Tài liệu Giải pháp vận dụng kết hợp phương pháp ahp và bảng điểm cân bằng (balance score card) bsc trong đánh giá thành quả hoạt động của ngân hàng tmcp việt á – chi nhánh củ chi

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN THỊ NGUYỆT GIẢI PHÁP VẬN DỤNG KẾT HỢP PHƢƠNG PHÁP AHP VÀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE SCORE CARD) BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP VIỆT Á – CHI NHÁNH CỦ CHI LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – năm 2017 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN THỊ NGUYỆT GIẢI PHÁP VẬN DỤNG KẾT HỢP PHƢƠNG PHÁP AHP VÀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE SCORE CARD) BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP VIỆT Á – CHI NHÁNH CỦ CHI CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN MÃ SỐ: 8340301 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. PHẠM VĂN DƢỢC TP. Hồ Chí Minh -2017 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn “ Giải pháp vận dụng kết hợp phương pháp AHP và Bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của ngân hàng TMCP Việt Á- Chi nhánh Củ Chi ” là công trình nghiên cứu của tác giả.Các thông tin, số liệu trong luận văn là trung thực. Luận văn được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Phạm Văn Dược. Tác giả Nguyễn Thị Nguyệt MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG DANH MỤC HÌNH VẼ TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1 1. Lý do thực hiện đề tài ............................................................................................. 1 2. Tổng quan nghiên cứu ............................................................................................ 2 3. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................... 6 4. Câu hỏi nghiên cứu: ................................................................................................ 6 5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ......................................................................... 6 6. Phƣơng pháp nghiên cứu: ...................................................................................... 7 7. Đóng góp của đề tài................................................................................................. 7 8. Bố cục và kết cấu của đề tài .................................................................................. 7 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD – BSC) ................................................................................................... 9 1.1 Tổng quan về bảng điểm cân bằng BSC ........................................................................ 9 1.1.1 Khái quát về BSC ........................................................................................9 1.1.1.1 Lịch sử hình thành BSC ...................................................................................... 9 1.1.1.2. Khái niệm BSC ................................................................................................. 9 1.1.1.3. Ý nghĩa của BSC.............................................................................................. 11 1.1.2 Các phương diện của bảng điểm cân bằng ................................................14 1.1.2.1 Phương diện tài chính ...................................................................................... 14 1.1.2.2 Phương diện khách hàng .................................................................................. 16 1.1.2.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ............................................ 17 1.1.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển ..................................................................... 20 1.1.3 Các bước triển khai BSC ...........................................................................21 TÓM TẮT CHƢƠNG 1 .............................................................................................. 24 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT Á CHI NHÁNH CỦ CHI ......... 25 2.1. Tổng quan về NH TMCP Việt Á – Chi nhánh Củ Chi .............................................. 25 2.1.1. Cơ cấu tổ chức của TMCP Việt Á – Chi nhánh Củ Chi ...........................25 2.1.2. Đặc điểm của TMCP Việt Á – Chi nhánh Củ Chi ....................................25 2.1.2.1. Đặc điểm địa bàn hoạt động………………………………………………………….25 2.1.2.2. Đặc điểm tổ chức công tác kế toán..................................................................... 26 2.1.2.3. Đặc điểm về hoạt động kinh doanh .................................................................... 26 2.1.3. Tầm nhìn và chiến lược của Việt Á Bank – CN Củ Chi ...........................26 2.2. Thực trạng vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP Việt Á – Chi nhánh Củ Chi. ............................................................................................... 27 2.2.1. Phương diện tài chính tại VietABank – CN Củ Chi .................................27 2.2.2. Phương diện khách hàng thực hiện tại VietABank – CN Củ Chi .............32 2.2.3. Phương diện quy trình nội bộ thực hiện tại VietABank – CN Củ Chi .....33 2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển VietABank – CN Củ Chi ...................35 2.3. Đánh giá thực trạng vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của Việt Á Bank – CN Củ Chi ............................................................................................................ 38 2.3.1. Những ưu điểm: ........................................................................................38 2.3.2. Những hạn chế: .........................................................................................39 2.3.2.1. Những hạn chế chung: ..................................................................................... 39 2.3.2.2. Hạn chế trên từng phương diện: ........................................................................ 39 2.3.2.3. Nguyên nhân:.................................................................................................. 41 TÓM TẮT CHƢƠNG 2 .............................................................................................. 42 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP VẬN DỤNG KẾT HỢP PHƢƠNG PHÁP AHP VÀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI VIỆT Á BANK – CN CỦ CHI. ............................ 43 3.1. Các bước thực hiện…………………………………………………………………………….43 3.2. Hoàn thiện mục tiêu và thước đo các phương diện BSC: ............................................... 44 3.2.1. Phương diện tài chính: ..............................................................................44 3.2.1.1. Hoàn thiện mục tiêu của phương diện tài chính: .................................................. 44 3.2.1.2. Hoàn thiện thước đo phương diện tài chính ........................................................ 44 3.2.2. Hoàn thiện các chỉ tiêu trên phương diện khách hàng ..............................46 3.2.2.1. Hoàn thiện mục tiêu của phương diện khách hàng ............................................... 46 3.2.2.2. Hoàn thiện thước đo của phương diện khách hàng .............................................. 46 3.2.3. Hoàn thiện phương diện quy trình nội bộ .................................................47 3.2.3.1. Hoàn thiện mục tiêu của phương diện quy trình nội bộ ......................................... 47 3.2.1.2. Hoàn thiện thước đo của phương diện quy trình nội bộ ........................................ 49 3.2.4. Hoàn thiện phương diện học hỏi và phát triển ..........................................49 3.2.4.1. Hoàn thiện mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển ........................................ 50 3.2.4.2. Hoàn thiện thước đo phương diện học hỏi và phát triển ....................................... 51 3.3. Xác định trọng số của các chỉ tiêu BSC .................................................................... 53 3.4. Các giải pháp vận dụng kết hợp AHP và BSC đƣa ra hành động thực hiện chiến lƣợc.55 TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .............................................................................................. 61 KẾT LUẬN .................................................................................................................. 62 DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1. Thống kê mức hoàn thành mục tiêu tài chính năm 2016 của VietABank ………… …………………………………………………………………………….38 Bảng 2.2. Mức độ hoàn thành kế hoạch trên phương diện khách hàng năm 2016 …………………………………………………………………………….………….40 Bảng 2.3. Mức độ hoàn thành kế hoạch trên phương diện quy trình nội bộ năm 2016…………………………………………………………………………………..42 Bảng 3.1. Các mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính……………………..52 Bảng 3.2. Mục tiêu và thước đo trên phương diện khách hàng………………………54 Bảng 3.3. Mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình nội bộ………………….56 Bảng 3.4. Mục tiêu và thước đo của phương diện học hỏi và phát triển……………..59 DANH MỤC VIẾT TẮT Chữ viết tắt AHP ANP BSC CI CNTT CR FAHP GD KH KKH KPI KS NH HTX NHLD & NHNNg NHTM NN NHTMCP NPL RI ROA ROCE ROE ROI TD TMCP VietABank Tên tiếng Anh Analytic Hierachy Process Analytic Network Process Balanced Score Card Consitency Index Consistency Ratio Fuzzy analytic hierachy process Key performance Indicator Non – performing loan ratio Random Index Return on Asset Return on capital employed Return on equity Return on Investment Tên tiếng Việt Mô hình phân tích thứ bậc Mô hình phân tích mạng Bảng điểm cân bằng Chỉ số nhất quán Công nghệ thông tin Tỷ số nhất quán của dữ liệu Mô hình phân tích thứ bậc mờ Giao dịch Khách hàng Không kỳ hạn Chỉ số đánh giá thực hiện công việc trọng yếu Khảo sát Ngân hàng hợp tác xã Ngân hàng liên doanh và ngân hàng nước ngoài Ngân hàng thương mại nhà nước Ngân hàng thương mại cổ phần Tỷ lệ nợ xấu Chỉ số ngẫu nhiên Chỉ tiêu lợi nhuận trên tài sản Khả năng sinh lời trên vốn sử dụng Chỉ tiêu lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu Chỉ tiêu lợi nhuận trên vốn đầu tư Tín dụng Thương mại cổ phần Ngân hàng TMCP Việt Á DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1 Bảng điểm cân bằng chuyển tầm nhìn chiến lược thành 11 hành động …………….……………………............................ Hình 1.2 Mối quan hệ nhân quả của giữa các mục tiêu………………. 13 Hình 1.3 Quy trình kinh doanh nội bộ trong doanh nghiệp………...... 18 Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Việt Á Bank – CN Củ Chi…………………... 25 Hình 2.2 Cơ chế đánh giá cán bộ nhân viên nhóm 1………………… 36 Hình 2.3 Cơ chế đánh giá cán bộ nhân viên nhóm 2………………… 37 Hình 3.1 Trọng số các chỉ tiêu BSC theo phương pháp phân tích thứ 55 bậc ưu tiên AHP…………………………………………….. 2 chiến lược phù hợp, phương pháp đo lường hiệu quả và cách thức triển khai tốt. Qua tìm hiểu về việc áp dụng phương pháp cân bằng điểm tại Việt Á, tác giả nhận thấy còn một số những hạn chế. Vì vậy, tác giả chọn đề tài: “Giải pháp vận dụng kết hợp AHP và Bảng điểm cân bằng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của ngân hàng TMCP Việt Á –CN Củ Chi” để nghiên cứu. 2. Tổng quan nghiên cứu 2.1 Tổng quan nghiên cứu về BSC Một số nghiên cứu về BSC tại Việt Nam: Có một số lượng lớn các bài nghiên cứu áp dụng BSC chủ yếu trong các lĩnh vực như: Các đơn vị hành chính sự nghiệp, công ty sản xuất, công ty dịch vụ, ngân hàng và các tổ chức tín dụng. Sau đây là một số nghiên cứu liên quan tới lĩnh vực ngân hàng: “Hoàn thiện việc sử dụng Bảng điểm cân bằng trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng ACB” là luận văn thạc sĩ được công bố năm 2013 của tác giả Ngô Thanh Thảo. Nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê mô tả bằng cách tiến hành thu thập các tài liệu liên quan đến lý thuyết về bảng cân bằng điểm, và thực trạng áp dụng tại ACB, sau đó tiến hành phân tích, lý giải các nội dung có liên quan. Nội dung nghiên cứu là giới thiệu về Bảng điểm cân bằng như một hệ thống đo lường đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức; đánh giá thành quả hoạt động của ngân hàng trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển; từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện việc sử dụng Bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của ngân hàng. Trong đó, nghiên cứu cũng đề cập đến việc quy đổi điểm trong quản lý kết quả công việc, nhằm tạo cơ sở công khai, minh bạch để đánh giá, xếp loại từ đó có chính sách khen thưởng cho nhân viên. “Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo mô hình Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Á Châu” là luận văn thạc sĩ được công bố năm 2014 của tác giả Nguyễn Thị Phương Hà. Nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê để giải quyết các vấn đề về vận dụng BSC tại đơn vị. Nội dung bài nghiên cứu là phân tích về thực trạng áp dụng mô hình Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) vào 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do thực hiện đề tài Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động đóng một vai trò quan trọng trong việc đánh giá việc thực hiện chiến lược của một tổ chức, nhưng nhiều nhà quản lý đã thừa nhận hệ thống đánh giá của họ đã không thực hiện được chức năng này. Việc đánh giá dựa trên mô thức truyền thống đã không còn phù hợp, khi mà dữ liệu tài chính trong quá khứ đã có một độ trễ về mặt thời gian, và hơn nữa, tài chính không còn là khía cạnh duy nhất để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức. Vì vậy, kể từ khi ra đời năm 1992, bảng điểm cân bằng ( balance score card – BSC)- trong một bài báo của Robert Kaplan và David Norton - đã được ứng dụng rộng rãi trong công tác quản lý. Ưu điểm của phương pháp này đang được chấp nhận và tin tưởng như một công cụ quản lý hiệu quả. Nó không chỉ đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên các chỉ tiêu tài chính, mà còn nhấn mạnh trên cả góc độ phi tài chính . Sự khác biệt của các tổ chức khi vận dụng BSC chính là ở các chỉ tiêu phi tài chính.. Ngành ngân hàng là một ngành quan trọng, là huyết mạch của nền kinh tế, nó cung cấp tài chính cho tất cả các lĩnh vực hoạt động. Hầu hết các doanh nghiệp đều tăng đầu tư từ các khoản vay của ngân hàng. Ngoài ra, nhiều nhà đầu tư và các cá nhân gửi khoản tiền nhàn rỗi của mình vào tài khoản ngân hàng . Vì vậy, những biến động trong ngành ngân hàng sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ mới cả một hệ thống kinh tế và cả sự ổn định của vấn đề xã hội. Quy mô tín dụng của hệ thống ngân hàng Việt Nam cũng gia tăng mạnh mẽ trong những năm qua.Tuy nhiên đến khoảng năm 2009 thì bắt đầu có những dấu hiệu chững lại, từ 2009 đến nay, hệ thống ngân hàng đang có xu hướng tái cơ cấu cả về vốn và về mặt tổ chức quản lý. Do vậy, hiệu quả hoạt động của ngân hàng cần được kiểm soát một cách chặt chẽ. BSC đã được chấp nhận và sử dụng rộng rãi trên thế giới, tuy nhiên tại Việt Nam dường như vẫn còn mới mẻ. Việt Á Bank – CN Củ Chi là một trong những chi nhánh ngân hàng trẻ, để khẳng định được vị thế của mình trên thị trường tài chính Việt Nam, và đưa ngân hàng trở thành một doanh nghiệp ngày càng phát triển, Việt Á Bank- CN Củ Chi phải có 4 năm 2006 đến 2009, các phân tích đánh giá được đưa ra mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh tài chính và khía cạnh phi tài chính của BSC. - “Defining Balanced Scorecard Aspects in Banking Industry Using FAHP Approach” là bài nghiên cứu của Malihe Rostami, Ahmad Goudarzi, Mahdi Madanchi Zaj được đăng trên tạp chí International Journal of Economics and Business Administration , năm 2015.Nghiên cứu này sử dụng BSC để làm hệ thống đo lường cho các chỉ tiêu trên 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển và sử dụng phương pháp định lượng FAHP để xác định trọng số của từng chỉ tiêu.Nghiên cứu được thực hiện gồm 2 bước. Bước thứ nhất :Xác định các thước đo dùng để đo lường bằng cách đưa ra bảng câu hỏi khảo sát sử dụng thang đo Likert 5 điểm với 56 chỉ tiêu, sau đó sử dụng phương pháp SPSS để loại những chỉ tiêu không được đánh giá cao, kết quả bước này thu được 36 chỉ tiêu trên 4 phương diện. Bước thứ hai: 24 chuyên gia trong đội thực hiện triển khai BSC được điều tra thông qua việc sử dụng bảng câu hỏi so sánh cặp. Đồng thời sử dụng mô hình xác định thứ bậc ưu tiên mờ FAHP để tính toán trọng số của từng chỉ tiêu. Kết quả của nghiên cứu: phương diện tài chính giải thích 31,2%, phương diện khách hàng giải thích 34,5%, phương diện quy trình nội bộ giải thích 19,9% và phương diện học hỏi và phát triển giải thích 14,4% hiệu quả hoạt động của mô hình BSC. - “Balanced Scorecard-based Performance Assessment of Turkish Banking Sector with Analytic Network Process” của Hasan Dinçer; Ümit Hacıoğlu và Serhat Yüksel được đăng trên tạp chí Journal of Decision Sciences Applications năm 2016. Trong bài nghiên cứu này, để đánh giá hiệu quả hoạt động của ngành ngân hàng Thổ Nhĩ Kỳ sử dụng phương pháp BSC kết hợp mô hình phân tích mạng ANP (Analytic Network Process). Có 33 trên 34 ngân hàng huy động được sử dụng để đánh giá. Kết quả của nghiên cứu cho thấy trong 4 phương diện được đề cập trong BSC, phương diện tài chính có tỷ trọng cao nhất là 65,68%, phương diện khách hàng 22,1%, phương 3 đánh giá kết quả làm việc của nhân viên tại ngân hàng Á Châu, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo mô hình Bảng điểm cân bằng. “ Vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam – Chi nhánh TP Cần Thơ” – Luận văn thạc sĩ kinh tế của Quảng Thị Huyền Trân 2014. Nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê mô tả, Nội dung nghiên cứu là đánh giá cách thức đo lường kết quả hoạt động của ngân hàng theo cách đo lường truyền thống dựa trên 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. Đồng thời đưa ra cách thức đánh giá mới áp dụng bảng điểm cân bằng tại ngân hàng BIDV chi nhánh Cần Thơ. “ Vận dụng bảng điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam – chi nhánh Tây Sài Gòn” – Luận văn thạc sĩ kinh tế của Vũ Hải Yến, 2014. Nghiên cứu sư dụng phương pháp nghiên cứu định tính thông qua việc tổng hợp các lý thuyết về BSC. Đồng thời tiến hành khảo sát, thu thập tài liệu liên quan đến cách thức đo lường thành quả hoạt động tại BIDV chi nhánh Tây Sài Gòn. Trên cơ sở đó xây dựng bản đồ chiến lược và các thước đo trong từng phương diện của BSC để đánh giá thành quả hoạt động tại BIDV chi nhánh Tây Sài Gòn, đồng thời đề xuất các giải pháp hỗ trợ việc vận dụng BSC đối với đặc thù hoạt động kinh doanh của BIDV- Tây Sài Gòn Các nghiên cứu nước ngoài về việc ứng dụng BSC vào đánh giá thành quả hoạt động gồm: - Designing a Balanced Scorecard to Measure a Bank's Performance: A Case Study” là bài nghiên cứu của Sabah M.Al – Najjar và Khawla H.Kalaf được đăng trên tạp chí International Journal of Business Administration năm 2012. Bài nghiên cứu góp phần vào sự hiểu biết về cách BSC được ứng dụng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của một ngân hàng và làm thế nào để biến tầm nhìn chiến lược thành kế hoạch đo lường cụ thể. Sử dụng các khái niệm của Kaplan và Norton, các dữ liệu sẵn có từ ngân hàng Large Local Bank (LLB) – một ngân hàng địa phương tại Iraq - các 5 diện học tập và phát triển chiếm 6,3%, phương diện quy trình nội bộ chiếm 5,9%. Về hiệu quả hoạt động ngân hàng có sở hữu nhà nước đứng đầu với 53,9%, sau đó là ngân hàng tư nhân 36,1%, cuối cùng là ngân hàng nước ngoài 10%. 2.2 Tổng quan nghiên cứu về phƣơng pháp phân tích thứ bậc ƣu tiên AHP “Ứng dụng phương pháp phân tích đa chỉ tiêu ISM/F – ANP và GIS trong lựa chọn vị trí quy hoạch bãi chôn lấp chất thải rắn sinh hoạt trên địa bàn huyện Hưng Hà, Thái Bình” luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Xuân Linh năm 2014. Nghiên cứu đã vận dụng phương pháp ISM/F – ANP và GIS trong việc xác định vị trí bãi chôn chất thải sinh hoạt tại địa phương. “Tổng quan về ứng dụng phương pháp phân tích thứ bậc trong quản lý chuỗi cung ứng” của Trần Thị Mỹ Dung , đăng trên Tạp chí Khoa học năm 2012. Đây là bài nghiên cứu tổng quan về các nghiên cứu có sử dụng phương pháp AHP trong quản lý chuỗi cung ứng bao gồm nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối và khách hàng, với 70 bài báo được đăng trên các tạp chí uy tín từ năm 1999 đến 2009. “Mô hình phân tích thứ bậc mờ (FAHP) và ứng dụng trong lĩnh vực GIS” của Đoàn Khánh Hoàng, Trần Mai Hương, Nguyễn Thế Lộc. Bài báo giới thiệu lý thuyết liên quan đến mô hình phân tích thứ bậc AHP, mô hình phân tích thứ bậc mờ FAHP, kết hợp FAHP và hệ thống thông tin địa lý (GIS ) nhằm giải quyết bài toán lựa chọn địa điểm tối ưu. “Ứng dụng phương pháp AHP trong xây dựng mô hình chấm điểm tín dụng các định chế tài chính” của Vương Minh Giang, Ngô Túc Hòa đăng trên Tạp chí Kinh tế và phát triển năm 2016. Nghiên cứu giới thiệu về phương pháp AHP trên cơ sở sử dụng thang đo 9 điểm, sau đó tính toán lại các ngưỡng tiêu chuẩn để chuyển thành thang đo 5 điểm,và mô hình chấm điểm rủi ro tín dụng cho phân khúc khách hàng doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ cũng được xây dựng. Nhìn chung, những nghiên cứu ở Việt Nam về vận dụng BSC trong việc đo lường hiệu quả hoạt động chưa có nghiên cứu nào ứng dụng phương pháp định lượng vào phân tích các chỉ số KPI . Một số nghiên cứu có đưa ra trọng số của các chỉ tiêu ( ví 6 dụ: nghiên cứu của tác giả Vũ Hải Yến,2014), nhưng trọng số này được lấy theo nguyên tắc BSC của Hoa Kỳ, điều này hoàn toàn không có căn cứ. Và rõ ràng, mỗi môi trường kinh doanh có sự khác biệt rất lớn, nên trọng số đó hoàn toàn không thuyết phục. Và hơn nữa, bản đồ chiến lược của đơn vị được xây dựng, tuy nhiên khi nhìn vào bản đồ chiến lược, nhà hoạch định không xác định được trọng tâm để thực thi chiến lược. Vì có những chỉ tiêu quan trọng và có những chỉ tiêu ít quan trọng hơn. Vì vậy, tác giả sẽ ứng dụng của phương pháp phân tích định lượng AHP vào phân tích các chỉ số KPI tại Ngân hàng Việt Á – chi nhánh Củ Chi, và đề xuất một số hành động cụ thể để thực hiện chiến lược tại đơn vị. 3. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu chung là : Hoàn thiện vận dụng BSC để đo lường hiệu quả hoạt động của Ngân hàng Việt Á – Chi nhánh Củ Chi Mục tiêu nghiên cứu cụ thể - Phân tích thực trạng vận dụng BSC để đo lường hiệu quả hoạt động của Ngân hàng Việt Á – Chi nhánh Củ Chi - Kết hợp phương pháp phân tích định lượng ( phương pháp phân tích thứ bậc AHP) và BSC để xác định trọng số của các chỉ tiêu thuộc các phương diện của BSC. 4. Câu hỏi nghiên cứu: - Việc vận dụng BSC tại Ngân hàng Việt Á – Chi nhánh Củ Chi đang được thực hiện như thế nào? - Cách thức kết hợp BSC và AHP như thế nào để thực hiện được chiến lược của đơn vị? 5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu về các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả hoạt động của Ngân hàng dựa trên 4 phương diện: Tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học tập và tăng trưởng tại Ngân hàng TMCP Việt Á – chi nhánh Củ Chi. 7 Nghiên cứu về cách thức vận dụng phương pháp phân tích AHP vào xây dựng các thước đo bảng cân bằng điểm BSC. - Đối tượng khảo sát: lãnh đạo và nhân viên ngân hàng TMCP Việt Á. - Phạm vi nghiên cứu: Trên cơ sở khảo cứu tài liệu về hoạt động trước năm 2017 để xây dựng cho chiến lược phát triển đên năm 2022 tại Ngân hàng TMCP Việt Á – chi nhánh Củ Chi. Đồng thời, mô hình phân tích định lượng xếp hạng các chỉ tiêu chỉ được thực hiện khảo sát tại Ngân hàng TMCP Việt Á – Chi nhánh Củ Chi. 6. Phương pháp nghiên cứu: Phƣơng pháp thu thập dữ liệu: Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thông qua việc khảo sát, thu thập ý kiến của nhân viên và lãnh đạo Ngân hàng Việt Á. Nguồn dữ liệu thứ cấp: từ nguồn tài liệu, sách báo nghiên cứu có liên quan đến BSC, phương pháp ra quyết định, AHP,ANP,FAHP… và các tài liệu nội bộ của Ngân hàng. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu: Tác giả sử dụng phương pháp so sánh, phân tích, đánh giá, tổng hợp dữ liệu để thực hiện mục tiêu nghiên cứu thứ nhất. Sử dụng phương pháp chuyên gia và phần mềm Expert Choice 11 xử lý dữ liệu và thực hiện mục tiêu nghiên cứu thứ 2. 7. Đóng góp của đề tài Nghiên cứu góp phần đưa ra một cách thức vận dụng BSC như là phương pháp quản lý hiệu quả trong ngành ngân hàng. Một đóng góp mới của đề tài nghiên cứu nữa là ứng dụng mô hình phân tích định lượng AHP kết hợp với phương pháp BSC xác định trọng số của các chỉ tiêu, nhằm có cái nhìn xác thực hơn khi đưa ra quyết định trong công tác quản lý. 8. Bố cục và kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu và kết luận của đề tài, nghiên cứu được chia thành 3 chương như sau 8 Chương 1: Cơ sở lý thuyết về bảng điểm cân bằng Chương 2: Thực trạng áp dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Việt Á – Chi nhánh Củ Chi. Chương 3: Giải pháp vận dụng kết hợp phương pháp AHP (Analytic Hierachy Process) và bảng điểm cân bằng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Việt Á- Chi nhánh Củ Chi 9 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD – BSC) 1.1 Tổng quan về bảng điểm cân bằng BSC 1.1.1 Khái quát về BSC 1.1.1.1 Lịch sử hình thành BSC Bảng điểm cân bằng (BSC) bắt nguồn từ một chương trình nghiên cứu về việc: “đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” được KPMG tài trợ do Giám đốc điều hành Viện Nolan Norton là ông David Norton làm phụ trách và Robert Kaplan làm cố vấn chuyên môn vào năm 1990. Khi dự án được triển khai, trong những năm 1990 nhiều cuộc họp được tiến hành giữa các doanh nghiệp áp dụng thí điểm cách thức đo lường mới, các cuộc thảo luận diễn ra để xây dựng một hệ thống phương pháp đo lường mới có hiệu quả hơn và họ đã thống nhất “ Bảng điểm cân bằng” – balanced score card bao gồm 4 phương diện: Phương diện tài chính; Phương diện khách hàng; Phương diện quy trình nội bộ và phương diện học tập & phát triển. Trên mỗi phương diện, các thước đo trọng tâm sẽ được sử dụng để đánh giá chất lượng, hiệu quả hoạt động của đơn vị. Vào năm 1992 bài báo “ The balanced score card- measures that drive performance” đăng trên tờ Harvard Business Review ( Bảng điểm cân bằng – những thước đo thúc đẩy hoạt động ) được nhóm nghiên cứu trình bày tóm lược những phát hiện về Bảng điểm cân bằng . Kể từ đó, BSC trở thành công cụ quản lý trong các doanh nghiệp, tổ chức chính phủ, trường học, bệnh viện…. 1.1.1.2. Khái niệm BSC Bảng điểm cân bằng là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc (Robert Kaplan & David Norton,1996). Bảng điểm cân bằng (BSC) cung cấp một hệ thống đo lường và quản lý một cách toàn diện thành quả hoạt động của tổ chức được xây dựng xuất phát từ tầm nhìn 10 và chiến lược của tổ chức. BSC chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo trên 4 phương diện: Phương diện tài chính; Phương diện khách hàng; Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ; Phương diện học hỏi và phát triển.  Tầm nhìn là gì? Tầm nhìn là xu hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, nó mô tả một cách chung nhất đích đến mà doanh nghiệp hướng tới. Thậm chí, nó còn là xu hướng chung mà toàn nghành, toàn xã hội sẽ phát triển trong tương lai. Đối với mỗi doanh nghiệp, nhà quản trị phải đưa ra được mục tiêu, hình ảnh lý tưởng hướng tới trong tương lai của doanh nghiệp mình, trong 5 năm, 10 năm … mình sẽ trở thành doanh nghiệp như thế nào? Sẽ phát triển ra sao. Nó là động lực, truyền cảm hứng cho doanh nghiệp phát triển.  Chiến lược là gì? Có một số khái niệm về chiến lược như sau: “Chiến lược của một doanh nghiệp là cách mà doanh nghiệp với những nguồn lực nội tại của mình nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt mục tiêu của doanh nghiệp” (Cost Accounting, Charles T.Horngren, Srikant M.Datar, George Foster-2006) “Chiến lược là một tập hợp các chuỗi hoạt động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững” ( Mckinsey – 1978) Bốn phương diện được xây dựng thực hiện các các mục đích trọng tâm sau:  Phương diện tài chính là vừa là thước đo để đánh giá kết quả kỳ vọng từ chiến lược, vừa là mục đích cuối cùng cho các mục tiêu và là thước đo để đánh giá tất cả các khía cạnh của bảng điểm  Phương diện khách hàng: là tâm điểm của chiến lược, mục tiêu của phương diện khách hàng giúp thực hiện được các chỉ tiêu của phương diện tài chính Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: quy trình này trả lời cho câu hỏi: quy trình nào cẩn phải vượt trội để đáp ứng được giá trị mong đợi của khách hàng và cổ đông?  Phương diện học tập và phát triển: Nguồn lực nào cần cải thiện để hỗ trợ quy trình nội bộ và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. 11 Mối quan hệ này được thể hiện trong hình 1.1 TÀI CHÍNH M ục tiêu Để thành công về tài chính cần thể hiện như thế nào với cổ đông Để thành công về chiến lược cần đáp ứng như thế nào đối với khách hàng Thước đo Kế hoạch Để QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI thỏa BỘ mãn CĐ và M ục Thước Kế Hành KH tiêu đo hoạch động cần thức hiện tốt quy trình kinh KHÁCH HÀNG M ục tiêu Thước đo Kế hoạch Tầm nhìn và chiến lược Hành động Để thành công về chiến lược p hải duy trì khả năng thay đổi và cải thiện như thế nào? Hành động HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN M ục tiêu Thước đo Kế hoạch Hành động Hình 1.1.Bảng điểm cân bằng chuyển tầm nhìn chiến lược thành hành động (Robert S.Kaplan and Anthony A.Atkinson,1998,p.369) 1.1.1.3. Ý nghĩa của BSC Bảng điểm cân bằng như một hệ thống đo lường Trước hết Bảng điểm cân bằng được xây dựng để đo lường hiệu quả, nó được đo lường bằng cả thước đo tài chính và các thước đo phi tài chính. BSC giúp nhà quản trị đánh giá được liệu họ có đạt được kết quả mà họ đang mong đợi hay không? Bảng điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược Bảng điểm cân bằng nhấn mạnh rằng, những mục tiêu và thước đo cho Bảng điểm cân bằng không phải là một tập hợp ngẫu nhiên các thước đo tài chính và phi tài chính, mà