Tài liệu Hoàn thiện các chính sách nhân sự tại vnpt vinaphone khánh hòa đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG LÊ HOÀI AN HOÀN THIỆN CÁC CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA VNPT VINAPHONE KHÁNH HÒA ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KHÁNH HÒA - 2017 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG LÊ HOÀI AN HOÀN THIỆN CÁC CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA VNPT VINAPHONE KHÁNH HÒA ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ Ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 Quyết định giao đề tài: 704/QĐ-ĐHNT ngày 07/8/2015 Quyết định thành lập hội đồng: 696/QĐ-ĐHNT ngày 07/8/2017 Ngày bảo vệ: 22/8/2017 Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS ĐỖ THỊ THANH VINH Chủ tịch hội đồng: TS. TRẦN ĐÌNH CHẤT Khoa sau đại học: KHÁNH HÒA - 2017 LỜI CAM ĐOAN Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh với đề tài: “Hoàn thiện các chính sách nhân sự của VNPT Vinaphone Khánh Hòa đến năm 2020” là công trình do chính bản thân tôi nghiên cứu. Tôi xin cam đoan các số liệu nêu trong luận văn là trung thực. Những kết luận trong luận văn chưa từng được công bố ở bất kỳ tài liệu nào. Khánh Hòa, tháng 08 năm 2017 Học viên cao học Lê Hoài An iii LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và động viên tôi trong suốt quá trình hoàn thành khóa học cao học. Tôi cũng xin đặc biệt cảm ơn PGS.TS. Đỗ Thị Thanh Vinh, người đã quan tâm và nhiệt tình trực tiếp hướng dẫn cho tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn để giúp tôi hoàn thành tốt luận văn này. Tôi xin được gửi lời cảm ơn đến các đồng nghiệp đang công tác tại VNPT Vinaphone Khánh Hòa đã tham gia nhiệt tình vào việc góp ý và trả lời bản câu hỏi khảo sát. Sau cùng, tôi xin cảm ơn những người thân trong gia đình đã hết lòng quan tâm và tạo điều kiện tốt nhất cho tôi để hoàn thành chương trình thạc sỹ. Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã hết sức cố gắng để hoàn thiện luận văn, trao đổi và tiếp thu các ý kiến đóng góp của thầy cô và bạn bè, tham khảo nhiều tài liệu song cũng không thể tránh khỏi sai sót. Rất mong nhận được những thông tin đóng góp, phản hồi từ quý thầy cô và các bạn. Khánh Hòa, tháng 08 năm 2017 Học viên cao học Lê Hoài An iv MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN.......................................................................................................... iii LỜI CẢM ƠN ..............................................................................................................iv MỤC LỤC ...............................................................................................................v DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT........................................................................... vii DANH MỤC BẢNG ................................................................................................... viii DANH MỤC HÌNH .......................................................................................................ix TRÍCH YẾU LUẬN VĂN ..............................................................................................x PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................................1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP .......................................................................................................11 1.1. Nhân sự và quản trị nhân sự trong tổ chức.............................................................11 1.1.1. Khái niệm về Nhân sự .........................................................................................11 1.1.2. Khái niệm và vai trò quản trị nhân sự .................................................................11 1.1.3. Các học thuyết liên quan đến quản trị và các chính sách nhân sự ......................12 1.2. Các chính sách nhân sự của một tổ chức................................................................15 1.2.1. Hoạch định nhân sự .............................................................................................15 1.2.2. Tuyển dụng nhân sự ............................................................................................15 1.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..................................................................17 1.2.4. Bố trí, sử dụng nhân sự........................................................................................19 1.2.5. Đánh giá nhân sự .................................................................................................19 1.2.6. Thù lao lao động và chính sách đãi ngộ ..............................................................21 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc hoạch định các chính sách nhân sự......................27 1.3.1. Các nhân tố khách quan.......................................................................................27 1.3.2. Các yếu tố chủ quan ............................................................................................28 1.3.3. Xây dựng chính sách nhân sự trong công ty .......................................................29 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ................................................................................................30 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ TẠI VNPT VINAPHONE KHÁNH HÒA ..............................................................................................................31 2.1. Khái quát về Trung tâm Kinh doanh VNPT – Khánh Hòa ....................................31 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển........................................................................31 v 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và hoạt động của Trung tâm Kinh doanh VNPT - Khánh Hòa. 32 2.1.3. Thực trạng dịch vụ di động Vinaphone tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Khánh Hòa .....................................................................................................................33 2.1.4. Dịch vụ mạng di động Vinaphone.......................................................................35 2.2. Thực trạng quản lý nhân lực ở VNPT Vinaphone Khánh Hòa ..............................36 2.2.1. Cơ cấu nguồn nhân lực của VNPT Vinaphone Khánh Hòa ................................36 2.2.2. Công tác phân tích công việc...............................................................................41 2.2.3. Hoạch định các chính sách nhân sự.....................................................................41 2.2.4. Chính sách tuyển dụng nhân sự...........................................................................42 2.2.5. Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực................................................44 2.3. Khảo sát ý kiến đánh giá của nhân viên về các chính sách nhân sự tại VNPT Vinaphone Khánh Hòa ..................................................................................................53 2.4. Đánh giá chung về quản lý nhân lực ở VNPT Vinaphone Khánh Hòa..................62 2.4.1. Những kết quả đạt được ......................................................................................62 2.4.2. Những hạn chế trong các chính sách nhân sự ở VNPT Vinaphone Khánh Hòa .....64 2.4.3. Nguyên nhân của hạn chế....................................................................................65 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ................................................................................................66 CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ TẠI VNPT VINAPHONE KHÁNH HÒA ĐẾN NĂM 2020.................................................................................67 3.1. Một số giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện chính sách nhân sự của VNPT Vinaphone Khánh Hòa .............................................................................................................67 3.2. Xây dựng lại quy chế trả lương, mức lương, thưởng hợp lý..................................74 3.3. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ, tạo động lực cho người lao động .........................74 3.4. Xây dựng và phát triển văn hóa tạo quan hệ tốt trong nội bộ (cấp trên – cấp dưới, đồng nghiệp) .............................................................................................................75 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ................................................................................................77 KẾT LUẬN ...................................................................................................................78 TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................80 PHỤ LỤC vi DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CB : Cán bộ NLĐ : Người lao động DN : Doanh nghiệp MTV : Một thành viên NNL : Nguồn nhân lực TNHH : Trách nhiệm hữu hạn vii DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Vinaphone Khánh Hòa.....34 Bảng 2.2: Thống kê nhân lực của VNPT Vinaphone Khánh Hòa ................................37 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ của VNPT Vinaphone Khánh Hòa...............38 Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của VNPT Vinaphone Khánh Hòa ................39 Bảng 2.5: Nhân viên được cử đi đào tạo năm (2014-2016) ..........................................45 Bảng 2.6: Chi phí đào tạo của VNPT Vinaphone Khánh Hòa (2014-2016) .................46 Bảng 2.7: Trách nhiệm công tác của người lao động sau khi đào tạo...........................47 Bảng 2.8: Các thang đo ý kiến khảo sát ........................................................................54 Bảng 2.9: Ý kiến đánh giá về Chính sách thu hút, tuyển dụng .....................................56 Bảng 2.10: Ý kiến đánh giá về chính sách bố trí, sử dụng lao động .............................57 Bảng 2.11: Ý kiến đánh giá về chính sách đào tạo, huấn luyện nhân viên của VNPT Vinaphone Khánh Hòa ..................................................................................................63 Bảng 2.12: Ý kiến về chính sách đánh giá thành tích của nhân viên ............................58 Bảng 2.13: Ý kiến đánh giá về Cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp ...................59 Bảng 2.14: Ý kiến đánh giá về Môi trường làm việc ....................................................60 Bảng 2.15: Ý kiến đánh giá về Chính sách tiền lương ..................................................60 Bảng 2.16: Ý kiến đánh giá về Chính sách phúc lợi .....................................................61 viii DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Quy trình đánh giá thành tích công tác của nhân viên ..................................20 Hình 3.1: Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực ...........................................................68 ix TRÍCH YẾU LUẬN VĂN - Tính cấp thiết của đề tài: Tại Khánh Hòa, đến cuối năm 2015 Vinaphone là mạng di động có độ phủ sóng 3G lớn nhất toàn địa bàn tỉnh. Độ phủ kênh bán hàng trên toàn địa bàn đạt tỷ lệ 1 điểm bán/1000 dân. Doanh thu đến cuối năm 2015: di động trả sau: 52,7 tỷ đồng/năm (bằng 88,3% so với năm 2014), hòa mạng di động trả trước: 12,5 tỷ đồng/năm, doanh thu nạp thẻ tài khoản chính: 134,7 tỷ đồng/năm (bằng 136% so với năm 2014), số lượng thuê bao đến cuối năm 2015: di động trả sau: 29.713 thuê bao, di động trả trước: 250.221 thuê bao (VNPT Khánh Hòa, 2016). Hoạt động kinh doanh trong một ngành đặc thù, có sự thay đổi nhanh và liên tục về công nghệ. Bên cạnh đó là sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp khác như Viettel, Mobifone, FPT, ... nên VNPT Vinaphone Khánh Hòa xác định cần phải hoàn thiện lại các chính sách nhân sự là việc quan trọng cần ưu tiên thực hiện, là nền tảng để đơn vị nhanh chóng ổn định và phát triển trong giai đoạn 2015 – 2020. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, tác giả đã lựa chọn đề tài “Hoàn thiện các chính sách nhân sự của VNPT Vinaphone Khánh Hòa đến năm 2020” làm luận văn thạc sỹ, với mong muốn giúp cho các bộ phận hoạch định chính sách, quản lý tại đơn vị xây dựng được một chính sách nhân sự phù hợp với giai đoạn phát triển và đặc điểm của đơn vị nhằm mục tiêu tối đa hóa giá trị doanh nghiệp (tăng trưởng về doanh thu, lợi nhuận, …) đồng thời đề tài hy vọng sẽ là tài liệu tham khảo cho VNPT Vinaphone Khánh Hòa tìm thấy hướng giải quyết cho những khó khăn hiện nay khi đứng trước thách thức của thời đại mới, xây dựng tầm nhìn dài hạn, phát huy và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của mình. - Mục tiêu tổng quát của nghiên cứu này là Nghiên cứu, phân tích thực trạng nguồn nhân lực và các chính sách nhân sự tại VNPT Vinaphone Khánh Hòa; tìm ra những bất cập, những mặt còn hạn chế và nguyên nhân để từ đó kiến nghị các giải pháp hoàn thiện chính sách nhân sự ở VNPT Vinaphone Khánh Hòa đến năm 2020. - Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng các phương pháp như: thống kê, so sánh, mô tả, tổng hợp và phân tích, hệ thống hóa, khảo sát điều tra cũng như phương pháp chuyên gia để phân tích, đánh giá thực trạng chính sách nhân sự của VNPT Vinaphone Khánh Hòa. x Nghiên cứu định tính (tham khảo các nghiên cứu trước, thảo luận nhóm, lấy ý kiến chuyên gia…) và định lượng (phân tích dữ liệu,…). Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp định tính. Nghiên cứu các nghiên cứu trước, Thảo luận nhóm để điều chỉnh, bổ sung mô hình thang đo đánh giá của nhân viên đối với công tác quản trị nhân sự tại VNPT Vinaphone Khánh Hòa, xây dựng bảng câu hỏi sơ bộ; Nghiên cứu chính thức: sử dụng phương pháp định lượng với kỹ thuật bút vấn thông qua bảng câu hỏi khảo sát nhằm thống kê, đánh giá - Kết quả nghiên cứu: Tác giả đã thực hiện khảo sát, phân tích và đánh giá sự hài lòng của nhân viên tại VNPT Vinaphone Khánh Hòa về các yếu tố như đánh giá về chính sách tuyển dụng, chính sách bố trí và sử dụng lao động, chính sách về thăng tiến và phát triển, chính sách lương, phúc lợi, chính sách về môi trường làm việc .v.v. Từ đó, đề tài đưa ra kiến nghị các nhóm giải pháp hoàn thiện các chính sách nhân sự ở VNPT Vinaphone Khánh Hòa. Từ khóa: VNPT, vinaphone. xi PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Đặc điểm của ngành viễn thông - Viễn thông là ngành công nghệ thay đổi nhanh chóng Với tiến bộ vệ mọi phương diện, công nghệ thông tin/internet và viễn thông không tạo ra nhiều sản phẩm, dịch vụ, công nghệ mới mà còn “thu nhỏ” quả đất, xoá đi cách biệt về biên giới và thay đổi nếp sống, cách suy nghĩ cũng như cách làm việc và giải trí của xã hội, nó làm tăng tính cạnh trang và sự minh bạch của nền kinh tế giúp cho quá trình trao đổi hàng hoá dịch vụ diễn ra một cách nhanh chóng, thuận lợi và hiệu quả hơn. Những thay đổi của công nghệ viễn thông thế giới: Công nghệ viễn thông hiện nay đã tiến bộ vượt bậc trong hai lĩnh vực là công nghệ băng rộng (FTTx) và di động và một số công nghệ khác nữa. So với trước đây chưa có công nghệ băng rộng việc truy cập internet mất rất nhiều thời gian, hiện nay việc truy cập Internet đã tiết kiệm thời gian rất nhiều so với trước đây. Điện thoại di động: Số lượng điện thoại di động áp dụng công nghệ mới trên thế giới có xu hướng sử dụng rất nhiều. Theo dự báo của các nhà nghiên cứu thì trong tương lai nó sẽ trở thành phương tiện chính để truy cập internet và thực hiện các dịch vụ thương mại điện tử cho người sử dụng. Đó là một số xu hướng phát triển của thế giới, còn ở Việt Nam thì viễn thông thay đổi một cách nhanh chóng bắt đầu từ năm 1994 khi mạng điện thoại di động đầu tiên bắt đầu đi vào hoạt động và khai thác cho đến nay thì thị trường điện thoại di động đã phát triển một cách nhanh chóng. Năm 2004 được coi là năm bùng nổ của thị trường điện thoại di động. - Môi trường kinh doanh của ngành Viễn thông đang chuyển dần từ độc quyền sang cạnh tranh Viễn thông không chỉ đáp ứng nhu cầu giao tiếp hàng ngày của con người mà nó còn cung cấp các mối liên hệ thị trường giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, giữa nhà sản xuất với nhà sản xuất, giữa nhà sản xuất với các tổ chức xã hội… Từ đó góp phần tiết kiệm chi phí, thúc đẩy quá trình sản xuất, nâng cao hiệu quả của nền kinh tế …Hòa 1 chung với trào lưu tự do hóa, năm 1995 viễn thông Việt Nam đã chuyển đổi từ nền kinh tế độc quyền nhà nước sang cạnh tranh theo hướng thị trường. Trước năm 1995, toàn bộ các dịch vụ viễn thông đều do Tổng công ty Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam (Tập đoàn VNPT ngày nay) cung cấp. Đến nay, thị trường Viễn thông Việt Nam đã có 6 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thông tin di động, 14 doanh nghiệp được phép cung cấp hạ tầng mạng và 92 doanh nghiệp được phép cung cấp dịch vụ Internet (VNPT Việt Nam, 2016). Việc tăng trưởng mạnh về số lượng các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông làm tăng tính cạnh tranh gay gắt trên thị trường. Trên thị trường Việt Nam hiện nay việc thoái vốn, sáp nhập, hoặc tái cơ cấu mô hình kinh doanh của các nhà mạng di động đã xuất hiện. Cuối tháng 3-2012, EVN Telecom đã chính thức sáp nhập vào Viettel, điều này đồng nghĩa với thương hiệu EVN Telecom không còn trên thị trường. Tháng 9/2012, VimpelCom, đối tác nước ngoài chính trong liên doanh Gtel Mobile cũng chính thức rút thương hiệu Beeline khỏi thị trường Việt Nam sau khi bán toàn bộ 49% cổ phần trong liên doanh Gtel Mobile cho Công ty TNHH nhà nước một thành viên Truyền dẫn và dịch vụ hạ tầng (Gtel), đưa Gtel Mobile trở thành công ty 100% vốn trong nước. Thương hiệu Beeline được thay thế bằng thương hiệu Gmobile. SFone tái cấu trúc doanh nghiệp, chuyển đổi từ mô hình hợp tác kinh doanh (BCC) sang mô hình công ty liên doanh. Mobifone chính thức tách ra khỏi VNPT vào tháng 6 năm 2014. Như vậy, đến nay trên thị trường chỉ còn lại sáu mạng di động đang hoạt động là Viettel, VinaPhone, MobiFone, Vietnamobile, Gmobile và S-Fone. Trong giai đoạn này thị trường thông tin di động đang đi vào xu thế bão hòa về số lượng khách hàng và sản phẩm dịch vụ (các mạng điện thoại di động có các sản phẩm dịch vụ gần như tương tự nhau về chất lượng và giá cước) (VNPT Việt Nam, 2016). Sau khi xuất hiện những thất thoát nghiêm trọng tại nhiều tập đoàn kinh tế nhà nước từ đầu năm 2009, Đảng Cộng sản Việt Nam đã gia tăng đáng kể mối quan tâm tới các chính sách phục hồi kinh tế, nhằm kiểm soát chặt chẽ hơn tài sản nhà nước đầu tư vào khu vực doanh nghiệp. Từ giữa năm 2011 mối quan tâm tới tái cơ cấu tập đoàn và DNNN tăng dần. Ngày 10/10/2011, phát biểu bế mạc Hội nghị Trung ương Đảng lần thứ 3 khóa XI, Tổng bí thư Nguyễn Phú Trọng thông báo chủ trương tái cơ cấu toàn diện nền kinh tế, trong đó có nội dung “đổi mới mô hình tăng trưởng và cơ cấu lại nền kinh tế, nâng cao chất lượng, hiệu quả và sức cạnh tranh của nền kinh tế”. 2 Từ cuối năm 2012, Chính phủ đã ban hành nhiều nghị định thực hiện chính sách tái cơ cấu tập đoàn và DNNN. Trong số đó phải kể tới Nghị định số 99/2012/NĐCP ngày 15/11/2012 về phân công, phân cấp thực hiện các quyền, trách nhiệm, nghĩa vụ của chủ sở hữu nhà nước đối với DNNN và Nhà nước đầu tư vốn vào doanh nghiệp; Nghị định số 61/2013/NĐ-CP ngày 25/6/2013 của Chính phủ về quy chế giám sát tài chính và đánh giá kết quả hoạt động và công khai thông tin tài chính đối với DNNN do Nhà nước làm chủ sở hữu và doanh nghiệp có vốn nhà nước; Nghị định số 71/2013/NĐ-CP ngày 11/7/2013 của Chính Phủ về đầu tư vốn nhà nước vào doanh nghiệp và quản lý tài chính đối với doanh nghiệp do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ. Dưới sự chỉ đạo của Chính phủ và các cơ quan chủ quản, các tập đoàn, tổng công ty tự xây dựng Đề án tái cơ cấu của đơn vị mình với mục tiêu phân bố lại các nguồn lực, nâng cao hiệu lực quản trị nội bộ theo hướng, một là tập trung chuyên môn hoá, phân công phối hợp và bổ sung trong nội bộ tập đoàn, tổng công ty; tránh đầu tư dàn trải, phân tán và cạnh tranh nhau trong nội bộ từng tập đoàn, tổng công ty; hai là đánh giá và phân bổ lại các dự án đầu tư của tập đoàn và DNNN; ba là đánh giá, tập hợp và phân loại nợ của công ty thành viên và toàn bộ tập đoàn, tổng công ty; xử lý các khoản nợ quá hạn, không có khả năng thanh toán theo các hình thức thích hợp; giải thể hoặc phá sản doanh nghiệp thành viên khi cần thiết. Trong bối cảnh đó, Tập đoàn VNPT không phải là ngoại lệ, theo Quyết định số 888/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ về phê duyệt Đề án tái cơ cấu Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), cơ cấu của VNPT sau khi tái cơ cấu có Tổng công ty hạ tầng mạng (VNPT Net) hạch toán phụ thuộc và 2 Tổng công ty hạch toán độc lập là Tổng công ty Dịch vụ viễn thông (VNPT VinaPhone) và Công ty TNHH MTV Truyền thông (VNPT Media). VNPT Khánh Hòa là đơn vị trực thuộc Tập đoàn VNPT, sau khi thực hiện tái cơ cấu sẽ tách thành hai khối kỹ thuật – kinh doanh riêng biệt. Khối kinh doanh được chuyển về trực thuộc Tổng công ty Dịch vụ viễn thông, làm nhiệm vụ tổ chức kinh doanh tất cả các dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin của VNPT trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa. Tại Khánh Hòa, đến cuối năm 2015 Vinaphone là mạng di động có độ phủ sóng 3G lớn nhất toàn địa bàn tỉnh. Độ phủ kênh bán hàng trên toàn địa bàn đạt tỷ lệ 1 điểm bán/1000 dân. Doanh thu đến cuối năm 2015: di động trả sau: 52,7 tỷ đồng/năm (bằng 3 88,3% so với năm 2014), hòa mạng di động trả trước: 12,5 tỷ đồng/năm, doanh thu nạp thẻ tài khoản chính: 134,7 tỷ đồng/năm (bằng 136% so với năm 2014), số lượng thuê bao đến cuối năm 2015: di động trả sau: 29.713 thuê bao, di động trả trước: 250.221 thuê bao (VNPT Khánh Hòa, 2016). Hoạt động kinh doanh trong một ngành đặc thù, có sự thay đổi nhanh và liên tục về công nghệ. Bên cạnh đó là sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp khác như Viettel, Mobifone, FPT, ... nên VNPT Vinaphone Khánh Hòa xác định cần phải hoàn thiện lại các chính sách nhân sự là việc quan trọng cần ưu tiên thực hiện, là nền tảng để đơn vị nhanh chóng ổn định và phát triển trong giai đoạn 2015 – 2020. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, tác giả đã lựa chọn đề tài “Hoàn thiện các chính sách nhân sự của VNPT Vinaphone Khánh Hòa đến năm 2020” làm luận văn thạc sỹ, với mong muốn giúp cho các bộ phận hoạch định chính sách, quản lý tại đơn vị xây dựng được một chính sách nhân sự phù hợp với giai đoạn phát triển và đặc điểm của đơn vị nhằm mục tiêu tối đa hóa giá trị doanh nghiệp (tăng trưởng về doanh thu, lợi nhuận, …). đồng thời đề tài hy vọng sẽ là tài liệu tham khảo cho VNPT Vinaphone Khánh Hòa tìm thấy hướng giải quyết cho những khó khăn hiện nay khi đứng trước thách thức của thời đại mới, xây dựng tầm nhìn dài hạn, phát huy và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Phân tích thực trạng nguồn nhân lực và và các chính sách nhân sự tại VNPT Vinaphone Khánh Hòa; tìm ra những bất cập, những mặt còn hạn chế và nguyên nhân để từ đó kiến nghị các giải pháp hoàn thiện chính sách nhân sự ở VNPT Vinaphone Khánh Hòa đến năm 2020. 2.2. Mục tiêu cụ thể - Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và các chính sách nhân sự của VNPT Vinaphone Khánh Hòa trong thời gian qua. - Tìm ra những mặt còn bất cập trong các chính sách nhân sự đang áp dụng của đơn vị thông qua việc khảo sát ý kiến của nhân viên tại VNPT Vinaphone Khánh Hòa. - Kiến nghị các giải pháp hoàn thiện các chính sách nhân sự ở VNPT Vinaphone Khánh Hòa. 4 3. Câu hỏi nghiên cứu - VNPT Vinaphone Khánh Hòa đang gặp những thuận lợi hay khó khăn gì trong các chính sách sử dụng nguồn nhân lực ? Nguyên nhân cơ bản của những khó khăn này ? - Nhóm giải pháp chủ yếu nào cần được lựa chọn thực hiện nhằm hoàn thiện các chính sách nhân sự ở VNPT Vinaphone Khánh Hòa phù hợp với mục tiêu đặt ra trong giai đoạn tới ? 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là thực trạng các chính sách nhân sự tại VNPT Vinaphone Khánh Hòa. 4.2. Phạm vi nghiên cứu Giới hạn nội dung nghiên cứu: đề tài chỉ nghiên cứu những nội dung liên quan đến các chính sách nhân sự tại VNPT Vinaphone Khánh Hòa. Giới hạn vùng nghiên cứu: đề tài tập trung nghiên cứu phân tích đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của VNPT Vinaphone Khánh Hòa; các nhân tố ảnh hưởng đến việc hoạch định các chính sách nhân sự tại đơn vị; xem xét, đánh giá các chính sách các quy định…về công tác tuyển dụng, đào tạo, phát triển, duy trì nguồn nhân lực, tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với việc phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị, từ đó đề ra các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách nhân sự tại đơn vị đến năm 2020. Việc khảo sát đánh giá sự hài lòng của người lao động đang làm việc tại VNPT Vinaphone Khánh Hòa được thực hiện trong quý 3/2016. 5. Phương pháp nghiên cứu Nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu, tác giả đã thực hiện phân tích định tính và định lượng, thu thập nguồn dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau, bao gồm: - Nguồn thông tin thứ cấp Thông tin thứ cấp được thu thập từ các giáo trình; sách chuyên ngành; các báo cáo tổng hợp từ các cơ quan quản lý liên quan. Các số liệu về ngành được thu thập từ Bộ TTTT, Sở TTTT Khánh Hòa, Sở LĐTBXH Khánh Hòa, Tập đoàn VNPT, VNPT Khánh Hòa, .... 5 - Nguồn thông tin sơ cấp Thông tin sơ cấp được thu thập qua việc phỏng vấn các cán bộ công nhân viên tại VNPT Vinaphone Khánh Hòa về thực trạng các chính sách nhân sự của đơn vị. Tác giả dựa trên cơ sở nguồn tham khảo bao gồm các công trình nghiên cứu liên quan, sách giáo khoa, ý kiến của giáo viên hướng dẫn để thiết kế bản câu hỏi; phỏng vấn, thảo luận nhóm với các chuyên gia để hiệu chỉnh bản câu hỏi trước khi triển khai khảo sát. Điều tra mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện cho từng bộ phận tại VNPT Vinaphone Khánh Hòa. Kết quả nghiên cứu là các thống kê mô tả được xử lý từ phần mềm SPSS. Luận văn sử dụng các phương pháp như: thống kê, so sánh, mô tả, tổng hợp và phân tích, hệ thống hóa, khảo sát điều tra cũng như phương pháp chuyên gia để phân tích, đánh giá thực trạng chính sách nhân sự của VNPT Vinaphone Khánh Hòa. 6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 6.1. Về mặt lý luận Hệ thống hóa cơ sở lý luận về các chính sách nhân sự nói chung trong tổ chức và trong lĩnh vực viễn thông – công nghệ thông tin nói riêng. Tổng kết các kinh nghiệm về các chính sách nhân sự làm bài học cho các doanh nghiệp họat động trong lĩnh vực Viễn thông – công nghệ thông tin. 6.2. Về mặt thực tiễn Luận văn có những đóng góp sau đây: - Phác họa bức tranh tổng thể về nguồn nhân lực và các chính sách nhân sự tại VNPT Khánh Hòa; - Giúp các nhà quản trị nhận diện những mặt còn hạn chế, tồn tại của các chính sách nhân sự, qua đó có thể đưa ra các quyết định phù hợp nhằm phát triển nguồn nhân lực - Là tài liệu tham khảo cho VNPT Vinaphone Khánh Hòa thực hiện các biện pháp hoàn thiện các chính sách nhân sự nhằm phát triển nguồn nhân lực. 7. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan 7.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước Ở nước ngoài, đã có rất nhiều nhà khoa học tập trung nghiên cứu về các chính sách nhân sự mang lại các tác động quan trọng như sự hài lòng, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Nghiên cứu của The Labor Relations Institutes of New York (1946), 6 áp dụng đối với các đối tượng là nhân viên trong ngành công nghiệp với 9 thành phần động viên khuyến khích nhân viên: Công việc thú vị; Được công nhận đầy đủ công việc đã làm; Sự tự chủ trong công việc; Công việc lâu dài; Lương cao; Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; Điều kiện làm việc tốt; Sự gắn bó của cấp trên và công ty với nhân viên; Sự hỗ trợ của cấp trên. Trong nghiên cứu: “The Measurement of Organizational Commitment”, Mowday và cộng sự (1979), đã xác định được 3 thành tố của sức mạnh của sự đồng nhất OC (identification): (1) tin tưởng tuyệt đối vào tổ chức, chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức, (2) sẵn sàng nỗ lực làm việc vì tổ chức, và (3) mong muốn một cách mạnh mẽ là thành viên của tổ chức. Tương quan đáng kể đã được tìm thấy giữa OCQ và ý định ở lại tổ chức (được xem là một trong ba thành tố của OC) trong mỗi nghiên cứu. Hơn nữa, trong một nghiên cứu, OCQ cũng đã được tìm thấy là có liên quan đến dự định của nhân viên sẽ ở lại tổ chức bao lâu. Bên cạnh đó, mối quan hệ vừa phải giữa OC và động lực thúc đẩy cũng được tìm thấy và những nhân viên có sự quan tâm và định hướng nghề nghiệp thì được đánh giá là có mức độ gắn kết cao hơn. Cuối cùng, là mối tương quan giữa OC và thang đo JDI (Job Descriptive Index). Các mối quan hệ cao nhất thường được tìm thấy giữa cam kết và sự hài lòng với công việc. Trong “Khảo sát cuộc chiến nhân tài năm 2000”, McKinsey and Company cũng đã đưa ra 8 nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với tổ chức: (1) môi trường làm việc, (2) lương bổng hậu hĩnh, (3) cơ hội thăng tiến, (4) văn hóa tổ chức, (5) ý thức sở hữu, (6) giờ giấc làm việc linh động, (7) mối quan hệ với cấp trên, (8) sự cân bằng trong cuộc sống và công việc. Trong cuốn sách “Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo” Kinh nghiệm Đông Á của Viện Kinh tế Thế giới (2003), đã giới thiệu các thành tựu đạt được của nhóm nước trong khu vực trong phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo. Đó cũng là bài học cho Việt Nam trong việc phát triển nguồn lực con người cho tổ chức, doanh nghiệp. “Tối đa hóa năng lực nhân viên – các chiến lược phát triển nhân tài nhanh chóng và hiệu quả (The manager’s guide to maximizing employee potential) – William J.Rothwell. Cuốn sách đưa người đọc trải qua từng chiến lược đơn giản nhưng vô cùng hiệu quả để phát triển năng lực của nhân viên, trong đó có chiến lược thực hiện việc đào tạo nhân viên một cách thường xuyên thông qua công việc. Đây là cuốn sách rất 7 cần thiết cho bộ phận nhân sự và các nhà quản lý trong việc xây dựng các chính sách thu hút, nuôi dưỡng và giữ người hiệu quả nhất. 7.2. Tình hình nghiên cứu trong nước Tại Việt Nam đã có một số công trình nghiên cứu liên quan đến sự gắn bó của nhân viên như: Nghiên cứu: “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” của Trần Kim Dung (1999) thông qua số liệu sơ cấp của các cuộc điều tra tại 86 doanh nghiệp. Kết quả cho thấy mức gắn bó chung của trong doanh nghiệp là trên trung bình (3.52) với thang đo 5 bậc với 4 yếu tố chính là: (1) công việc, (2) cơ hội đào tạo, thăng tiến, (3) môi trường, không khí làm việc, (4) thu nhập. Kết quả cũng chỉ ra rằng yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến mức gắn bó của nhân viên là môi trường không khí làm việc, yếu tố ít ảnh hưởng nhất đến mức gắn bó của nhân viên chính là cơ hội đào tạo, thăng tiến. Nghiên cứu: “Đo lường cam kết đối với tổ chức và mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện Việt Nam” của Trần Kim Dung và Morris Abraham (2005). Nghiên cứu này thăm dò mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn công việc và ý thức gắn kết với tổ chức. Dựa trên mẫu nghiên cứu gồm 396 nhân viên làm toàn thời gian ở thành phố Hồ Chí Minh chỉ ra rằng 3 thành phần của ý thức gắn kết (tự hào, nỗ lực và trung thành) với tổ chức bị ảnh hưởng bởi 5 khía cạnh thỏa mãn công việc của nhân viên (công việc, trả lương, đồng nghiệp, giám sát và thăng tiến). Trong đó, sự thỏa mãn về giám sát đến tự hào và công việc đến nỗ lực có ảnh hưởng lớn nhất. Nó chỉ ra rằng nhân viên làm việc tích cực và tự hào đối với công ty của họ chính vì họ thích công việc và có mối quan hệ tốt ở nơi làm việc. Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho rằng phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên cụ thể: - Lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên, tuy nhiên điều này không đúng trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư của nước ngoài. Do tính chất khốc liệt của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, nhiều nhân viên dù vẫn đạt kết quả làm việc tốt nhưng không chịu được áp lực công việc quá cao trong thời gian dài đành chấp nhận chuyển sang công ty khác. 8 - Văn hóa đổi mới – hỗ trợ với việc tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ, hướng tới mục tiêu, tạo hào hứng cho mọi người,….. có tác dụng rất tốt để giữ nhân viên. Nó có ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên trong cả ba loại hình sở hữu của doanh nghiệp. - Văn hóa hành chính: văn hóa hành chính không ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp nội địa nhưng có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Khi ứng tuyển vào làm việc trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, người lao động đã mong đợi được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, nếu điều này không đạt được, người lao động dễ rời bỏ doanh nghiệp. Ngược lại, khi đồng ý làm việc cho các doanh nghiệp nội địa, người lao động thường dễ châm chước và chấp nhận tình trạng bàn giấy hành chính, tác phong chưa chuyên nghiệp và tập cách thích nghi với doanh nghiệp hơn. Đề tài luận án tiến sỹ “Quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế”, do Lê Thị Mỹ Linh – Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội năm 2009. Ngoài việc đi sâu vào phân tích vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa, tác giả còn đề cập đến khía cạnh đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung. Lê Thị Hồng Dự (2010), ‘’Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Âu Lạc - Quảng Ninh đến năm 2015’’, Luận văn cao học, Trường Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội. Nghiên cứu xác định các nguyên nhân chủ yếu, từ đó đề ra các giải pháp góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty: Tăng cường chỉ đạo, kiểm tra của lãnh đạo, quản lý; xây dựng, phát triển chương trình tuân thủ đạo đức hiệu quả; hoàn thiện chính sách thù lao lao động; xây dựng chính sách đào tạo; thực hiện đồng bộ các chính sách phát triển nguồn nhân lực. Luận văn thạc sỹ của tác giả Dương Đại Lâm “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Viễn thông bắc giang” (2012), trên cơ sở đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại Viễn thông Bắc Giang, đã kết luận như sau: Viễn thông Bắc Giang cần có những kế hoạch khắc phục triển khai đồng bộ, xuất phát từ kế hoạch hóa nguồn nhân lực, sử dụng phương pháp tuyển mộ và tuyển chọn phù hợp để thu hút đội ngũ nhân viên giỏi, sắp xếp lao động phù hợp với nguồn lực hiện có và tạo động lực cho người lao động bằng các chế độ đãi ngộ phù hợp, đảm bảo công bằng nội bộ và công bằng bên ngoài. 9