hà Lan (Dutchpost) và Bƣu chính Đức (Deutschepost) theo đuổi một chiến lƣợc trở thành công ty hợp nhất toàn cầu. Các tổ chức bƣu chính nhƣ Italia và Áo thực hiện chiến lƣợc “theo sau ngƣời dẫn đầu” trong khu vực/hoặc dịch vụ, trong khi bƣu chính các nƣớc khác tập trung vào đáp ứng nghĩa vụ dịch vụ phổ cập quốc gia (USO). Dù là chiến lƣợc nào đi chăng nữa thì các công ty bƣu chính thành công đầu tiên đều tập trung vào việc tái cấu trúc cơ cấu kinh doanh cốt lõi của họ.  Bưu chính Đức (Deutsche post): Bƣu chính Đức có bốn giai đoạn khác nhau trong toàn bộ quá trình chuyển đổi. Đầu tiên Bƣu chính Đức tái cấu trúc các lĩnh vực kinh doanh nhƣ thƣ, bƣu kiện và bán lẻ. Điều này tạo nền tảng cho giai đoạn tiếp theo là mở rộng việc kinh doanh theo địa lý. Giai đoạn thứ ba là mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh khác với sự tập trung mạnh mẽ vào lĩnh vực kho vận (logistics). Giai đoạn cuối là hình thành giá trị cao hơn cho các cổ đông của công ty. Hình 1.1: Bốn lĩnh vực kinh doanh cơ bản của Deutsche post DHL dựa trên hai trụ cột chính là bƣu chính và giao nhận (Nguồn: Mô hình kinh doanh Deutsche post DHL – 2010) Có ngƣời cho rằng đa dạng hóa thoát khỏi việc kinh doanh cốt lõi là một chiến lƣợc đúng đắn khi tính đến việc sụt giảm lƣợng thƣ rõ ràng nhƣ hiện nay. Do đó, 10