Tài liệu Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần cơ khí xây dựng số 5

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................. 1 Chương I. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .......... 5 1.1. Năng lực cạnh tranh.............................................................................. 5 1.1.1.Khái niệm. ........................................................................................ 5 1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh . ............. 6 1.1.2.1. Các yếu tố bên ngoài ..................................................................... 6 1.1.2.2.Các yếu tố bên trong doanh nghiệp. ....................................... 8 1.1.3 Tiêu thức đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ....... 9 1.2. Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh ........................................... 10 1.2.1. Mô hình 5 lực lượng của Micheal Porter ................................... 10 1.2.2. Mô hình BCG..............................................................................11 1.2.3. Mô hình McKensy........................................................................15 1.3.Tóm tắt nội dung chương 1.....................................................................17 Chương II. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần ........ 20 cơ khí xây dựng số 5. ..................................................................................... 20 2.1. Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5. ......................................................................................... 20 2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5. .............................................................................. 20 2.1.2.Các sản phẩm dịch vụ cung cấp của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5. ................................................................................................. 22 2.1.3.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5 .................................................................................................. 25 2.2.1.Phân tích các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công ty. ................................................................................... 29 2.2.1.1. Môi trường vĩ mô. .................................................................. 29 2.2.1.2 Môi trường ngành ................................................................... 34 2.2.2.Phân tích các nhân tố bên trong ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công ty. ................................................................................... 40 2.2.2.1.Tiềm lực tài chính. .................................................................. 40 2.2.2.2.Tiềm lực con người. ................................................................ 45 2.2.2.3.Hoạt động marketing. ............................................................. 48 2.2.2.5.Cơ cấu tổ chức của công ty. ................................................... 52 2.3.Đánh giá tổng quan về Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5. ...... 53 2.3.1 Những điểm mạnh của Công ty ( S ) ........................................... 53 2.3.2.Những điểm yếu của Công ty ( W ). ............................................ 53 2.3.3.Các cơ hội với Công ty ( O ). ........................................................ 54 2.3.4.Các mối thách thức với Công ty ( T ). ......................................... 55 2.4.Tóm tắt chương II. ............................................................................... 55 Chương III. Các đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5....................................................... 56 3.1. Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5 giai đoạn 2010 -2015. .................................................................................... 56 3.1.1. Sứ mệnh, tầm nhìn Chiến lược của Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5. ................................................................................................. 56 3.1.2.Các phương án chiến lược của Công ty cổ phần cơ khí xây dựng số 5 giai đoạn 2010-2015. ....................................................................... 57 3.2.Các giải pháp thực hiện chiến lược. ................................................... 60 3.2.1.Giải pháp tài chính. ....................................................................... 60 3.2.2.Giải pháp về marketing. ............................................................... 61 3.2.3.Giải pháp về sản xuất. ................................................................... 61 3.3.4. Giải pháp về chi phí ..................................................................... 62 3.3.5.Giải pháp về nguồn nhân lực. ...................................................... 62 3.3.6. Giải pháp về ................................................................................ .63 3.3.7.Giải pháp về công nghệ. ................................................................ 64 3.3.8.Xây dựng văn hoá Công ty. .......................................................... 64 3.3.Tóm tắt chương III............................................................................... 66 KẾT LUẬN .................................................................................................... 67 MỤC LỤC ........................................................................................................ 1 LỜI MỞ ĐẦU Việt Nam có thị trƣờng cơ khí đƣợc đánh giá là khá lớn. Thị trƣờng cơ khí của Việt Nam tăng trƣởng rất mạnh. Nếu năm 1995 giá trị nhập khẩu cơ khí của Việt Nam mới chỉ là 2,967 tỷ USD thì đến năm 2005 khoảng 11 tỷ USD chƣa kể những sản phẩm trong nƣớc đã làm đƣợc đáp ứng nhu cầu ngay tại chỗ. Các chuyên gia cho rằng thị trƣờng có tốc độ tăng trƣởng không dƣới 20%/năm. Đây là thị trƣờng tiềm năng. Bên cạnh đó, cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, theo nhận định của nhiều chuyên gia, đã chạm đáy vì thế năm 2010 doanh nghiệp Việt Nam sẽ đón nhận nhiều cơ hội thuận lợi hơn cùng với sự phục hồi nhanh chóng của nền kinh tế. Tại Việt Nam, các thông tin vĩ mô tích cực từ chính sách kích thích tăng trƣởng kinh tế của Chính phủ nhƣ các doanh nghiệp sẽ tiếp tục nhận đƣợc những ƣu đãi về vốn, thuế trong thời gian tới; Thông tƣ 21 sửa đổi của Ngân hàng Nhà nƣớc về việc hỗ trợ lãi suất 4% đối với các tổ chức, cá nhân vay vốn trung và dài hạn đến hết năm 2011... đã tác động tốt đến toàn bộ nền kinh tế. Tình hình sản xuất kinh doanh của nhiều doanh nghiệp không những đã phục hồi mà còn tăng trƣởng mạnh. Vậy Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng số 5 đã và sẽ làm gì để tận dụng các thế mạnh về ngành và chính sách vĩ mô từ nhà nƣớc nhằm nâng cao năng lực canh tranh cho mình? Là doanh nghiệp đƣợc thành lập dƣới hình thức chuyển từ doanh nghiệp nhà nƣớc thành CTCP đã đổi mới cơ chế quản lý, công nghệ, thay đổi cách thức kinh doanh, đa dạng hoá mẫu mã sản phẩm, đầu tƣ trang thiết bị, máy móc, nâng cao tay nghề ngƣời lao động , hạ giá thành sản phẩm nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh vì vậy công ty đã nhanh chóng xây dựng đƣợc uy tín trên thị trƣờng, sản phẩm công ty đƣợc nhiều khách hang ƣa chuộng, tình hình sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển và đời sống công nhân viên của công ty ngày càng đƣợc cải thiện. Tuy nhiên, để tiếp tục phát triển và phát triển bền vững, bản thân Công ty cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh cho mình. Xuất phát từ vai trò quan trọng đó, trong thời gian thực tập tại công ty đƣợc sự giúp đỡ nhiệt tình của PGS – TS. Lê Thị Anh Vân cùng với các cô chú, anh chị trong công ty, em mạnh dạn chọn đề tài: “Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng số 5” Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn tốt nghiệp của em đƣợc chia thành ba Chƣơng: Chƣơng I. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chƣơng II. Thực trạng năng lực cạnh tranh của CTCP cơ khí xây dựng số 5 Chƣơng III. Các đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của CTCP cơ khí xây dựng số 5. Do trình độ còn hạn chế và thời gian tìm hiểu thực tế chƣa nhiều, bài viết này không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận đƣợc sự đóng góp nhằm hoàn thiện hơn đề tài nghiên cứu. Chương I. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1. Năng lực cạnh tranh 1.1.1.Khái niệm. - Cạnh tranh:Cạnh tranh là hiện tƣợng tự nhiên, là mâu thuẫn quan hệ giữa các cá thể có chung một môi trƣờng sống đối với điều kiện nào đó mà các cá thể cùng quan tâm. Trong hoạt động kinh tế, đó là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, ngƣời tiêu dùng) nhằm giành lấy những vị thế tƣơng đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa để thu đƣợc nhiều lợi ích nhất cho mình. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất với nhau hoặc có thể xảy ra giữa ngƣời sản xuất với ngƣời tiêu dùng khi ngƣời sản xuất muốn bán hàng hóa với giá cao, ngƣời tiêu dùng lại muốn mua đƣợc với giá thấp. Cạnh tranh trong kinh tế luôn liên quan đến quyền sở hữu. Nói cách khác, sở hữu là điều kiện để cạnh tranh kinh tế diễn ra. Có ngƣời đã đƣa ra khẳng định: “ Cùng ngành nghề chứ không cùng lợi nhuận”, nhƣ vậy cạnh trạnh là quy luật tất yếu trên thƣơng trƣờng , là sự so sánh, đối chiếu sức mạnh cơ bản giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành , và những mối đe doạ , những thách thức hay cơ hội chủ yếu có đƣợc từ quá trình so sánh sức mạnh này. Muốn đạt đƣợc vị thế cạnh tranh cao hay thấp đều tuỳ thuộc vào năng lực cạnh tranh của từng doanh nghiệp. - Năng lực cạnh tranh: Trong giai đoạn nền kinh tế thê giới hội nhập , năng lực cạnh tranh đựoc coi là một nền tảng quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của nền kinh tế quốc gia cũng nhƣ các doanh nghiệp .Năng lực cạnh tranh của một quốc gia là tập hợp các thể chế, chính sách và các yếu tố tác động đến năng suất lao động của quốc gia đó, nhân tố đảm bảo thu nhập ,sự phát triển bền vững của quốc gia và là nhân tố cơ bản xác định tăng trƣởng ổn định và lâu dài của nền kinh tế.Tồn tại khá nhiều quan điểm về năng lực cạnh tranh: Theo quan điểm cổ điển : “ Khả năng cạnh tranh của một sản phẩm thể hiện qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất, sự dồi dào và phong phú của các yếu tố đầu vào và năng suất lao động để tạo ra sản phẩm đó. Các yếu tố chi phí sản xuất thấp vẫn đƣợc coi là điều kiện cơ bản của lợi thế canh tranh”. Theo quan điểm tổng hợp thì “ Năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra ,duy trì lợi nhuận và thị phần trong và ngoài nƣớc.Các chỉ số đánh giá năng suất lao đông , tổng năng suất của các yếu tố về sản xuất, công nghệ về sản xuất , sự vƣợt trội về công nghệ ,năng suất lao động, sự dồi đào về nguyên vật liệu đầu vào,…”. Theo quan điểm Alan V. Deardorff: “ Năng lực cạnh tranh thƣờng dùng để nói đến các đặc tính cho phép một hãng cạnh tranh một cách hiệu quả với các hãng khác về chi phí thấp hoặc sự vƣợt trội về công nghệ trong so sánh quốc tế”. 1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh Các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp:môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng vi mô và yếu tố bên trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào càng bỏ ra nhiều công sức cho việc điều tra, thu thập thị trƣờng môi trƣờng trên diện càng rộng thì khả năng sống xót của doanh nghiệp đó càng cao. Việc xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là nhằm tìm ra những cơ hội, đe doạ, điểm mạnh cũng nhƣ điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó giúp doanh nghiệp có thể tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc khai thác triệt để các cơ hội và tránh các mối đe doạ từ môi trƣờng bên ngoài mang lại. 1.1.2.1. Các yếu tố bên ngoài ●Môi trường vĩ mô: Việc xác định, tìm hiểu thông tin về các yếu tố thuộc môi trƣờng vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: hiện nay doanh nghiệp đang phải đối phó với những vấn đề gì? Trong môi trƣờng vĩ mô có 5 yếu tố quan trọng có tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.Đó là : Các yếu tố kinh tế: - Đây là yếu tố rất quan trọng bao trùm và ảnh hƣởng lớn đến mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Nó bao gồm các nhân tố sau: tỷ lệ tăng trƣởng quốc gia, các chính sách tài khoá của nhà nƣớc, các chính sách về thuế, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, tỷ lệ thất nghiệp, tổng thu nhập quốc dân… - Mỗi nhân tố trên đều có thể là cơ hội của doanh nghiệp, đồng thời cũng có thể là mối đe doạ của doanh nghiệp. Do đó, việc xác định và phân tích các yếu tố này giúp các nhà quản lý, nhà lãnh đạo các doanh nghiệp tiến hành dự báo và đƣa ra các kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trƣờng vĩ mô trong tƣơng lai để có sự điều chỉnh thích hợp và kịp thời cho các chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. Các yếu tố về chính trị và pháp luật: Các yếu tố này có ý nghĩa đặc biệt đối với các doanh nghiệp muốn vƣơn ra thị trƣờng thế giới.Nó bao gồm: - Những yếu tố chính trị, pháp luật do Chính phủ đề ra: các chính sách, qui chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lƣơng, thủ tục hành chính, hệ thống các văn bản pháp luật nhƣ luật doanh nghiệp, luật bảo hiểm xã hội… - Mức độ ổn định về tình hình chính trị của quốc gia , tính bền vững của Chính phủ… Các yếu tố về xã hội: - Những yếu tố này là nhân tố chính trong việc hình thành thị trƣờng sản phẩm, dịch vụ yếu tố sản sản xuất. Đây là những yếu tố có tính biến đổi chậm nên dễ bị các doanh nghiệp lãng quên khi xác định các vấn đề chiến lƣợc, trong một số trƣờng hợp có thể đƣa doanh nghiệp đi đến những thất bại nặng nề. Các yếu tố này bao gồm : tỷ lệ gia tăng dân số , cơ cấu dân cƣ về độ tuổi, giới tính , những chuẩn mực đạo đức, các phong tục tập quán, các giá trị văn hoá của quốc gia, địa phƣơng mà doanh nghiệp đó đặt tại… Các yếu tố về tự nhiên:Các yếu tố này bao gồm: khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lƣợng, môi trƣờng tự nhiên của quốc gia, địa phƣơng… Các yếu tố về công nghệ nhƣ: chu kỳ sống của sản phẩm, vòng đời công nghệ, sự tiến bộ trong công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ siêu dẫn… ● Môi trường vi mô Môi trƣờng vi mô có tác động trực tiếp đên hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nhƣ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất cũng nhƣ mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành, một lĩnh vực hoạt động.Việc chúng ta xác đinh ảnh hƣởng của môi trƣờng vi mô đến hoạt động của doanh nghiệp cũng đồng thời là tìm ra cơ hội cũng nhƣ thách thức của môi trƣờng này tới doanh nghiệp. Các yếu tố tác động mà ta cần xác định bao gồm: các đối thủ tiềm năng của doanh nghiệp, những sản phẩm thay thế, quyền lực của khách hàng, quyền lực của các nhà cung cấp, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. 1.1.2.2.Các yếu tố bên trong doanh nghiệp. Nếu việc phân tích các nhân tố của môi trƣờng bên ngoài giúp chúng ta xác định cơ hội và thách thƣc của doanh nghiệp thì việc phân tích các nhân tố nội bộ doanh nghiệp lại đƣa lại cho chúng ta các nhìn tổng quát về những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và với đối thủ cạnh tranh. Những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp đƣợc thể hiện thông qua các chức năng: tài chính, sản xuất, marketing, nguồn lao động, khả năng nghiên cứu phát triển, quản lý vật tƣ, hệ thống kho hàng, hệ thống phân phối… của doanh nghiệp đó. Xác định vị thế của doanh nghiệp trên thị trƣờng mục tiêu của doanh nghiệp: Nội lực của doanh nghiệp trên các mặt: - Năng lực của doanh nghiệp về trang thiết bị máy móc: khả năng sản xuất và loại hình sản xuất của doanh nghiệp, chất lƣợng và tình trạng của máy móc, kỹ thuật công nghệ so với các đối thủ cạnh tranh, tính linh hoạt của bộ máy sản xuất, cơ cấu tổ chức và phân bố các xƣởng sản xuất, chu kỳ sản xuất, mức độ tập trung hoá theo chiều dọc. - Năng lực về lao động: lao động tuyển đƣợc ở đâu, trình độ lao động nhƣ thế nào, khả năng làm việc của lao động ra sao, chính sách trả lƣơng cho ngƣời lao động, năng suất lao động, tiềm năng đào tạo nguồn nhân lực của công ty. - Nguồn nguyên vật liệu của doanh nghiệp: địa điểm các nhà cung cấp chính, chính sách và hệ thống dự trữ, hàng tồn kho, phản ứng đối với sự biến đổi giá cả. - Năng lực nghiên cứu và phát triển: qui mô và tiềm năng của các cơ sở nghiên cứu và phát triển, các nguồn tài chính và cơ sở vật chất dành cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, kết quả hoạt động của bộ phận này (số lƣợng sản phẩm mới, công nghệ mới đã đƣa vào sử dụng), , tính sáng tạo và khả năng bảo vệ những phát minh sáng kiến. - Năng lực tài chính: quy mô vốn của doanh nghiệp, khả năng thanh toán nợ và mắc nợ, khả năng thực hiện các biện pháp huy động vốn, nhu cầu vốn lƣu động, mức vốn lƣu động, tình trang ngân quỹ, dòng tiền của doanh nghiệp… - Năng lực về quản lý: sự phù hợp của cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp với môi trƣờng bên ngoài, môi trƣờng bên trong; với những chiến lƣợc đang theo đuổi, mức độ linh hoạt của cơ cấu quản lý, phƣơng pháp ra quyết định, hệ thống niềm tin, hệ thống giá trị và các biện pháp tạo động lực cho ngƣời lao động, tính sáng tạo và ý thức kỷ luật của bộ máy quản lý, những phƣơng pháp quản lý đƣợc ứng dụng… 1.1.3 Tiêu thức đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh của sản phẩm chính là khả năng sản phẩm đó đƣợc tiêu thụ trên thị trƣờng khi có nhiều ngƣời, nhiều hãng, nhiều doanh nghiệp cùng bán sản phẩm đó. Nó đƣợc đo bằng các chỉ tiêu: - Thị phần của sản phẩm gồm có: thị phần tƣơng đối và thị phần tuyệt đối - Tốc độ tăng trƣởng của doanh số sản phẩm bán ra Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp đó tạo ra đƣợc lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, khả năng tạo ra năng suất, chất lƣợng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh đƣợc thị phần lớn, thu đƣợc lợi nhuận cao, tạo ra đƣợc thu nhập, xây dựng đƣợc thƣơng hiệu, uy tín trên thị trƣờng và phát triển bền vững.Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đƣợc đánh giá tổng thể qua các chỉ tiêu sau: - Doanh thu, sản lƣợng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp - Thị phần của doanh nghiệp trên thị trƣờng bao gồm cả thị phần tƣơng đối và thị phần tuyệt đối - Lợi nhuận của doanh nghiệp Ngoài các chỉ tiêu định lƣợng trên, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp còn đƣợc đánh giá qua một số chỉ tiêu định tính khác nhƣ: - Chất lƣợng hàng hóa - dịch vụ của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh - Thƣơng hiệu, uy tín , hình ảnh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh - Khả năng đáp ứng các nhu cầu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh 1.2. Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh Cạnh tranh hiên nay đƣợc xem xét dƣới 4 cấp độ nhƣ sau: -Cạnh tranh cấp độ quốc gia -Cạnh tranh cấp độ ngành -Cạnh tranh cấp độ doanh nghiệp -Cạnh tranh cấp độ sản phẩm 1.2.1 Mô hình 5 lực lượng của Micheal Porter Mô hình 5 lực lƣợng của Michael Porter là mô hình phân tích môi trƣờng cạnh tranh cấp ngành của doanh nghiệp. Theo mô hình xác định 5 lực lƣợng cạnh tranh ảnh hƣởng đến quyết định phƣơng án sản phẩm của doanh nghiệp. Các đối thủ tiềm năng Ngƣời cung ứng Các đối thủ cạnh tranh hiện tại Ngƣời mua Sản phẩm thay thế - Nguy cơ do những ngƣời mới nhập ngành tạo ra: Những ngƣời mới nhập ngành thƣờng mang theo những khả năng mới , muốn chinh phục thị trƣờng, có nhiều nguồn lực mới ,dẫn đến việc họ có thể hạ giá bán sản phẩm hoặc làm tăng chi phí sản xuất của nhà doanh nghiệp hiên tại dẫn đến giảm mức sinh lời của ngành. Những nguy cơ này phụ thuộc vào sự chống trả của các doanh nghiệp hiện tại. -Rào chắn gia nhập ngành gồm: Quy mô sản xuất lớn : Quy mô giảm giá thành sản phẩm , dẫn đến làm nản lòng những ngƣời mới nhập ngành. Cá biệt hoá sản phẩm : Các doanh nghiệp hiện tại trong ngành đã thành công trong việc tạo ra hình ảnh tốt về thƣơng hiệu các sản phẩm và tạo đƣợc lòng tin của khách hàng. Điều này sẽ trở thành rào chắn đối với những ngƣời gia nhập ngành tiềm năng vì họ phải đầu tƣ một khoản lớn. Quy mô vốn lớn: tạo nên trở ngại đối với ngƣời muốn nhập ngành , đặc biệt đối với những khoản chi phí có mức rủi ro cao, khó thu hồi ( chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chi phí quảng cáo, ….) Chi phí chuyển dịch ngƣời mua phải chịu khi chuyển sang mua sản phẩm của ngƣời mới nhập ngành :chi phí này lớn thì ngƣời mới nhập ngành cần phải tạo ra sản phẩm có chất lƣợng cao hơn hẳn sản phẩm của các doanh nghiệp cũ đã có mặt trên thị trƣờng. Khó thâm nhập vào mạng lƣới phân phối : Các doanh nghiệp hiện tại đã chiếm đƣợc toàn bộ mạng lƣới phân phối hoặc duy trì đƣợc những mối quan hệ ƣu tiên. Các doanh nghiệp cũ có thể đƣợc hƣởng bản quyền sáng chế sản phẩm, những ƣu tiên về nguồn nguyên nhiên vật liệu, vị trí, các khoản trợ cấp từ chính phủ .. tạo cho họ một mức giá thành hạ. - Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại: Cạnh tranh giữa các nhà sản xuất hiện tại trong ngành về giá cả , quảng cáo sản phẩm ,các hình thức xúc tiến hỗn hợp, khuyến mại sản phẩm…Trong một số trƣờng hợp , các hoạt động này thúc đẩy các nhà sản xuất cạnh tranh một cách mạnh mẽ, làm giảm đáng kể mức sinh lời của toàn ngành. Cuộc cạnh tranh khốc liệt là kết quả của sự tác động qua lại giữa các yếu tố : -Các đối thủ cạnh tranh đông và năng lực cạnh tranh khá cân bằng. -Mức tăng trƣởng của ngành chậm. - Các khoản chi phí cố định và chi phí bảo quản cao. -Không có sự khác biệt hoá sản phẩm và chi phí chuyển dịch. -Các đối thủ có nhiều đặc điểm khác nhau. -Những thách thức chiến lƣợc lớn. Mức độ nguy cơ mà các sản phẩm thay thế tạo nên đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế cũng là một trong 5 lực lƣợng cạnh tranh trực tiếp với các sản phẩm của ngành làm giảm mức lợi nhuận của ngành.Những sản phẩm thay thế mà doanh nghiệp cần phải để ý là: -Những sản phẩm có sự biến đổi theo huớng hoàn thiên chất lƣợng và giá cả. -Những sản phẩm đƣợc sản xúât trong ngành có suất lợi nhuận cao Mức độ lợi thế về các khách hàng của doanh nghiệp: Khách hàng luôn muốn đƣợc mua rẻ, đƣợc hƣởng dịch vụ tốt nhất và có những yêu cầu cao về chất lƣợng sản phẩm , dùng một doanh nghiệp này để ép doanh nghiệp khác khi mua sản phẩm, do đó làm giảm lợi nhuận của ngành và kết quả nó phụ thuộc vào quyền lực thƣơng thuyết của khách hàng. Một nhóm khách hàng đƣợc coi là có lợi thế lớn khi nó thoả mãn một trong các thuộc tính sau: - Khách hàng mua một khối lƣợng lớn so với doanh thu ngƣời bán. - Các sản phẩm mua ở trong ngành chiếm phần lớn trong giá thành sản phẩm của khách hàng,… nên khách hàng không ngại tìm kiếm doanh nghiệp có thể cung cấp sản phẩm với giá thành rẻ nhất. - Sản phẩm của ngành đƣợc tiêu chuẩn hoá hoặc các sản phẩm thông dụng, không đặc biệt mà khách hàng dễ dàng mua đƣợc ở các doanh nghiệp khác. - Chi phí thay đổi ngƣời cung cấp nhỏ. - Nhóm khách hàng có lợi nhuận thấp, muốn giảm chi phí mua sắm thông qua đàm phán mua. - Khách hàng có xu hƣớng biết rõ về giá thành và chất lƣợng sản phẩm cần mua. - Sản phẩm của ngành không có ảnh hƣởng đến chất lƣợng sản phẩm của khách hàng, mục tiêu chủ yếu mà khách hàng cần là giá rẻ. - Khách hàng là những nhà bán lẻ có khả năng tác động lớn đến hành vi mua sắm của ngƣời tiêu dùng. - Khách hàng có đầy đủ thông tin và những phƣơng tiện ảnh hƣởng khác để gây sức ép trong đàm phán mua. Mức độ lợi thế về các nhà cung cấp của doanh nghiệp : Các nhà cung cấp có thể tác động làm giảm mức sức sinh lời của một ngành bằng cách tăng giá bán sản phẩm, giảm chất lƣợng sản phẩm cung cấp hoặc thay đổi các điều kiện bán hàng, thời gian vận chuyển, khối lƣợng đặt hàng… Nhóm các nhà cung cấp có sức mạnh lớn nếu thuộc các trƣờng hợp sau: - Có ít các nhà cung cấp đƣợc tập trung so với số lƣợng đông khách hàng. - Ngành hoạt động chỉ là một khách hàng nhỏ, không phải khách hàng quan trọng của nhóm các nhà cung cấp. - Sản phẩm của nhà cung cấp là phƣơng tiện sản xuất quan trọng của khách hàng và khách hàng không có sản phẩm dự trữ để bán. - Nhóm nhà cung cấp đã có sự khác biệt hoá sản phẩm của họ và chi phí để thay đổi nhà cung cấp khác sẽ rất cao. - Nhóm nhà cung cấp tạo ra hợp nhất ngƣợc dòng để ép giá. 1.2.2 Ma trận BCG Mô hình BCG (Boston Consuting Group) có quan điểm chủ yếu là xác định một khúc thị trƣờng mà doanh nghiệp có vị trí thống trị.Việc xác định vị trí của doanh nghiệp trên khúc thị trƣờng chiến lƣợc đƣợc chia làm ba bƣớc: - Bƣớc 1: Xác định các khúc chiến lƣợc: Một khúc chiến lƣợc là một hoạt động sản phẩm - thị trƣờng , trong đó nhà doanh nghiệp mạnh nhất tạo ra một ƣu thế lâu dài về giá so với các đối thủ cạnh tranh khác. Trên một lĩnh vực hoạt động, việc phân khúc chiến lƣợc đƣợc tiến hành bằng cách xác định chỉ tiêu “rào chắn gia nhập” thông qua quy mô vốn, quy mô máy móc thiết bị, bản quyền sáng chế, chi phí vận chuyển… - Bƣớc 2: Xác định vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lƣợc: Việc xác định vị trí của doanh nghiệp lại đƣợc thực hiện thông qua 3 giai đoạn: + Giai đoạn 1: Đánh giá lợi ích của khúc chiến lƣợc qua chỉ tiêu tỷ lệ tăng trƣởng của ngành sản xuất. Tỷ lệ này đƣợc dự báo qua tỷ lệ tăng trƣởng của sản phẩm thoả mãn nhu cầu cuối cùng. + Giai đoạn 2: Xác định vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp:Điều này tức là ta đi xác định những ƣu, nhƣợc điểm của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh khác về chi phí với giả thiết trong lĩnh vực hoạt động đó chiến lƣợc cạnh tranh của các doanh nghiệp là cạnh tranh chủ yếu về giá và ƣu thế về giá có đƣợc là do kinh nghiệm sản xuất. Vị trí cạnh tranh của một doanh nghiệp trên một khúc chiến lƣợc đƣợc tính bằng thị phần tƣơng đối của doanh nghiệp đó so với đối thủ cạnh tranh hay tỷ số giữa số lƣợng sản phẩm tích luỹ của doanh nghiệp đó và mức sản xuất tích luỹ của nhà sản xuất đứng đầu (hoặc nhà sản xuất tiếp sau nếu doanh nghiệp là ngƣời đứng đầu). +Giai đoạn3: Xác định vị trí của doanh nghiệp trên các khúc khác nhau đƣợc thể hiện qua sơ đồ : 25% Ngôi sao Nghi vấn Con bò sữa Điểm chết 20% Tỷ lệ 10% Tăng trƣởng Sử dụng tiền vốn 0% 10 0.5 0.2 0.1 Vị trí điểm chết là vị trí cạnh tranh nhỏ, đồng thời tỷ lệ tăng trƣởng nhỏ: thị trƣờng tăng rất ít, thị phần mà doanh nghiệp chiếm giữ cũng nhỏ, vì vậy tỷ lệ sinh lợi kém hoặc không sinh lợi. Do đó doanh nghiệp không nghĩ đến nhu cầu mở rộng sản xuất mà còn có xu hƣớng thoát cắt giảm đầu tƣ, chuyển dịch đầu tƣ sang thi trƣờng phát triển hơn. -Bƣớc 3: Xác định chiến lƣợc doanh nghiệp: Chiến lƣợc sử dụng ở trên đây là chiến lƣợc nhằm đảm bảo duy trì trạng thái cân bằng giữa các sản phẩm khác nhau: điểm chết và sản phẩm nghi vấn quyết định từ bỏ giảm đầu tƣ, sẽ đầu tƣ cho phát triển các ngôi sao và sản phẩm con bò sữa có mức sinh lời cao. Nội dung chiến lƣợc theo mô hình BCG sẽ là: -Các sản phẩm bò sữa: đầu tƣ theo chiều sâu để duy trì khả năng sinh lời, giảm chi phí để tăng lợi nhuận. -Các sản phẩm ngôi sao:tập trung đầu tƣ cao cho các sản phẩm ngôi sao để tăng lợi nhuận, tăng thị phần sản phẩm trên thị trƣờng. -Các sản phẩm nghi vấn: Phần tiền còn lại sẽ đƣợc sử dụng để tăng thị phần của một số sản phẩm này mà đã đƣợc cân nhắc thận trọng,các sản phẩm doanh nghiệp không giữ lại sẽ đƣợc bán trọn gói hoặc giảm dần đầu tƣ . -Các sản phẩm điểm chết: giảm đầu tƣ cho đến cắt hẳn đầu tƣ để chuyển dịch sang đầu tƣ những thị trƣờng khác có mức tăng trƣởng và thị phần cao hơn. Đánh giá mô hình ▪ Ưu điểm: - Mặc dù dựa trên quan điểm chính là Marketing nhƣng mô hình BCG đã đƣa đƣợc các biến số tài chính vào trong lập luận chiến lƣợc.Mô hình cũng đã chỉ rõ lợi thế của doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng nắm bắt cơ hội trên thị trƣờng và khả năng cân đối nhằm đảm bảo sự cân bằng giữa các sản phẩm con bò sữa và các sản phẩm ngôi sao, sản phẩm nghi vấn. - Mô hình này cho chúng ta thấy một doanh nghiệp sản xuất qua nhiều sản phẩm chƣa hẳn đã là một chiến lƣợc tốt, bởi vì với mỗi sản phẩm, doanh nghiệp có thể không đạt đƣợc qui mô cần thiết tối thiểu . Mô hình đã khắc phục đƣợc sự lạm dụng ƣu điểm của chiến lƣợc đa dạng hoá sản phẩm. ▪ Nhược điểm: - Lập luận chiến lƣợc của mô hình đƣợc xây dựng theo giả thuyết là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp chỉ diễn ra trên biến giá cả và đòi hỏi phải đảm bảo tính đồng nhất của sản phẩm.Do đó, trong các lĩnh vực hoạt động sản xuất mà cạnh tranh diễn ra về phƣơng diện quảng cáo, chiến lƣợc sản phẩm, mẫu mã, tính khác biệt của sản phẩm và dịch vụ thì phƣơng pháp này ít đƣợc sử dụng. - Tỷ lệ tăng thị trƣờng không phải luôn luôn là một chỉ tiêu tốt thể hiện tính hấp dẫn và lợi ích của một khúc thị trƣờng nào đó. Về bản chất, lợi ích của một lĩnh vực hoạt động sản xuất là khả năng sinh lợi của một hoạt động sản xuất đó mang lại cho chủ doanh nghiệp trong tƣơng lai. Nó là kết quả của tác động qua lại giữa kết cấu ngành với hành vi của các tác nhân trong ngành. - Các chi phí dùng để xây dựng đƣờng cong kinh nghiệm không phải luôn luôn là chi phí của riêng sản phẩm đó mà có thể trong đó còn bao gồm cả chi phí chung cho nhiều loại sản phẩm đƣợc phân bổ, đặc biệt là các khoản chi phí cho hoạt động bán hàng và chi phí quản lý, chúng phụ thuộc vào tiêu chuẩn phân bổ. Do đó, việc sử dụng đƣờng cong kinh nghiệm có thể chịu một số rủi ro. - Việc xác định chính xác vị trí của sản phẩm trong chu kỳ sống của nó thƣờng rất khó. - Để sử dụng mô hình này đòi hỏi các doanh nghiệp trƣợt nhanh trên đƣờng cong kinh nghiệm bằng cách xâm chiếm thị phần của nhau, đòi hỏi doanh nghiệp phải có đủ năng lực tài chính để tăng năng lực sản xuất ( mua sắm thêm thiết bị, tuyển mộ thêm lao động, mở rộng hệ thống phân phối…). - Mô hình này dựa trên giả thiết là khả năng sinh lời chỉ phụ thuộc vào khối lƣợng sản xuất của sản phẩm và thị phần doanh nghiệp chiếm giữ. Vì vậy mà vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp đƣợc xác định bằng tỷ lệ giữa thị phần tƣơng đối của doanh nghiệp so với thị phần của doanh nghiệp đứng đầu ngành, điều này thể hiện tính phiến diện của mô hình. ▪Điều kiện áp dụng mô hình: -Mô hình BCG thƣờng đƣợc áp dụng trong môi trƣờng cạnh tranh, khi các ƣu điểm của chiến lƣợc đa dạng hoá bị sử dụng quá nhiều, làm cho doanh nghiệp đứng trƣớc những vấn đề quản lý phức tạp, tốc độ tăng trƣởng có xu hƣớng chậm lại, sự căng thẳng trong quản lý tăng lên và sự xuất hiện của nhiều đối thủ cạnh tranh mới. 1.2.3 Mô hình McKinsey . Mô hình McKinsey hay còn gọi là mô hình lƣới đèn cũng dựa trên cùng lập luận với mô hình BCG. Mô hình này đã đƣa ra khẳng định rằng sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất không chỉ diễn ra trên chỉ tiêu giá mà còn phụ thuộc vào các biến số khác nhƣ quy mô vốn đƣợc sử dụng, ƣu thế doanh nghiệp. Mô hình này đƣợc sử dụng nhằm phân khúc hoạt động, xác định vị trí doanh nghiệp trong khúc hoạt động và mục tiêu cuối cùng vẫn là xác định chiến lƣợc của doanh nghiệp. - Bƣớc 1: Phân khúc hoạt động: Việc phân khúc hoạt động này đƣợc áp dụng cho các hoạt động có tính đồng nhất về kinh tế và kỹ thuật nhƣ nhóm sản phẩm sử dụng cùng loại nguyên vật liệu đầu vào, có cùng nhóm khách hàng mục tiêu, sản phẩm đƣợc tiêu thụ bởi cùng mạng lƣới phân phối… -Bƣớc 2: Xác đinh vị trí chiến lƣợc của doanh nghiệp trên khúc chiến lƣợc: Việc xác định vị trí chiến lƣợc của doanh nghiệp tren khúc chiến lƣợc cũng gồm 3 giai đoạn: + Giai đoạn 1: Xác định lợi ích của khúc hoạt động chiến lƣợc mang lại, xác định rõ những mục tiêu chung của doanh nghiệp. Tuỳ theo bản chất và thứ tự ƣu tiên các mục tiêu mà để đƣa ra các chỉ tiêu đánh giá nhƣ suất sinh lời trung bình của ngành, tỷ lệ tăng và sự biến động của cầu… + Giai đoạn 2:Đánh giá lợi thế của doanh nghiệp: Xác định những yếu tố then chốt quýêt định sự thành công đối với từng lĩnh vực hoạt động và đối chiếu với những lợi thế và những nhƣợc điểm của doanh nghiệp. + Giai đoạn 3: Xác định vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lƣợc theo ma trận: Lớn Trung bình Nhỏ B A A C B A C C B Kém Trung bình Lớn Ƣu thế của doanh nghiệp - Bƣớc 3:Xác định và lựa chọn chiến lƣợc +Vùng A: thƣờng sử dụng chiến lƣợc tấn công, đầu tƣ để tăng thị phần. +Vùng B: doanh nghiệp nên sử dụng chiến lƣợc phòng thủ, đầu tƣ một cách có chọn lọc và nghiên cứu một cách có hệ thống để tăng lợi nhuận. +Vùng C: với các sản phẩm thuộc vùng C doanh nghiệp nên thu hẹp đầu tƣ. Đánh giá mô hình ▪ Ưu điểm : - So với mô hình BCG, mô hình McKény thể hiện tính ƣu việt hơn khi khẳng định rằng các nhà sản xuất không chỉ cạnh tranh với nhau về giá cả mà họ còn cạnh tranh trên nhiều phƣơng diện khác. Các phƣơng diện này đã đƣợc sử dụng tổng hợp để xác định ƣu thế của doanh nghiệp. - Một ƣu điểm nữa là ma trận vị trí ABC đã chỉ ra rằng: tỷ lệ tăng trƣởng của ngành chỉ là một cách đánh giá lợi ích của ngành, tƣơng tự mức sản xuất tích luỹ của doanh nghiệp so với mức sản xuất của đối thủ mạnh nhất trong ngành cũng vậy và chúng cùng với các chỉ tiêu khác góp phần thể hiện ƣu thế cạnh tranh của doanh nghiệp mà thôi. - Mô hình McKensy đƣợc coi là một phƣơng pháp có chất lƣợng, và đƣợc sử dụng rất hữu hiệu trong các nghiên cứu quản trị học. Bằng cách khái quát hoá vấn đề cạnh tranh, McKinsey đã chuyển từ phƣơng pháp chiến lƣợc số lƣợng ít nhiều có tính chất tĩnh sang một phƣơng pháp chiến lƣợc có tính chất động hơn. Điều này đã tạo nên thành công của McKinsey trong việc đánh giá lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong tƣơng lai. ▪Nhược điểm : Trong quá trình xây dựng chiến lƣợc, khi sử dụng mô hình này,ngƣời ra quyết định phải đứng trƣớc nhiều lựa chọn quyết định, vì thế ƣu tiên phƣơng pháp chất lƣợng đôi khi trở thành nhƣợc điểm. Kết quả của lập luận chiến lƣợc phụ thuộc vào trình nhận thức của các nhà xây dựng chiến lƣợc làm cho tính chất chủ quan trong chiến lƣợc còn cao. ▪ Điều kiện áp dụng:Mô hình này đƣợc áp dụng trong điều kiện tƣơng tự nhƣ mô hình BCG → Kết luận: Các mô hình đƣợc trình bày trên đều có những ƣu điểm, nhƣợc điểm riêng, và đƣợc áp dụng trong các điều kiện nhất định. Trong điều kiện của Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5, em nhận thấy việc phân tích theo mô hình của Micheal Porter là thích hợp hơn cả. Nó thể hiện đƣợc bao quát các tác động bên ngoài ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty, tạo tiền đề cho việc xác định chiến lƣợc cạnh tranh cụ thể của Công ty. 1.3. Tóm tắt nội dung chương 1. Chƣơng I đã hệ thống hoá đƣợc các nội dung sau: - Diễn giải các khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và vai trò của năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế - Trình bày các phƣơng pháp phân tích cạnh tranh, đƣa ra một số mô hình phân tích năng lực cạnh tranh nhƣ: mô hình phân tích năm lực lƣợng của Michael Porter, mô hình Mc.Kinsey, mô hình BCG, chỉ ra đƣợc ƣu nhƣợc điểm và điều kiện áp dụng của từng mô hình. Chương II. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5. 2.1. Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5. 2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty Cổ phần cơ khí xây dựng số 5. Theo quyết định số 165/BKT-TCLĐ ngày 12/9/1968 của Bộ Xây dựng, công ty đƣợc thành lập với tên gọi là Nhà máy xây dựng số 5 thuộc Liên hiệp các Xí nghiệp Cơ khí xây dựng của Bộ Xây dựng. Năm 1995, Nhà máy xây dựng số 5 đƣợc đổi tên thành “ Công ty cơ khí xây dựng số 5” thuộc Tổng công ty cơ khí xây dựng theo quyết định 166A/BXD-TCLĐ ngày 5/5/1995 của Bộ trƣởng Bộ Xây dựng. Đến năm 1999, theo Nghị định 44/1998/ NĐ – CP ngày 29/6/1998 của Chính phủ về chuyển đổi một số doanh nghiệp nhà nƣớc thành Công ty Cổ phần, ngày 31/12/1998, Bộ trƣởng Bộ Xây dựng đã ra quyết định 1541/QĐ – ĐMQLDN phê duyệt phƣơng án Cổ phần và quyết định cổ phần hoá Công ty Cơ khí xây dựng số 5 thành Công ty Cổ phần Cơ khí xây dựng số 5 hay COMA 5.Công ty đã tiến hành họp đại hội cổ đông vào ngày 27/3/1999 và chính thức đi vào hoạt động theo hình thức công ty cổ phần từ ngày 1/4/1999, đƣợc Sở kế hoach đầu tƣ Hà Nội cấp giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh số 055922 ngày 17/5/1999. Từ khi thành lập tới nay, tình hình sản xuất kinh doanh của công ty không ngừng phát triển. Ngay trong giai đoạn đầu từ 1968- 1972, cùng với khó khăn chung của cả nƣớc trong thời buổi chiến tranh thiếu thốn, cơ sở vật chất lạc hậu, trình độ quản lý còn non nớt, tay nghề ngƣời lao động chƣa cao, cán bộ công nhân viên nhà máy đã không ngừng cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ Nhà nƣớc giao. Từ cuối những năm 80- đầu những năm 90, khi cả nƣớc tiến hành công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nứoc, chuyển đổi nền kinh tế từ nền kinh tế tập trung quan lieu, bao cấp sang nền kinh tế thị trƣờng có sự điều tiết của nhà nƣớc, thực hiện chủ