Tài liệu Giải thích câu nói người lãnh đạo giỏi là người biết sử dụng người giỏi hơn mình

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI BỘ MÔN PHÁT TRIỂN KYỸ NĂNG BÀI TẬP NHÓM MÔN: KYỸ NĂNG TƯ DUY PHÊ PHÁN ĐÊỀ TÀI: NGƯỜI LÃNH ĐẠO GIỎI LÀ NGƯỜI BIẾẾT SỬ DỤNG NGƯỜI GIỎI HƠN MÌNH. THÀNH VIẾN NHÓM: NGUYẾỄN THỊ YẾẾN – 51QT NGUYẾỄN THÙY NGÂN – 51QT NGÔ THỊ ÁNH – 51QT 1 HÀ NỘI, 14/09/2011 BÀI VIẾẾT: NGƯỜI LÃNH ĐẠO GIỎI LÀ NGƯỜI BIÊẾT SỬ DỤNG NGƯỜI GIỎI HƠN MÌNH. Lãnh đạo là một nghệ thuật và người lãnh đạo là một người ngh ệ sĩ trước nhân viên của mình. Có thể bạn sinh ra đã có tốố châốt c ủa m ột nhà lãnh đạo nhưng để trở thành một nhà lãnh đạo xuâốt sắốc bạn câần h ọc t ập và rèn luyện các nguyên tắốc lãnh đạo chuẩn mực. Lãnh đạo là một trong những khái niệm quan trọng nhâốt trong khoa học vêầ tổ chức - nhân sự. Đó là một quá trình ảnh hưởng mang tính xã hội trong đó lãnh đạo tìm kiêốm sự tham gia tự nguyện của câốp dưới nhắầm đạt mục tiêu của tổ chức. Nêốu chúng ta ví tổ chức như là một con thuyêần thì nhà lãnh đạo sẽẽ là thuyêần trưởng của con thuyêần đó. Nhà lãnh đạo là người đứng đầu doanh nghiệp, nên vai trò của họ ảnh hưởng rất lớn tới sự phát triển của doanh nghiệp. Khi họ thực hiện tốt vai trò của mình, họ sẽ thúc đẩy doanh nghiệp phát triển. Khi họ làm sai vai trò, họ sẽ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Thực tế, nhiều doanh nhân Việt Nam đứng ở vị trí nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhưng lại chưa làm tốt vai trò của mình. Một trong những lý do khiến họ là một nhà lãnh đạo tồi là họ chưa hiểu hết về vai trò của một nhà lãnh đạo. Họ cần hiểu được lãnh đạo chính là người đại diện cho doanh nghiệp, chỉ huy doanh nghiệp, là người liên lạc của doanh nghiệp, đồng thời là một nhà quản lý cấp cao của doanh nghiệp và quan trọng hơn cả là biết dùng người. Vậy một nhà lãnh đạo như thêố nào là người tài giỏi? Thẽo tối một nhà lãnh đạo được coi là giỏi người đó ph ải là ng ười biêốt sử dụng người giỏi hơn mình Có nhiều yếu tố tạo nên một nhà lãnh đạo giỏi. Khả năng "dùng người" không phải là yếu tố duy nhất, nhưng đó lại rất quan trọng mà bất cứ ai muốn thành công trong việc lãnh đạo cũng cần phải có vì: Lãnh đạo không chỉ đơn thuần là một nghề mà nó còn là cả một nghệ thuật. Ở đây lãnh đạo chúng ta nói tới là lãnh đạo con người. Mà con người thì rất khó quản lý, tâm trạng và thái độ mỗi người một khác không ai giống ai nên việc quản lý và lãnh đạo họ là một điều đòi hỏi phải có phương pháp và nghệ 2 thuật. Tài nghệ của người lãnh đạo được biểu lộ ra không phải ở trong lệnh truyền nhưng là ở tại lệnh truyền và điều khiển lệnh truyền đi tới thành công. Người lãnh đạo phải biết mọi vấn đề liên hệ tới công việc của mình với nguyên tắc : “Không phải làm gì cả, nhưng có thể làm được tất cả”. Ngay từ đầu khi tuyển nhân viên vào, lãnh đạo phải khiến cho nhân viên hiểu rõ những điều kiện làm việc, cho họ biết về chỉ tiêu mà doanh nghiệp đặt ra để họ có thể nắm rõ định hướng cần phải làm gì, làm như thế nào để thành công. Làm lãnh đạo, bạn phải dạy cho họ những chuẩn mực trong kinh doanh, đóng vai trò là người tư vấn cho nhân viên bất cứ lúc nào có thể, giúp nhân viên cân bằng cuộc sống và công việc hơn để tránh tình trạng họ mệt mỏi và xáo trộn. Quản lý một đội ngũ các nhân viên là một công việc không đơn giản. Nhưng nếu bạn là một người có tố chất lãnh đạo thực sự, bạn sẽ khiến họ không những quy phục bạn mà còn luôn phấn đấu hết mình vì sự phát triển chung của công ty. Một doanh nghiệp muốn thành công cần tập hợp được nhiều người tài và còn phải biết cách đặt đúng người vào đúng việc. Do đó, việc thu hút nhân tài luôn là một trong những mục tiêu hàng đầu mà tất cả các doanh nghiệp nhắm đến. Vậy làm cách nào để thu hút được nhân tài? Thứ nhất, Xác định rõ trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên mới. Bạn cần xác định rõ phạm vi trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên mới trước khi bắt đầu tiến hành tuyển dụng. Việc này vừa giúp bạn tuyển được nhân viên thật sự phù hợp với công việc, vừa làm cho công việc của họ về sau này được thuận lợi hơn; thứ hai, Hãy quan tâm đến ứng viên một cách chân thành. Khi phỏng vấn, bạn đừng vội vàng “khoe” những thành tựu công ty của bạn đã đạt được hay đề cập đến vấn đề tài chính mà hãy dành nhiều thời gian để tìm hiểu về những nhu cầu, mục tiêu và hoài bão của ứng viên. Sau đó, bạn hãy lắng nghe thật chăm chú câu trả lời của họ, thỉnh thoảng lại nhắc lại những ý họ trình bày bằng ngôn từ của bạn để cho họ thấy bạn hiểu rõ điều họ nói, hoặc hỏi họ một vài câu để làm rõ ý hơn.Những việc này có vẻ đơn giản nhưng không phải nhà tuyển dụng nào cũng coi trọng chúng. Vì thế, nếu bạn làm được thì ứng viên sẽ nhớ mãi bạn. Sự quan tâm chân thành của bạn sẽ không những giúp bạn tuyển dụng được nhân tài mà còn giữ chân họ về sau này. Tuy nhiên, liệu có phải một khi tuyển dụng được nhân tài rồi thì bạn có thể yên tâm “kê cao gối mà ngủ”? Hoàn toàn không! Nếu doanh nghiệp không biết cách giữ thì sớm muộn gì họ sẽ cũng ra đi và mọi việc sẽ trở lại vạch xuất 3 phát. Vậy điều doanh nghiệp cần và quan trọng nhất đó chính là Sếp giỏi - “Vũ khí” giữ chân nhân tài hiệu quả nhâốt. Nhân tài thì doanh nghiệp nào cũng câần. Vì thêố, điêầu làm ng ười tài bắn khoắn nhâốt khống phải là tìm được việc làm, mà là có tìm đ ược m ột doanh nghiệp và một vị sêốp thật sự mong muốốn giúp họ phát triển nắng l ực cá nhân và đạt đêốn đỉnh cao sự nghiệp hay khống. Nói cách khác, nhân tài luốn khao khát có được những vị sêốp giỏi, những người họ có thể n ể tr ọng và tin tưởng. Người lãnh đạo họ câần là người biêốt: thứ nhâốt, Là người có tầm nhìn rộng lớn. Nhà lãnh đạo phải có suy nghĩ và tầm nhìn rộng, thì mới có thể truyền cảm hứng, kích thích khả năng sáng tạo của các nhân viên và dẫn dắt tổ chức đi theo con đường đã vạch ra một cách thành công. Nếu thiếu những hành động đúng đắn, cách nhìn nhận sáng suốt của họ, thì sáng kiến dù có độc đáo, sản phẩm/dịch vụ dù có tuyệt vời, giải pháp kinh doanh dù có xuất sắc đến đâu cũng khó có thể phát huy được tác dụng; thứ hai, Tạo được sự tin tưởng. Muốn nhân viên tin tưởng? Đừng bao giờ quên lời hứa thương hiệu của chính mình. Danh tiếng của doanh nghiệp được xây dựng trong cả một quá trình nhưng có thể bị đánh mất chỉ trong một giờ nếu lòng tin vào doanh nghiệp đó bị phá hủy. nhà lãnh đạo là người đứng đầu là người có trách nhiệm phải xây dựng lòng tin của mình đối với toàn thể nhân viên. Mỗi hành động hay phát ngôn trước công chúng của người lãnh đạo phải được xem xét cẩn trọng vì chỉ một chút sơ xảy cũng dẫn đến những rủi do không đáng có. Vậy các lãnh đạo tạo lòng tin bằng những gì? Trước hết họ phải có trình độ để đủ tầm lãnh đạo doanh nghiệp phát triển bền vững. Giỏi không chưa đủ, họ phải có tâm và tâm ở đây chính là nhân cách sống. Làm sao để nhân viên tôn trọng về cách hành xử, cách điều hành để họ tin tưởng và đi thẽo; thứ ba, người lãnh đạo phải tạo được môi trường làm việc hiệu quả có tinh thần hợp tác và phá vỡ ranh giới giữa quản ký và bị quản lý. Môi trường làm việc có tốt hay không ảnh hưởng trực tiếp đến tốc độ và năng xuất làm việc của bạn. Được làm việc ở nơi mà mọi người tôn trọng nhau bằng những hành động cụ thể, những mối quan hệ ngang hàng, tổ chức quản lý minh bạch, chia sẻ dữ liệu tài chính và luôn tôn trọng lẫn nhau bạn sẽ an tâm và thoải mái cống hiến hết mình cho công việc; thứ tư, lãnh đạo phải biêốt đánh giá và ghi nhân thành tích của nhân viên. Cống nhận thành tích khống đơn giản chỉ là chuyện thể hiện một hành động đẹp c ủa sêốp với câốp d ưới. Quá đó, họ sẽẽ thêm phâần khích lệ nhân viên, làm tắng c ường hi ệu qu ả cống việc, mang lại lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp. Cũng nhờ thêố, mốẽi nhân viên sẽẽ dêẽ dàng nhận thâốy sự đóng góp của họ luốn được ghi nh ận x ứng 4 đáng, điêầu này giúp mang đêốn động lực thúc đẩy họ lập l ại thành tích trong tương lai. Bên cạnh đó một nhà lãnh đạo giỏi là phải b iết sử dụng những người giỏi. Một nhà quân sự từng nói: Muốn cầm quân được tốt trước hết phải chọn tướng. Việc quản lý kinh doanh trong xí nghiệp cũng cần phải chọn được nhân tài đắc lực để phục vụ cho xí nghiệp.Với một nhà doanh nghiệp, dùng tài tất phải chọn nhân tài, chọn tài là để dùng tài cho tốt hơn, dùng thép tốt vào chỗ lưỡi dao. Một chức trách quan trọng của người nắm quyết sách ở tầng thứ cao của tập đoàn lớn, công ty lớn, doanh nghiệp lớn là khi nêu quyết sách về nhân sự của bộ môn mình, phải làm sao biết người và khéo dùng. Nhà doanh nghiệp lớn, chỉ bằng sức mình, không thể nào chống đỡ được một căn nhà lớn, buộc phải có nhân tài đắc lực giúp sức thêm vào. Ông ta có biết dùng người hay không, dùng người như thế nào, có thể biết người khéo dùng thực sự hay không, đối với bản thân nhà doanh nghiệp, mà ngay cả với toàn doanh nghiệp đều có một ý nghĩa cực kỳ sâu sắc và tác dụng hết sức quan trọng. Người biết tận dụng sức mạnh của thiên nhiên cùng như của người khác sẽ thành công. Con thuyền khi ra khơi biết dựa vào sức gió để tiến lên. Thủy điện nhờ vào sức nước để tạo ra điện, cối xay gió dựa vào sức gió để xay bột, sản xuất điện, cách mạng là sự nghiệp của quần chúng, người làm kinh doanh giỏi là người biết dùng tiền của người khác, Một huấn luyện viên bóng đá giỏi không nhất thiết phải là một cầu thủ giỏi mà biết biến những cầu thủ trong đội thành những người xuất sắc… Người lãnh đạo tài ba biết dùng sức của những người giỏi. Sử dụng những người giỏi, tạo một mối trường làm vi ệc h ợp tác và tinh thâần làm chủ, quan tâm đêốn tình cảm của nhân viên, tâốt c ả điêầu đó th ực sự câần cái “tâm” của người lãnh đạo. Nhưng đổi lại, ng ười lãnh đ ạo chắốc chắốn sẽẽ làm bùng nổ những nguốần sinh lực mới trong mốẽi nhân viên c ủa mình. Và đó chính là người lãnh đạo có tâầm. Cái tâm của người lãnh đạo còn được thể hiện trong việc dùng người. Râốt nhiêầu lãnh đạo sợ sử dụng những người giỏi hơn mình, luốn muốốn giữ vị thêố độc tốn c ủa mình trong m ột sốố cống việc thẽn chốốt. Hơn thế nữa nhà lãnh đạo phải biết dùng đúng người, đúng việc và đúng thời điểm. 5 Dùng người phải nhìn vào sự việc thực tế. Khi chọn người dùng vào những vị trí then chốt trong sản xuất kinh doanh của xí nghiệp, nhà lãnh đạo tuyệt đối không được chỉ tin vào văn bằng, thành tích học tập và danh vọng, cũng không thể chỉ tin vào những người chỉ quen “đánh giặc trên giấy” khéo mồm khéo miệng, mà nhất định phải chọn người biết làm thực sự để gánh vác nhiệm vụ nặng nề. Điều quan trọng và để chứng tỏ một nhà lãnh đạo giỏi chính là có đội ngũ nhân viên giỏi luôn tin tưởng và theo họ. Chính nhờ những điều quan trọng như: họ biêốt tạo ra một mối trường làm việc biêốt khuyêốn khích nhân viên làm việc. Nghĩa là h ọ biêốt truyêần c ảm hứng tới mọi người để hoàn thành những cống việc tưởng chừng khống thể. Điêầu đó là “ma thuật” trong các trò ảo thuật, và ứng dụng nó thành “ma thuật” trong việc dâẽn dắốt, lãnh đạo nhân viên. Nhưng khống hẳn là v ậy, điêầu đó đêầu xuâốt phát từ nghệ thuật “đốối nhân xử thêố” của nhà lãnh đạo. Nhờ vậy mà ”ma thuật” sẽẽ xảy ra: những nhà lãnh đạo giỏi luốn có thể tạo đ ược niêầm tin nơi nhân viên, biêốn những điêầu khống thể thành có th ể. Làm cho nhân viên của mình khống thể quay lưng lại, luốn đi thẽo cùng làm viêc và cùng tạo đà phát triển mạnh mẽẽ hơn. Như vậy, với những lí lẽẽ nêu trên chúng ta có thể khẳng định m ột điêầu rắầng “ người lãnh đạo giỏi là người biêốt sử dụng người gi ỏi hơn mình “. H ọ biêốt sử dụng sức mạnh của người khác để tạo dựng sự thành cống. 6 Bài viêốt trên là một luận cứ. Vì nó đáp ứng đủ sáu yêốu tốố câốu thành lên m ột luận cứ đó là: lập trường, lí lẽẽ, chuốẽi lập luận, kêốt luận, sự thuyêốt ph ục, các từ làm dâốu hiệu. Lập trường của tác giả trong bài viết là : Người Lãnh Đạo giỏi là người biết sử dụng người giỏi hơn mình. Lí lẽ thứ nhất: Lãnh đạo không chỉ đơn thuần là một nghề mà nó còn là cả một nghệ thuật. Các luận cứ thành phần (lí lẽ) của bài viết là:  “ Ở đây lãnh đạo chúng ta nói tới là lãnh đạo con người. Mà con người thì rất khó quản lý, tâm trạng và thái độ mỗi người một khác không ai giống ai.”  “Người lãnh đạo phải biết mọi vấn đề liên hệ tới công việc của mình với nguyên tắc : “Không phải làm gì cả, nhưng có thể làm được tất cả”. Lí lẽ thứ hai: Việc thu hút nhân tài luôn là một trong những mục tiêu hàng đầu mà tất cả các doanh nghiệp nhắm đến.  “ Hãy quan tâm đến ứng viên một cách chân thành”  “ Xác định rõ trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên mới” Lí lẽ thứ ba: Điều doanh nghiệp cần và quan trọng nhất đó 7 chính là Sếp giỏi - “Vũ khí” giữ chân nhân tài hiệu quả nhất.  “ Nhân tài luôn khao khát có được những vị sếp giỏi, những người họ có thể nể trọng và tin tưởng”  “ Là người có tầm nhìn rộng lớn “  “ Tạo được sự tin tưởng “  “ Người lãnh đạo phải tạo được môi trường làm việc hiệu quả có tinh thần hợp tác và phá vỡ ranh giới giữa quản ký và bị quản lý”  “Lãnh đạo phải biết đánh giá và ghi nhân thành tích của nhân viên” Lí lẽ thứ tư: Một nhà lãnh đạo giỏi là phải biết sử dụng những người giỏi.  “ Một nhà quân sự từng nói: Muốn cầm quân được tốt trước hết phải chọn tướng.”  “ Với một nhà doanh nghiệp, dùng tài tất phải chọn nhân tài, chọn tài là để dùng tài cho tốt hơn, dùng thép tốt vào chỗ lưỡi dao”  “ Người lãnh đạo tài ba biết dùng sức của những người giỏi.” Lí lẽ thứ năm: Biết dùng đúng người, đúng việc và đúng thời điểm.  “ Dùng người phải nhìn vào sự việc thực tế.” Lí lẽ thứ sáu: Có một đội ngũ nhân viên giỏi và luôn theo mình.  “ Làm cho nhân viên của mình không thể quay lưng lại, luôn đi theo cùng làm viêc và cùng tạo đà phát triển mạnh mẽ hơn.”  “ Những nhà lãnh đạo giỏi luôn có thể tạo được niềm tin nơi nhân viên, biến những điều không thể thành có thể”  “ Họ biết tạo ra một môi trường làm việc biết khuyến 8 khích nhân viên làm việc” Chuỗi lập luận Kết luận là: Các từ ngữ làm dấu hiệu trong bài viết là: Nhận xét, đánh giá luận cứ (tính rõ ràng, tính nhất quán, tính trật tự logic) Bài viết có 1 chuỗi các lí lẽ, được trình bày theo một trật tự logic dẫn dắt độc giả tới kết luận. Các lí lẽ ủng hộ cho lập trường “ người lãnh đạo giỏi là người biết sử dụng người giỏi hơn mình ” đi từ lí lẽ cơ bản tới lí lẽ phức tạp nhất để chứng tỏ một nhà lãnh đạo giỏi. Như vậy, với những lý lẽ nêu trên chúng ta có thể khẳng định được rằng “người lãnh đạo giỏi là người biết sử dụng người giỏi hơn mình”. Họ biết sử dụng sức mạnh của người khác để tạo dựng sự thành công. - Trước tiên Không chỉ như vây mà còn Bên cạnh đó Hơn thế nữa Điều quan trọng nhất Tuy nhiên Như vậy  Tính rõ ràng: Bài viết có đầy đủ các lý lẽ để chứng minh cho quan điểm, lập trường của tác giả. Các lí lẽ đưa ra một cách rõ ràng, không mập mờ rất rễ hiểu và có khả năng thuyết phục độc giả.  Tính nhất quán: Các lí lẽ đưa ra đều ủng hộ lập trường của tác giả 9  Tính trật tự logic: Các câu chữ tuân thủ theo một trật tự logic hợp lý, không lộn xộn, không nhảy cóc. Tác giả đưa ra quan điểm nào thì đưa ra lý lẽ để thuyết phục quan điểm đó và kết luận đúng theo chủ đề của quan điểm vì vậy có tính nhất quán. Tài liệu tham khảo Tài liệu 1 Thiên tài là người biết sử dụng những nhân tài Sếp Thủ: Cậu làm bảng kế hoạch chậm quá, sao nhiều lỗi thế này, thôi xê ra để anh làm cho nhanh. Cậu xuống bảo cậu Hùng dừng việc trang trí lại, lúc nãy anh đi qua nhìn thấy chán lắm. Anh làm kế hoạch xong, tối anh trang trí sân khấu cho. Sếp Tiến: Anh đã xem kế hoạch chú làm, tốt lắm, tiến bộ nhiều đấy, cứ thế chả mấy chú có thể thay anh. Nhớ nguyên tắc “Chú khỏe anh mừng”. Đừng tự làm. Cậu chủ trì. Lính nó làm, mình tập trung nghĩ việc lớn. Mình khỏe, lính tiến bộ nhanh. Tổ chức lợi lớn. Bệnh nghề nghiệp của lãnh đạo “Cầu toàn” và “Ngứa mắt”. Việc gì cũng “Để đấy tao làm cho nhanh”, “Chỉ tao làm mới chuẩn”. Nhiều sếp “ăn dày, ăn tất, ăn cả đất xung quanh”, “tay làm hàm nhai”, “làm một, mình ăn một mình”. Tổ chức không phát triển, nhân viên thui chột, sếp còm cõi. Người mẹ Việt Nam cũng vậy. Quá thương con, “mày học đi, để đấy cho mẹ”. Mẹ và bà trở trở thành “Osin cao cấp”. “Con hư tại mẹ, cháu hư tại bà”. Vì như vậy khiến nhiều cô gái, cậu trai học rất giỏi nhưng không biết làm việc gì, thụ động và khó hòa nhập với môi trường xung quanh. Người lãnh đạo giỏi là người biết hỗ trợ để những nhân viên của mình giỏi hơn và có thể hỗ trợ mình ở những lĩnh vực khác nhau. Một huấn luyện viên bóng đá giỏi không nhất thiết phải là một cầu thủ giỏi mà biết biến những cầu thủ trong đội thành những người xuất sắc. Người biết tận dụng sức mạnh của thiên nhiên cùng như của người khác sẽ 10 thành công. Con thuyền khi ra khơi biết dựa vào sức gió để tiến lên. Thủy điện nhờ vào sức nước để tạo ra điện, cối xay gió dựa vào sức gió để xay bột, sản xuất điện, cách mạng là sự nghiệp của quần chúng, người làm kinh doanh giỏi là người biết dùng tiền của người khác… Người lãnh đạo tài ba biết dùng sức của những người giỏi. Andrew Carnegie (1835-1919), ông "vua thép" của nước Mỹ, sinh tại Scotland. Từ một kẻ nghèo không một xu dính túi, ông trở thành một tỉ phú và tạo ra rất nhiều triệu phú khác trong ngành công nghiệp của mình. Trên bia mộ ông có ghi: “Nơi đây an nghỉ một người biết dùng người giỏi hơn mình”. Hãy học cách giao quyền và phân quyền. Biết sử dụng người tài, đó mới là thiên tài. Người giỏi là biết dựa vào sức của người khác biết “đứng trên vai những người khổng lồ”. Thành công lớn nhất chỉ đạt được khi giúp được nhiều người thành công. Tài sản lớn nhất của mọi tổ chức chính là năng lực của con người. Năng lực là vũ khí cạnh tranh cốt lõi nhất. Năng lực chỉ được thực sự phát triển, tiến bộ khi được trải nghiệm bằng công việc thực tế. Người thật. Việc thật. “Con chị có đi, con gì mới lớn”. "Con hơn cha là nhà có phúc", thế hệ sau hơn thế hệ trước là một sự thành công trong bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn phát triển và trường tồn. Nguồn: Ts.Phan Quốc Việt(2011): Thiên tài là người biết sử dụng những nhân tài. Trang Web: http://www.tamviet.edu.vn/Desktop.aspx/Content/Ngam-cungthay-Viet/Khai_sang_tiem_nang-Khang_dinh_tai_nang Thien_tai_la_nguoi_biet_su_dung_nhung_nhan_tai/ Tài liệu 2: Lãnh đạo giỏi phải giỏi "dùng người" Có nhiều yếu tố tạo nên một nhà lãnh đạo giỏi. Khả năng "dùng người" không phải là yếu tố duy nhất, nhưng đó lại rất quan trọng mà bất cứ ai muốn thành công trong việc lãnh đạo cũng cần phải có. Trong các môn thể thao đồng đội, việc lựa chọn người chơi sao cho phù hợp với từng vị trí luôn khiến các huấn luyện viên đau đầu. Dựa trên kỹ thuật, phong độ hiện tại của từng cá nhân cũng như những đánh giá về đối thủ mà huấn luyện 11 viên có thể sắp xếp vị trí sao cho hợp lý nhất. Không chỉ đúng trong lĩnh vực thể thao, điều này còn đúng trong nhiều lĩnh vực khác. Một người lãnh đạo giỏi luôn biết cách chiêu dụng “hiền tài” và có khả năng tổ chức nhân lực tuyệt vời. Họ luôn biết cách sắp xếp nhiệm vụ phù hợp với năng lực và thế mạnh riêng của từng người. Những bước khởi động cơ bản Để trở thành một “nhà cầm quân” thành công, như một huấn luyện viên, bạn cần phải hiểu tường tận luật chơi, các kỹ năng cũng như năng lực cần có cho môn thể thao đó. Thật nực cười khi bắt một đội bóng đá chơi bóng chày, và nếu bạn muốn đội của bạn thắng trong trận chung kết bóng chày. Do vậy, việc bổ nhiệm “đúng người đúng việc” sẽ góp một phần không nhỏ vào những thành công của tổ chức... 4 bước “khởi động” sau đây sẽ giúp bạn tự tin hơn và có những quyết định đúng đắn khi dùng người: - Nên chia nhỏ mục tiêu của cả nhóm thật chi tiết và cụ thể. Lên danh sách các kế hoạch công việc và sắp xếp thứ tự theo tầm quan trọng của từng việc. - Trước mỗi vấn đề hay nhiệm vụ đặt ra, cần có sự phân tích và xác định rõ những yếu tố năng lực cần thiết để hoàn thành. - Liệt kê từng thế mạnh của mỗi thành viên trong nhóm. - Bổ nhiệm mỗi cá nhân vào vị trí hợp lý dựa trên năng lực của từng người và tính chất đặc thù của từng công việc. Làm thế nào khi thừa hoặc thiếu nhân lực? Với tình huống "thừa nhân lực", bạn có hai lựa chọn: Một là bổ nhiệm phần công việc quan trọng cho những cá nhân xuất sắc hơn; hai là phân công những người thuộc cấp dưới, tất nhiên là người có đủ khả năng đảm đương công việc. Cả hai cách giải quyết đều có những ưu điểm riêng, nhưng lại có tác dụng khác nhau: Cách thứ nhất sẽ tạo cho bạn sự tin tưởng và chắc chắn cao, tuy nhiên 12 cách thứ hai lại giúp bạn có thể hoàn thành công việc khá hiệu quả và thường là với chi phí thấp hơn. Giải pháp tối ưu cho vấn đề "thiếu nhân lực" là đào tạo ngay những nhân viên trong bộ phận của mình hoặc tìm cách bổ sung chỗ trống từ các nguồn khác. Thông thường, giải pháp đào tạo luôn là sự lựa chọn hữu hiệu, không chỉ phát triển được năng lực của từng cá nhân, cải thiện cung cách làm việc mà chi phí lại "rất phải chăng". Tuy nhiên, những người mới đào tạo có thể nắm vững lý thuyết nhưng thường thiếu kinh nghiệm nên cần đào tạo theo hướng thực hành. Quá trình bổ sung nhân lực thường sẽ phải mất một thời gian dài (thời gian để thu xếp vị trí trong nội bộ ban, quảng cáo tìm người, phỏng vấn ứng viên, lựa chọn, rồi lại phải đào tạo lại theo phương châm hoạt động của tổ chức). Cách này thông thường sẽ tốn nhiều chi phí, độ mạo hiểm lại thường cao. Một ứng viên có thể vượt qua phần phỏng vấn và kiểm tra kỹ năng suôn sẻ, nhưng không ai dám chắc người đó có thể hoàn thành tốt công việc được giao chỉ trong vài tuần, mà đa phần là phải sau vài tháng. Một lời khuyên hữu hiệu luôn được các nhà quản lý, lãnh đạo uy tín đánh giá cao đó là: "Không bao giờ được đánh giá thấp sức mạnh của tính đồng đội, động lực và sự chăm chỉ. Cũng đừng bao giờ đánh giá quá cao kiến thức và tầm hiểu biết của một người". Quan tâm đến từng thành viên Sau khi đã bổ nhiệm từng người vào từng vị trí thích hợp, bạn cần đề xuất quyết định trước các nhân viên trong bộ phận của mình. Mỗi một nhân viên cần phải hiểu rõ vai trò và vị trí của mình. Vai trò của mỗi thành viên cần được phân biệt rạch ròi, đến từng trách nhiệm, thẩm quyền và nghĩa vụ của từng cá nhân. Có thể đưa ra những lời gợi ý nho nhỏ cho các nhân viên của bạn suy nghĩ. Ví dụ như: - Chúng ta ở đây để làm gì ? - Chức trách của chúng ta là gì ? 13 - Lĩnh vực nào cá nhân tôi có thể tham gia ? Mách nhỏ - Luôn tạo sự đoàn kết trong nhóm, tuy nhiên cần "nhắm trước người thay thế" cho những vị trí quan trọng. Có một số người giỏi sẽ tốt hơn là có quá nhiều người. - Theo kết quả từ các cuộc nghiên cứu, những nhóm có nhân viên từ nhiều thành phần khác nhau thường sẽ thành công hơn những nhóm với một nền tảng đồng đều. Bởi lẽ, các thành viên xuất phát từ nhiều thành phần đa dạng thường có những kinh nghiệm phong phú, ít nghiêng về "tư tưởng cục bộ", có khả năng thích ứng cao với những thay đổi có thể này sinh khi làm việc nhóm. Nguồn: Nghề lãnh đạo: Lãnh đạo giỏi phải giỏi "dùng người". Trang Web: http://www.kiemviec.com/vi/nha-tuyen-dung/cam-nang/lanh-dao-gioi-phaigioi-dung-nguoi.35A4EAC3.html Tài liệu 3: 7 dấu hiệu của quyền lãnh đạo thực sự Một nhà lãnh đạo có thể gây dựng hoặc phá hỏng một tổ chức. Vậy điều gì là khác biệt giữa một người “xây dựng” và một người “phá hỏng”, giữa một lãnh đạo có tài và một người bất tài nhưng vì lý do nào đó vẫn có được một vị trí quản lý trong doanh nghiệp? Theo ông John Clizbe, một chuyên gia kinh tế thuộc nhóm các nhà tâm lý tư vấn và quản lý – Hội Wilson – ở New England (Mỹ), có 7 dấu hiệu cho thấy hình ảnh một lãnh đạo thành công: 1. Tầm nhìn Ông Clizbe cho biết: “Bất kỳ một nhà lãnh đạo giỏi nào cũng có cảm giác tốt về mục tiêu và có khả nǎng đưa ra mục tiêu đó”. 2. Chủ trương Chủ trương là cái liên kết mọi người với bạn, là cái mà trong một nhà lãnh đạo hiệu quả thì luôn đi cùng với tầm nhìn. 14 Chẳng hạn như, chủ trương của Tổng thống Mỹ Franklin D. Roosevelt thật rõ ràng: Chúng tôi sẽ đem lại một Sự thay đổi để có thể quan tâm tới mọi người”. 3. Sự tin cậy Mọi người sẽ không đi theo bạn trừ khi bạn cho thấy sự nhất quán và kiên định. 4. Sự bình dị Những nhà lãnh đạo thành công nhất theo ông Clibze là những người xem bản thân như là người hỗ trợ cho nhân viên của mình chứ không phải là buộc nhân viên làm việc cho mình. Ông Clibze nói: “Khi họ nói về các mối quan hệ công việc, họ nói thế này và thế này và chúng ta cùng làm việc, chứ không nói thế này, thế này và hãy làm việc cho tôi”. 5. Bình tĩnh: Lãnh đạo tốt không làm tung mọi vấn đề như thể thế giới sắp sập đến nơi khi có một vấn đề rắc rối nào đó xảy ra. Họ sẽ đưa ra những câu kiểu như “Chúng ta có thể giải quyết việc này”. 6. Rõ ràng Những lãnh đạo thực sự biết cách làm sáng tỏ vấn đề. Họ không làm cho nó trở nên phức tạp. 7. Không “trên trời dưới bể” Những nhà lãnh đạo thành công nhất biết họ là ai và sẽ không cố gắng trở thành những gì mà họ không phải. Bốn bước tạo ra giá trị vô hình Nhằm hoàn thiện công trình nghiên cứu về cách thức các nhà lãnh đạo tạo ra giá trị cho doanh nghiệp bằng việc tạo dựng niềm tin của nhân viên về tương lai, tôi và đồng nghiệp đã quay trở lại những công ty đang phục hồi từ cuộc khủng hoảng vừa qua và từng bước tạo lập các giá trị mới. Giá trị hay giá trị thị trường của một công ty được cấu thành từ hai thành phần: giá trị hữu hình (như luồng tiền mặt hay doanh lợi) và giá trị vô hình. Giá trị vô hình dựa trên đánh giá của thị trường về khả năng một công ty sẽ giữ cam kết về 15 mức tăng trưởng trong tương lai đến mức độ nào. Trong vòng 20 năm qua, giá trị vô hình đã dần trở thành một phần không thể thiếu của tổng giá trị thị trường. Thậm chí ngay cả trong thời kỳ đen tối nhất vừa qua, không thiếu những công ty có cùng quy mô và doanh thu nhưng lại có các mức giá trị thị trường khác nhau. Điều này sở dĩ một phần là do các nhà đầu tư đặt niềm tin về triển vọng tăng trưởng của các công ty ở các mức độ khác nhau. Khi đánh giá về sức mạnh của các yếu tố vô hình, các nhà lãnh đạo phải biết được những gì mình có thể và nên làm để tạo ra các giá trị vô hình và cách thức biến các yếu tố vô hình này trở thành hữu hình. Nhiệm vụ này đặt ra thách thức đối với mọi nhà lãnh đạo thuộc mọi cấp độ cho tới từng bộ phận chuyên trách và tới từng nhân viên trong những công ty đại chúng thuộc sở hữu tư nhân. Dù ở bất kỳ cương vị nào, các nhà lãnh đạo đều có nghĩa vụ phải tạo dựng và bảo vệ các giá trị vô hình cho tổ chức của mình. Qua quá trình nghiên cứu, chúng tôi đã tổng hợp ra những phương pháp chung mà các nhà quản lý vẫn thường áp dụng thành công để tạo dựng niềm tin và giá trị vô hình của tổ chức mình để vun đắp thành sự tin tưởng về lâu dài hoặc khôi phục lại niềm tin. Các phương pháp này bắt đầu từ những bước cơ bản nhất cho đến các bước phức tạp hơn. Cấp độ 1: Giữ lời hứa: truyền tải những thông điệp nhất quán và có thể dự đoán Với một công ty đã niêm yết, các dự báo về lợi nhuận quý đáng tin cậy chính là những giá trị vững chắc để tạo dựng niềm tin với thị trường; sự nhất quán và khả năng dự đoán cao chính là những yếu tố then chốt để bạn giành được sự tín nhiệm của nhà đầu tư. Với mọi công ty, sự tín nhiệm của khách hàng chỉ đến khi họ dám đưa ra cam kết và giữ vững cam kết về dịch vụ, chất lượng và quá trình cung cấp. Đối với nhân viên, một công ty biết đưa ra những cam kết nghiêm túc sẽ nhận lại được sự tận tụy gắn bó và thái độ tích cực của họ với công việc. Nhà lãnh đạo nào đưa ra lời hứa và giữ đúng lời hứa cũng sẽ được người khác tín nhiệm, tin cậy và tin tưởng tuyệt đối. Cấp độ 2: Đề ra chiến lược có tầm: hoạch định tương lai 16 Một tầm nhìn xa trông rộng sẽ tạo cảm hứng và khích lệ lòng người. Những nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa về quá trình phát triển của một tổ chức sẽ khơi dậy được lòng nhiệt tình của người khác. Nhưng họ cũng cần hoạch định rõ ràng về cách thức hiện thực hóa chiến lược để đi đến thành công. Nếu người ta vẽ ra kế hoạch bằng những lời nói suông thì tất cả những gì họ nhận lại sẽ chỉ là sự hoài nghi. Cấp độ 3: Đầu tư vào những thế mạnh cốt lõi: chỉ đầu tư vào trọng tâm của chiến lược Bất kỳ khi nào nhà đầu tư nhận thấy tiền bạc, thời gian và sự quan tâm của mình đã bị đầu tư không đúng nơi, đúng chỗ, không phục vụ cho định hướng phát triển lâu dài, họ sẽ đặt dấu hỏi về việc đội ngũ lãnh đạo có thực sự chú tâm thực hiện cam kết tăng trưởng trước đó hay không. Chẳng hạn, nếu nhà lãnh đạo định hướng công ty sẽ phát triển bằng những sáng tạo về sản phẩm thì chắc chắn nhà đầu tư và nhân viên của công ty sẽ trông đợi công ty đầu tư vào công tác nghiên cứu, phát triển và tiếp thị sản phẩm nhiều hơn mức bình quân của toàn ngành. Chỉ khi biết đầu tư đúng trọng tâm, các nhà lãnh đạo mới có thể từng bước hiện thực hóa các bước đi đến thành công. Cấp độ 4: Nâng cao năng lực của tổ chức: tạo dựng giá trị thông qua con người và tổ chức Năng lực của một tổ chức nằm ở cách thức tổ chức đó dùng người và các quy trình trong cuộc cạnh tranh với đối thủ. Những năng lực này trở thành bản sắc của mỗi công ty. Năng lực khởi đầu là những gì một công ty có thể làm tốt và dần dần được chuyển hóa thành một phần làm nên giá trị của công ty đó. Dưới đây là bảy trong số những năng lực phổ biến nhất mà một tổ chức cần phát huy: - Tài năng: chúng ta có khả năng thu hút, khích lệ và giữ chân những con người có năng lực và có tinh thần trách nhiệm cao - Tốc độ: chúng ta có thể thực hiện những thay đổi quan trọng trong chớp nhoáng - Định hướng chung: chúng ta có thể đảm bảo rằng khách hàng và nhân viên sẽ có những ấn tượng tích cực về tổ chức của mình 17 - Tinh thần trách nhiệm: chúng ta biết tuân thủ kỷ luật nghiệm ngặt để đạt được hiệu quả cao trong công việc - Hợp tác: chúng ta có thể vượt qua mọi rào cản để đảm bảo tính hiệu quả và khả năng nâng tầm cao - Tinh thần học hỏi: chúng ta biết tạo ra ý tưởng và phổ biến ý tưởng - Khả năng lãnh đạo: chúng ta có thể gắn kết mọi nhà lãnh đạo trong tổ chức – những con người biết thực hiện những bước đi đúng đắn để tạo ra kết quả công việc tích cực. Họ cũng là những người tạo nên thương hiệu về cách thức lãnh đạo của chúng ta Trong bốn cấp độ tạo dựng giá trị vô hình trên đây, năng lực của tổ chức là yếu tố riêng có; không một đối thủ nào có thể sao chép ở bạn. Một công ty biết cách làm vừa lòng khách hàng, gắn kết con người của mình, tạo dựng danh tiếng trong lòng nhà đầu tư và tạo ra giá trị bền vững lâu dài. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần gánh lấy trách nhiệm tạo dựng giá trị vô hình trong nội bộ tổ chức của mình để góp sức khôi phục một nền kinh tế bền vững cho mọi nhà đầu tư. - Bài viết của Norm Smallwood trên Harvard Business Publishing. Tác giả là đồng sáng lập công ty tư vấn chiến lược nhân sự và phương pháp lãnh đạo RBL Group. Ông cũng là đồng tác giả cùng Dave Ulrich và Kate Sweetman trong ấn bản năm 2009 của Harvard Business Press có tựa đề: The Leadership Code: Five Rules to Lead By (tạm dịch là: Bộ Quy Tắc Lãnh Đạo: Năm Nguyên Tắc Cần Tuân Thủ). Nguồn: Như Nguyệt (2011): 7 dấu hiệu của quyền lãnh đạo thực sự. Trang Web: http://blog.yume.vn/xem-blog/7-dau-hieu-cua-quyen-lanh-dao-thucsu.duonghau02111991.35D1332A.html Tài liệu 4: Bí quyết lãnh đạo (CTG) Trong mỗi con búp bê Matruska là một con búp bê nhỏ hơn, nếu lãnh đạo chỉ sử dụng những người kém hơn mình thì cuối cùng trong công ty chỉ còn lại những người tí hon. Chúng tôi xin giới thiệu bài viết về vấn đề lãnh đạo trong doanh nghiệp của TS. Nguyễn Công Phú và Thạc sĩ Trần Nam Trung Công ty APAVE Việt Nam & Đông Nam Á. 18 John Keegan, một nhà quân sự của nước Anh, cho rằng một trong năm đức tính quan trọng của những người chỉ huy kiệt xuất là phải làm cho những người lính cảm nhận được rằng họ được cấp chỉ huy quan tâm. Đạo làm tướng, phải hiểu và cảm nhận được những khó khăn, nguy hiểm mà những người lính của mình đang phải đối mặt. Người chỉ huy phải hòa đồng, chia sẻ những khó khăn và hiểm nguy đó. Và một khi những điều này được thể hiện bằng hành động, chứ không phải là lời nói, sẽ làm cho những người lính cảm nhận được những tình cảm thực sự từ vị tướng của mình. Trong doanh nghiệp cũng vậy. Những tình cảm ấm áp, chân thành của người lãnh đạo sẽ là những dấu ấn quan trọng trong lòng mỗi nhân viên. Một chuyến đi thăm nhân viên đang làm việc trên công trường xây dựng vào giữa đêm đông giá lạnh, một món quà nhỏ sau chuyến đi công tác, một tin nhắn chúc mừng những thành công mà nhân viên mới đạt được… những sự quan tâm đó, dù có thể là rất nhỏ, nhưng tác động rất lớn đến sự gắn kết giữa nhân viên và lãnh đạo. Trong thập niên 1980 - 1990 tại Pháp, hãng sản xuất xe quốc doanh Renault gặp nhiều khó khăn, thua lỗ, và Peugeot, một hãng xe ngoài quốc doanh, đã vượt qua và trở thành số một. Lúc đó, các nhà lãnh đạo Renault đã tìm hiểu và nhận ra cơ cấu tổ chức của hãng có ba đặc điểm chính. Đặc điểm thứ nhất, nhân viên luôn thụ động vì lệnh từ cấp trên luôn luôn là “phải làm”. Thứ hai là mỗi khi gặp khó khăn, cấp dưới lúc nào cũng “xin ý kiến chỉ đạo” của cấp trên vì sợ trách nhiệm. Và cuối cùng là ban tổng giám đốc can thiệp quá sâu vào công việc của các phòng, ban. Không chỉ có vậy, ông giám đốc còn chủ trì những hội nghị bán chính thức mà đại diện các cấp từ thấp đến cao nhất đều được phát biểu và được lắng nghe thật sự. Song song đó là chính sách ủy quyền cho các giám đốc và họ được gặp tổng giám đốc một cách nhanh chóng mỗi khi cần thiết. Ví dụ, giám đốc chất lượng có quyền đình chỉ sản xuất khi có bằng chứng là dây chuyền sản xuất có vấn đề. Về mặt nào đó, ông Wiltzer đã áp dụng lời khuyên của Tử Phòng dành cho Lưu Bang, vua nhà Hán, là đã dùng người thì phải tin người. Ông đã biến “phải làm” 19 trở thành “thích làm” từ cộng đồng nhân viên của Renault. Năm năm sau, hãng đã lấy lại vị trí dẫn đầu và có lãi lớn, quyền lợi xã hội của hãng được xem như là một tấm gương cho các tập đoàn tại Pháp. Cái tâm của ông Wiltzer là biết lắng nghe cấp dưới, dù ông là một người rất quyết đoán. Lãnh đạo không chỉ dừng lại ở sự thể hiện tình cảm và tâm lý coi trọng nhân viên, mà còn cần tạo ra một môi trường để nhân viên thực sự làm chủ công việc của mình, được tham gia quản lý, hay nói cách khác là phá vỡ ranh giới giữa quản lý và bị quản lý. Đó là một trong những nguyên nhân khiến Nhật Bản, nhiều nhân viên gần như suốt đời gắn bó với một công ty và xem đó như là gia đình của họ. Hợp tác là nguồn sức mạnh của một tập thể, muốn hợp tác cần có sự tham gia của mọi người. Nếu chỉ chú trọng quyền lực, tập trung quyền lực thì tinh thần hợp tác sẽ rất kém. Muốn mọi người hợp tác, muốn các nhân viên yêu nghề, cấp lãnh đạo cần cho họ cảm nhận được một nền dân chủ trong doanh nghiệp, cho họ tham gia vào những quyết định. Điều đó đòi hỏi người lãnh đạo phải vạch ra phương án cho cấp dưới tham gia vào những quyết sách của đơn vị mình, được hưởng lợi ích từ những quyết sách ấy mang lại. Trong khi đó, người lãnh đạo độc đoán, chỉ làm theo ý của mình sẽ không bao giờ nhận được những ý kiến của cấp dưới, không thể khiến nhân viên hợp tác với mình. Cái tâm của người lãnh đạo còn được thể hiện trong việc dùng người. Rất nhiều lãnh đạo sợ sử dụng những người giỏi hơn mình, luôn muốn giữ vị thế độc tôn của mình trong một số công việc then chốt. Thử hỏi một công ty mà lãnh đạo nào cũng như vậy có phát triển được không? Trong mỗi con búp bê Matruska là một con búp bê nhỏ hơn, nếu lãnh đạo chỉ sử dụng những người kém hơn mình thì cuối cùng trong công ty chỉ còn lại những người tí hon. Sử dụng những người giỏi, tạo một môi trường làm việc hợp tác và tinh thần làm chủ, quan tâm đến tình cảm của nhân viên, tất cả điều đó thực sự cần cái “tâm” của người lãnh đạo. Nhưng đổi lại, người lãnh đạo chắc chắn sẽ làm bùng nổ những nguồn sinh lực mới trong mỗi nhân viên của mình. Và đó chính là người lãnh đạo có tầm. 20