Tài liệu Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần cơ khí xây dựng số 5

  • Số trang: 68 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 82 |
  • Lượt tải: 0
trancongdua

Đã đăng 1751 tài liệu

Mô tả:

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................. 1 Chương I. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .......... 5 1.1. Năng lực cạnh tranh.............................................................................. 5 1.1.1.Khái niệm. ........................................................................................ 5 1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh . ............. 6 1.1.2.1. Các yếu tố bên ngoài ..................................................................... 6 1.1.2.2.Các yếu tố bên trong doanh nghiệp. ....................................... 8 1.1.3 Tiêu thức đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ....... 9 1.2. Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh ........................................... 10 1.2.1. Mô hình 5 lực lượng của Micheal Porter ................................... 10 1.2.2. Mô hình BCG..............................................................................11 1.2.3. Mô hình McKensy........................................................................15 1.3.Tóm tắt nội dung chương 1.....................................................................17 Chương II. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần ........ 20 cơ khí xây dựng số 5. ..................................................................................... 20 2.1. Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5. ......................................................................................... 20 2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5. .............................................................................. 20 2.1.2.Các sản phẩm dịch vụ cung cấp của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5. ................................................................................................. 22 2.1.3.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5 .................................................................................................. 25 2.2.1.Phân tích các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công ty. ................................................................................... 29 2.2.1.1. Môi trường vĩ mô. .................................................................. 29 2.2.1.2 Môi trường ngành ................................................................... 34 2.2.2.Phân tích các nhân tố bên trong ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công ty. ................................................................................... 40 2.2.2.1.Tiềm lực tài chính. .................................................................. 40 2.2.2.2.Tiềm lực con người. ................................................................ 45 2.2.2.3.Hoạt động marketing. ............................................................. 48 2.2.2.5.Cơ cấu tổ chức của công ty. ................................................... 52 2.3.Đánh giá tổng quan về Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5. ...... 53 2.3.1 Những điểm mạnh của Công ty ( S ) ........................................... 53 2.3.2.Những điểm yếu của Công ty ( W ). ............................................ 53 2.3.3.Các cơ hội với Công ty ( O ). ........................................................ 54 2.3.4.Các mối thách thức với Công ty ( T ). ......................................... 55 2.4.Tóm tắt chương II. ............................................................................... 55 Chương III. Các đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5....................................................... 56 3.1. Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5 giai đoạn 2010 -2015. .................................................................................... 56 3.1.1. Sứ mệnh, tầm nhìn Chiến lược của Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5. ................................................................................................. 56 3.1.2.Các phương án chiến lược của Công ty cổ phần cơ khí xây dựng số 5 giai đoạn 2010-2015. ....................................................................... 57 3.2.Các giải pháp thực hiện chiến lược. ................................................... 60 3.2.1.Giải pháp tài chính. ....................................................................... 60 3.2.2.Giải pháp về marketing. ............................................................... 61 3.2.3.Giải pháp về sản xuất. ................................................................... 61 3.3.4. Giải pháp về chi phí ..................................................................... 62 3.3.5.Giải pháp về nguồn nhân lực. ...................................................... 62 3.3.6. Giải pháp về ................................................................................ .63 3.3.7.Giải pháp về công nghệ. ................................................................ 64 3.3.8.Xây dựng văn hoá Công ty. .......................................................... 64 3.3.Tóm tắt chương III............................................................................... 66 KẾT LUẬN .................................................................................................... 67 MỤC LỤC ........................................................................................................ 1 LỜI MỞ ĐẦU Việt Nam có thị trường cơ khí được đánh giá là khá lớn. Thị trường cơ khí của Việt Nam tăng trưởng rất mạnh. Nếu năm 1995 giá trị nhập khẩu cơ khí của Việt Nam mới chỉ là 2,967 tỷ USD thì đến năm 2005 khoảng 11 tỷ USD chưa kể những sản phẩm trong nước đã làm được đáp ứng nhu cầu ngay tại chỗ. Các chuyên gia cho rằng thị trường có tốc độ tăng trưởng không dưới 20%/năm. Đây là thị trường tiềm năng. Bên cạnh đó, cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, theo nhận định của nhiều chuyên gia, đã chạm đáy vì thế năm 2010 doanh nghiệp Việt Nam sẽ đón nhận nhiều cơ hội thuận lợi hơn cùng với sự phục hồi nhanh chóng của nền kinh tế. Tại Việt Nam, các thông tin vĩ mô tích cực từ chính sách kích thích tăng trưởng kinh tế của Chính phủ như các doanh nghiệp sẽ tiếp tục nhận được những ưu đãi về vốn, thuế trong thời gian tới; Thông tư 21 sửa đổi của Ngân hàng Nhà nước về việc hỗ trợ lãi suất 4% đối với các tổ chức, cá nhân vay vốn trung và dài hạn đến hết năm 2011... đã tác động tốt đến toàn bộ nền kinh tế. Tình hình sản xuất kinh doanh của nhiều doanh nghiệp không những đã phục hồi mà còn tăng trưởng mạnh. Vậy Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng số 5 đã và sẽ làm gì để tận dụng các thế mạnh về ngành và chính sách vĩ mô từ nhà nước nhằm nâng cao năng lực canh tranh cho mình? Là doanh nghiệp được thành lập dưới hình thức chuyển từ doanh nghiệp nhà nước thành CTCP đã đổi mới cơ chế quản lý, công nghệ, thay đổi cách thức kinh doanh, đa dạng hoá mẫu mã sản phẩm, đầu tư trang thiết bị, máy móc, nâng cao tay nghề người lao động , hạ giá thành sản phẩm nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh vì vậy công ty đã nhanh chóng xây dựng được uy tín trên thị trường, sản phẩm công ty được nhiều khách hang ưa chuộng, tình hình sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển và đời sống công nhân viên của công ty ngày càng được cải thiện. Tuy nhiên, để tiếp tục phát triển và phát triển bền vững, bản thân Công ty cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh cho mình. Xuất phát từ vai trò quan trọng đó, trong thời gian thực tập tại công ty được sự giúp đỡ nhiệt tình của PGS – TS. Lê Thị Anh Vân cùng với các cô chú, anh chị trong công ty, em mạnh dạn chọn đề tài: “Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng số 5” Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn tốt nghiệp của em được chia thành ba Chương: Chương I. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chương II. Thực trạng năng lực cạnh tranh của CTCP cơ khí xây dựng số 5 Chương III. Các đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của CTCP cơ khí xây dựng số 5. Do trình độ còn hạn chế và thời gian tìm hiểu thực tế chưa nhiều, bài viết này không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp nhằm hoàn thiện hơn đề tài nghiên cứu. Chương I. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1. Năng lực cạnh tranh 1.1.1.Khái niệm. - Cạnh tranh:Cạnh tranh là hiện tượng tự nhiên, là mâu thuẫn quan hệ giữa các cá thể có chung một môi trường sống đối với điều kiện nào đó mà các cá thể cùng quan tâm. Trong hoạt động kinh tế, đó là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, người tiêu dùng) nhằm giành lấy những vị thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất với nhau hoặc có thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng khi người sản xuất muốn bán hàng hóa với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua được với giá thấp. Cạnh tranh trong kinh tế luôn liên quan đến quyền sở hữu. Nói cách khác, sở hữu là điều kiện để cạnh tranh kinh tế diễn ra. Có người đã đưa ra khẳng định: “ Cùng ngành nghề chứ không cùng lợi nhuận”, như vậy cạnh trạnh là quy luật tất yếu trên thương trường , là sự so sánh, đối chiếu sức mạnh cơ bản giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành , và những mối đe doạ , những thách thức hay cơ hội chủ yếu có được từ quá trình so sánh sức mạnh này. Muốn đạt được vị thế cạnh tranh cao hay thấp đều tuỳ thuộc vào năng lực cạnh tranh của từng doanh nghiệp. - Năng lực cạnh tranh: Trong giai đoạn nền kinh tế thê giới hội nhập , năng lực cạnh tranh đựoc coi là một nền tảng quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của nền kinh tế quốc gia cũng như các doanh nghiệp .Năng lực cạnh tranh của một quốc gia là tập hợp các thể chế, chính sách và các yếu tố tác động đến năng suất lao động của quốc gia đó, nhân tố đảm bảo thu nhập ,sự phát triển bền vững của quốc gia và là nhân tố cơ bản xác định tăng trưởng ổn định và lâu dài của nền kinh tế.Tồn tại khá nhiều quan điểm về năng lực cạnh tranh: Theo quan điểm cổ điển : “ Khả năng cạnh tranh của một sản phẩm thể hiện qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất, sự dồi dào và phong phú của các yếu tố đầu vào và năng suất lao động để tạo ra sản phẩm đó. Các yếu tố chi phí sản xuất thấp vẫn được coi là điều kiện cơ bản của lợi thế canh tranh”. Theo quan điểm tổng hợp thì “ Năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra ,duy trì lợi nhuận và thị phần trong và ngoài nước.Các chỉ số đánh giá năng suất lao đông , tổng năng suất của các yếu tố về sản xuất, công nghệ về sản xuất , sự vượt trội về công nghệ ,năng suất lao động, sự dồi đào về nguyên vật liệu đầu vào,…”. Theo quan điểm Alan V. Deardorff: “ Năng lực cạnh tranh thường dùng để nói đến các đặc tính cho phép một hãng cạnh tranh một cách hiệu quả với các hãng khác về chi phí thấp hoặc sự vượt trội về công nghệ trong so sánh quốc tế”. 1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp:môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và yếu tố bên trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào càng bỏ ra nhiều công sức cho việc điều tra, thu thập thị trường môi trường trên diện càng rộng thì khả năng sống xót của doanh nghiệp đó càng cao. Việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là nhằm tìm ra những cơ hội, đe doạ, điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó giúp doanh nghiệp có thể tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc khai thác triệt để các cơ hội và tránh các mối đe doạ từ môi trường bên ngoài mang lại. 1.1.2.1. Các yếu tố bên ngoài ●Môi trường vĩ mô: Việc xác định, tìm hiểu thông tin về các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: hiện nay doanh nghiệp đang phải đối phó với những vấn đề gì? Trong môi trường vĩ mô có 5 yếu tố quan trọng có tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.Đó là : Các yếu tố kinh tế: - Đây là yếu tố rất quan trọng bao trùm và ảnh hưởng lớn đến mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Nó bao gồm các nhân tố sau: tỷ lệ tăng trưởng quốc gia, các chính sách tài khoá của nhà nước, các chính sách về thuế, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, tỷ lệ thất nghiệp, tổng thu nhập quốc dân… - Mỗi nhân tố trên đều có thể là cơ hội của doanh nghiệp, đồng thời cũng có thể là mối đe doạ của doanh nghiệp. Do đó, việc xác định và phân tích các yếu tố này giúp các nhà quản lý, nhà lãnh đạo các doanh nghiệp tiến hành dự báo và đưa ra các kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường vĩ mô trong tương lai để có sự điều chỉnh thích hợp và kịp thời cho các chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. Các yếu tố về chính trị và pháp luật: Các yếu tố này có ý nghĩa đặc biệt đối với các doanh nghiệp muốn vươn ra thị trường thế giới.Nó bao gồm: - Những yếu tố chính trị, pháp luật do Chính phủ đề ra: các chính sách, qui chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính, hệ thống các văn bản pháp luật như luật doanh nghiệp, luật bảo hiểm xã hội… - Mức độ ổn định về tình hình chính trị của quốc gia , tính bền vững của Chính phủ… Các yếu tố về xã hội: - Những yếu tố này là nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm, dịch vụ yếu tố sản sản xuất. Đây là những yếu tố có tính biến đổi chậm nên dễ bị các doanh nghiệp lãng quên khi xác định các vấn đề chiến lược, trong một số trường hợp có thể đưa doanh nghiệp đi đến những thất bại nặng nề. Các yếu tố này bao gồm : tỷ lệ gia tăng dân số , cơ cấu dân cư về độ tuổi, giới tính , những chuẩn mực đạo đức, các phong tục tập quán, các giá trị văn hoá của quốc gia, địa phương mà doanh nghiệp đó đặt tại… Các yếu tố về tự nhiên:Các yếu tố này bao gồm: khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên của quốc gia, địa phương… Các yếu tố về công nghệ như: chu kỳ sống của sản phẩm, vòng đời công nghệ, sự tiến bộ trong công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ siêu dẫn… ● Môi trường vi mô Môi trường vi mô có tác động trực tiếp đên hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất cũng như mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành, một lĩnh vực hoạt động.Việc chúng ta xác đinh ảnh hưởng của môi trường vi mô đến hoạt động của doanh nghiệp cũng đồng thời là tìm ra cơ hội cũng như thách thức của môi trường này tới doanh nghiệp. Các yếu tố tác động mà ta cần xác định bao gồm: các đối thủ tiềm năng của doanh nghiệp, những sản phẩm thay thế, quyền lực của khách hàng, quyền lực của các nhà cung cấp, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. 1.1.2.2.Các yếu tố bên trong doanh nghiệp. Nếu việc phân tích các nhân tố của môi trường bên ngoài giúp chúng ta xác định cơ hội và thách thưc của doanh nghiệp thì việc phân tích các nhân tố nội bộ doanh nghiệp lại đưa lại cho chúng ta các nhìn tổng quát về những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và với đối thủ cạnh tranh. Những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp được thể hiện thông qua các chức năng: tài chính, sản xuất, marketing, nguồn lao động, khả năng nghiên cứu phát triển, quản lý vật tư, hệ thống kho hàng, hệ thống phân phối… của doanh nghiệp đó. Xác định vị thế của doanh nghiệp trên thị trường mục tiêu của doanh nghiệp: Nội lực của doanh nghiệp trên các mặt: - Năng lực của doanh nghiệp về trang thiết bị máy móc: khả năng sản xuất và loại hình sản xuất của doanh nghiệp, chất lượng và tình trạng của máy móc, kỹ thuật công nghệ so với các đối thủ cạnh tranh, tính linh hoạt của bộ máy sản xuất, cơ cấu tổ chức và phân bố các xưởng sản xuất, chu kỳ sản xuất, mức độ tập trung hoá theo chiều dọc. - Năng lực về lao động: lao động tuyển được ở đâu, trình độ lao động như thế nào, khả năng làm việc của lao động ra sao, chính sách trả lương cho người lao động, năng suất lao động, tiềm năng đào tạo nguồn nhân lực của công ty. - Nguồn nguyên vật liệu của doanh nghiệp: địa điểm các nhà cung cấp chính, chính sách và hệ thống dự trữ, hàng tồn kho, phản ứng đối với sự biến đổi giá cả. - Năng lực nghiên cứu và phát triển: qui mô và tiềm năng của các cơ sở nghiên cứu và phát triển, các nguồn tài chính và cơ sở vật chất dành cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, kết quả hoạt động của bộ phận này (số lượng sản phẩm mới, công nghệ mới đã đưa vào sử dụng), , tính sáng tạo và khả năng bảo vệ những phát minh sáng kiến. - Năng lực tài chính: quy mô vốn của doanh nghiệp, khả năng thanh toán nợ và mắc nợ, khả năng thực hiện các biện pháp huy động vốn, nhu cầu vốn lưu động, mức vốn lưu động, tình trang ngân quỹ, dòng tiền của doanh nghiệp… - Năng lực về quản lý: sự phù hợp của cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp với môi trường bên ngoài, môi trường bên trong; với những chiến lược đang theo đuổi, mức độ linh hoạt của cơ cấu quản lý, phương pháp ra quyết định, hệ thống niềm tin, hệ thống giá trị và các biện pháp tạo động lực cho người lao động, tính sáng tạo và ý thức kỷ luật của bộ máy quản lý, những phương pháp quản lý được ứng dụng… 1.1.3 Tiêu thức đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh của sản phẩm chính là khả năng sản phẩm đó được tiêu thụ trên thị trường khi có nhiều người, nhiều hãng, nhiều doanh nghiệp cùng bán sản phẩm đó. Nó được đo bằng các chỉ tiêu: - Thị phần của sản phẩm gồm có: thị phần tương đối và thị phần tuyệt đối - Tốc độ tăng trưởng của doanh số sản phẩm bán ra Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp đó tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, khả năng tạo ra năng suất, chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh được thị phần lớn, thu được lợi nhuận cao, tạo ra được thu nhập, xây dựng được thương hiệu, uy tín trên thị trường và phát triển bền vững.Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đánh giá tổng thể qua các chỉ tiêu sau: - Doanh thu, sản lượng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp - Thị phần của doanh nghiệp trên thị trường bao gồm cả thị phần tương đối và thị phần tuyệt đối - Lợi nhuận của doanh nghiệp Ngoài các chỉ tiêu định lượng trên, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp còn được đánh giá qua một số chỉ tiêu định tính khác như: - Chất lượng hàng hóa - dịch vụ của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh - Thương hiệu, uy tín , hình ảnh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh - Khả năng đáp ứng các nhu cầu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh 1.2. Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh Cạnh tranh hiên nay được xem xét dưới 4 cấp độ như sau: -Cạnh tranh cấp độ quốc gia -Cạnh tranh cấp độ ngành -Cạnh tranh cấp độ doanh nghiệp -Cạnh tranh cấp độ sản phẩm 1.2.1 Mô hình 5 lực lượng của Micheal Porter Mô hình 5 lực lượng của Michael Porter là mô hình phân tích môi trường cạnh tranh cấp ngành của doanh nghiệp. Theo mô hình xác định 5 lực lượng cạnh tranh ảnh hưởng đến quyết định phương án sản phẩm của doanh nghiệp. Các đối thủ tiềm năng Người cung ứng Các đối thủ cạnh tranh hiện tại Người mua Sản phẩm thay thế - Nguy cơ do những người mới nhập ngành tạo ra: Những người mới nhập ngành thường mang theo những khả năng mới , muốn chinh phục thị trường, có nhiều nguồn lực mới ,dẫn đến việc họ có thể hạ giá bán sản phẩm hoặc làm tăng chi phí sản xuất của nhà doanh nghiệp hiên tại dẫn đến giảm mức sinh lời của ngành. Những nguy cơ này phụ thuộc vào sự chống trả của các doanh nghiệp hiện tại. -Rào chắn gia nhập ngành gồm: Quy mô sản xuất lớn : Quy mô giảm giá thành sản phẩm , dẫn đến làm nản lòng những người mới nhập ngành. Cá biệt hoá sản phẩm : Các doanh nghiệp hiện tại trong ngành đã thành công trong việc tạo ra hình ảnh tốt về thương hiệu các sản phẩm và tạo được lòng tin của khách hàng. Điều này sẽ trở thành rào chắn đối với những người gia nhập ngành tiềm năng vì họ phải đầu tư một khoản lớn. Quy mô vốn lớn: tạo nên trở ngại đối với người muốn nhập ngành , đặc biệt đối với những khoản chi phí có mức rủi ro cao, khó thu hồi ( chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chi phí quảng cáo, ….) Chi phí chuyển dịch người mua phải chịu khi chuyển sang mua sản phẩm của người mới nhập ngành :chi phí này lớn thì người mới nhập ngành cần phải tạo ra sản phẩm có chất lượng cao hơn hẳn sản phẩm của các doanh nghiệp cũ đã có mặt trên thị trường. Khó thâm nhập vào mạng lưới phân phối : Các doanh nghiệp hiện tại đã chiếm được toàn bộ mạng lưới phân phối hoặc duy trì được những mối quan hệ ưu tiên. Các doanh nghiệp cũ có thể được hưởng bản quyền sáng chế sản phẩm, những ưu tiên về nguồn nguyên nhiên vật liệu, vị trí, các khoản trợ cấp từ chính phủ .. tạo cho họ một mức giá thành hạ. - Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại: Cạnh tranh giữa các nhà sản xuất hiện tại trong ngành về giá cả , quảng cáo sản phẩm ,các hình thức xúc tiến hỗn hợp, khuyến mại sản phẩm…Trong một số trường hợp , các hoạt động này thúc đẩy các nhà sản xuất cạnh tranh một cách mạnh mẽ, làm giảm đáng kể mức sinh lời của toàn ngành. Cuộc cạnh tranh khốc liệt là kết quả của sự tác động qua lại giữa các yếu tố : -Các đối thủ cạnh tranh đông và năng lực cạnh tranh khá cân bằng. -Mức tăng trưởng của ngành chậm. - Các khoản chi phí cố định và chi phí bảo quản cao. -Không có sự khác biệt hoá sản phẩm và chi phí chuyển dịch. -Các đối thủ có nhiều đặc điểm khác nhau. -Những thách thức chiến lược lớn. Mức độ nguy cơ mà các sản phẩm thay thế tạo nên đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế cũng là một trong 5 lực lượng cạnh tranh trực tiếp với các sản phẩm của ngành làm giảm mức lợi nhuận của ngành.Những sản phẩm thay thế mà doanh nghiệp cần phải để ý là: -Những sản phẩm có sự biến đổi theo huớng hoàn thiên chất lượng và giá cả. -Những sản phẩm được sản xúât trong ngành có suất lợi nhuận cao Mức độ lợi thế về các khách hàng của doanh nghiệp: Khách hàng luôn muốn được mua rẻ, được hưởng dịch vụ tốt nhất và có những yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm , dùng một doanh nghiệp này để ép doanh nghiệp khác khi mua sản phẩm, do đó làm giảm lợi nhuận của ngành và kết quả nó phụ thuộc vào quyền lực thương thuyết của khách hàng. Một nhóm khách hàng được coi là có lợi thế lớn khi nó thoả mãn một trong các thuộc tính sau: - Khách hàng mua một khối lượng lớn so với doanh thu người bán. - Các sản phẩm mua ở trong ngành chiếm phần lớn trong giá thành sản phẩm của khách hàng,… nên khách hàng không ngại tìm kiếm doanh nghiệp có thể cung cấp sản phẩm với giá thành rẻ nhất. - Sản phẩm của ngành được tiêu chuẩn hoá hoặc các sản phẩm thông dụng, không đặc biệt mà khách hàng dễ dàng mua được ở các doanh nghiệp khác. - Chi phí thay đổi người cung cấp nhỏ. - Nhóm khách hàng có lợi nhuận thấp, muốn giảm chi phí mua sắm thông qua đàm phán mua. - Khách hàng có xu hướng biết rõ về giá thành và chất lượng sản phẩm cần mua. - Sản phẩm của ngành không có ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của khách hàng, mục tiêu chủ yếu mà khách hàng cần là giá rẻ. - Khách hàng là những nhà bán lẻ có khả năng tác động lớn đến hành vi mua sắm của người tiêu dùng. - Khách hàng có đầy đủ thông tin và những phương tiện ảnh hưởng khác để gây sức ép trong đàm phán mua. Mức độ lợi thế về các nhà cung cấp của doanh nghiệp : Các nhà cung cấp có thể tác động làm giảm mức sức sinh lời của một ngành bằng cách tăng giá bán sản phẩm, giảm chất lượng sản phẩm cung cấp hoặc thay đổi các điều kiện bán hàng, thời gian vận chuyển, khối lượng đặt hàng… Nhóm các nhà cung cấp có sức mạnh lớn nếu thuộc các trường hợp sau: - Có ít các nhà cung cấp được tập trung so với số lượng đông khách hàng. - Ngành hoạt động chỉ là một khách hàng nhỏ, không phải khách hàng quan trọng của nhóm các nhà cung cấp. - Sản phẩm của nhà cung cấp là phương tiện sản xuất quan trọng của khách hàng và khách hàng không có sản phẩm dự trữ để bán. - Nhóm nhà cung cấp đã có sự khác biệt hoá sản phẩm của họ và chi phí để thay đổi nhà cung cấp khác sẽ rất cao. - Nhóm nhà cung cấp tạo ra hợp nhất ngược dòng để ép giá. 1.2.2 Ma trận BCG Mô hình BCG (Boston Consuting Group) có quan điểm chủ yếu là xác định một khúc thị trường mà doanh nghiệp có vị trí thống trị.Việc xác định vị trí của doanh nghiệp trên khúc thị trường chiến lược được chia làm ba bước: - Bước 1: Xác định các khúc chiến lược: Một khúc chiến lược là một hoạt động sản phẩm - thị trường , trong đó nhà doanh nghiệp mạnh nhất tạo ra một ưu thế lâu dài về giá so với các đối thủ cạnh tranh khác. Trên một lĩnh vực hoạt động, việc phân khúc chiến lược được tiến hành bằng cách xác định chỉ tiêu “rào chắn gia nhập” thông qua quy mô vốn, quy mô máy móc thiết bị, bản quyền sáng chế, chi phí vận chuyển… - Bước 2: Xác định vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lược: Việc xác định vị trí của doanh nghiệp lại được thực hiện thông qua 3 giai đoạn: + Giai đoạn 1: Đánh giá lợi ích của khúc chiến lược qua chỉ tiêu tỷ lệ tăng trưởng của ngành sản xuất. Tỷ lệ này được dự báo qua tỷ lệ tăng trưởng của sản phẩm thoả mãn nhu cầu cuối cùng. + Giai đoạn 2: Xác định vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp:Điều này tức là ta đi xác định những ưu, nhược điểm của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh khác về chi phí với giả thiết trong lĩnh vực hoạt động đó chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp là cạnh tranh chủ yếu về giá và ưu thế về giá có được là do kinh nghiệm sản xuất. Vị trí cạnh tranh của một doanh nghiệp trên một khúc chiến lược được tính bằng thị phần tương đối của doanh nghiệp đó so với đối thủ cạnh tranh hay tỷ số giữa số lượng sản phẩm tích luỹ của doanh nghiệp đó và mức sản xuất tích luỹ của nhà sản xuất đứng đầu (hoặc nhà sản xuất tiếp sau nếu doanh nghiệp là người đứng đầu). +Giai đoạn3: Xác định vị trí của doanh nghiệp trên các khúc khác nhau được thể hiện qua sơ đồ : 25% Ngôi sao Nghi vấn Con bò sữa Điểm chết 20% Tỷ lệ 10% Tăng trưởng Sử dụng tiền vốn 0% 10 0.5 0.2 0.1 Vị trí điểm chết là vị trí cạnh tranh nhỏ, đồng thời tỷ lệ tăng trưởng nhỏ: thị trường tăng rất ít, thị phần mà doanh nghiệp chiếm giữ cũng nhỏ, vì vậy tỷ lệ sinh lợi kém hoặc không sinh lợi. Do đó doanh nghiệp không nghĩ đến nhu cầu mở rộng sản xuất mà còn có xu hướng thoát cắt giảm đầu tư, chuyển dịch đầu tư sang thi trường phát triển hơn. -Bước 3: Xác định chiến lược doanh nghiệp: Chiến lược sử dụng ở trên đây là chiến lược nhằm đảm bảo duy trì trạng thái cân bằng giữa các sản phẩm khác nhau: điểm chết và sản phẩm nghi vấn quyết định từ bỏ giảm đầu tư, sẽ đầu tư cho phát triển các ngôi sao và sản phẩm con bò sữa có mức sinh lời cao. Nội dung chiến lược theo mô hình BCG sẽ là: -Các sản phẩm bò sữa: đầu tư theo chiều sâu để duy trì khả năng sinh lời, giảm chi phí để tăng lợi nhuận. -Các sản phẩm ngôi sao:tập trung đầu tư cao cho các sản phẩm ngôi sao để tăng lợi nhuận, tăng thị phần sản phẩm trên thị trường. -Các sản phẩm nghi vấn: Phần tiền còn lại sẽ được sử dụng để tăng thị phần của một số sản phẩm này mà đã được cân nhắc thận trọng,các sản phẩm doanh nghiệp không giữ lại sẽ được bán trọn gói hoặc giảm dần đầu tư . -Các sản phẩm điểm chết: giảm đầu tư cho đến cắt hẳn đầu tư để chuyển dịch sang đầu tư những thị trường khác có mức tăng trưởng và thị phần cao hơn. Đánh giá mô hình ▪ Ưu điểm: - Mặc dù dựa trên quan điểm chính là Marketing nhưng mô hình BCG đã đưa được các biến số tài chính vào trong lập luận chiến lược.Mô hình cũng đã chỉ rõ lợi thế của doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng nắm bắt cơ hội trên thị trường và khả năng cân đối nhằm đảm bảo sự cân bằng giữa các sản phẩm con bò sữa và các sản phẩm ngôi sao, sản phẩm nghi vấn. - Mô hình này cho chúng ta thấy một doanh nghiệp sản xuất qua nhiều sản phẩm chưa hẳn đã là một chiến lược tốt, bởi vì với mỗi sản phẩm, doanh nghiệp có thể không đạt được qui mô cần thiết tối thiểu . Mô hình đã khắc phục được sự lạm dụng ưu điểm của chiến lược đa dạng hoá sản phẩm. ▪ Nhược điểm: - Lập luận chiến lược của mô hình được xây dựng theo giả thuyết là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp chỉ diễn ra trên biến giá cả và đòi hỏi phải đảm bảo tính đồng nhất của sản phẩm.Do đó, trong các lĩnh vực hoạt động sản xuất mà cạnh tranh diễn ra về phương diện quảng cáo, chiến lược sản phẩm, mẫu mã, tính khác biệt của sản phẩm và dịch vụ thì phương pháp này ít được sử dụng. - Tỷ lệ tăng thị trường không phải luôn luôn là một chỉ tiêu tốt thể hiện tính hấp dẫn và lợi ích của một khúc thị trường nào đó. Về bản chất, lợi ích của một lĩnh vực hoạt động sản xuất là khả năng sinh lợi của một hoạt động sản xuất đó mang lại cho chủ doanh nghiệp trong tương lai. Nó là kết quả của tác động qua lại giữa kết cấu ngành với hành vi của các tác nhân trong ngành. - Các chi phí dùng để xây dựng đường cong kinh nghiệm không phải luôn luôn là chi phí của riêng sản phẩm đó mà có thể trong đó còn bao gồm cả chi phí chung cho nhiều loại sản phẩm được phân bổ, đặc biệt là các khoản chi phí cho hoạt động bán hàng và chi phí quản lý, chúng phụ thuộc vào tiêu chuẩn phân bổ. Do đó, việc sử dụng đường cong kinh nghiệm có thể chịu một số rủi ro. - Việc xác định chính xác vị trí của sản phẩm trong chu kỳ sống của nó thường rất khó. - Để sử dụng mô hình này đòi hỏi các doanh nghiệp trượt nhanh trên đường cong kinh nghiệm bằng cách xâm chiếm thị phần của nhau, đòi hỏi doanh nghiệp phải có đủ năng lực tài chính để tăng năng lực sản xuất ( mua sắm thêm thiết bị, tuyển mộ thêm lao động, mở rộng hệ thống phân phối…). - Mô hình này dựa trên giả thiết là khả năng sinh lời chỉ phụ thuộc vào khối lượng sản xuất của sản phẩm và thị phần doanh nghiệp chiếm giữ. Vì vậy mà vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp được xác định bằng tỷ lệ giữa thị phần tương đối của doanh nghiệp so với thị phần của doanh nghiệp đứng đầu ngành, điều này thể hiện tính phiến diện của mô hình. ▪Điều kiện áp dụng mô hình: -Mô hình BCG thường được áp dụng trong môi trường cạnh tranh, khi các ưu điểm của chiến lược đa dạng hoá bị sử dụng quá nhiều, làm cho doanh nghiệp đứng trước những vấn đề quản lý phức tạp, tốc độ tăng trưởng có xu hướng chậm lại, sự căng thẳng trong quản lý tăng lên và sự xuất hiện của nhiều đối thủ cạnh tranh mới. 1.2.3 Mô hình McKinsey . Mô hình McKinsey hay còn gọi là mô hình lưới đèn cũng dựa trên cùng lập luận với mô hình BCG. Mô hình này đã đưa ra khẳng định rằng sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất không chỉ diễn ra trên chỉ tiêu giá mà còn phụ thuộc vào các biến số khác như quy mô vốn được sử dụng, ưu thế doanh nghiệp. Mô hình này được sử dụng nhằm phân khúc hoạt động, xác định vị trí doanh nghiệp trong khúc hoạt động và mục tiêu cuối cùng vẫn là xác định chiến lược của doanh nghiệp. - Bước 1: Phân khúc hoạt động: Việc phân khúc hoạt động này được áp dụng cho các hoạt động có tính đồng nhất về kinh tế và kỹ thuật như nhóm sản phẩm sử dụng cùng loại nguyên vật liệu đầu vào, có cùng nhóm khách hàng mục tiêu, sản phẩm được tiêu thụ bởi cùng mạng lưới phân phối… -Bước 2: Xác đinh vị trí chiến lược của doanh nghiệp trên khúc chiến lược: Việc xác định vị trí chiến lược của doanh nghiệp tren khúc chiến lược cũng gồm 3 giai đoạn: + Giai đoạn 1: Xác định lợi ích của khúc hoạt động chiến lược mang lại, xác định rõ những mục tiêu chung của doanh nghiệp. Tuỳ theo bản chất và thứ tự ưu tiên các mục tiêu mà để đưa ra các chỉ tiêu đánh giá như suất sinh lời trung bình của ngành, tỷ lệ tăng và sự biến động của cầu… + Giai đoạn 2:Đánh giá lợi thế của doanh nghiệp: Xác định những yếu tố then chốt quýêt định sự thành công đối với từng lĩnh vực hoạt động và đối chiếu với những lợi thế và những nhược điểm của doanh nghiệp. + Giai đoạn 3: Xác định vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lược theo ma trận: Lớn Trung bình Nhỏ B A A C B A C C B Kém Trung bình Lớn Ưu thế của doanh nghiệp - Bước 3:Xác định và lựa chọn chiến lược +Vùng A: thường sử dụng chiến lược tấn công, đầu tư để tăng thị phần. +Vùng B: doanh nghiệp nên sử dụng chiến lược phòng thủ, đầu tư một cách có chọn lọc và nghiên cứu một cách có hệ thống để tăng lợi nhuận. +Vùng C: với các sản phẩm thuộc vùng C doanh nghiệp nên thu hẹp đầu tư. Đánh giá mô hình ▪ Ưu điểm : - So với mô hình BCG, mô hình McKény thể hiện tính ưu việt hơn khi khẳng định rằng các nhà sản xuất không chỉ cạnh tranh với nhau về giá cả mà họ còn cạnh tranh trên nhiều phương diện khác. Các phương diện này đã được sử dụng tổng hợp để xác định ưu thế của doanh nghiệp. - Một ưu điểm nữa là ma trận vị trí ABC đã chỉ ra rằng: tỷ lệ tăng trưởng của ngành chỉ là một cách đánh giá lợi ích của ngành, tương tự mức sản xuất tích luỹ của doanh nghiệp so với mức sản xuất của đối thủ mạnh nhất trong ngành cũng vậy và chúng cùng với các chỉ tiêu khác góp phần thể hiện ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp mà thôi. - Mô hình McKensy được coi là một phương pháp có chất lượng, và được sử dụng rất hữu hiệu trong các nghiên cứu quản trị học. Bằng cách khái quát hoá vấn đề cạnh tranh, McKinsey đã chuyển từ phương pháp chiến lược số lượng ít nhiều có tính chất tĩnh sang một phương pháp chiến lược có tính chất động hơn. Điều này đã tạo nên thành công của McKinsey trong việc đánh giá lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai. ▪Nhược điểm : Trong quá trình xây dựng chiến lược, khi sử dụng mô hình này,người ra quyết định phải đứng trước nhiều lựa chọn quyết định, vì thế ưu tiên phương pháp chất lượng đôi khi trở thành nhược điểm. Kết quả của lập luận chiến lược phụ thuộc vào trình nhận thức của các nhà xây dựng chiến lược làm cho tính chất chủ quan trong chiến lược còn cao. ▪ Điều kiện áp dụng:Mô hình này được áp dụng trong điều kiện tương tự như mô hình BCG → Kết luận: Các mô hình được trình bày trên đều có những ưu điểm, nhược điểm riêng, và được áp dụng trong các điều kiện nhất định. Trong điều kiện của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5, em nhận thấy việc phân tích theo mô hình của Micheal Porter là thích hợp hơn cả. Nó thể hiện được bao quát các tác động bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty, tạo tiền đề cho việc xác định chiến lược cạnh tranh cụ thể của Công ty. 1.3. Tóm tắt nội dung chương 1. Chương I đã hệ thống hoá được các nội dung sau: - Diễn giải các khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và vai trò của năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế - Trình bày các phương pháp phân tích cạnh tranh, đưa ra một số mô hình phân tích năng lực cạnh tranh như: mô hình phân tích năm lực lượng của Michael Porter, mô hình Mc.Kinsey, mô hình BCG, chỉ ra được ưu nhược điểm và điều kiện áp dụng của từng mô hình. Chương II. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5. 2.1. Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5. 2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5. Theo quyết định số 165/BKT-TCLĐ ngày 12/9/1968 của Bộ Xây dựng, công ty được thành lập với tên gọi là Nhà máy xây dựng số 5 thuộc Liên hiệp các Xí nghiệp Cơ khí xây dựng của Bộ Xây dựng. Năm 1995, Nhà máy xây dựng số 5 được đổi tên thành “ Công ty cơ khí xây dựng số 5” thuộc Tổng công ty cơ khí xây dựng theo quyết định 166A/BXD-TCLĐ ngày 5/5/1995 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng. Đến năm 1999, theo Nghị định 44/1998/ NĐ – CP ngày 29/6/1998 của Chính phủ về chuyển đổi một số doanh nghiệp nhà nước thành Công ty Cổ phần, ngày 31/12/1998, Bộ trưởng Bộ Xây dựng đã ra quyết định 1541/QĐ – ĐMQLDN phê duyệt phương án Cổ phần và quyết định cổ phần hoá Công ty Cơ khí xây dựng số 5 thành Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5 hay COMA 5.Công ty đã tiến hành họp đại hội cổ đông vào ngày 27/3/1999 và chính thức đi vào hoạt động theo hình thức công ty cổ phần từ ngày 1/4/1999, được Sở kế hoach đầu tư Hà Nội cấp giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh số 055922 ngày 17/5/1999. Từ khi thành lập tới nay, tình hình sản xuất kinh doanh của công ty không ngừng phát triển. Ngay trong giai đoạn đầu từ 1968- 1972, cùng với khó khăn chung của cả nước trong thời buổi chiến tranh thiếu thốn, cơ sở vật chất lạc hậu, trình độ quản lý còn non nớt, tay nghề người lao động chưa cao, cán bộ công nhân viên nhà máy đã không ngừng cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ Nhà nước giao. Từ cuối những năm 80- đầu những năm 90, khi cả nước tiến hành công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nứoc, chuyển đổi nền kinh tế từ nền kinh tế tập trung quan lieu, bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước, thực hiện chủ
- Xem thêm -