Tài liệu Giải pháp nâng cao giá trị khách hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty xi măng nghi sơn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM ------------------ HUỲNH VĂN LÃM GIẢI PHÁP NÂNG CAO GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY XI MĂNG NGHI SƠN Chuyên ngành Mã số : Quản trị kinh doanh : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG TP. Hồ Chí Minh – năm 2010 LỜI CẢM ƠN Tôi xin được dành trang này để bày tỏ lòng biết ơn trước hết đến các Thầy Cô trong Khoa Đào tạo Sau đại học và Khoa Quản trị Kinh doanh Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã tận tình truyền đạt những kiến thức quý báu – nền tảng cho việc nghiên cứu và hoàn thành luận văn này. Xin chân thành cám ơn Thầy PGS-TS Hồ Tiến Dũng đã nhiệt tình giúp đỡ, hướng dẫn chỉ bảo trong suốt quá trình tôi thực hiện luận văn. Xin cám ơn các đồng nghiệp ở Công ty xi măng Nghi Sơn, các khách hàng xi măng công nghiệp khu vực phía Nam đã đóng góp ý kiến, hợp tác và nhiệt tình hỗ trợ tôi trong quá trình nghiên cứu, khảo sát thu thập số liệu để hoàn thành luận văn này. TP Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 9 năm 2010 Huỳnh văn Lãm LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu sử dụng trong luận văn này là trung thực. Kết quả nghiên cứu chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào. Tác giả Huỳnh văn Lãm DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH 1. Danh mục các bảng Bảng 2.1: Bảng 2.2: Bảng 2.3: Bảng 2.4: Nhu cầu tiêu thụ và sản lượng xi măng VN giai đoạn 2003 2009 Sản lượng tiêu thụ xi măng Nghi Sơn và các loại xi măng trên toàn quốc Doanh thu và lợi nhuận của công ty xi măng Nghi Sơn qua các năm Hệ số mức độ ảnh hưởng của các biến quan sát lên các thành phần Trang 30 33 35 42 2. Danh mục các hình Các lợi thế cạnh tranh của Porter Các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh Định vị quy trình cạnh tranh liên kết tương hỗ Quan điểm toàn diện về giá trị Quy trình nghiên cứu đo lường giá trị Mô hình giá trị khách hàng tổng quát Tương quan thị phần xi măng 2009 so với 2008 Tương quan tiêu thụ xi măng ba miền năm 2009 Sản lượng tiêu thụ xi măng Nghi Sơn khu vực phía Nam và toàn quốc Hình 2.4 : Sản lượng tiêu thụ xi măng Nghi Sơn ở khu vực phía Nam Hình 2.5 : Thị phần xi măng xá ở khu vực phía Nam của Công ty xi măng Nghi Sơn Hình 2.6 : Thị phần xi măng công nghiệp khu vực phía Nam năm 2009 Hình 2.7 : So sánh các hãng theo đánh giá của các nhà phân phối 10 11 11 19 23 26 29 31 34 Hình 2.8 : So sánh các hãng theo đánh giá của các nhà sản xuất bê tông Hình 2.9 : Mô hình giá trị khách hàng hiện tại của Công ty xi măng 38 Hình 1.1: Hình 1.2: Hình 1.3: Hình 1.4: Hình 1.5: Hình 1.6: Hình 2.1: Hình 2.2: Hình 2.3: Nghi Sơn 36 36 37 38 44 MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu. 2 Mục đích nghiên cứu. 3 Phạm vi nghiên cứu 4 Phương pháp nghiên cứu 5 Cấu trúc luận văn CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG VÀ CẠNH TRANH 1.1 Các khái niệm cơ bản 1.1.1 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh. 1.1.2 Lợi thế cạnh tranh và giá trị khách hàng 1.2 Phân tích giá trị khách hàng của doanh nghiệp 1.2.1 Quan điểm toàn diện về giá trị 1.2.2 Các đặc tính của giá trị 1.2.3 Giá trị là thước đo chiến lược tốt hơn sự hài lòng của khách hàng. 1.3 Đo lường giá trị khách hàng. 1.3.1 Quy trình và phương pháp nghiên cứu 1.3.2 Xác định kích thước mẫu và đối tượng nghiên cứu 1.3.3 Thiết kế bảng câu hỏi và chọn mô hình nghiên cứu Tóm tắt chương 1 CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY XI MĂNG NGHI SƠN 2.1 Khái quát về ngành xi măng Việt Nam 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ngành xi măng Việt Nam 2.1.2 Đặc điểm thị trường xi măng Việt Nam 2.1.3 Khả năng cạnh tranh của ngành xi măng Việt Nam khi hội nhập 2.2 Công ty xi măng Nghi Sơn và khách hàng 2.2.1 Tổng quan về công ty Xi măng Nghi Sơn 2.2.2 Mô hình giá trị khách hàng Công ty xi măng Nghi Sơn 2.2.3 Vị thế hiện tại của công ty xi măng Nghi Sơn từ góc nhìn giá trị 2.3 Đánh giá chung Tóm tắt chương 2 CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY XI MĂNG NGHI SƠN. 3.1 Giải pháp nâng cao giá trị khách hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Xi măng Nghi Sơn 3.1.1 Nhóm giải pháp cải tiến các yếu tố về chất lượng 3.1.2 Nhóm giải pháp cải tiến các yếu tố về giá 3.1.3 Nhóm giải pháp cải tiến các yếu tố về hình ảnh công ty 3.2 Một số kiến nghị 3.2.1 Đối với nhà nước 3.2.2 Đối với Công ty xi măng Nghi Sơn KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 1 1 2 3 3 4 6 6 6 9 18 18 19 21 23 23 24 25 26 28 28 28 29 31 32 32 39 45 47 49 50 51 51 62 65 67 67 68 69 70 1 MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu Ngành sản xuất xi măng đã và đang phát triển mạnh nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng tăng của thị trường trong nước (~12%/ năm), giảm dần lượng clinker (bán thành phẩm) và xi măng nhập khẩu hàng năm. Nhờ điều kiện tự nhiên thuận lợi cho sản xuất, nhu cầu thị trường tăng trưởng mạnh, chính sách ưu đãi của nhà nước, và đặc biệt tỷ suất lợi nhuận của ngành tương đối cao trong một thời gian dài, số lượng các doanh nghiệp trong và ngoài nước đầu tư vào sản xuất xi măng ngày càng nhiều, cạnh tranh ngày càng gay gắt, nhất là khi thị trường đã có dấu hiệu bão hòa sau khi hàng loạt dự án mới hoàn thành giai đoạn đầu tư xây dựng và bắt đầu đi vào sản xuất ổn định. Việt Nam đang tham gia ngày càng sâu rộng vào quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. Cụ thể, sẽ thực hiện các cam kết của AFTA, Hiệp định thương mại ViệtMỹ, khu vực thương mại tự do ASEAN- Trung Quốc, và đặc biệt là những cam kết khi đã là thành viên của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO). Theo tiến trình hội nhập, mở cửa thị trường xi măng Việt Nam thì khả năng thâm nhập thị trường Việt Nam của các nhà sản xuất và xuất khẩu clinker và xi măng trong khu vực Đông Nam Á sẽ ngày càng mạnh. Trước những cơ hội lớn mở ra cho ngành xi măng và những thách thức trong môi trường kinh doanh đang thay đổi, để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng phức tạp, các doanh nghiệp xi măng phải xác định những lợi thế của mình, qua đó xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường. Công ty xi măng Nghi Sơn, nơi tác giả đang làm việc, cũng không là ngoại lệ. Từ quan điểm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện, đánh giá thông qua thị trường hay nói cách khác do khách hàng quyết định, chắc chắn rằng những sản phẩm dịch vụ nào mang lại cho khách hàng giá trị càng cao thì càng có sức cạnh tranh. Đối với ngành xi măng, giá trị khách hàng hình thành từ những yếu tố đặc thù nào? Giá trị mà doanh nghiệp đưa đến cho khách hàng là cao hay thấp so 2 với kỳ vọng của khách hàng và so với các đối thủ cạnh tranh khác? Cần làm gì để nâng cao giá trị khách hàng của doanh nghiệp mình? Giải quyết được một cách thấu đáo các câu hỏi đó chắc chắn sẽ giúp cho doanh nghiệp hiểu khách hàng của mình hơn và hình thành được các chiến lược cạnh tranh hợp lý nhằm phát huy lợi thế và nâng cao sức cạnh tranh của mình trên thị trường. Cần nghiên cứu vấn đề này một cách cụ thể và chúng tôi đã chọn hướng nghiên cứu các giải pháp nâng cao giá trị dành cho khách hàng, qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đã làm việc trong ngành xi măng hơn 10 năm và kinh qua nhiều công việc từ kỹ sư dự án, cán bộ kỹ thuật, đến quản lý hoạt động sản xuất và phân phối; trải nghiệm qua nhiều hoạt động lý thú liên quan đến thị trường và cạnh tranh tác giả muốn tổng hợp và phát triển các nghiên cứu nhỏ của bản thân và các đồng nghiệp trước đây cùng các hoạt động khảo sát khách hàng trong ngành… thành một luận văn tốt nghiệp cao học, thể hiện được một kết quả nghiên cứu tương đối hoàn chỉnh và có giá trị thực tiễn về các vấn đề liên quan đến thị trường xi măng, giá trị khách hàng và năng lực cạnh tranh của công ty xi măng Nghi Sơn, qua đó giúp doanh nghiệp lập và triển khai các kế hoạch sản xuất và chính sách kinh doanh hiệu quả, duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường. Xuất phát từ sự cần thiết như trên, tôi chọn đề tài «Giải pháp nâng cao giá trị khách hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty xi măng Nghi Sơn» cho luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu của đề tài như sau: - Khái quát cơ sở lý luận về giá trị khách hàng và năng lực cạnh tranh để phân tích mối liên hệ và tác động của các thành phần giá trị khách hàng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Trình bày quy trình và phương pháp đo lường giá trị khách hàng như là một hàm số của các thành phần “chất lượng”, “giá”, và “hình ảnh doanh nghiệp” theo quan điểm toàn diện về giá trị, từ đó xây dựng mô hình giá trị khách hàng tổng quát. 3 - Xây dựng mô hình giá trị khách hàng hiện tại của Công ty xi măng Nghi Sơn từ kết quả khảo sát khách hàng đối với sản phẩm xi măng pooclăng hỗn hợp PCB40 và trên thị trường xi măng công nghiệp khu vực phía Nam, qua đó nhận xét vị thế hiện tại của Công ty xi măng Nghi Sơn từ góc nhìn giá trị. Từ các hệ số ảnh hưởng của các nhân tố trong mô hình, đánh giá mức độ quan trọng của các thành phần tạo nên giá trị khách hàng công ty xi măng Nghi Sơn và định hướng một số giải pháp nâng cao giá trị khách hàng. - Đề xuất các nhóm giải pháp cải tiến các yếu tố về “chất lượng”, “giá”, “hình ảnh doanh nghiệp” để nâng cao giá trị khách hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty xi măng Nghi Sơn. 3. Phạm vi nghiên cứu - Về không gian: Khảo sát khách hàng của các doanh nghiệp xi măng trên thị trường phía nam, nhiều nhất ở TP HCM và các tỉnh lân cận. Các giải pháp cũng tập trung vào thị trường mục tiêu của Công ty Xi măng Nghi Sơn là xi măng dùng cho sản xuất công nghiệp hoặc các dự án lớn (xi măng rời). - Về thời gian: Khảo sát khách hàng trong năm 2009. - Xây dựng giải pháp phù hợp với định hướng chiến lược của Công ty Xi măng Nghi Sơn, gắn với mục tiêu phát triển ngành công nghiệp xi măng Việt Nam đến 2010 và định hướng đến 2020 của Chính phủ: «đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng xi măng trong nước (cả về số lượng và chủng loại), có thể xuất khẩu khi có điều kiện; đưa ngành xi măng Việt Nam thành một ngành công nghiệp mạnh, có công nghệ hiện đại, đủ sức cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế trong tiến trình hội nhập.» 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1 Nghiên cứu lý luận Phân tích, tổng hợp, khái quát hóa, hệ thống hóa những vấn đề lý luận có liên quan đến đề tài. 4 4.2 Nghiên cứu thực tiễn a- Thảo luận nội bộ, tham khảo ý kiến các nhà phân phối, đại lý của công ty, phỏng vấn một số chuyên gia trong ngành xi măng và khách hàng của công ty để xác định các yếu tố có ảnh hưởng đến giá trị khách hàng và hình thành phiếu khảo sát. b- Tham khảo và sử dụng một số kết quả nghiên cứu từ các đề tài liên quan. Xem lại các ý kiến phản ánh của khách hàng, kể cả các thư khiếu nại hay yêu cầu cải tiến, yêu cầu hỗ trợ… nhằm tập trung vào đúng trọng tâm của vấn đề cần khảo sát khi lập bảng câu hỏi. c- Khảo sát bằng phiếu hỏi: Sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện, càng nhiều càng tốt trong số các công ty kinh doanh bê tông và cấu kiện đúc sẵn, các công ty xây dựng (khách hàng trực tiếp sử dụng sản phẩm xi măng) trên địa bàn nghiên cứu. Có thể phỏng vấn trực tiếp (qua bảng câu hỏi) hoặc gửi và nhận trả lời bảng câu hỏi qua email, fax, thư. 4.3 Phương pháp thu thập thông tin và xử lý số liệu a- Các thông tin thứ cấp như các số liệu về tài chính, về tình hình kinh doanh của các doanh nghiệp xi măng tại Việt Nam … được thu thập qua các báo cáo, các thông tin thị trường, các tạp chí, sách, báo, qua các trang web… b- Các thông tin sơ cấp được thu thập thông qua điều tra trực tiếp khách hàng của các công ty xi măng khu vực phía Nam. c- Sử dụng các công cụ thống kê để tổng hợp và xử lý số liệu điều tra. 5. Cấu trúc luận văn Ngoài phần mở đầu trình bày sự cần thiết và mục đích nghiên cứu, phạm vi và phương pháp nghiên cứu, và phần kết luận, luận văn gồm 3 chương chính: Chương I: Cơ sở lý luận về giá trị khách hàng và năng lực cạnh tranh Trong chương này, chúng tôi trình bày về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và giá trị khách hàng, phân tích mối liên hệ giữa các thành phần của giá trị khách hàng với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chúng tôi cũng đi 5 sâu phân tích quan điểm toàn diện về giá trị và các đặc tính của nó. Phần còn lại của chương, chúng tôi trình bày một cách chung nhất phương pháp khảo sát và đo lường giá trị khách hàng của doanh nghiệp thông qua khảo sát các yếu tố tạo nên nó và đưa ra một mô hình giá trị tổng quát. Chương II: Phân tích hiện trạng giá trị khách hàng của Công ty xi măng Nghi Sơn Trước hết, chúng tôi trình bày khái quát về ngành xi măng và Công ty xi măng Nghi Sơn cũng như đánh giá của khách hàng về sản phẩm xi măng pooclăng hỗn hợp PCB40 của công ty. Tiếp theo là kết quả nghiên cứu khảo sát khách hàng và mô hình giá trị khách hàng hiện tại của Công ty xi măng Nghi Sơn; vị thế cạnh tranh của công ty xi măng Nghi Sơn từ góc nhìn “giá trị”, Cuối cùng, chúng tôi đánh giá chung về tầm quan trọng hay mức độ ảnh hưởng của các thành phần tạo nên giá trị khách hàng của công ty xi măng Nghi Sơn, từ đó đưa ra nhận xét về các yếu tố mà công ty cần ưu tiên cải thiện và định hướng các giải pháp nâng cao giá trị khách hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty xi măng Nghi Sơn. Chương III: Các giải pháp nâng cao giá trị khách hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty xi măng Nghi Sơn Trong chương này chúng tôi tập trung đi sâu phân tích các giải pháp nâng cao giá trị khách hàng của công ty xi măng Nghi Sơn bao gồm nhóm các giải pháp cải tiến các yếu tố của thành phần chất lượng như nâng cao sản lượng cung cấp và duy trì các thuộc tính của sản phẩm, nâng cao chất lượng hệ thống phân phối và dịch vụ khách hàng; nhóm các giải pháp cải tiến các yếu tố của thành phần giá; nhóm các giải pháp cải tiến các yếu tố của thành phần hình ảnh công ty. Cuối cùng, chúng tôi nêu một số kiến nghị đối với nhà nước và đối với Công ty xi măng Nghi Sơn. Ngoài ra, phần phụ lục ở cuối luận văn bao gồm bảng khảo sát khách hàng, kết quả xử lý dữ liệu trên máy tính bằng phần mềm SPSS, bảng tham chiếu các phương án tính giá trị khách hàng, và ma trận hình ảnh cạnh thị trường phía Nam của Công ty Xi măng Nghi Sơn. 6 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG VÀ CẠNH TRANH 1.1 Các khái niệm cơ bản 1.1.1 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 1.1.1.1 Cạnh tranh Cạnh tranh là những hoạt động của một cá nhân hay tổ chức với mục tiêu giành được những lợi thế tốt nhất có thể được so với các cá nhân, tổ chức khác trong một môi trường nhất định. Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay các nguồn lực. Cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp phát huy hết khả năng của mình bằng cách khuyến khích họ luôn phấn đấu đạt tiêu chuẩn cao về chất lượng, dịch vụ và giá cả. Quan điểm cạnh tranh cổ điển: Cạnh tranh thường nhắm đến mục đích tiêu diệt đối thủ để độc quyền và đạt được siêu lợi nhuận. Như vậy quan điểm cạnh tranh cổ điển nhắm đến việc trở thành độc quyền trên thị trường, điều này cản trở sự phát triển của xã hội. Quan điểm cạnh tranh hiện đại: Quá trình hội nhập kinh tế và thị trường ngày càng mở rộng thì các nhà sản xuất ngày càng xích lại gần nhau hơn. Cạnh tranh phải hướng đến mục đích sử dụng các nguồn lực chung một cách hiệu quả để phân phối lợi ích, cùng hợp tác để tạo ra lợi nhuận. “Cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình” 1. Tác động phân hóa của cạnh tranh sẽ dẫn đến lọai bỏ sự yếu kém, trì trệ, thúc đẩy sự năng động trong 1 Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2005), Thị trường, Chiến lược, Cơ cấu: Cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp, NXB Tổng hợp TP HCM, tr. 117 7 sản xuất kinh doanh và tích cực khai thác các nguồn lực và do đó tạo động lực để xã hội phát triển. 1.1.1.2 Năng lực cạnh tranh Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh có thể được phân biệt ở 4 cấp độ như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh ngành, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ...: - Năng lực cạnh tranh quốc gia: là năng lực của nền kinh tế quốc dân nhằm đạt được và duy trì mức tăng trưởng cao trên cơ sở các chính sách, thể chế bền vững tương đối và các đặc trưng kinh tế khác. Như vậy, năng lực cạnh tranh quốc gia có thể hiểu là việc xây dựng một môi trường cạnh tranh kinh tế chung, đảm bảo có hiệu quả phân bố nguồn lực, để đạt và duy trì mức tăng trưởng cao, bền vững. - Năng lực cạnh tranh ngành: là khả năng ngành phát huy được những lợi thế cạnh tranh và có năng suất so sánh giữa các ngành cùng loại. - Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững. - Năng lực cạnh tranh của sản phẩm: là khả năng sản phẩm đó tiêu thụ được nhanh và nhiều so với những sản phẩm cùng loại trên thị trường. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ đi kèm, uy tín của người bán, thương hiệu, quảng cáo, điều kiện mua hàng… Năng lực cạnh tranh quốc gia có thể mở đường cho doanh nghiệp khai thác điểm mạnh của mình, nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp. Ngược lại, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nâng cao sẽ góp phần quan trọng vào việc bảo đảm tính bền vững của năng lực cạnh tranh quốc gia. Một nền kinh tế có năng lực cạnh tranh quốc gia cao đòi hỏi phải có nhiều doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao. Tương tự, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua năng lực cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp kinh doanh. 8 Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, tác giả tập trung vào khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây là một thuật ngữ được sử dụng rộng rãi nhưng cho đến nay vẫn còn tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về năng lực cạnh tranh (hay còn gọi là sức cạnh tranh, khả năng cạnh tranh) của doanh nghiệp. Mỗi định nghĩa đứng trên những góc độ tiếp cận khác nhau: chi phí sản xuất, thị phần, khả năng cung ứng sản phẩm và những góc độ khác... sẽ phát biểu khác nhau như một số quan điểm tiêu biểu dưới đây: - Dưới góc độ chi phí, Fafchamps (1995) cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể sản xuất ra sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của sản phẩm tương tự có cùng chất lượng trên thị trường. Cũng dưới góc độ chi phí, Markusen (1992) đưa ra khái niệm một nhà sản xuất là cạnh tranh nếu như có một mức chi phí đơn vị trung bình bằng hoặc thấp hơn chi phí đơn vị của các nhà cạnh tranh quốc tế. Chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy rằng doanh nghiệp nào có chi phí sản xuất thấp hơn sẽ có khả năng đưa ra một mức giá bán bằng hoặc thấp hơn so với các đối thủ khác cùng ngành và thu về một mức lợi nhuận cao hơn. - Dưới góc độ thị phần, Randall (1995) cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng giành được và duy trì thị phần trên thị trường với lợi nhuận nhất định. - Dưới góc độ khả năng phân phối, Dunning (1994) lại cho rằng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện ở khả năng cung ứng sản phẩm của doanh nghiệp trên các thị trường khác nhau không phân biệt nơi bố trí của doanh nghiệp đó. Tập hợp từ các định nghĩa trên, có thể nói năng lực (sức, khả năng) cạnh tranh của doanh nghiệp là thực lực và lợi thế mà doanh nghiệp có thể huy động để duy trì và cải thiện vị trí của nó so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường một cách lâu dài nhằm thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu được lợi ích ngày càng cao hơn cho doanh nghiệp của mình. 9 Một doanh nghiệp được xem là có sức cạnh tranh khi nó có thể đưa ra các sản phẩm thay thế, hoặc các sản phẩm tương tự với mức giá thấp hơn cho sản phẩm cùng loại, hoặc bằng cách cung cấp các sản phẩm tương tự với các đặc điểm về chất lượng hay dịch vụ ngang bằng hay cao hơn. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và nước ngoài. Theo Lê Công Hoa (2006), năng lực cạnh tranh thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ nên trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh. Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô. Một doanh nghiệp hay sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng năm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ được các yếu tố lợi thế. 1.1.2 Lợi thế cạnh tranh và giá trị khách hàng 1.1.2.1 Lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là khả năng của một doanh nghiệp thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong việc đạt được mục tiêu quan trọng nhất đó là: Lợi nhuận. Theo giáo sư Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có 10 thể đạt được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường. Từ đó, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động như: nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng. Hình 1.1 Các lợi thế cạnh tranh của Porter Nguồn: Michael Porter (1995), Competitive Advantage, tr. 12 Theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm, có thể tổng hợp các khả năng tạo ra thế không ngừng vượt trội (vượt trội so với chính mình và so với đối thủ) trong tiến trình cạnh tranh vào sáu lĩnh vực liên kết tương hỗ với nhau để tạo ra giá trị gia tăng luôn luôn vượt trội dưới cái nhìn của khách hàng: - Chất lượng sản phẩm: Giành/ giữ thị phần và khai phá thị trường. - Chất lượng thời gian: Đón đầu trào lưu thị trường và tối ưu hóa vận hành sản xuất. - Chất lượng không gian: Ấn tượng vị thế và châm ngòi hào hứng. - Chất lượng dịch vụ: Kết nối, củng cố và mở rộng quan hệ. - Chất lượng thương hiệu: Tự hào và chia sẻ danh tiếng. - Chất lượng giá cả: Hợp ý và hợp thời. 11 Hình 1.2 Các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh Nguồn: Lê Chí Hòa (2007), “Cơ sở lý thuyết để nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp trước thách thức hội nhập WTO”, www.mbavn.org. Chất lượng sản phẩm Chất lượng thời gian Chất lượng dịch vụ Chất lượng thương hiệu Chất lượng không gian Chất lượng giá cả Hình 1.3 Định vị quy trình cạnh tranh liên kết tương hỗ Nguồn: Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2005), Thị trường, Chiến lược, Cơ cấu: Cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp, Nhà xuất bản Tổng hợp TP HCM, tr. 246. 1.1.2.2 Giá trị khách hàng Theo từ điển kinh doanh (business ditionary), giá trị khách hàng (customer value) là chênh lệch giữa cái mà khách hàng “nhận” được từ một sản phẩm hay dịch 12 vụ nào đó và cái mà khách hàng phải “cho” đi để có được nó.2 Hay, là gói lợi ích khách hàng có được từ một sản phẩm hay dịch vụ cân đối với chi phí để có nó. 3 Tôn Thất Nguyễn Thiêm gọi đó (customer value) là giá trị gia tăng đối với khách hàng, là những gì mà khách hàng thu về được, trong các lĩnh vực mà khách hàng mong đợi, sau khi đã tốn kém tiền của và công sức để mua và sử dụng Offer của doanh nghiệp 4 Philip Kotler, một trong những giáo sư hàng đầu về Marketing, cho rằng đó (customer value) là chênh lệch giữa tổng giá trị mà khách hàng nhận được và tổng chi phí mà khách hàng phải trả về một sản phẩm/ dịch vụ nào đó. Tổng giá trị mà khách hàng nhận được là toàn bộ những lợi ích mà họ trông đợi ở một sản phẩm/dịch vụ. Thông thường, nó bao gồm một tập hợp các giá trị thu được từ: chính bản thân sản phẩm/dịch vụ, các dịch vụ kèm theo, nguồn nhân lực và hình ảnh của công ty. Những giá trị gắn liền với bản thân sản phẩm/dịch vụ được phản ánh tập trung ở chất lượng của chúng và được thể hiện thông qua một loạt các thuộc tính như: độ bền, độ cứng, độ dẻo, độ tin cậy, tốc độ v.v.. những giá trị gắn liền với dịch vụ kèm theo là một tập hợp các giá trị mang lại bởi việc: giao hàng, bán hàng, sửa chữa cung cấp phụ tùng, hướng dẫn sử dụng, chăm sóc khách hàng v.v.. Giá trị về nhân sự được thể hiện ở trình độ hiểu biết, tinh thần trách nhiệm, sự tận tụy, ân cần của đội ngũ những người bán hàng, đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty đối với khách hàng. Cuối cùng, giá trị về hình ảnh được quan niệm tổng hợp các ấn tượng về công ty trong tâm trí khách hàng. Tổng chi phí mà khách hàng phải trả là toàn bộ những phí tổn mà khách hàng phải bỏ ra để nhận được những lợi ích mong muốn. Trong tổng chi phí này, những bộ phận chủ chốt thường bao gồm: giá tiền 2 Difference between what a customer gets from a product, and what he or she has to give in order to get it. http://www.businessdictionary.com/definition/customer-value.html 3 As it is used in the business world, customer value is the amount of benefit that a customer will get from a service or product relative to its cost. http://www.wisegeek.com/what-is-customervalue.htm 4 Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2005), Thị trường, Chiến lược, cơ cấu: Cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp, NXB Tổng hợp TPHCM, tr. 31. 13 của sản phẩm/dịch vụ, phí tổn thời gian, phí tổn công sức và phí tổn tinh thần mà khách hàng đã bỏ ra trong quá trình mua hàng. Trong luận văn này, khái niệm “giá trị khách hàng” đại diện cho các cách viết khác nhau: giá trị dành cho khánh hàng, giá trị khách hàng nhận được, giá trị gia tăng đối với khách hàng… với nội dung và ý nghĩa của khái niệm “customer value” đã phân tích ở trên. Như vậy, các yếu tố chính tác động đến giá trị khách hàng dù nhìn ở khía cạnh nào cũng đều bao hàm những giá trị xuất phát từ chất lượng sản phẩm và dịch vụ kèm theo, nhân sự, giá cả, thương hiệu... Người mua, luôn muốn rằng những gì họ mua được phải xứng đáng với những gì họ bỏ ra do vậy người bán phải xác định được giá trị mà họ có khả năng mang lại cho khách hàng của mình. Theo đó, có thể phân thành 5 cách định giá trị: Đắt tiền hơn để có chất lượng và các giá trị khác cao hơn; Nhận nhiều hơn và trả bằng (bằng giá nhưng chất lượng sản phẩm cao hơn); nhận bằng và trả ít hơn (giá rẻ hơn nhưng giữ nguyên chất lượng sản phẩm); Nhận ít hơn và trả ít hơn nhiều (giảm bớt một số tính năng song giá lại rẻ đi rất nhiều; Nhận nhiều hơn và trả ít hơn (chất lượng sản phẩm cao hơn song giá lại rẻ hơn). 5 Mỗi doanh nghiệp có một chiến lược định vị giá trị thích hợp xây dựng theo đặc tính của sản phẩm và thị trường mục tiêu của mình, tuy nhiên có rất ít doanh nghiệp định vị giá trị theo một cách duy nhất trong 5 cách nói trên mà chung quy lại mỗi doanh nghiệp phải trả lời được câu hỏi “làm gì để khách hàng chọn sản phẩm của chúng ta”. Chắc chắn khách hàng không chọn một sản phẩm nào đó chỉ vì một điều duy nhất: chất lượng tốt, hay dịch vụ kèm theo hoàn hảo, hay giá cả thấp… mà việc chọn mua phải là kết quả tổng hợp của việc so sánh nhiều mặt. Chúng ta có thể gọi tổng thể những đặc tính và tiện ích của một sản phẩm hay dịch vụ nào đó là tổng giá trị mà sản phẩm mang lại cho khách hàng. Khách hàng luôn tính toán tổng giá thành của sản phẩm bao gồm chi phí để có thể mua sản phẩm, chi phí sử dụng, bảo quản, 5 Philip Kotler (2007), Những phương thức sáng tạo chiến thắng và khống chế thị trường, biên dịch Vũ thị Phương Anh, Nguyễn Minh Đức, Hồ Đức Hùng, Nguyễn Đông Phong, Phan Đình Quyền, Phan Thăng, Nhà xuất bản Tổng hợp TP HCM, tr.90-tr. 94 14 thậm chí cả chi phí để vứt bỏ sản phẩm… Giá bán của người bán chỉ là một phần trong tổng giá thành sản phẩm, các khoản chi phí khác như chi phí về thời gian, sức lực, chi phí về mặt tinh thần. Khách hàng tiềm năng luôn xem xét mức độ khác biệt giữa tổng giá trị mà sản phẩm mang lại với tổng giá thành cho mỗi sản phẩm trong các sản phẩm của các công ty khác nhau. Chắc chắn rằng người mua sẽ lựa chọn nhà cung cấp nào đưa ra tổng giá trị sản phẩm hấp dẫn nhất. 1.1.3 Tác động của các thành phần giá trị khách hàng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Theo quan điểm quản trị chiến lược của Michael Porter, năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp với nhu cầu khách hàng, với chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợi nhuận. Như vậy, kết hợp những phân tích về năng lực cạnh tranh với quan điểm về lợi thế giá trị, có thể phát biểu rằng năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp xuất phát từ chính lợi thế về giá trị mà doanh nghiệp đó đã và đang mang lại cho người mua sản phẩm và dịch vụ của mình. Doanh nghiệp (sản phẩm) được khách hàng (thị trường) đánh giá có lợi thế về giá trị cũng đồng nghĩa rằng doanh nghiệp (sản phẩm) đó đang có lợi thế cạnh tranh. Nói cách khác, doanh nghiệp mang lại giá trị cho khách hàng càng nhiều thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường càng được đánh giá cao. Các thành phần tác động đến giá trị khách hàng như chất lượng sản phẩm và dịch vụ kèm theo, nhân sự, giá cả, thương hiệu… cũng sẽ có tác động cùng chiều đến năng lực canh tranh của doanh nghiệp như phân tích cụ thể dưới đây. 1.1.3.1 Chất lượng sản phẩm Theo một điều tra kéo dài nhiều năm ở Mỹ và Nhật do một số trường đào tạo quản trị kinh doanh nổi tiếng của Mỹ tiến hành, có đến 82% các lãnh đạo doanh nghiệp ở Mỹ đề cao chất lượng sản phẩm như là lợi thế cạnh tranh có tính quyết định vào đầu thiên niên kỷ 21, và đến 86% các lãnh đạo doanh nghiệp của Nhật cho 15 rằng đổi mới sản phẩm là lợi thế cạnh tranh cơ bản nhất 6. Trong chiều hướng đó, chất lượng sản phẩm đề cập ở đây không chỉ là “chất lượng chuẩn mực” (cần thiết phải có) mà chính là “chất lượng vượt trội” theo nghĩa “đổi mới sản phẩm” để tạo sự khác biệt so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Hiện nay, khi việc “bắt chước” trở nên dễ dàng và hợp pháp với một chất lượng có thể tương đương, ngừng đổi mới sản phẩm là dễ dàng mất ngay lợi thế cạnh tranh. Đổi mới sản phẩm liên tục là phương cách chứng minh với thị trường thực lực của doanh nghiệp đồng thời làm “nản chí” các đối thủ cạnh tranh. Triết lý của các doanh nghiệp liên tục đổi mới sản phẩm tóm gọn lại là: tự mình cạnh tranh với mình để mỗi lúc mỗi vượt trội chính mình là để tránh việc người khác cạnh tranh mình và vượt lên mình. Doanh nghiệp có sản phẩm có chất lượng cao và luôn đổi mới có lợi thế lớn trong việc giành, giữ thị phần, thậm chí khai phá một thị trường chưa có (khi sản phẩm mới và có tính đột phá) để thu lợi nhuận. Tuy nhiên nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua việc đổi mới và phát triển sản phẩm mới là quá trình khó khăn và thất bại luôn rình rập, doanh nghiệp phải biết chấp nhận và có phương án dự phòng những trường hợp xấu để không làm tổn hại đến lợi thế cạnh tranh của mình trên thị trường. 1.1.3.2 Chất lượng dịch vụ Chất lượng các dịch vụ kèm theo như giao hàng, bán hàng, sửa chữa cung cấp phụ tùng, hướng dẫn sử dụng, chăm sóc khách hàng v.v mang lại giá trị tăng thêm cho người tiêu dùng. Ngoài việc cung cấp sản phẩm tốt, việc giao hàng đúng hạn hoặc bố trí không gian bán hàng thuận tiện cho khách hàng, có hệ thống hỗ trợ khách hàng đặt hàng thuận tiện, giao hàng tận nơi, dịch vụ hậu mãi (bảo hành, hướng dẫn sử dụng, đào tạo chuyển giao kỹ thuật…), giải quyết khiếu nại của khách hàng kịp thời, hỗ trợ thu hồi sản phẩm không phù hợp hoặc cũ hỏng… giúp khách hàng tiết kiệm các chi phí liên quan đến việc mua, dùng và loại bỏ sản phẩm như chi phí đặt hàng, bảo quản tồn kho, thậm chí chi phí để vứt bỏ sản phẩm không phù hợp…và hệ quả là tác động đến thị phần, doanh thu… theo hướng làm tăng sức 6 Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2005), Thị trường, Chiến lược, cơ cấu: Cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp, NXB Tổng hợp TPHCM, tr. 120