Tài liệu Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại công ty bosch việt nam đến năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ĐỖ NGỌC HIỀN PHI GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY BOSCH VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2017 Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. BÙI THỊ THANH Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2014 LỜI CAM ĐOAN Kính thưa Quý Thầy Cô, kính thưa Quý độc giả, tôi là Đỗ Ngọc Hiền Phi, học viên cao học – Khóa 22 – Ngành Quản trị kinh doanh – trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Tôi xin cam đoan nội dung luận văn “Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Bosch Việt Nam đến năm 2017” là do bản thân tôi thực hiện, dưới sự hướng dẫn của TS. Bùi Thị Thanh. Các số liệu điều tra và kết quả có được trong luận văn được thực hiện nghiêm túc, trung thực. Tôi xin chịu trách nhiệm với cam đoan trên. TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2014 Tác giả luận văn Đỗ Ngọc Hiền Phi MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt Danh mục bảng Danh mục hình Trang PHẦN MỞ ĐẦU..................................................................................................................... 1 1. Lý do chọn đề tài ......................................................................................................... 1 2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................... 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................... 3 4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................. 3 5. Ý nghĩa nghiên cứu ...................................................................................................... 3 6. Kết cấu luận văn ......................................................................................................... 3 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP .................................................................................................. 5 1.1. Khái niệm về động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp..................... 5 1.2. Các lý thuyết liên quan đến nhu cầu cá nhân.......................................................... 6 1.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) ............................................................................ 6 1.2.2. Thuyết hai yếu tố của F. Herzberg (1959) ................................................................... 7 1.2.3. Thuyết E.R.G của Alderfer (1972) .............................................................................. 8 1.2.4. Thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland (1988) ....................................................... 8 1.2.5. Thuyết công bằng của Adams (1963) .............................................................. 9 1.2.6. Quan điểm của Hackman và Oldham (1980) .............................................................. 10 1.2.7. Mô hình mười yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach (1987) ................................ 10 1.3. Các nghiên cứu vận dụng mô hình mười yếu tố của Kovach ................................ 12 1.4. Vận dụng mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) ................ 14 CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY BOSCH VIỆT NAM (RBVH) ............................................................... 20 2.1. Giới thiệu về Công Bosch Việt Nam (RBVH) ........................................................... 20 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển .................................................................................... 20 2.1.1.1. Tên và địa chỉ giao dịch .............................................................................................. 20 2.1.1.2. Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển ................................................................. 20 2.1.2. Cơ cấu tổ chức .............................................................................................................. 22 2.1.2.1. Sơ đồ tổ chức ............................................................................................................. 22 2.1.2.2. Cơ cấu trình độ nhân sự tại RBVH ............................................................................. 24 2.2. Thực trạng động lực làm việc của nhân viên công ty RBVH...................................... 25 2.2.1. Kết quả khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên RBVH.. 25 2.2.2. Đánh giá thực trạng động lực làm việc của nhân viên RBVH....................................... 28 2.2.2.1. Yếu tố “Công việc phù hợp” ....................................................................................... 28 2.2.2.2. Yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” ................................................................................... 30 2.2.2.3. Yếu tố “Cơ hội đào tạo - thăng tiến” .......................................................................... 31 2.2.2.4. Yếu tố “Điều kiện làm việc” ....................................................................................... 33 2.2.2.5. Yếu tố “Lãnh đạo” ...................................................................................................... 34 2.2.2.6. Yếu tố “Đồng nghiệp” ................................................................................................ 35 2.2.2.7. Yếu tố “Thương hiệu, văn hóa công ty” ..................................................................... 36 CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY BOSCH VIỆT NAM (RBVH) ĐẾN NĂM 2017 ...................................... 38 3.1. Định hướng phát triển của RBVH đến năm 2017........................................................ 38 3.2. Giải pháp thúc đẩy làm việc của nhân viên .................................................................. 39 3.2.1. Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên RBVH thông qua yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” ..................................................................................................................... 40 3.2.2. Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên RBVH thông qua yếu tố “Công việc phù hợp ” ......................................................................................................................... 41 3.2.3 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên RBVH thông qua yếu tố “Thương hiệu, văn hóa công ty” .............................................................................................. 43 3.2.4. Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên RBVH thông qua yếu tố “Lãnh đạo” .......................................................................................................................................... 44 3.2.5. Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên RBVH thông qua yếu tố“Cơ hội đào tạo - thăng tiến” ................................................................................................................. 46 3.2.6. Giải pháp thúc c đẩy động lực làm việc của nhân viên RBVH thông qua yếu tố “Đồng nghiệp” ......................................................................................................................... 47 3.2.7. Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên RBVH thông qua yếu tố “Điều kiện làm việc” .......................................................................................................................... 48 KẾT LUẬN ............................................................................................................................. 50 TÀI LIỆU THAM KHẢO DANH MỤC PHỤ LỤC DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1. Thang đo thành phần “công việc phù hợp” ......................................... 15 Bảng 1.2. Thang đo thành phần “thu nhập và phúc lợi” ...................................... 16 Bảng 1.3. Thang đo thành phần “cơ hội đào tạo – thăng tiến” ............................ 16 Bảng 1.4. Thang đo thành phần “điều kiện làm việc” ......................................... 17 Bảng 1.5. Thang đo thành phần “lãnh đạo” ......................................................... 17 Bảng 1.6. Thang đo thành phần “đồng nghiệp” ................................................... 18 Bảng 1.7. Thang đo thành phần “thương hiệu,văn hóa công ty” ......................... 18 Bảng 2.1: Cơ cấu trình độ nhân sự của RBVH từ năm 2012 đến năm 2014 ....... 25 Bảng 2.2. Mô tả mẫu nghiên cứu ......................................................................... 26 Bảng 2.3. Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát....................................................... 28 Bảng 2.4. Các khóa đào tạo của nhân viên RBVH .............................................. 32 DANH MỤC HÌNH Hình 1.1. Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow .................................................. 6 Hình 1.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg ........................................................... 7 Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức Công ty RBVH .............................................................. 22 Hình 2.2. Tăng trưởng nhân sự RBVH từ 2010 – 2014 ....................................... 24 Hình 2.3. Thu nhập bình quân của nhân viên RBVH từ năm 2012 - 2014.......... 30 TÓM TẮT Nghiên cứu này được thực hiện nhằm: (1) Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên RBVH, (2) Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên RBVH, (3) Đề xuất một số giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên RBVH. Dựa trên cơ sở lý thuyết về động lực làm việc và nghiên cứu định tính, tác giả đã xác định được 07 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên RBVH, bao gồm: (1) công việc phù hợp, (2) thu nhập và phúc lợi, (3) cơ hội đào tạo – thăng tiến, (4) điều kiện làm việc, (5) lãnh đạo, (6) đồng nghiệp, (7) thương hiệu, văn hóa công ty. Phương pháp nghiên cứu được thực hiện qua hai bước là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua thảo luận nhóm với 05 nhà quản trị và 09 nhân viên RBVH để điều chỉnh, xác định đầy đủ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên RBVH. Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua khảo sát 250 nhân viên đang làm việc tại RBVH nhằm đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Crondbach’s Alpha và đánh giá giá trị thang đo bằng EFA, sau đó tiến hành thống kê mô tả để đo lường mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên RBVH. Dựa trên phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên RBVH và kết quả thống kê mô tả, tác giả đã đưa ra giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên RBVH. 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Ngày nay, các công cụ cạnh tranh truyền thống trở nên lạc hậu và dễ bị đánh cắp thì lãnh đạo doanh nghiệp càng quan tâm nhiều hơn đến nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực được coi là tài sản lớn của công ty và là nhân tố quan trọng, quyết định sự thành công của công ty. Đặc biệt, đối với ngành phần mềm thì nguồn nhân lực cần được quan tâm, chăm sóc nhiều hơn nữa vì nó giúp công ty tạo ra những sản phẩm khác biệt để giành lợi thế cạnh tranh và giúp công ty tồn tại, phát triển vững mạnh. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để phát huy hết sức mạnh của nguồn nhân lực trong khi mức sống và trình độ người lao động ngày càng được nâng cao. Do đó, công tác quản trị nguồn nhân lực ngày cần chú trọng vào việc tạo động lực cho nhân viên. Nhân viên có động lực thì họ làm việc đạt 80 – 90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc và nghỉ phép thấp (Farhaan , 2009). Theo Moorhead và Griffin (1998) cho rằng hiệu quả thực hiện nhiệm vụ của nhân viên phụ thuộc vào năng lực và động lực làm việc. Năng lực làm việc thì chậm thay đổi và cần nhiều thời gian do phụ thuộc vào yếu tố chuyên môn, kinh nghiệm và kỹ năng. Ngược lại, động lực làm việc có thể cải thiện nhanh chóng và có thể thấy ngay hiệu quả. Thực tế dễ nhận thấy khi người lao động có động lực, họ sẽ say mê tìm tòi và sáng tạo trong công việc, họ sử dụng mọi kỹ năng của mình để hoàn thành suất sắc nhiệm vụ từ đó giúp tổ chức thành công. Như vậy, để dễ dàng và nhanh chóng đạt được mục tiêu của tổ chức thì nhà quản trị nên biết cách tạo động lực để thúc đẩy nhân viên của họ làm việc hiệu quả. Đã có rất nhiều nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ở nhiều quốc gia như: tại Mỹ (Kovach, 1987), Malaysia (Rafikul Islam and Ahmad Zaki Hj. Ismail, 2008). Tại Việt Nam cũng đã có nhiều nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên ở nhiều địa phương, nhiều lĩnh vực như: Vân Hồ Đông Phương (2008) khảo sát nhân viên Ngân hàng 2 TMCP Á Châu làm việc ở Tp. HCM, Hà Nội và Hải Phòng; Lê Thị Bích Phụng (2011) khảo sát nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn Tp.HCM;… Trong thời gian gần đây, Công ty Bosch Việt Nam (RBVH) là một trong những công ty phần mềm lớn nhất hiện nay cũng gặp phải không ít khó khăn khi phải cạnh tranh ngày càng gay gắt về chi phí và chất lượng sản phẩm phần mềm với các công ty khác trong cùng ngành. Bên cạnh đó, nguồn nhân lực làm việc chỉ mang tính chất hoàn thành dự án theo kế hoạch, đôi lúc nhân viên phải làm thêm giờ bắt buộc, một số nhân viên giỏi bị thu hút với những đãi ngộ hấp dẫn của các công ty khác làm cho nguồn nhân lực luôn bị căng kéo. Với tất cả những thay đổi xảy ra trong công ty trong một năm vừa qua, nếu công ty không quan tâm và không nỗ lực để tạo động lực cho nhân viên ngay từ bây giờ, nhân viên công ty sẽ có khả năng theo đuổi những lựa chọn tốt hơn cho họ. Nhận thức được các khó khăn trên cũng như để phục vụ cho chiến lược kinh doanh hiệu quả, lãnh đạo công ty RBVH đặt “con người RBVH” làm mối quan tâm hàng đầu. Những nhân viên giỏi về chuyên môn, luôn tận tụy cống hiến, trung thành với công ty và thu hút thêm nhiều nhân tài đến với RBVH là mục tiêu của công tác thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên RBVH. Xuất phát từ những vấn đề trên, tác giả đã chọn đề tài “Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Bosch Việt Nam đến năm 2017” làm đề tài nghiên cứu của mình, với mong muốn giúp ban lãnh đạo RBVH trong công tác thúc đẩy động lực của nhân viên nhằm phát huy hiệu suất tối đa của nhân viên, phục vụ cho chiến lược phát triển của công ty trong tương lai. 2. Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu dược thực hiện nhằm: Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên công ty RBVH. Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên công ty RBVH. 3 Đề xuất một số giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên công ty RBVH đến năm 2017. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên công ty RBVH. Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện tại công ty RBVH. Đối tượng khảo sát là nhân viên đang làm việc tại công ty RBVH. 4. Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng như sau: Nghiên cứu định tính: Được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm để điều chỉnh, bổ sung các yếu tố ảnh hưởng đến động lực trong mô hình Kovach (1987) cho phù hợp với thực trạng tại công ty RBVH. Nghiên cứu định lượng: Được thực hiện bằng kỹ thuật khảo sát trực tiếp bằng bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu, ý kiến đánh giá về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên. Sau đó tác giả tiến hành thu thập và phân tích dữ liệu trên phần mềm SPSS như: Cronbach alpha, EFA và thống kê mô tả để phân tích dữ liệu. 5. Ý nghĩa nghiên cứu Để đạt hiệu quả sản xuất cao, năng suất lao động cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngủ nhân viên mạnh. Ngoài trình độ chuyên môn, đạo đức ra thì vấn đề động lực làm việc là một trong những nhân tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động. Do vậy, thông qua nghiên cứu này: Giúp nhà quản trị RBVH nắm rõ thực trạng về động lực làm việc của nhân viên, từ đó đề ra giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên. Các nhà quản trị có thể tham khảo để đánh giá thực trạng động lực làm việc và đưa ra giải pháp mới phù hợp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên trong các công ty khác trong Tập đoàn Bosch, các công ty phần mềm khác... 6. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, báo cáo nghiên cứu gồm có 3 chương như sau: 4 Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY BOSCH VIỆT NAM Chương 3: GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY BOSCH VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2017 5 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP Chương 1 trình bày tổng quan về khái niệm, các lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên, các nghiên cứu khoa học về động lực làm việc của nhân viên. Trên cơ sở đó, tác giả xác định các yếu tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên RBVH. 1.1. Khái niệm về động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp Theo Robbins (1998) định nghĩa động lực làm việc hoặc động viên khuyến khích trong công việc (work motivation) là “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ”. Còn theo Gail Carr (2005) mô tả động lực làm việc hay sự động viên trong công việc là một sự thúc đẩy từ bên trong, dựa trên nền tảng các nhu cầu cơ bản một cách có ý thức và vô thức của một cá nhân mà chính điều đó dẫn dắt người lao động làm việc để đạt được mục tiêu. Hay nói cách khác, động lực là lý do mà nhân viên làm việc, duy trì làm việc và đóng góp tích cực cho môi trường làm việc của mình. Để đạt được mục tiêu, cá nhân cần hiểu rõ những gì họ đạt được, cần phải được khuyến khích và có nhiệt tình, tự nguyện cam kết để đạt mục tiêu. Động lực làm chúng ta chuyển từ trạng thái chán nản thành thích thú (Rafikul Islam and Ahmad Zaki Hj. Ismail, 2008). Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định, còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy, động lực thúc đẩy hàm ý xu thế hướng tới một kết quả mong muốn, còn sự thỏa mãn là kết quả thực hiện được một cách hoàn hảo (Trần Kim Dung và Lan Vy, 2011). Như vậy, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc của nhân viên, tuy nhiên có thể rút ra được rằng động lực là nguồn lực tạo ra từ sự mong muốn, khao khát của cá nhân để thỏa mãn nhu cầu về tâm sinh lý của họ. Tổ chức 6 cần phải tìm ra những yếu tố tạo động lực, kích thích nhân viên nhằm làm thỏa mãn nhân viên để khuyến khích họ thực hiện công việc tốt nhất, giúp tổ chức duy trì và đạt mục tiêu dài hạn. Động lực làm việc được hiểu như một nội lực thúc đẩy nhân viên hoàn thành mục tiêu của cá nhân và tổ chức. 1.2. Các lý thuyết liên quan đến nhu cầu cá nhân 1.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) Thuyết nhu cầu của Maslow được đánh giá là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu cầu tự nhiên của con người. Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự từ thấp đến cao. Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau: Hình 1.1. Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow. (Nguồn: www harryknow.com/ly-thuyet-bac-thang-nhu-cau-phan-1/) Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: Ăn, uống, ngủ, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống. Nhu cầu an toàn: Là các nhu cầu cuộc sống đảm bảo an toàn, an ninh, không có mối nguy hiểm hay đe dọa,… Nhu cầu xã hội: Là các nhu cầu về tình yêu, tình bạn, hoạt động xã hội… Nhu cầu tôn trọng: Là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị… Nhu cầu tự thể hiện: Là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước, hoàn thiện bản thân. 7 Theo Maslow, con người thường hành động theo nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Do đó, nếu muốn thúc đẩy ai đó thì chúng ta phải hiểu người đó đang ở cấp bậc nào của sự phân cấp và tập trung làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp độ đó hoặc cấp độ cao hơn. Nếu một nhu cầu về căn bản mà không được thỏa mãn thì không tạo động lực. Từ lý thuyết này, các nhà quản lý muốn động viên nhân viên thì phải biết nhân viên của họ đang ở cấp bậc nhu cầu nào để đưa ra giải pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu nhân viên đồng thời bảo đảm đạt được các mục tiêu của tiêu của tổ chức. 1.2.2. Thuyết hai yếu tố của F. Herzberg (1959) Frederick Herzberg đã đưa ra thuyết hai yếu tố dựa trên nghiên cứu của Mayo và Coch & French. Lý thuyết hai yếu tố cho rằng có một số yếu tố trong môi trường làm việc tạo nên sự hài lòng công việc, trong khi một số yếu tố khác gây ra sự bất mãn. Yếu tố thứ nhất là yếu tố duy trì, yếu tố thứ hai là yếu tố thúc đẩy. Tuy nhiên, Herzberg cho rằng vẫn còn tồn tại một khoảng trung tính nghĩa là người lao động không cảm thấy không hài lòng hay không bất mãn. Hình 1.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (Nguồn: www.valuebasedmanagement.net) Các yếu tố thúc đẩy như sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và cơ hội phát triển được xem là yếu tố nội tại. Các yếu tố duy trì như điều kiện làm việc, chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên và mối quan hệ giữa các cá nhân, tiền lương, địa vị, công việc ổn định là những yếu tố bên ngoài. Đối với các nhân tố thúc đẩy nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ đó tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn nhưng nếu giải quyết không tốt tạo ra tình 8 trạng không thỏa mãn chứ chưa hẳn là bất mãn. Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa hẳn là thỏa mãn. 1.2.3. Thuyết E.R.G của Alderfer (1972) Thuyết E.R.G được Alderfer tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận thành 3 mức nhu cầu cơ bản là nhu cầu tồn tồn tại, nhu cầu quan hệ, nhu cầu phát triển. Cũng giống như Maslow, ông cho rằng hành động con người bắt nguồn từ nhu cầu, song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn cả ba như cầu trên. Nhu cầu tồn tại: Bao gồm những nhu cầu vật chất cần thiết cho sự tồn tại của con người như: Thức ăn, nước uống, an toàn. Nhóm nhu cầu này có nội dung giống nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow. Nhu cầu quan hệ giao tiếp: Bao gồm các nhu cầu liên quan đến các mối quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân. Đây chính là nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng) của Maslow. Nhu cầu phát triển: Bao gồm những nhu cầu bên trong mỗi con người liên quan đến sự phát triển tiềm năng con người. Đây chính là nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tự tôn trọng người khác) của Maslow. Ngoài ra, ông còn cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Nếu nhà quản lý nhận ra được tình trạng này, họ có thể tập trung để đáp ứng nhu cầu hiện thời của nhân viên. Điều này trái ngược với thuyết của Maslow cho rằng con người chỉ nảy sinh nhu cầu cao hơn khi nhu cầu thấp đã được hài lòng. 1.2.4. Thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland (1988) David McClelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh. 9 Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại là do kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu sẽ hướng tới mục tiêu cao hơn và các kết quả cụ thể hơn. Nhu cầu liên minh: Là giống nhu cầu tình yêu xã hội của Maslow – được chấp nhận, tình yêu, bạn bè…Nhu cầu liên minh làm cho con người làm việc tốt ở những công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác. Nhu cầu quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và muốn tạo ảnh hưởng đến môi trường làm việc của người khác. Các nhà nghiên cứu cho rằng, nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực cao nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu, sau đó là nhu cầu liên minh. Thuyết nhu cầu thành đạt của Mc Clelland cũng có mối quan hệ với Thuyết hai yếu tố của Herzberg: Những người có nhu cầu thành tựu cao có khuynh hướng quan tâm đến động lực làm việc trong mô hình Herzberg 1.2.5. Thuyết công bằng của Adams (1963) J. Stacey Adams cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong công ty. Nếu kết quả của sự so sánh đó là ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình. Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc. Trong nghiên cứu ứng dụng, lý thuyết này được xem xét ở góc độ là một nhân viên không thể có động lực làm việc nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên. 10 1.2.6. Quan điểm của Hackman và Oldham (1980) Hackman và Oldman cho rằng bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó. Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc. Các đặc trưng thiết yếu đó là những gì nhân viên mong muốn khi làm việc. Được phản hồi từ công việc: Thể hiện nhân viên có được những thông tin rõ ràng về hiệu quả của công việc mình thực hiện, trực tiếp hay gián tiếp từ công việc. Sự phản hồi mang lại sự nhận thức về kết quả công việc của nhân viên. Sự tự chủ: Thể hiện nhân viên cần thấy rằng kết quả công việc phụ thuộc rất nhiều vào nỗ lực, những sáng kiến và các quyết định của chính họ. Từ đó, nhân viên sẽ có trách nhiệm lớn hơn đối với kết quả công việc. Sự đa dạng của kỹ năng: Thể hiện khi nhân viên được giao những công việc đòi hỏi kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận được ý nghĩa công việc. Công việc có kết quả và nhìn thấy rõ: Công việc giao cho nhân viên phải là công việc có bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy được. Nhân viên sẽ quan tâm đến công việc nhiều hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc hơn là khi họ làm những công việc mà trách nhiệm chồng chéo với những người khác và kết quả không rõ ràng. Tầm quan trọng của công việc: Nhân viên phải thấy được mức độ ảnh hưởng của công việc của mình đối với người khác. 1.2.7. Mô hình mười yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên của Kovach (1987) Mô hình mười yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên được nghiên cứu phát triển bởi Kenneth S. Kovach (1987), bao gồm các yếu tố như sau: (1) Công việc thú vị (interesting work): Thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân. 11 (2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (appreciation and praise for work done): Thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty. (3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): Thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến. (4) Công việc ổn định (job security): Thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến việc giữ việc làm. (5) Lương cao (good wages): Thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc. (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (opportunities for advancement and development): Thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp. (7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): Thể hiện vấn đề an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc. (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees): Nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty. (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): Thể hiện sự tế nhị, khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên. (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic help with personal problems): Thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên. Mô hình mười yếu tố này sau khi công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên trong nhiều ngành, nhiều lĩnh vực và nhiều quốc gia khác nhau. 12 1.3. Các nghiên cứu vận dụng mô hình mười yếu tố của Kovach 1.3.1. Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại các khách sạn Mỹ và Canada của Simons và Enz (1995) - Mục tiêu nghiên cứu: Gồm 4 mục tiêu sau: (1) Xác định các yếu tố nào ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ và Canada. (2) Đánh giá những khác biệt giữa động lực của nhân viên khách sạn với nhân viên làm trong các ngành công nghiệp khác. (3) Xem có sự khác nhau trong động lực dựa trên giới tính và tuổi của nhân viên. (4) Có sự khác biệt trong động lực làm việc ở các bộ phận khác nhau trong khách sạn. - Phương pháp nghiên cứu: Khảo sát 278 nhân viên của mười khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada. Bảng câu hỏi dựa trên mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của Kovach. Người trả lời được yêu cầu xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của họ theo thứ tự từ một đến mười với một là quan trọng nhất và mười là ít quan trọng nhất. Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS. - Kết quả nghiên cứu: Nghiên cứu này cho biết mức độ ảnh hưởng các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên theo thứ tự như sau: (1) Lương cao, (2) công việc ổn định, (3) sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (4) điều kiện làm việc tốt, (5) công việc thú vị, (6) được công nhận đầy đủ thành tích công việc, (7) sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, (8) cảm giác được tham gia, (9) xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị, (10) sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết vấn đề cá nhân. 1.3.2. Nghiên cứu tìm hiểu về động lực làm việc của các nhân viên thuộc hai trung tâm của Đại học bang Ohio (Trung tâm Doanh nghiệp và Trung tâm nghiên cứu và mở rộng Piketon) của Linder (1998) - Mục tiêu nghiên cứu: Mô tả tầm quan trọng của các yếu tố động viên đối với nhân viên thuộc hai trung tâm của Đại học bang Ohio. Cụ thể là sử dụng mười yếu tố động viên của Kovach để mô tả tầm quan trọng xếp hạng của các yếu tố động viên.