Tài liệu Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần than núi béo – vinacomin giai đoạn 2014 2020

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan: Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dƣới sự hƣớng dẫn của TS. Phạm Cảnh Huy. Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều đƣợc trích dẫn nguồn gốc rõ ràng. Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất cứ công trình nào. Quảng Ninh, tháng 9 năm 2014 Ngƣời thực hiện HUỲNH HỮU NAM 1 LỜI CẢM ƠN Sau thời gian khảo sát, nghiên cứu thực tế tại Công ty cổ phần than Núi Béo Vinacomin, luận văn tốt nghiệp đƣợc hoàn thành dƣới sự hƣớng dẫn tận tình của Thầy giáo, TS. Phạm Cảnh Huy và các thầy, cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý, trƣờng Bách khoa Hà Nội, tập thể ban lãnh đạo và các phòng ban, phân xƣởng Công ty cổ phần than Núi Béo - Vinacomin cùng nhiều ý kiến đóng góp của các nhà khoa học kinh tế và các bạn đồng nghiệp. Do kiến thức còn hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong nhận đƣợc sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo và các bạn bè đồng nghiệp. Xin trân trọng cảm ơn ! Quảng Ninh, tháng 9 năm 2014 Ngƣời thực hiện HUỲNH HỮU NAM 2 MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................... 1 LỜI CẢM ƠN ..................................................................................................................... 2 DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................................... 7 DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ .......................................................................... 6 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT ............................................... 8 MỞ ĐẦU .............................................................................................................................. 9 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC .................... 13 1.1. Khái niệm về chiến lƣợc: ...................................................................... 13 1.1.1. Các định nghĩa chiến lược: ........................................................ 13 1.1.2. Quản trị chiến lược là gì? ........................................................... 13 1.1.3. Hoạch định chiến lược: .............................................................. 13 1.1.4. Lợi ích của quản lý chiến lược và hoạch định chiến lược: ......... 15 1.2. Các loại chiến lƣợc: .............................................................................. 16 1.2.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung: .............................................. 16 1.2.2 Chiến lược phát triển hội nhập: .................................................. 17 1.2.3 Chiến lược đa dạng hóa: ............................................................. 17 1.2.4. Chiến lược suy giảm: .................................................................. 18 1.3. Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc: ....................................... 18 1.3.1. Những yêu cầu khi thiết lập chiến lược:..................................... 18 1.3.2. Những nguyên tắc để lựa chọn chiến lược: ................................ 18 1.3.3. Qui trình hoạch định chiến lược: ............................................... 19 1.4. Phân tích môi trƣờng hoạt động của doanh nghiệp: ........................... 21 1.4.1. Phân tích môi trường vĩ mô: ....................................................... 21 1.4.2. Môi trường vi mô: ....................................................................... 23 1.4.3. Môi trường bên trong: ................................................................ 24 1.5. Phƣơng pháp và các công cụ phân tích, lựa chọn chiến lƣợc: ............. 27 KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ................................................................................................ 36 3 CHƢƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN THAN NÚI BÉO -VINACOMIN .............................. 37 2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần Than Núi Béo - Vinacomin.................. 37 2.1.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Than Núi Béo - Vinacomin. ....... 37 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Than Núi Béo - Vinacomin ............................................................................ 39 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần than Núi Béo - Vinacomin ......... 43 2.1.4. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần than Núi Béo -Vinacomin .................................................................................... 44 2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ 20102013. ..................................................................................................... 48 2.2. Phân tích các yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến hoạt động của Công ty Cổ phần Núi Béo – Vinacomin ................................................................ 54 2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô: ....................................................... 54 2.2.2. Môi trường vi mô: ....................................................................... 65 2.2.3. Môi trường nội bộ: ..................................................................... 67 2.3. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, thách thức và cơ hội của Công ty Cổ phần Núi Béo – Vinacomin ......................................................................... 80 2.3.1. Điểm mạnh và điểm yếu .............................................................. 80 2.3.2. Cơ hội và thách thức .................................................................. 82 Kết luận chƣơng 2 ............................................................................................................ 85 CHƢƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN THAN NÚI BÉO- VINACOMIN GIAI ĐOẠN 2014-2020 ........................................................................................................................... 86 3.1. Những định hƣớng cơ bản cho phát triển ngành than và phát triển của VINACOMIN trong thời gian tới ......................................................... 86 3.1.1. Những định hướng cơ bản cho phát triển ngành than ............... 86 3.1.2. Định hướng phát triển của Vinacomin trong thời gian tới ......... 87 4 3.2. Phân tích ma trận SWOT và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Núi Béo – Vinacomin ...................................................... 89 3.2.1. Phân tích ma trận SWOT ............................................................ 90 3.2.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Núi Béo – Vinacomin .................................................................................. 95 3.3. Một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Núi Béo – Vinacomin đến năm 2020. ........................................... 98 3.3.1. Giải pháp về vốn đầu tư .............................................................. 98 3.3.2. Giải pháp về đổi mới công nghệ .................................................. 99 3.3.3. Giải pháp về quản trị chi phí, hạ giá thành sản xuất ................ 101 3.3.4. Giải pháp về mô hình kinh doanh, tổ chức, nhân sự,…… ........ 103 KẾT LUẬN ..................................................................................................................... 109 TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................ 110 5 DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ Hình 1.1: Các yếu tố ảnh hƣởng của môi trƣờng đối với doanh nghiệp. ................ 14 Hình 1.2: Qui trình hoạch định chiến lƣợc theo quan điểm Garry D. Smith........ 19 Hình 1.3: Qui trình hoạch định chiến lƣợc theo quan điểm Fred R. David. ......... 19 Hình 1.4: Mô hình quản lý chiến lƣợc của Fred R. David........................................ 21 Hình 1.5: Mô hình năm lực cạnh tranh (Five Forces). ............................................... 23 Hình 1.6: Khung phân tích hình thành chiến lƣợc theo Fred R. David. ................. 27 Hình 1.7: Ma trận chiến lƣợc chính .............................................................................. 30 Hình 1.8 : Ma trận BCG.................................................................................................. 32 Hình 2.1: Sơ đồ mô hình tổ chức của Công ty cổ phần Than Núi Béo Vinacomin .......................................................................................................................... 43 Hình 2.2: Quy trình khai thác than lộ thiên của Công ty .......................................... 70 Hình 2.3. Sơ đồ công nghệ sản xuất than áp dụng tại Công ty Cổ phần than Núi Béo....................................................................................................................................... 71 Hình 2.4: Máy khoan xoay cầu và máy cày xới CAT D10R đang làm việc trên mỏ Núi Béo ........................................................................................................................ 72 Hình 2.5: Các máy xúc thuỷ lực đang xúc bốc đất đá và xúc lọc than trên khai trƣờng mỏ than Núi Béo .................................................................................................. 73 Hình 2.6: Giàn xe ô tô CAT-773 E trọng tải 55 tấn vận chuyển đất đá................... 73 Hình 2.7: Đồng bộ thiết bị đổ thải theo chu vi tại bãi thải Chính Bắc Công ty cổ phần than Núi Béo ............................................................................................................ 74 6 DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Mô hình ma trận SWOT. .............................................................................. 28 Bảng 2.1. Các ngành nghề kinh doanh của Công ty ................................................... 44 Bảng 2.2: Các sản phẩm than chủ yếu của Công ty ................................... 46 Bảng 2.3: Các chỉ tiêu lợi nhuận của Công ty giai đoạn 2010  2013 ...................... 51 Bảng 2.4: Bảng tính tỷ suất lợi nhuận trên vốn kinh doanh ..................................... 52 Bảng 2.5: Vốn và tỉ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ............................................ 53 Bảng 2.6: Tổng hợp trữ lƣợng địa chất, trữ lƣợng địa chất huy động và trữ lƣợng công nghiệp ............................................................................................................ 63 Bảng 2.7: Nguồn quỹ đất đƣợc cấp phục vụ SXKD của Công ty ............................. 64 Bảng 3.1: Phân tích ma trận SWOT đối với Công ty cổ phần than Núi Béo ......... 93 7 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT CBCNV Cán bộ công nhân viên HĐQT Hội đồng quản trị IRR Suất sinh lợi nội tại LN Lợi nhuận NKST Nguyên khai sơ tuyến NPV Giá trị hiện tại dòng SXKD Sản xuất kinh doanh UBND Ủy ban nhân dân VKD Vốn kinh doanh Vinacomin Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam XDCB Xây dựng cơ bản 8 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài. Theo chiến lƣợc phát triển bền vững của Tập đoàn Công nghiệp ThanKhoáng sản Việt Nam đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2050, nhằm giảm thiểu tác động của môi trƣờng khu vực thành phố Hạ Long, tỉnh Quảng Ninh, góp phần giữ gìn tôn tạo di sản thiên nhiên thế giới Vịnh Hạ Long, các mỏ lộ thiên vùng Hòn Gai sẽ kết thúc khai thác lộ thiên vào năm 2017. Công ty cổ phần than Núi Béo - Vinacomin là một trong những đơn vị sản xuất than lộ thiên lớn nhất của Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam. Cùng với sự phát triển sản xuất kinh doanh, cơ sở vật chất của công ty ngày càng lớn mạnh, nguồn vốn kinh doanh đƣợc bảo toàn và phát triển tốt, nguồn vốn chủ sở hữu tăng gấp hơn 5 lần so với khi thực hiện cổ phần hóa. Tuy nhiên mặt trái của sự phát triển đó là những tác động lớn đến môi trƣờng, cảnh quan và cộng đồng dân cƣ xung quanh khu vực khai thác mỏ, đặc biệt trong điều kiện mỏ nằm bên bờ vịnh Hạ Long-di sản thiên nhiên thế giới. Trong bối cảnh đó, để duy trì ổn định sản xuất kinh doanh, giải quyết đủ công ăn việc làm và tiếp tục phát triển là một yêu cầu hết sức cấp thiết, đòi hỏi Công ty phải có những phân tích đánh giá một cách kỹ lƣỡng, tìm cho mình hƣớng đi và mục tiêu phù hợp, đồng thời phải tận dụng mọi cơ hội, phát huy tối đa các nguồn lực để thực hiện cho đƣợc mục tiêu đã đề ra, không chỉ hoàn thành sứ mệnh sản xuất than và phát triển công ty mà còn phải đảm bảo các mục tiêu: an toàn, thân thiện môi trƣờng, giải quyết đủ công ăn việc làm cho toàn thể ngƣời lao động, góp phần vào việc ổn định, phát triển kinh tế, xã hội trên địa bàn và góp phần tích cực vào sự nghiệp phát triển SXKD chung của Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam. Trong đề án “Những giải pháp khai thác, đổ thải, thoát nƣớc tiến tới kết thúc các lộ thiên vùng Hòn Gai” do Viện Khoa học Công nghệ - Vinacomin lập đã đƣợc lãnh đạo Tập đoàn thông qua, trong đó nêu rõ việc kết thúc khai thác lộ thiên mỏ Núi Béo vào năm 2017, có quy hoạch, lịch khai thác và đổ thải cụ thể từ năm 2010 đến 9 2017 mỏ than Núi Béo. Nhƣ vậy việc kết thúc khai thác mỏ lộ thiên Núi Béo vào năm 2017 coi nhƣ đã đƣợc xác định rõ ràng và chính xác. Bên canh đó Tập đoàn cũng đã ra quyết định số 1122/QĐ-HĐQT ngày 16/5/2008 giao bổ sung thêm phần tài nguyên hầm lò cho Công ty cổ phần than Núi Béo. Về phƣơng pháp xây dựng chiến lƣợc thì đã đƣợc đề cập trong nhiều giáo trình và nhiều luận văn, luận án nhƣng chủ yếu là theo kinh nghiệm nƣớc ngoài. Tuy nhiên cho đến nay ở nƣớc ta việc nghiên cứu xây dựng chiến lƣợc phát triển kinh tế xã hội nói chung và khoa học công nghệ nói riêng đang còn khá mới mẻ, còn thiếu những chỉ dẫn lý thuyết, những kinh nghiệm thực tế ở cả nhà trƣờng và sách vở, kể cả quy định pháp luật để đảm bảo chất lƣợng nghiên cứu. Đây chính là vấn đề có liên quan đến quá trình hoàn thiện thể chế kinh tế thị trƣờng định hƣớng xã hội chủ nghĩa mà Đại hội Đảng XI đã đề ra nhƣ một trong những giải pháp quan trọng cho việc thực hiện nhiệm vụ phát triển kinh tế xã hội 5 năm (2011-2015). Trong khi đó nhu cầu của các doanh nghiệp phải có tầm nhìn xa hơn, phải xây dựng những kế hoạch dài hạn, những sách lƣợc hay chiến lƣợc đang là nhu cầu vô cùng bức thiết. Đối với Công ty cổ phần than Núi Béo – Vinacomin, giai đoạn chuyển dịch từ khai thác mỏ lộ thiên sang khai thác hầm lò trong những năm tiếp theo sẽ phá vỡ sự ổn định của hệ thống sản xuất kinh doanh hiện có. Chính vì vậy việc hoạch định chiến lƣợc cho Công ty trong giai đoạn từ năm 2014 là vô cùng quan trọng đảm bảo cho sự phát triển bền vững của Công ty. Xuất phát từ những điều nêu trên, học viên đã chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần than Núi Béo – Vinacomin giai đoạn 2014 - 2020”. 2. Mục đích nghiên cứu của luận văn. Mục đích nghiên cứu của luận văn là hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty cổ phần than Núi Béo-Vinacomin giai đoạn 2014-2020. 10 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của luận văn. Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần than Núi Béo-Vinacomin. Phạm vi nghiên cứu của luận văn là thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần than Núi Béo – Vinacomin trong giai đoạn 2010 – 2013. 4. Nội dung nghiên cứu Nghiên cứu lý luận và phƣơng pháp luận về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần than Núi Béo-Vinacomin từ năm 2010 đến năm 2013, hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty cổ phần than Núi Béo-Vinacomin giai đoạn 2014 – 2020 để tổ chức thực hiện có hiệu quả 5. Phƣơng pháp nghiên cứu. Để thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ nói trên, trong quá trình nghiên cứu, học viên lựa chọn và sử dụng các phƣơng pháp: phân tích, thống kê, khảo sát, thu thập các tài liệu liên quan đến nội dung nghiên cứu của đề tài. 6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài Ý nghĩa khoa học: Đề xuất phƣơng pháp hoạch định chiến lƣợc phát triển kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các nội dung cơ bản và thực hành triển khai. Kết quả nghiên cứu có những đóng góp nhất định vào việc nghiên cứu hoàn thiện phƣơng pháp luận cho hoạch định chiến lƣợc phát triển kinh doanh của doanh nghiệp và có tính thực tiễn cao. Ý nghĩa thực tiễn: Công ty cổ phần than Núi Béo-Vinacomin là nơi học viên đang công tác, do vậy, ngoài ý nghĩa luận văn tốt nghiệp thạc sỹ, hy vọng kết quả nghiên cứu của luận văn là tài liệu để Công ty cổ phần than Núi BéoVinacomin tham khảo áp dụng, các cá nhân và doanh nghiệp khác tham khảo trong nghiên cứu hoạch định chiến lƣợc phát triển kinh doanh của doanh nghiệp mình. 6. Kết cấu của luận văn. Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc kết cấu thành 3 chƣơng: 11 Chƣơng 1. Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lƣợc Chƣơng 2. Phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lƣợc cho Công ty cổ phần than Núi Béo-Vinacomin giai đoạn 2014- 2020. Chƣơng 3. Hoạch định chiến lƣợc sản xuất kinh doanh cho Công ty cổ phần than Núi Béo-Vinacomin giai đoạn 2014-2020. Luận văn đƣợc hoàn thành tại Viện Kinh tế và Quản lý, Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội. Học viên đã đƣợc học tập chƣơng trình Thạc sỹ chuyên ngành Quản trị kinh doanh tại đây, nhờ quá trình đào tạo, chỉ dẫn của nhiều thầy, cô giáo trong trƣờng. Nhân dịp này, học viên xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành của mình đối với các thầy, cô giáo trong trƣờng nói chung và các thầy cô giáo trong Viện Kinh tế và Quản lý nói riêng. Đặc biệt, học viên trân trọng tri ân ngƣời hƣớng dẫn khoa học của mình – TS. Phạm Cảnh Huy vì sự chỉ dẫn tận tình có trách nhiệm của thầy trong quá trình hoàn thành luận văn này. Học viên cũng xin trân trọng cảm ơn các đồng nghiệp đã dành cho sự cộng tác, giúp đỡ có hiệu quả. Cảm ơn Công ty cổ phần than Núi Béo-Vinacomin đã tạo điều kiện và cung cấp số liệu cho học viên. Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng, nhƣng chắc chắn trong luận văn còn nhiều thiếu sót cả về nội dung lẫn hình thức. Xin trân trọng tiếp thu mọi ý kiến của ngƣời đọc luận văn. 12 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC 1.1. Khái niệm về chiến lƣợc: 1.1.1. Các định nghĩa chiến lược: - Theo Alfred Chandler đại học Havard “Chiến lược là xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bố các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó”. - Theo Jame B. Quinn “Chiến lược là nối kết các mục tiêu, chính sách, các chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể”. - Theo William Glueck “Chiến lược là một kế hoạch thống nhất dễ hiểu, tổng hợp được soạn thảo để đảm bảo đạt được mục tiêu”. - Trong nền kinh tế cạnh tranh thì mới có chiến lƣợc kinh doanh. Chiến lƣợc làm tăng sức mạnh để cạnh tranh với các đối thủ, đảm bảo ƣu thế vững mạnh lâu bền của doanh nghiệp. 1.1.2. Quản trị chiến lược là gì? - Theo Garry D. Smith “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”. - Theo Field R. David “Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính, kế toán sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức”. 1.1.3. Hoạch định chiến lược: Hoạch định chiến lƣợc là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh yếu bên trong, nguy cơ và cơ hội bên ngoài của doanh nghiệp, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn các chiến 13 lƣợc thay thế. Các nhà chiến lƣợc phải phân tích và đánh giá các yếu tố trong và ngoài ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của công ty hiện tại và tƣơng lai để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh. Các yếu tố ảnh hƣởng này có thể tóm tắt theo hình 1.1: Đánh giá môi trƣờng: Cơ hội hay nguy cơ, Điểm mạnh hay điểm yếu? (1) Môi trƣờng vĩ mô: Chính trị Quốc tế (2) Môi trƣờng vi mô: Yếu tố kinh tế Nhà cung cấp Doanh nghiệp (3) Nhà Phân phối Khách hàng Sản phẩm thay thế Yếu tố công nghệ Đối thủ cạnh Tranh Cạnh Tranh tiềm ẩn Pháp luật Văn hóa – xã hội Yếu tố tự nhiên Hình 1.1: Các yếu tố ảnh hƣởng của môi trƣờng đối với doanh nghiệp. Qua hình 1.1 ta thấy có các yếu tố căn bản ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: - Phân tích môi trƣờng để đánh giá doanh nghiệp đang trực diện môi trƣờng kinh doanh nào, đánh giá cơ hội và nguy cơ. - Phân tích môi trƣờng vĩ mô gồm các yếu tố: chính trị, kinh tế, quốc tế, văn hóa xã hội, công nghệ, tự nhiên. Xem xét các mối quan hệ giữa các yếu tố tƣơng tác với nhau nhƣ thế nào ảnh hƣởng đến doanh nghiệp. - Phân tích môi trƣờng vi mô gồm các yếu tố: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế để doanh nghiệp nhận ra mặt mạnh mặt yếu của mình liên quan đến cơ hội nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải. 14 1.1.4. Lợi ích của quản lý chiến lược và hoạch định chiến lược: Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp mình, nếu không sẽ nhận lấy hậu quả nghiêm trọng trong kinh doanh nếu thiếu chiến lược hay áp dụng một chiến lược sai lầm. Do vậy giai đoạn hoạch định chiến lƣợc rất quan trọng giúp các chiến lƣợc gia hiểu tƣờng tận các yếu tố về con ngƣời, các bộ phận kinh doanh bên trong doanh nghiệp cũng nhƣ phân tích và đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng đến doanh nghiệp. Lợi ích của quản lý chiến lược: Theo Fred R. David: - Quản lý chiến lƣợc cho phép công ty năng động trong kinh doanh, tăng khả năng phòng ngừa các khó khăn, mối liên kết các đơn vị chức năng thực hiện đúng kế hoạch đã định. - Giúp các công ty tạo ra những chiến lƣợc tốt hơn thông qua việc sử dụng phƣơng pháp tiếp cận có hệ thống, hợp lý, logic trong lựa chọn chiến lƣợc. Greenley nhấn mạnh đến những lợi ích sau của quản trị chiến lược: - Nó cho phép sự nhận biết, ƣu tiên và tận dụng các cơ hội. - Nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác, kiểm tra và kiểm soát đƣợc thực hiện đối với các hoạt động. - Nó tối thiểu hóa tác động của những điều kiện và những thay đổi có hại. - Nó cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập. - Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ hội đã xác định. - Nó cũng cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian hơn dành cho việc điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc các quyết định đặc biệt. - Nó cung cấp cơ sở cho sự làm rõ các trách nhiệm cá nhân. - Nó cho ta một phƣơng cách hợp tác, hòa hợp và nhiệt tình để xử trí các vấn đề và cơ hội phát sinh, khuyến khích thái độ tích cực đổi mới. - Nó cho ta một mức độ kỷ luật và quy cách quản trị doanh nghiệp. 15 Lợi ích của hoạch định chiến lược: - Hoạch định chiến lƣợc nhằm đạt mục tiêu dài hạn của công ty. - Để thực hiện chiến lƣợc thành công phải có chính sách hỗ trợ. 1.2. Các loại chiến lƣợc: Việc lựa chọn chiến lƣợc có thể theo các nguyên tắc sau: - Chiến lƣợc của công ty thực hiện mục tiêu chính của doanh nghiệp, chiến lƣợc cấp cơ sở phải phù hợp chiến lƣợc của công ty, chiến lƣợc của bộ phận chức năng phải hỗ trợ cho chiến lƣợc công ty và chiến lƣợc cấp cơ sở. - Chiến lƣợc phải có tính khả thi. - Chiến lƣợc phải khai thác đƣợc điểm mạnh, khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp đồng thời tận dụng các cơ hội, tránh đƣợc nguy cơ từ môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp. Có các nhóm Chiến lƣợc cơ bản nhƣ: Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung, Chiến lƣợc kết hợp, Chiến lƣợc đa dạng hóa, Chiến lƣợc suy thoái. 1.2.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung: Đó là những chiến lƣợc chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông thƣờng hay những phân khúc thị trƣờng. Khi theo đuổi chiến lƣợc này, công ty phải nỗ lực khai thác những cơ hội sẵn có hay những thị trƣờng thông dụng bằng cách làm cho nó tốt hơn những gì mà nó đang có. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung chỉ cho thấy rằng công ty vẫn đang ở lại trong những ngành sản xuất cơ bản mà nó đang theo đuổi, loại này có thể có những chiến lƣợc sau: * Chiến lược thâm nhập thị trường: Loại chiến lƣợc này nhắm tới việc tìm cách tăng trƣởng cho sản phẩm hiện tại trong thị trƣờng hiện nay, thông thƣờng bằng cách nỗ lực tiếp thị táo bạo. Khi thực hiện chiến lƣợc này phải cẩn thận không đƣợc vi phạm những luật của chống độc quyền và những qui định về quảng cáo . . . * Chiến lược phát triển thị trường: Loại này hƣớng tới việc tăng trƣởng bằng cách gia nhập thị trƣờng mới bằng những sản phẩm đã có, loại này đòi hỏi phải có một khả năng tiếp cận và xâm nhập thị trƣờng mạnh mẽ. 16 * Chiến lược phát triển sản phẩm: Đây là sự tăng trƣởng bằng cách phát triển thị trƣờng hiện tại cho những sản phẩm mới, những sản phẩm mới này là những sản phẩm mới mang tính tƣơng đối (từ cải tiến hay nâng cấp sản phẩm cũ). 1.2.2 Chiến lược phát triển hội nhập: * Hội nhập về phía sau: Nhằm tăng cƣờng sự kiểm soát của công ty về phía những nguồn cung cấp. Chiến lƣợc này hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang ở trong thời kỳ phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn, nó cũng thƣờng đƣợc sử dụng khi cần có một sự cam kết của việc thực hiện chiến lƣợc ở phía các nhà cung cấp, nó cho phép công ty tạo sự ổn định trong cạnh tranh. * Hội nhập về phía trước: Là hƣớng tới việc kiểm soát những chức năng phân phối nhằm tiếp cận, nắm chắc thị trƣờng và khách hàng. Chiến lƣợc này giúp công ty có khả năng kiểm soát và chủ động trong tiêu thụ và tiếp cận khách hàng. 1.2.3 Chiến lược đa dạng hóa: Loại chiến lƣợc thƣờng đƣợc sử dụng trong công ty đa ngành, nó chiếm một vị trí quan trọng trong chiến lƣợc cấp công ty. Chiến lƣợc này uyển chuyển và linh hoạt trong hoạt động, tuy nhiên nó đòi hỏi những điều kiện cơ bản về khả năng quản trị và những cơ sở vật chất cho việc thực thi chiến lƣợc. Thƣờng chọn lựa những chiến lƣợc này trong điều kiện cơ bản sau: - Khi thị trƣờng bão hòa hay suy thoái toàn diện. - Công ty phát triển mạnh trong ngành và có khả năng đầu tƣ sang ngành khác. - Nhằm giải tỏa những khó khăn về mặt thiết chế hay những qui định luật lệ đang chi phối ngành sản xuất mà công ty đang tham gia. - Nhằm khai thác và sử dụng tối đa công nghệ và kỹ thuật hiện có. Chiến lƣợc đa dạng hóa thƣờng đƣợc phát triển theo các hƣớng sau: * Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Tìm sự tăng trƣởng bằng cách phát triển thị trƣờng mới hay sản phẩm mới có sự phù hợp về tiếp thị hay kỹ thuật hiện có. Loại này có thể phát triển theo hƣớng sáp nhập hay mua lại những công ty cùng ngành dễ tạo ra một dây sản phẩm hỗ trợ nhau. 17 * Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Phát triển bằng cách lôi cuốn thị trƣờng hiện nay bằng cách sản phẩm hoàn toàn mới không liên quan gì đến những ƣu thế về thị trƣờng và kỹ thuật hiện có. Chiến lƣợc này tạo ra đƣợc khả năng mới và một hƣớng phát triển mới cho công ty. * Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: Là sự phát triển đa dạng theo nhiều hƣớng với công nghệ và thị trƣờng đa dạng tuy nhiên nó cũng phải hƣớng tới việc kết nối các ngành hàng và các thị trƣờng lại với nhau tạo nên một sự phát triển tòan diện và hỗ trợ lẫn nhau. 1.2.4. Chiến lược suy giảm: Loại này thƣờng đƣợc sử dụng khi công ty cần sự chỉnh đốn sau những chu kỳ phát triển hay cần phải củng cố tránh sự suy thoái toàn diện của công ty. Khi thực hiện chiến lƣợc này cần chú ý đến 4 mức độ thực hiện: - Sự chỉnh đốn đơn giản tổ chức công ty nhằm tăng cƣờng hiệu quả hoạt động. - Rút bớt vốn đầu tƣ ở những ngành hay những thị trƣờng không thuận lợi. - Khai thác tối đa thị trƣờng và sản phẩm để chuẩn bị rời bỏ thị trƣờng và sản phẩm đó. - Rút lui hoàn toàn tránh những thiệt hại do thị trƣờng đã suy thoái toàn diện. 1.3. Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc: 1.3.1. Những yêu cầu khi thiết lập chiến lược: - Chiến lƣợc phải đạt đƣợc mục tiêu gia tăng lợi thế sự cạnh tranh. - Chiến lƣợc phải đảm bảo sự an toàn, hạn chế khả năng rủi ro. - Phải xác định phạm vi hoạt động, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. - Phải dự đoán đƣợc môi trƣờng kinh doanh trong tƣơng lai. - Phải có chiến lƣợc dự phòng. - Khi xây dựng chiến lƣợc phải nắm bắt, kết hợp giữa độ chín muồi và thời cơ. 1.3.2. Những nguyên tắc để lựa chọn chiến lược: - Nguyên tắc 1: Chiến lƣợc phải đảm bảo mục tiêu bao trùm toàn bộ Công ty. 18 - Nguyên tắc 2: Chiến lƣợc phải có tính khả thi. - Nguyên tắc 3: Chiến lƣợc phải đảm bảo về mặt lợi ích trong mối quan hệ giữa Công ty và Thị trƣờng. 1.3.3. Qui trình hoạch định chiến lược: Theo quan điểm của Garry D. Smith qui trình hoạch định chiến lƣợc theo các bƣớc sau: Hình 1.2: Qui trình hoạch định chiến lƣợc theo quan điểm Garry D. Smith. Phân tích môi trƣờng Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu Phân tích và chọn các phƣơng án chiến lƣợc Theo quan điểm của Fred R. David qui trình hoạch định chiến lƣợc theo các bƣớc sau: Hình 1.3: Qui trình hoạch định chiến lƣợc theo quan điểm Fred R. David. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lƣợc hiện tại Phân tích môi trƣờng kinh doanh (phân tích môi trƣờng bên trong, bên ngoài, môi trƣờng tác nghiệp) Xét lại mục tiêu Lựa chọn các chiến lƣợc Quan điểm của ngƣời thực hiện luận văn để phân tích và đánh giá hai mô hình trên nhƣ sau: 19 Mô hình Fred R. David chọn việc xác định mục tiêu, nhiệm vụ và chiến lƣợc hiện tại của công ty là bƣớc khởi điểm cho tiến trình hoạch định chiến lƣợc. Mô hình Garry D. Simth ngay từ khởi điểm không xác định mục tiêu, và bƣớc ngay vào phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến công ty, điều này không phù hợp vì phải “ôm đồm” phân tích các yếu tố không cần thiết cho tiến trình hoạch định chiến lƣợc. Việc xác định mục tiêu nhiệm vụ ngay từ đầu theo mô hình Fred R. David là ta đã loại bỏ ngay từ đầu một số chiến lƣợc ngƣợc hƣớng, nhƣ thế việc phân tích môi trƣờng kinh doanh có định hƣớng trọng điểm không “lan man”. Sau khi phân tích môi trƣờng kinh doanh xong ta xác định lại mục tiêu kinh doanh của công ty từ đó ta chọn các chiến lƣợc hợp lý hơn. Việc định hƣớng trƣớc cũng ảnh hƣởng đến tiến trình hoạch định chiến lƣợc phát sinh từ tƣ tƣởng chủ quan trong suy nghĩ, đó là nhƣợc điểm mà trong tiến trình hoạch định chiến lƣợc ta phải cân nhắc. Từ phân tích trên trong quá trình thực hiện đề tài này tôi chọn mô hình Fred R. David làm nền tảng trong tiến trình Hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty Công ty cổ phần than Núi Béo - Vinacomin giai đoạn 2014 - 2020. Ta có mô hình quản lý Chiến lƣợc của Fred R. David nhƣ hình 1.4: 20