Tài liệu Hiệu quả sử dụng nhân viên trong công ty cổ phần xây dựng và thương mại phú lương

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN PHÚ VINH HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƢƠNG MẠI PHÚ LƢƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội - 2015 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN PHÚ VINH HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƢƠNG MẠI PHÚ LƢƠNG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRƢƠNG MINH ĐỨC XÁC NHẬN CỦA GVHD XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG Hà Nội - 2015 MỤC LỤC Danh mục các bảng...................................................................................................................................................i Danh mục các sơ đồ, hình vẽ ..........................................................................................................................i Mở đầu. ...............................................................................................................................................................................1 Chƣơng I. Cơ sở lý luận vÒ bố trí sử dụng lao động trong doanh nghiệp............................6 1.1. Bè trÝ sö dông lao ®éng hiÖu qu¶ vµ vai trß cña c«ng t¸c bè trÝ nh©n sù.....................6 1.1.1. Khái niệm về công tác bố trí sắp xếp nhân sự...........................................................6 1.1.2. Mối quan hệ giữa nhân sự- công việc- mô hình tổ chức.................................7 1.1.3. Vai trò của công tác bố trí nhân sự với sự phát triển của doanh nghiệp...............................................................................................................................................9 1.2. Néi dung c«ng t¸c bè trÝ nh©n sù. ..................................................................................10 1.2.1. Xác định nội dung, yêu cầu công việc. ....................................................................10 1.2.2. Xác định năng lực thực tế của nhân sự. ..................................................................13 1.2.3. Xây dựng các yêu cầu tiêu chuẩn trong việc thực thi công việc. .............15 1.2.4. Xác định mô hình tổ chức phù hợp với điều kiện thực tiễn của doanh nghiệp....................................................................................................................................................................16 1.3. C¸c yÕu tè ¶nh h-ëng ®Õn chÊt l-îng c«ng t¸c bè trÝ nh©n sù. . ..................18 1.3.1. Các nhân tố bên trong............................................................................................................................18 1.3.2. Các nhân tố bên ngoài. ........................................................................................................................22 1.4. Hiệu quả sử dụng nhân viên và các chỉ tiêu đánh giá....................................31 Chƣơng II. Thực trạng về bố trí sử dụng lao động tại PHULUONG C&T JSC giai ®o¹n 2005-2010. ..............................................................................................................................34 2.1 Quá trình hình thành, phát triển và hoạt động kinh doanh của PHULUONG C&T JSC.................................................................................................... ................................34 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của PHULUONG C&T JSC........................34 2.1.2Đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp..........................................................................35 2.2. Phân tích thực trạng công tác bố trí sử dụng nguồn nhân lực tại PHULUONG C&T JSC............................................................................................................ ........................37 2.2.1. Tình hình lao động tại công ty.........................................................................................................37 2.2.2. Thực trạng công tác bố trí và sử dụng lao động tại công ty. ................................40 2.2.3. Đánh giá chung về công tác bố trí và sử dụng lao động tại PHULUONG C&T JSC...........................................................................................................................................................................42 2.3. Ph©n tÝch c¸c nh©n tè ¶nh h-ëng tíi viÖc bè trÝ nh©n sù cña doanh nghiÖp………...43 2.3.1. Yếu tố do môi trường bên ngoài. ...................................................................................................43 2.3.2. Các yếu tố do môi trường bên trong. ........................................................................................50 2.3.3. Do nhận thức của ban lãnh đạo. ..................................................................................................58 Chƣơng 3. Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện bố trí và sử dụng nhân lực...........................................................................................................................................................................................60 3.1. Xây dựng mục tiêu và phƣơng hƣớng phát triển của công ty trong giai đoạn mới............................................................................................................................................................................60 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng lao động..................62 3.2.1. Hoàn thiện tổ chức bộ máy và sắp xếp lại đội ngũ lao động tại PHULUONG C&T JSC........................................................................................................................................62 3.2.2. Hoàn thiện công tác xây dựng định mức lao động. .......................................................69 3.2.3. Hoàn thiện các nội quy, quy chế làm việc và thực hiện nghiêm chỉnh. chặt chẽ hơn các quy chế đã xây dựng.....................................................................................................70 3.2.4. Coi trọng công tác tổ chức chỗ làm việc cho nhân viên. ..........................................71 3.3. Một số đề xuất và kiến nghị................................................................................................................72 Kết luận. ............................................................................................................................................. ................................74 Tài liệu tham khảo. ...................................................................................................................................................75 DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng: 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh 01/01/2012– 31/12/2013 …….…….37 Bảng 2.2. Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn: 2011 – 2013……………….38 DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ Hình 2.1: Biểu đồ nhân lực của công ty ………………………..……….……..39 Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần xây dựng và thƣơng mại Phú Lƣơng …………………………………………………….………………. 41 i MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài: Trong thực trạng nền kinh tế Việt Nam hiện nay, Nhân lực đóng vai trò quan trọng trong phát triển và tồn tại bền vững của các doanh nghiệp, muốn phát triển nhanh và bền vững, chúng ta phải tạo dựng nguồn nhân lực chất lƣợng cao và có chính sách phát huy tối đa nguồn nhân lực đó. Bởi con ngƣời là một yếu tố đảm bảo sự thành công của mỗi doanh nghiệp khi tiến hành hoạt động kinh doanh của mình. Một doanh nghiệp sẽ tạo ra đƣợc ƣu thế cạnh tranh của mình, khi các giải pháp nguồn nhân lực một cách hợp lý, hay chính là việc mà các nhà quản trị bố trí và sử dụng nguồn lao động của mình nhƣ thế nào để họ có thể phát huy đƣợc năng lực, sở trƣờng của mình, nhằm năng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc quản lý và sử dụng đúng nguồn nhân lực sau khi đã đƣợc đào tạo phù hợp với năng lực của mỗi ngƣời cho các công việc cụ thể là nhân tố quyết định dẫn đến thành công của doanh nghiệp. Tuy nhiên, nhìn lại nguồn nhân lực của doanh nghiệp nƣớc ta hiện nay, chúng ta không khỏi lo lắng về chất lƣợng yếu kém, về cơ cấu và sự phân bổ thiếu hợp lý. Nguồn nhân lực nói chung và cánh tổ chức bố trí nhân lực nói riêng của Công ty cổ phần xây dựng và thƣơng mại Phú Lƣơng (PHULUONG C&T JSC), cũng không nằm ngoài thực trạng chung của đất nƣớc. Yêu cầu về tổ chức nhân lực trong PHULUONG C&T JSC, đã và đang thay đổi do ảnh hƣởng từ việc hội nhập thế giới, áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý để giảm bớt khoảng cách giữa yêu cầu vị trí, nơi làm việc của nhân viên hiện có. Trong công tác tổ chức bố trí và sử dụng nhân lực, tầm nhìn và những suy tính dài hạn có ý 1 nghĩa quan trọng trong tạo dựng kỹ năng, kiến thức chuyên môn, khả năng làm việc và hợp tác. Xuất phát từ tầm quan trọng của công tác bố trí và sử dụng nhân sự trong doanh nghiệp và những kiến thức tôi đã học về quản trị nhân sự trong nhà trƣờng, đặc biệt là qua thời gian nghiên cứu tại công ty tôi nhận thấy công ty đang gặp khó khăn vƣớng mắc về vấn đề bố trí và sử dụng nhân lực trong việc đạt hiệu quả tối đa khi sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức. Cụ thể công ty đang gặp khó khăn ở một số vấn đề trong công tác bố trí và sử dụng nhân lực sau: Công ty chƣa nhân thức đƣợc sâu sắc tầm quan trọng của công tác bố trí và sử dụng nhân lực đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Quy trình đánh giá nhân sự trƣớc khi bố trí và sử dụng nhân lực chƣa thực hiện đầy đủ khoa học. Việc bố trí và sử dụng nhân lực còn nhiều bất hợ lý về số lƣợng cơ cấu lao động trong công ty. Trên thực tế, công tác bố trí và sử dụng nhân lực còn nhiều bất hợp lý về số lƣợng cơ cấu phòng ban và chất lƣợng nhân lực. Để hoạt động sản xuất đƣợc thực hiện hiệu quả, doanh nghiệp cần sử dụng các biện pháp, mô hình việc bố trí sử dụng và quản lý nhân lực để tận dụng đƣợc tối đa lực lƣợng lao động của doanh nghiệp mình và nâng cao năng lực cạnh tranh. Xuất phát từ thực trạng trên, việc lựa chọn đề tài “ Hiệu quả sử dụng nhân viên trong Công ty cổ phần xây dựng và thƣơng mại Phú Lƣơng ” để làm đề tài luận văn thạc sỹ là một nhiệm vụ cần thiết. 2. Mục đích của đề tài: Trên cơ sở những lý luận cơ bản về bố trí sử dụng và quản lý nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trƣờng, đề tài tập trung nghiên cứu hiện trạng về bố trí sử dụng và quản lý nhân lực tại PHULUONG C&T JSC, tìm ra những tồn tại, khó khăn và thuận lợi để từ đó đƣa ra các giải pháp hữu hiệu 2 nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nhân viên của PHULUONG C&T JSC, chuẩn bị và hỗ trợ cho chiến lƣợc phát triển của PHULUONG C&T JSC cho những năm tới đây. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu: - Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Đối tƣợng nghiên cứu cụ thể ở đây đó là nghiên cứu là sao để đạt hiệu quả sử dụng nhân viên trong Công ty cổ phần xây dựng và thƣơng mại Phú Lƣơng thông qua việc nghiên cứu bố trí sử dụng nhân lực của công ty - Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu những vấn đề quản trị ở cấp vi mô – tổ chức, doanh nghiệp. Đề tài đƣợc giới hạn trong lĩnh vực bố trí sử dụng nhân lực hiệu quả trong Công ty cổ phần xây dựng và thƣơng mại Phú Lƣơng. - Phạm vi thời gian nghiên cứu: Đề tài tiến hành nghiên cứu khảo sát thực tiễn của doanh nghiệp đƣợc tiến hành từ năm 2011 đến năm 2013 và đƣợc tiến hành tại doanh nghiệp PHULUONG C&T JSC. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng một số phƣơng pháp nghiên cứu sau: - Phƣơng pháp phân tích, tổng hợp: nghiên cứu sách báo, tạp chí chuyên ngành, các báo cáo về thực trạng quản lý nhân lực Phân tích và tổng hợp là hai phƣơng pháp gắn bó chặt chẽ quy định và bổ sung cho nhau trong nghiên cứu, và có cơ sở khách quan trong cấu tạo, trong tính quy luật của bản thân sự vật. Trong phân tích, việc xây dựng một cách đúng đắn tiêu thức phân loại làm cơ sở khoa học hình thành đối tƣợng nghiên cứu bộ phận ấy, có ý nghĩa rất quan trọng. Trong nghiên cứu tổng hợp vai trò quan trọng thuộc về khả năng liên kết các kết quả cụ thể (có lúc ngƣợc nhau) từ sự phân tích, khả năng trìu tƣợng, khái quát nắm bắt đƣợc mặt định tính từ rất nhiều khía cạnh định lƣợng khác nhau. 3 - Phƣơng pháp thống kê và phân tích thống kê: Phân tích thống kê có ý nghĩa quan trọng trong quá trình quản lý kinh tế. Nhờ có lý luận và phƣơng pháp phong phú mà thống kê có thể vạch ra nguyên nhân của việc hoàn thành kế hoạch và các quyết định quản lý; phân tích ảnh hƣởng của các nhân tố đến việc sử dụng nguồn lực, xác định các mối liên hệ, các tính quy luật chung của hệ thống. Dựa trên các số liệu thống kê về hoạt động bố trí sử dụng và quản lý nhân lực của PHULUONG C&T JSC từ đó tìm ra những hạn chế và đƣa ra các giải pháp để khắc phục. - Phƣơng pháp chuyên gia, điều tra tổng kết thực tiễn: Sử dụng hỏi 1 hay nhóm ngƣời về một vấn đề mà ngƣời này biết về nó, là chuyên gia. Điều quan trọng là nhóm ngƣời này có sự thảo luận trƣớc khi đƣa ra ý kiến. Lấy số liệu thực tiễn từ các phòng ban về nhân sự, đánh giá nhân sự của công ty làm dữ liệu để tổng hợp nghiên cứu phân tích. 5. Nhiệm vụ nghiên cứu: - Hệ thống hóa các cơ sở lý luận cơ bản về bố trí và sử dụng hiệu quả nhân lực của công ty. - Đánh giá thực trạng bố trí sử dụng và quản lý nhân lực của PHULUONG C&T JSC. - Đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả bố trí sử dụng và quản lý nhân lực của PHULUONG C&T JSC. 6. Kết cấu của luận văn: Nội dung của luận văn ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo bao gồm 3 phần: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về đảm bảo nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trƣờng. 4 Chƣơng 2: Phân tích thực trạng bố trí sử dụng và quản lý nhân lực của PHULUONG C&T JSC. Chƣơng 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao việc bố trí sử dụng và quản lý nhân lực của PHULUONG C&T JSC. 5 Chƣơng 1. Cơ sở lý luận về bố trí sử dụng lao động trong doanh nghiệp 1.5. Bố trí sử dụng lao động hiệu quả và vai trò của công tác bố trí nhân sự 1.5.1. Khái niệm về công tác bố trí sắp xếp nhân sự. * Khái niệm bố trí và sử dụng nhân sự: Một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hay không ngoài việc tuyển dụng đủ số lƣợng ngƣời lao động với mức trình độ, kỹ năng phù hợp còn cần phải bố trí lực lƣợng lao động của doanh nghiệp vào đúng công việc và đúng thời điểm. Do vậy việc bố trí và sử dụng nhân sự đó là việc sắp xếp nhân sự đúng ngƣời, đúng khả năng vào các vị trí công việc theo yêu cầu về số lƣợng, trình độ nhận thức, kỹ năng nghề nghiệp và sức khoẻ. Công tác bố trí và sử dụng nhân sự liên quan đến cả đội ngũ nhân sự mới tuyển dụng cũng nhƣ đội ngũ nhân sự đang đảm nhiệm công việc. Từ đó, có thể thấy bố trí nhân sự là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí công việc của tổ chức. Sử dụng nhân sự là quá trình khai thác và phát huy năng lực làm việc của ngƣời lao động một cách tối đa nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc. Bố trí và sử dụng nhân sự giống nhƣ việc tạo dựng một đội bóng: cầu thủ nào chúng ta đang có, chúng ta có thể có, chúng ta cần, và vị trí nào, trận đấu nào phù hợp nhất với mỗi cầu thủ tại mỗi thời điểm khác nhau? Và xa hơn thế, làm thế nào để bồi dƣỡng và tạo dựng đƣợc đội ngũ cầu thủ giỏi cho tƣơng lai nhằm tạo thế chủ động cho câu lạc bộ…[ 1,4,8] *Mối quan hệ giữa bố trí và sử dụng nhân sự: Việc bố trí và sử dụng nhân sự có liên quan chặt chẽ với nhau: bố trí đúng thì mới có thể sử dụng đƣợc, ngƣợc lại nếu doanh nghiệp tìm và bố trí đƣợc nhân viên có năng lực mà không biết cách sử dụng họ thì hiệu quả tổng thể cũng sẽ không đạt đƣợc. 6 Từ những khái niệm trên, có thể thấy bố trí nhân sự liên quan đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, và do vậy, mang tính ổn định. Sử dụng nhân sự liên quan đến cá nhân từng ngƣời lao động và mang tính linh hoạt. Và nhƣ vậy, các nhà quản trị trong doanh nghiệp đều phải tham gia tích cực vào công tác bố trí và sử dụng nhân sự. 1.5.2. Mối quan hệ giữa nhân sự - công việc - mô hình tổ chức. Nhân sự là công việc tổ chức cán bộ, nhân viên trong một tổ chức. Nguồn lực con ngƣời đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp hay tổ chức. Do đó việc khai thác tốt nguồn lực này để phục vụ phát triển doanh nghiệp và xã hội là một vấn đề quan trọng trong việc quản lý các tổ chức và doanh nghiệp. Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con ngƣời ở nhiều khía cạnh, và quan niệm rằng con ngƣời là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Các kỹ thuật quản lý nhân lực thƣờng có mục đích tạo điều kiện để con ngƣời phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức. Trong một tổ chức, công ty nhỏ thì trƣởng bộ phận quản lý nhân sự có thể phải giải quyết tất cả mọi khía cạnh về công việc nhân sự. Nó đòi hỏi ngƣời phụ trách công việc này phải có một vốn kiến thức khá rộng. Trách nhiệm của trƣởng phòng quản lý nhân sự khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của công ty. Trong một tập đoàn lớn thì ban quản lý nhân sự hàng đầu thông thƣờng phát triển và quản lý các chƣơng trình, chính sách về nguồn nhân lực của công ty. Những chính sách này thƣờng đƣợc thực thi bởi giám đốc hoặc ngƣời quản lý nhân sự, trong một vài trƣờng hợp là giám đốc của các ngành có liên quan. Chuyên gia phân tích công việc phân tích công việc, thực hiện chỉ đạo các chƣơng trình cho các công ty và có thể chuyên về những lĩnh vực chuyên môn nhƣ phân loại vị trí công việc. Họ thu thập và kiểm tra những thông tin chi tiết về 7 yêu cầu công việc để chuẩn bị cho bản miêu tả công việc. Bản miêu tả công việc sẽ giải thích về những nhiệm vụ, đào tạo và kỹ năng mà từng công việc yêu cầu. Mỗi khi công ty đƣa ra một công việc mới và xem xét lại những công việc đang có thì công ty sẽ phải nhờ đến kiến thức chuyên môn của các nhà phân tích công việc. Xuất phát từ nhu cầu công việc bộ phận nhân sự xác định đƣợc công việc gì do ai làm và cần những kỹ năng nào tùy theo từng công việc mà bố trí nhân sự cho phù hợp. Mô hình tổ chức quản lý là một chỉnh thể gồm các bộ phận có chức năng, quyền hạn, trách nhiệm khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đƣợc bố trí thành từng cấp, từng khâu, thực hiện các chức năng quản lý nhằm đạt mục tiêu đã xác định. Mỗi mô hình tổ chức quản lý bao giờ cũng gồm nhiều bộ phận hợp thành, có mục tiêu riêng, đồng thời đều nhằm vào mục tiêu chung, mục tiêu cuối cùng của hệ thống quản lý. Mỗi bộ phận của mô hình tổ chức quản lý có tính độc lập tƣơng đối, có chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm nhất định. Mỗi mô hình tổ chức quản lý có hai mối quan hệ cơ bản: Theo quan hệ ngang, cơ cấu tổ chức quản lý chia thành các khâu quản lý khác nhau. Giữa các khâu là quan hệ hợp tác trong sự phân công lao động quản lý. Theo quan hệ dọc, cơ cấu tổ chức quản lý đƣợc phân chia thành các cấp quản lý. Cấp quản lý là một thể thống nhất các khâu quản lý ở cùng một bậc trong hệ thống cấp bậc quản lý: nhƣ cấp cao, cấp trung gian, cấp cơ sở. Cấp quản lý chỉ rõ mối quan hệ phục tùng bởi quyền uy của cấp trên và bởi tính chất nhiệm vụ to lớn, bao quát của cấp cao. [ 2,7,8] Mô hình tổ chức quản lý là hình thức thể hiện sự phân công lao động trong lĩnh vực quản lý, mỗi bộ phận trong cơ cấu tổ chức quản lý đƣợc chuyên môn hóa trong hoạt động quản lý. 8 Mô hình tổ chức quản lý càng phát triển, càng hoàn thiện thì nó càng có tác động tích cực, hiệu quả tới các quá trình kinh tế xã hội. Việc hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý không mang mục đích tự thân, mà là phƣơng tiện để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mối quan hệ trong thực hiện công việc – mô hình tổ chức những đòi hỏi về cách bố trí các bộ phận liên quan, cách thức tổ chức thế nào? Cần một hay bao nhiều ngƣời để thực hiện công việc tƣơng ứng với hiện trạng về tổ chức, năng lực, điều kiện của bộ phận? Toàn bộ những yếu tố nêu trên phụ thuộc vào từng giai đoạn, hoàn cảnh cụ thể của từng bộ phận. Mối quan hệ giữa nhận sự công việc và mô hình tổ chức này rất quan trọng phải có sự gắn kết nếu tách rời ba yếu tố trên sẽ không hợp lý thiếu tính logic trong bố trí sử dụng nhân lực một cách hiệu quả. Khi đã xác định đƣợc rõ nội dung yêu cầu công việc do những ai thực hiện, theo các tiêu chuẩn công việc nào từ đó hình thành các bộ phận để giải quyết những yêu cầu công việc đó. Từ đó xây dựng đƣợc một mô hình tổ chức tinh gọn hợp lý, tạo nên một kết cấu tổ chức ở đó bố trí các bộ phận giải quyết công việc một cách hiệu quả. [1,8,9] 1.5.3. Vai trò của công tác bố trí nhân sự với sự phát triển của doanh nghiệp. Nhân sự có vai trò chính cho chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp, là nguồn lực vô tận, là yếu tố chính tạo ra lợi nhuận cho danh nghiệp. Nếu phát huy tốt công tác bố trí sử dụng nhân sự bố trí đúng ngƣời, đúng việc thì làm phát huy đƣợc tài năng làm lợi cho cá nhân và tổ chức. Ngƣợc lại nếu bố trí nhân sự không hợp lý sẽ kìm hãm sự phát triển của cá nhân và ảnh hƣởng đến lợi ích chung của tổ chức. 9 Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác bố trí sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, ngƣời lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động lại với nhau. Những yếu tố nhƣ: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua đƣợc, học hỏi đƣợc, sao chép đƣợc, nhƣng con ngƣời thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng công tác bố trí sử dụng nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Con ngƣời, với khả năng sáng tạo, lao động cần cù siêng năng của mình, đã phát minh ra những dụng cụ từ ban đầu là thô sơ cho đến phát triển công nghệ, khoa học kỹ thuật cao nhƣ ngày nay đã phục vụ đƣợc nhu cầu bản thân và phát triển xã hội. Bố trí sử dụng nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho ngƣời lao động hƣởng thành quả do họ làm ra. Bố trí nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận tổ chức nhân sự. Bố trí nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Bố trí sử dụng nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dƣới quyền vì thế đều phải có công tác bố trí sắp xếp nhân sự. Cung cách bố trí sử dụng nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp . 1.6. Nội dung công tác bố trí nhân sự. 1.6.1. Xác định nội dung, yêu cầu công việc. 10 Thông thƣờng, trên cơ sở khối lƣợng các công việc cần thực hiện, cơ quan tiến hành phân tích, thiết kế công việc theo hƣớng chuyên môn hóa từng loại (nhóm) việc và phân giao rõ trách nhiệm gắn với thẩm quyền cho mỗi vị trí công tác - có thể do một cá nhân hoặc một nhóm công tác chuyên trách thực hiện hay theo cơ chế phối kết hợp linh hoạt giữa các tập thể, cá nhân tùy theo yêu cầu công việc cụ thể, năng lực của nhân viên và đặc điểm môi trƣờng tổ chức. Để việc phân công trách nhiệm có hiệu quả, phải dựa trên các phân tích khách quan về những yêu cầu, tiêu chuẩn cơ bản đối với từng công việc. Đó chính là việc phải trả lời các câu hỏi: Công việc này đòi hỏi phải làm những gì? Mục tiêu và kết quả phải đạt đƣợc là gì? Hoạt động đặc biệt quan trọng và có tác động trực tiếp đến việc xác định cơ cấu vị trí việc làm là phân tích công việc. Đây là quá trình thu thập, phân tích, tổng hợp và tổ chức thông tin liên quan đến hệ thống các công việc của cơ quan. Phân tích công việc giúp xác định chuẩn xác những nội dung chủ yếu về khối lƣợng công việc, mối quan hệ giữa các công việc, yêu cầu về phẩm chất đạo đức, kiến thức, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm của từng công việc đối với nhân viên đƣợc giao đảm trách và những điều kiện đảm bảo để thực hiện tốt công việc. Từ đó, các cơ quan, tổ chức có thông tin về số lƣợng công việc thực tế, về yêu cầu nhiệm vụ, về các năng lực, kỹ năng cần thiết cho mỗi vị trí công việc và về các tiêu chuẩn tuyển chọn, tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ. [1,3, 8] Có thể nói, phân tích công việc có mối liên hệ bao trùm toàn bộ hoạt động tổ chức - cán bộ của bất kỳ một bộ phận nào. Tất cả các khâu từ hoạch định nguồn nhân lực đến thiết kế từng công việc, xác định giá trị từng công việc, xếp loại nhóm việc, cấu trúc tổ chức, định biên, tuyển chọn, bố trí, sử dụng, đánh giá kết quả công tác, luân chuyển, bổ nhiệm, đãi ngộ, khen thƣởng, kỷ luật, đào tạo 11 bồi dƣỡng, phát triển chức nghiệp đều bắt nguồn và chịu ảnh hƣởng từ các thông tin của phân tích công việc. Tóm lại, nghiên cứu môi trƣờng tổ chức và phân tích công việc có vai trò đặc biệt trong quản lý, phát triển đội ngũ nhân sự trong cơ quan. Các hoạt động này không thể bao hàm toàn bộ các vấn đề quản lý nguồn nhân lực, nhƣng có thể tạo cơ sở xác định cơ cấu vị trí việc làm của mỗi bộ phận cũng nhƣ các yêu cầu của từng loại việc, các tiêu chuẩn về những phẩm chất, khả năng mà (những) ngƣời đảm đƣơng vị trí việc làm đó cần có. Đối với từng bộ phận, trọng tâm của các hoạt động này là hình thành các bản mô tả công việc nhằm phân công rõ trách nhiệm, quyền hạn, tránh chồng chéo chức năng, nhiệm vụ giữa các cá nhân, đơn vị; giúp định biên sát với yêu cầu và điều kiện thực tế; gắn kết đƣợc lợi ích, năng lực, trách nhiệm cá nhân với tập thể, nhóm làm việc khi phải thực hiện các công việc đa dạng, đòi hỏi nhiều loại kiến thức, kỹ năng hay yêu cầu cơ chế phối hợp đan xen, liên ngành. Đối với toàn bộ máy tổ chức công ty, việc triển khai các hoạt động này góp phần tạo lập hệ thống “mở”, linh hoạt, chuyên nghiệp; hình thành đƣợc khung cơ cấu nhân sự, quản lý biên chế tổng thể và tinh giản hiệu quả đội ngũ nhân viên; áp dụng đƣợc các phƣơng pháp đánh giá dựa trên kết quả công tác; thúc đẩy các hình thức thi đua, cạnh tranh lành mạnh; hoạch định chính sách đào tạo theo nhu cầu công việc; cải cách phù hợp chế độ tiền lƣơng và đãi ngộ; phân cấp quản lý hợp lý nhằm tạo điều kiện thu hút, bồi dƣỡng, phát triển nhân tài từ các nguồn phong phú trong hệ thống cũng nhƣ toàn xã hội, nhằm nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực. [3, 13] 12 1.6.2. Xác định năng lực thực tế của nhân sự. Việc đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp chính là phân tích số lƣợng, chất lƣợng lao động của doanh nghiệp. Hoạt động này đƣợc tiến hành dựa trên cơ sở những câu hỏi đơn giản: Tại doanh nghiệp hiện có bao nhiêu ngƣời trong mỗi công việc; Trong thời gian tới, đối với mỗi công việc ƣớc tính bao nhiêu ngƣời sẽ ở lại chỗ cũ, bao nhiêu ngƣời sẽ chuyển sang những công việc khác, và bao nhiêu ngƣời sẽ rời khỏi công việc của mình và tổ chức đó, ai thực hiện các công việc gì? Bao nhiêu ngƣời đáp ứng đƣợc yêu cầu vị trí công việc. Cộng tất cả những trƣờng hợp chuyển dịch và ra đi này sẽ đƣợc một dự kiến sẽ còn bao nhiêu ngƣời trong mỗi công việc sau khi tất cả những sự chuyển dịch đó chấm dứt. [2, 14] Ðánh giá năng lực thực hiện công việc hay còn gọi là đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức đƣợc duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ. Qua định nghĩa cho ta thấy đây là một hệ thống chính thức, nhƣ vậy phải hiểu rằng nó bao gồm cả một tiến trình đánh giá khoa học, có tính hệ thống và phải đƣợc thực hiện theo định kỳ tùy theo tính chất công việc, quy mô kinh doanh của doanh nghiệp. Ðánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng của quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. Ðể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị cần phải hiểu đƣợc mục đích của việc đánh giá: Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết đƣợc mức độ thực hiện công việc, từ đó có biện pháp nâng cao và hoàn thiện hiệu năng công tác. 13 Ðánh giá năng lực thực hiện công việc giúp doanh nghiệp có những dữ liệu cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên. Nhờ sự đánh giá này doanh nghiệp có thể có cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân sự. Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, đồng thời làm cơ sở để khuyến khích động viên họ. Ðánh giá năng lực thực hiện công việc giúp cho doanh nghiệp có cơ sở dự báo về nhân sự trong tƣơng lai, từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dƣỡng phát triển nguồn nhân sự. Thông qua đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị có thể điều chỉnh việc bố trí sử dụng nhân viên cho phù hợp với công việc, phát hiện những tiềm năng còn ẩn giấu trong nhân viên giúp họ phát triển. Tiến trình đánh giá chịu ảnh hƣởng của môi trƣờng bên ngoài: Luật lao động, công đoàn chẳng hạn, nhƣ công đoàn có thể gây áp lực với các cấp quản trị đòi tăng lƣơng, tăng ngạch cho những ngƣời có thâm niên hơn là dựa vào thành tích công tác. Tiến trình đánh giá bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu của đánh giá, sau đó ấn định các kỳ vọng hoàn thành công tác của nhân viên, nghĩa là phân tích lại công việc hay duyệt xét lại bản phân tích công việc. [11, 14] Trên cơ sở đó xem xét mức độ nhân viên hoàn thành công việc, tiến hành đánh giá qua việc đối chiếu so sánh giữa công việc đã thực hiện đƣợc với bản phân tích công việc. Bƣớc cuối cùng, sau khi đánh giá là thảo luận việc đánh giá này với nhân viên. Ðây là vấn đề quan trọng nhất trong quá trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, bởi vì qua đó nhân viên biết đƣợc lãnh đạo đánh giá họ nhƣ thế nào và họ cần làm gì để thực hiện công việc tốt hơn thông qua phỏng vấn đánh giá. Việc áp dụng phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là tùy thuộc vào xác định mục tiêu đánh giá. Chẳng hạn, mục tiêu chủ yếu là thăng 14