Tài liệu Giải pháp hoàn thiện việc áp dụng hệ thống kiểm soát nội bộ nhằm tăng cường quản lý hàng tồn kho tại viettel

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN *** HOÀNG VŨ TĨNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN *** HOÀNG VŨ TĨNH ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN VIỆC ÁP DỤNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ NHẰM TĂNG CƯỜNG QUẢN LÝ HÀNG TỒN KHO TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN VIỆC ÁP DỤNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ NHẰM TĂNG CƯỜNG QUẢN LÝ HÀNG TỒN KHO TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ Chuyên ngành: Kế toán LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : PGS. TS. LÊ THỊ HOÀ Hà Nội, Năm 2011 Hà Nội, Năm 2011 MỤC LỤC Danh mục các từ viết tắt Danh mục các bảng biểu, sơ đồ Tóm tắt luận văn LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ VÀ ÁP DỤNG TRONG QUẢN LÝ HÀNG TỒN KHO 1 1.1. Khái quát chung về hệ thống kiểm soát nội bộ 1 1.1.1. Khái niệm hệ thống kiểm soát nội bộ...........................................................1 1.1.2. Vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ..........................................................2 1.1.3. Các bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ.......................................3 1.1.3.1. Môi trường kiểm soát 1.1.3.2. Đánh giá rủi ro 5 9 1.1.3.3. Thông tin và truyền thông 11 1.1.3.4. Hoạt động (thủ tục) kiểm soát 13 1.1.3.5. Giám sát và đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ 15 1.1.4. Thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ........................................17 1.1.4.1. Thiết kế hệ thống kiểm soát nội bộ 17 1.1.4.2. Vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ 21 1.1.5. Một số kinh nghiệm để xây dựng và vận hành hệ thống kiếm soát nội bộ hiệu quả................................................................................................................ 22 1.2. Áp dụng hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý hàng tồn kho 23 1.2.1. Khái niệm và vai trò của hàng tồn kho.......................................................23 1.2.2. Tầm quan trọng của kiểm soát nội bộ đối với hàng tồn kho.......................25 1.2.3. Áp dụng hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý hàng tồn kho................25 1.2.3.1. Đánh giá rủi ro trong quản lý hàng tồn kho 25 1.2.3.2. Thông tin và truyền thông trong quản lý hàng tồn kho 28 1.2.3.3. Các hoạt động kiểm soát trong quản lý hàng tồn kho 29 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG QUẢN LÝ HÀNG TỒN KHO TẠI VIETTEL 35 2.1. Tổng quan về VIETTEL 35 2.1.1. Giới thiệu tổng quan về VIETTEL.............................................................35 2.1.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh..................................................37 2.1.3. Triển vọng phát triển của VIETTEL..........................................................38 2.1.4. Đặc điểm loại sản phẩm dịch vụ cung cấp.................................................38 2.1.5. Tổng quan cơ cấu tổ chức quản lý VIETTEL............................................39 2.1.6. Tổng quan quan hệ giữa VIETTEL với các đơn vị phụ thuộc, công ty con, công ty liên kết.....................................................................................................42 2.1.7. Tổng quan mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh.......................................43 2.2. Tổng quan về các yếu tố thuộc hệ thống KSNB của VIETTEL 45 2.2.1. Tổng quan mô hình tổ chức Kiểm soát nội bộ của VIETTEL....................45 2.2.2. Môi trường kiểm soát tại VIETTEL...........................................................46 2.2.3. Thông tin và truyền thông tại VIETTEL....................................................49 2.2.4. Kiểm soát thông tin kế toán tại VIETTEL.................................................51 2.2.5. Hoạt động giám sát tại VIETTEL..............................................................51 2.3. Tổng quan về áp dụng hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý hàng tồn kho tại VIETTEL 52 2.3.1. Mô hình phân cấp quản lý hàng tồn kho tại VIETTEL..............................52 2.3.2. Kiểm soát nội bộ với quy trình mua hàng tại VIETTEL............................54 2.3.2.1. Đánh giá rủi ro với quy trình mua hàng tại VIETTEL 54 2.3.2.2. Các thủ tục kiểm soát đối với quy trình mua hàng tại VIETTEL 55 2.3.3. Kiểm soát nội bộ với quy trình nhập kho tại VIETTEL.............................61 2.3.3.1. Đánh giá rủi ro với quy trình nhập kho tại VIETTEL 61 2.3.3.2. Các thủ tục kiểm soát đối với quy trình nhận hàng 61 2.3.4. Kiểm soát nội bộ với quy trình lưu kho tại VIETTEL...............................62 2.3.4.1. Đánh giá rủi ro với quy trình lưu kho tại VIETTEL 62 2.3.4.2. Các thủ tục kiểm soát đối với quy trình lưu kho tại VIETTEL 63 2.4. Tổng hợp đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các yếu tố của hệ thống kiểm soát nội bộ của VIETTEL 65 2.4.1. Đánh giá điểm mạnh của hệ thống kiểm soát nội bộ của VIETTEL 65 2.4.2. Đánh giá điểm yếu của hệ thống kiểm soát nội bộ của VIETTEL.............68 2.4.2.1. Điểm yếu của môi trường kiểm soát tại VIETTEL 68 2.4.2.2. Điểm yếu của việc đánh giá rủi ro tại VIETTEL 68 2.4.2.3. Điểm yếu hoạt động giám sát và đánh giá tại VIETTEL 68 2.4.2.4. Điểm yếu của các hoạt động kiểm soát đối với hàng tồn kho 69 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ÁP DỤNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ NHẰM TĂNG CƯỜNG QUẢN LÝ HÀNG TỒN KHO TẠI VIETTEL 74 3.1. Sự cần thiết phải hoàn thiện việc áp dụng hệ thống kiểm soát nội bộ tại VIETTEL 74 3.2. Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại VIETTEL 75 3.2.1. Nâng cao tính hiệu quả của môi trường kiểm soát.....................................75 3.2.2. Xây dựng và vận hành bộ phận Quản lý rủi ro tại VIETTEL.....................76 3.2.2.1. Vai trò của bộ phận “Quản lý rủi ro” 76 3.2.2.2. Các nguyên tắc hoạt động của bộ phận “Quản lý rủi ro” 77 3.2.2.3. Tổ chức hoạt động của bộ phận “Quản lý rủi ro” 77 3.2.2.4. Xây dựng quy trình và vận hành bộ máy “Quản lý rủi ro”78 3.2.3. Xây dựng và vận hành bộ máy kiểm toán nội bộ tại VIETTEL.................79 3.2.3.1. Vai trò của bộ phận “Kiểm toán nội bộ” 79 3.2.3.2. Các nguyên tắc hoạt động của bộ phận “Kiểm toán nội bộ” 80 3.2.3.3. Tổ chức hoạt động của bộ phận “Kiểm toán nội bộ” 80 3.2.3.4. Xây dựng quy trình và vận hành bộ máy “Kiểm toán nội bộ” 81 3.2.4. Nâng cao tính hiệu quả của các thủ tục kiểm soát đối với hàng tồn kho....82 3.2.4.1. Quy trình mua sắm82 3.2.4.2. Quy trình nhận hàng 84 3.2.4.3. Thiết kế hệ thống mã quản lý và quy trình kiểm kê hàng tồn kho tại Chi nhánh VIETTEL 85 3.2.4.4. Thiết kế bổ sung các thủ tục kiểm soát vật tư tại các Chi nhánh VIETTEL 90 3.2.4.4. Tăng cường giám sát việc thực hiện các thủ tục kiểm soát vật tư tại các Chi nhánh VIETTEL 91 3.2.4.5 Xây dựng và vận hành hệ thống sổ sách, báo cáo tại các cửa hàng 3.3. Các giải pháp về quy định vĩ mô 98 KẾT LUẬN Phụ lục Tài liệu tham khảo 91 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VIETTEL Tập đoàn Viễn thông Quân đội VIETTEL IFAC Liên đoàn kế toán quốc tế COSO Ủy ban các tổ chức đồng bảo trợ (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) VSA Chuẩn mực kiểm toán Việt Nam TLC Công ty VIETTEL Telecom BGĐ Ban Giám đốc TT Trung tâm BCVT Bưu chính viễn thông CNTT Công nghệ thông tin ADSL Phương thức truyền dữ liệu với băng thông rộng PSTN Kết nối internet băng thông rộng CTV Cộng tác viên CNVT Chi nhánh viễn thông tỉnh thành NVKT Nhân viên kỹ thuật CHT Cửa hàng trưởng USER Người sử dụng (phần mềm) NVGD Nhân viên giao dịch NVQLCTV Nhân viên quản lý cộng tác viên CTV Cộng tác viên VIETTEL Tập đoàn Viễn thông Quân đội VIETTEL DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU Sơ đồ 2.1. Tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh của VIETTEL..............................41 Sơ đồ 3.1. Tổ chức quản lý rủi ro VIETTEL...........................................................78 Sơ đồ 3.2. Tổ chức ban kiểm toán nội bộ VIETTEL...............................................81 Bảng 2.1. Kết quả hoạt đống sản xuất kinh doanh của VIETTEL...........................37 Bảng 2.2: Các gói thầu đã hoàn thành giai đoạn 2008- 2010...................................58 Bảng 2.3: Bảng chi tiết gói thầu số 1 “Cáp quang các loại + phụ kiện”...................59 Bảng 2.4: Bảng tổng hợp các nhà thầu nộp hồ sơ gói thầu số 1...............................60 Bảng 2.5: Kết quả một số gói thầu sau khi đấu thầu với giá trúng thầu thấp hơn giá gói thầu đã được phê duyệt:.....................................................................................67 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN *** HOÀNG VŨ TĨNH ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN VIỆC ÁP DỤNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ NHẰM TĂNG CƯỜNG QUẢN LÝ HÀNG TỒN KHO TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL Chuyên ngành: Kế toán TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ Hà Nội, Năm 2011 i TÓM TẮT LUẬN VĂN Hàng tồn kho là một yếu tố quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp, chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng tài sản của doanh nghiệp. Cung cấp vật tư đầy đủ đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra một cách liên tục, sử dụng vật tư tiết kiệm nhằm tiết kiệm chi phí sản xuất kinh doanh, hạ giá thành sản phẩm, xây dựng định mức sử dụng vật tư hợp lý nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lưu động… là những yêu cầu cơ bản của công tác quản lý vật tư, hàng hoá tại doanh nghiệp. Để thực hiện được các mục tiêu quản lý trên, các nhà quản lý doanh nghiệp cần sử dụng các nguồn thông tin nội bộ cũng như bên ngoài doanh nghiệp để có những quyết định hợp lý. Hệ thống kiểm soát nội bộ của doanh nghiệp là một trong những kênh thông tin cần thiết cho các quyết định của nhà quản lý. Việc kiểm soát nội bộ đối với hàng tồn kho trên thực tế tại một số đơn vị, tuy nhiên, vẫn chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu cung cấp thông tin phục vụ cho quản lý, thậm chí có trường hợp gây tổn thất hàng tồn kho do hệ thống kiểm soát nội bộ yếu kém. Với tính đa dạng và phức tạp của các loại vật tư, hàng hoá về chủng loại, mẫu mã, kích thước được sử dụng như yếu tố cơ bản trong quá trình sản xuất kinh doanh, cung cấp dịch vụ và hoạt động của đơn vị, chiếm tỷ lệ khá cao trong toàn bộ chi phí sản xuất kinh doanh của toàn bộ chi phí sản xuất kinh doanh, việc quản lý vật tư, hàng hoá một cách chặt chẽ là một yêu cầu bắt buộc đối với VIETTEL. Do vậy, việc nghiên cứu nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ nhằm tăng cường quản lý hàng tồn kho tại VIETTEL là vấn đề có tính cấp thiết và có ý nghĩa về lý luận và thực tiễn. Về mặt khoa học, luận văn sẽ hệ thống hoá những vấn đề lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ đối với vật tư, hàng hoá trong các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh dịch vụ. Về mặt thực tiễn, trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng quản lý hàng tồn kho tại các đơn vị thành viên trực thuộc VIETTEL, luận văn sẽ đưa ra phương hướng và giải pháp hoàn thiện, nâng cao năng lực quản lý hàng tồn kho của VIETTEL cũng như các doanh nghiệp kinh doanh viễn thông. Ngoài Lời mở đầu và Kết luận, Luận văn gồm 3 chương cơ bản: Chương 1: Tổng quan về hệ thống kiểm soát nội bộ và áp dụng trong quản lý hàng tồn kho; ii Chương 2: Thực trạng áp dụng hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý hàng tồn kho tại VIETTEL; Chương 3: Giải pháp hoàn thiện việc áp dụng hệ thống kiểm soát nội bộ nhằm tăng cường quản lý hàng tồn kho tại VIETTEL. Tại Chương 1, với mục tiêu khái quát hóa về những vấn đề lý luận chung về hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp, tác giả đã trình bày và làm rõ các vấn đề sau: Thứ nhất, khái niệm về hệ thống kiểm soát nội bộ; Thứ hai, vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ; Thứ ba, các bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ và các tiêu chí đánh giá: Môi trường kiểm soát (Môi trường bên trong: Các quan điểm điều hành, triết lý về quản lý, cơ cấu tổ chức, chính sách nhân sự, công tác kế hoạch, Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán; Môi trường bên ngoài: Môi trường pháp lý, sự kiểm soát của các nhà quản lý…); Đánh giá rủi ro (Rủi ro cũng như cách đánh giá rủi ro của Nhà quản lý); Thông tin và truyền thông (Hệ thống kế toán, các phương tiện truyền thông trong doanh nghiệp); Các hoạt động kiểm soát (Sự phân chia trách nhiệm, quá trình kiểm soát thông tin); Giám sát (Giám sát thường xuyên và giám sát định kỳ); Kiểm toán nội bộ. Thứ tư, thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ Thứ năm, các kinh nghiệm trong việc thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ Trên cơ sở những lý luận cơ bản về hệ thống kiểm soát nội bộ, tác giả tiếp tục trình bày việc áp dụng hệ thống kiểm soát nội bộ trong một vấn đề cụ thể hơn đó là quản lý hàng tồn kho trong doanh nghiệp. Áp dụng hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý hàng tồn kho trong doanh nghiệp đối với các quy trình thu mua, vận chuyển, nhận hàng, lưu kho, phế liệu và xử lý vật tư dư thừa. Kiểm soát nội bộ giúp các nhà quản trị quản lý hữu hiệu và hiệu quả hơn các nguồn lực kinh tế, góp phần hạn chế tối đa những rủi ro phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh. Trong đó hàng tồn kho luôn là trung tâm của sự chú ý trong doanh nghiệp. Hàng tồn kho thường chiếm tỉ trọng lớn, số lượng nghiệp vụ nhập xuất lớn, hàng tồn kho lại được cất trữ ở nhiều nơi và việc xác định tình trạng của hàng tồn kho là một công việc khó khăn nên dễ phát sinh ra các gian lận và sai sót. iii Với mục đích làm rõ thực trạng vận dụng hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý hàng tồn kho tại VIETTEL cũng như nêu lên những ưu điểm và tồn tại, ở Chương 2 tác giả trình bày các nội dung sau: Thứ nhất, tổng quan chung về Tập đoàn Viễn thông Quân đội VIETTEL cũng như quá trình hình thành và phát triển của VIETTEL; Thứ hai, tổng quan về hệ thống kiểm soát nội bộ của VIETTEL; Thứ ba, đặc điểm và yêu cầu quản lý hàng tồn kho của VIETTEL; Thứ tư, thực trạng áp dụng hệ thống kiểm soát nội bộ đối với việc tăng cường quản lý hàng tồn kho tại VIETTEL. Tại nội dung “Tổng quan về hệ thống kiểm soát nội bộ của VIETTEL”, tác giả đã làm rõ đặc điểm của các yếu tố trong hệ thống kiểm soát nội bộ của VIETTEL, cụ thể: Môi trường kiểm soát VIETTEL luôn coi con người là chủ thể để phát triển, do vậy mà nét văn hoá tổ chức được xây dựng có tính hướng ngoại với quan điểm cá thể con người với con người (VIETTEL với khách hàng) nên khách hàng là đối tượng được trân trọng, sẵn sàng phục vụ, đáp ứng các dịch vụ tốt nhất. Mặt khác, luôn coi trọng nhân viên Công ty mẹ - Tập đoàn Viễn thông Quân đội với tình cảm chân thành, tạo điều kiện, khuyến khích, hỗ trợ phát huy khả năng, năng lực, quan tâm đến chính sách đào tạo, đề cao ý kiến của từng cá nhân, con người trong sự phát triển của Công ty mẹ - Tập đoàn Viễn thông Quân đội và chăm lo đến đời sống tinh thần, vật chất cho cán bộ công nhân viên của mình, điều này xác định tính hướng nội của nét văn hoá và cũng là chính sách nhân sự của VIETTEL. Nét văn hoá của VIETTEL là sự kết hợp hài hoà hai phong cách hướng ngoại và hướng nội, với đặc trưng là sự phối hợp của hai tính chất kiểu văn hoá tổ chức doanh nhân và chuyên nghiệp. Đây là niềm tự hào mà mỗi nhân viên VIETTEL đều cảm nhận và tự giác tuân thủ thực hiện để xây dựng và phát triển truyền thống tốt đẹp, khẳng định một phong cách riêng, một văn hoá tổ chức của chính mình. Trong năm 2009 VIETTEL đã khai trương hai mạng di động tại Campuchia (mạng MetFone, tháng 2/2009) và Lào (mạng Unitel, tháng 10/2009). Không chỉ đầu tư sang các nước láng giềng, VIETTEL cũng tiến hành mua lại 60% cổ phần của mạng di động Teletalk tại Bangladesh với tổng số vốn đầu tư là 300 triệu USD. Teletalk là mạng di động nhỏ nhất trong 6 mạng di động tại Bangladesh, có khoảng 1 triệu thuê bao trong tổng số khoảng 50 triệu thuê bao di động tại đất nước này. iv Bên cạnh đó, tháng 4/2010, VIETTEL đã chi ra 59 triệu USD để mua lại 70% cổ phần của Công ty Viễn thông Telecom tại Cộng hoà Haiti, đơn vị sở hữu mạng di động Telecom. Những thương vụ đầu tư ra nước ngoài VIETTEL đã trở thành một hiện tượng, tạo ra thành công vượt bậc tại thị trường di động Việt Nam. Tuy nhiên, đầu tư làm ăn tại nước ngoài có nhiều khác biệt mà chưa thể lường trước các rủi ro, bất trắc. Đó là những nước không chỉ cách xa Việt Nam, khác biệt hẳn về văn hoá, thị hiếu và đặc biệt là những quốc gia bất ổn bậc nhất thế giới. VIETTEL chọn mua các mạng nhỏ và yếu, có thể dễ được chính phủ nước sở tại chấp thuận, và cũng sẽ ít gặp cạnh tranh với các đại gia thế giới. VIETTEL dám mạo hiểm kinh doanh nhưng trên cơ sở phân tích, đánh giá và tìm kiếm nhiều thông tin, quan sát, trao đổi, suy xét khá cẩn thận cân đối giữa chi phí và lợi ích có thể thu được trước khi hình thành quyết định. Lãnh đạo VIETTEL khá coi trọng việc lập và phân tích các báo cáo tài chính. Tổng giám đốc Công ty luôn quan tâm và theo dõi chặt chẽ các hoạt động của Phòng Tài chính kế toán, luôn giám sát việc thực hiện nghiêm túc công tác kế toán, bàn bạc và lắng nghe ý kiến tư vấn của Phòng Tài chính kế toán. Nhờ đó lãnh đạo của VIETTEL không những nắm được tình hình tài chính của công ty mà còn kịp thời đưa ra các chủ chương, phương hướng hành động hợp lý. Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức của VIETTEL cơ cấu tổ chức phân quyền. Cơ cấu này phù hợp với quy mô phát triển rộng của VIETTEL. Chức năng và nhiệm vụ được phân tách rõ ràng đến từng vị trí trên cơ sở đánh giá năng lực thực tế và trình độ chuyên môn, đạo đức của mỗi nhân viên. Quan hệ báo cáo giữa các cấp tương đối rõ ràng, như vậy sẽ giúp ích cho mối quan hệ hợp tác, phối hợp và chia sẻ thông tin lẫn nhau giữa những bộ phận khác nhau và những nhân viên trong cùng một phòng ban và giữa cấp dưới với cấp trên. Sự phân công công việc, trách nhiệm và yêu cầu đối với từng vị trí cũng được thể hiện rõ trong quy chế cán bộ của VIETTEL. Chính sách nhân sự VIETTEL luôn quan tâm đến chính sách đào tạo và trọng dụng nhân tài, đặc biệt luôn đề cao vai trò của từng cá nhân, con người trong sự phát triển của VIETTEL. VIETTEL luôn coi con người là chủ thể để phát triển, do vậy mà nét văn hoá tổ chức được xây dựng có tính hướng ngoại với quan điểm cá thể con người với con người (VIETTEL với khách hàng) nên khách hàng là đối tượng được trân trọng, v sẵn sàng phục vụ, đáp ứng các dịch vụ tốt nhất. Điều này xác định tính hướng nội của chính sách nhân sự của VIETTEL. Thông tin và truyền thông VIETTEL được tổ chức theo mô hình công ty đa ngành có quy mô lớn, cơ cấu kinh doanh phức tạp, có các công ty trực thuộc, các văn phòng chi nhánh, đại lý khắp trên cả nước và nước ngoài, do đó yêu cầu đặt ra với Tổng giám đốc và kế toán trưởng là phải tổ chức công tác kế toán một cách khoa học, phù hợp với đặc điểm tổ chức quản lý và kinh doanh của công ty. Ban lãnh đạo công ty phải phân cấp kinh doanh, phân cấp trong quyền hành quản lý dẫn đến phải phân cấp tổ chức kế toán. Mô hình kế toán mà VIETTEL đang áp dụng là mô hình kế toán phân tán gồm có Ban Kế toán - Tài chính tại Công ty mẹ - Tập đoàn Viễn thông Quân đội và đồng thời tổ chức Phòng kế toán ở các Công ty trực thuộc. Tại các đơn vị trực thuộc có tổ chức Phòng kế toán nhưng hạch toán phụ thuộc, hàng ngày theo dõi, ghi chép các nghiệp vụ phát sinh tại đơn vị mình trên các tài khoản được phân cấp và cuối tháng tổng hợp chứng từ nộp về phòng kế toán Công ty mẹ - Tập đoàn Viễn thông Quân đội. Cuối quý, cuối năm lập và nộp báo cáo theo quy định về Ban Kế toán - Tài chính Công ty mẹ - Tập đoàn Viễn thông Quân đội để kiểm tra báo cáo và tổng hợp số liệu lập báo cáo toàn Công ty mẹ - Tập đoàn Viễn thông Quân đội. Do những đặc thù của ngành viễn thông nên song song với việc áp dụng Quyết định số 15/2006/QĐ-BTC Công ty mẹ - Tập đoàn Viễn thông Quân đội còn áp dụng chế độ kế toán theo QĐ số 7526/QĐ-TCTVTQĐ ngày 06/12/2005 của Tổng Giám đốc Công ty mẹ - Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viễn thông Quân đội. Chế độ kế toán dịch vụ viễn thông này đã được Bộ Tài chính chấp thuận tại Công văn số 14987/BTC-CĐKT ngày 24/11/2005. Giám sát VIETTEL chưa xây dựng được Ban kiểm toán nội bộ có chức năng giám sát độc lập với các hoạt động. Các hoạt động kiểm soát Các hoạt động kiểm soát hàng tồn kho tại VIETTEL được quy định cụ thể cho từng quy trình quản lý, có sự phân cấp cụ thể cho từng trường hợp: Mua hàng từ nhà cung cấp bên ngoài; nhập xuất hàng nội bộ giữa Công ty VIETTEL Telecom và các chi nhánh viễn thông tỉnh, thành phố; quản lý vật tư tại các chi nhánh viễn thông tỉnh, thành phố; quản lý vật tư tại các công ty, các công trình dự án. vi Tại nội dung “Thực trạng áp dụng hệ thống kiểm soát nội bộ đối với việc tăng cường quản lý hàng tồn kho tại VIETTEL”, tác giả đi sâu đánh giá những tồn tại trong việc áp dụng hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý hàng tồn kho tại VIETTEL Điểm yếu của môi trường kiểm soát tại VIETTEL Cơ cấu tổ chức của VIETTEL cơ cấu tổ chức phân quyền. Cơ cấu này phù hợp với quy mô phát triển rộng của VIETTEL. Tuy nhiên, đối với mỗi vị trí làm việc, VIETTEL chưa xây dựng các “Bảng mô tả công việc chi tiết”. Bảng mô tả công việc quy định rõ yêu cầu về kiến thức và chất lượng nhân sự cho từng vị trí trong tổ chức giúp đảm bảo công tác quản lý (từ khâu lập kế hoạch, tổ chức, quản lý nhân sự, lãnh đạo và kiểm soát) được triển khai chính xác, kịp thời, hiệu quả. Như thế có thể tránh được các lỗi vô ý hoặc sai sót cố ý và đùn đẩy trách nhiệm khi có sự cố xảy ra. Do sự phát triển quá nhanh của hệ thống các cửa hàng, siêu thị trên 64 tỉnh thành cùng với đó là nhu cầu về nhân sự quá lớn dẫn đến quá trình tuyển dụng không đủ số lượng cho việc phân chia trách nhiệm cũng như chất lượng của nhân sự tại các vị trí thường không đảm bảo yêu cầu. Do việc phân công phân nhiệm không rõ ràng nên ai cũng có thể tiếp xúc với tài sản và sổ sách kế toán của chi nhánh, cửa hàng. Do vi phạm nguyên tắc bất kiêm nhiệm đó nên việc bảo vệ tài sản và sổ sách kế toán không chặt chẽ. Điểm yếu của việc đánh giá rủi ro tại VIETTEL Việc phân tích rủi ro đã được VIETTEL quan tâm ở một mức độ nhất định. Tuy nhiên, do các yếu tố rủi ro trong doanh nghiệp có thể phát sinh và tác động ở nhiều phạm vi và nhiều mức độ khác nhau nên việc nhận dạng và phân tích rủi ro cần được vận dụng ở các cấp độ quản lý khác nhau. Qua khảo sát tại VIETTEL cho thấy VIETTEL chưa thiết lập được một bộ phận chuyên trách thực hiện nhiệm vụ nhận dạng và phân tích rủi ro để kịp thời cung cấp cho ban lãnh đạo có những cơ sở ra quyết định thích hợp. Điểm yếu hoạt động giám sát và đánh giá tại VIETTEL Tại VIETTEL, chức năng giám sát và đánh giá định kỳ đang được thực hiện bởi các phòng ban mang tính chất kiêm nhiệm mà chưa thành lập thành một bộ phận “Kiểm toán nội bộ” hoạt động độc lập với các bộ phận khác. Do vậy, việc đánh giá định kì chưa được thực hiện thông qua chức năng kiểm toán nội bộ. Việc phát hiện kịp thời những yếu kém trong hệ thống và đưa ra biện pháp hoàn thiện vii cung như đánh giá phạm vi và tần suất giám sát độc lập. Khả năng xảy ra rủi ro sẽ có thể phát sinh ngoài phạm vi kiểm soát của các nhà quản lý. Điểm yếu của các hoạt động kiểm soát đối với hàng tồn kho Những điểm yếu trong quy trình mua sắm Đội ngũ cán bộ tham gia đấu thầu còn thiếu: Nhân sự tham gia vào quá trình đấu thầu có vai trò rất quan trọng. Họ là người lập nên kế hoạch đấu thầu, chuẩn bị hồ sơ mời thầu, tổ chức đấu thầu, đánh giá hồ sơ dự thầu, lựa chọn nhà thầu…Nếu không có họ, sẽ không có hoạt động đấu thầu. Hiện nay, VIETTEL chưa có một tổ chuyên gia đấu thầu hoàn chỉnh mà là tập hợp các nhân sự từ các phòng ban khác nhau, gây ảnh hưởng, xáo trộn hoạt động của công ty. Số lượng nhân sự hạn chế cũng gây ra những ảnh hưởng tới chất lượng của đấu thầu. Năng lực các nhà thầu còn hạn chế: Trong các cuộc đấu thầu thì các nhà thầu tham dự đấu thầu là một nhân tố quan trọng, quyết định tới sự thành công hay thất bại của cuộc đấu thầu. Một số gói thầu mà VIETTEL tổ chức có nhiều nhà thầu vì lợi ích cá nhân mà tham dự với năng lực không đúng như trong Hồ sơ dự thầu, làm mất thời gian cũng như chi phí cho việc tổ chức xét thầu. Cũng có những trường hợp cùng một lúc tham gia đấu thầu nhiều dự án nên khi trúng thầu thì lại không đủ năng lực tài chính để thực hiện toàn bộ hoặc nếu có thì cũng không thể hoàn thành dứt điểm được, dẫn đến làm chậm tiến độ và chất lượng của công trình cũng bị giảm đi. Hiện tượng giá dự thầu thấp vẫn còn tồn tại mặc dù giá gói thầu phê duyệt luôn được tính toán kỹ lưỡng, sát thực tế. Nguyên nhân chính là do sự cạnh tranh giữa các nhà thầu, nhà thầu có lợi thế đặc biệt, sức ép giải quyết công ăn việc làm của nhà thầu, nhà thầu muốn tạo ấn tượng với bên mời thầu… Việc bỏ thầu thấp trước mắt đảm bảo thắng lợi cho nhà thầu và về cơ bản tiết kiệm được chi phí cho bên mời thầu. Tuy nhiên, nếu chi phí quá thấp sẽ khiến cho nhà thầu không thể đảm bảo chất lượng và tiến độ công trình, xét trên tổng thể bỏ thầu thấp sẽ gây thiệt hại cho cả hai bên. Do vậy, trong quá trình xét thầu, VIETTEL cần phải gắn với tình hình thực tế để xem xét, đánh giá năng lực thực sự của các nhà thầu. Những điểm yếu trong quy trình nhận hàng Theo dõi trùng chéo vật tư nhận từ các nhà cung cấp Hiện nay tại chi nhánh do có nhiều nguồn nhập vật tư như nhập của Tổng công ty, nhập của công ty Viettel Telecom, công ty công trình, công ty truyền dẫn và cả viii những vật tư phụ chi nhánh được phân cấp mua. Nhưng trên sổ sách của kế toán (phần mềm tài chính chỉ có “kho vật tư chi nhánh “) chỉ mới phản ánh chung vật tư cho tất cả các nguồn đó dẫn đến sự trùng chéo, khó xác định được vật tư nào của nhà cung cấp nào, giá trị bao nhiêu. Trong khi đó việc nhận nợ vật tư và giá trị chỉ diễn ra với Công ty Viettel Telecom, hay việc hoàn trả chứng từ với Tổng công ty và các công ty khác do khi xuất kho vào công trình, dự án đã được hạch toán (TK 2412) tại Tổng công ty và các công ty. Những điểm yếu trong quy trình lưu kho Thiết kế các thủ tục kiểm soát Việc áp dụng các thủ tục kiểm soát nhập kho, xuất kho tại các chi nhánh VIETTEL vẫn còn một số những tồn tại như sau. Thứ nhất, thiết kế các thủ tục kiểm soát quy trình lưu kho, thứ hai, thực hiện các thủ tục kiểm soát. Các điểm yếu trong thiết kế các thủ tục kiểm soát của quy trình lưu kho bao gồm thiết kế thủ tục: phân quyền truy cập phần mềm, thủ tục theo dõi hàng hỏng, thủ tục kiểm soát hàng xuất bán qua các kênh bán hàng… Chưa phân quyền truy cập các giao dịch tại cửa hàng VIETTEL Theo phân quyền trên phần mềm hiện tại cho phép nhân viên giao dịch được được quyền hủy giao dịch, hủy hóa đơn. Có một số trường hợp ngày hôm trước CHT và NVGD đã chốt hàng, ngày hôm sau NVGD lại hủy giao dịch, hủy hóa đơn dẫn đến: Hàng hóa trên sổ, thẻ kho chênh lệch với hàng tồn trên hệ thống; doanh thu thu giữa các ca không đúng với thực tế (hủy nhầm phải tạo lại giao dịch); mất thời gian kiểm kê, đối chiếu chi tiết cuối tháng để tìm ra chênh lệch. Sổ theo dõi tại các cửa hàng VIETTEL chưa khoa học và thuận tiện cho quản lý Tại các cửa hàng việc mở và ghi chép sổ quản lý giao hàng cho CTV, NVQL điểm bán chưa có hướng dẫn cụ thể. Do vậy cách thực hiện ở các Cửa hàng rất khác nhau. Một số Cửa hàng mở sổ tập hợp tất cả phiếu nhập hàng, mở sổ ký nhận giao hàng. Các sổ theo dõi có thể được mở trên excel hoặc ghi tay. Thông tin trên các sổ này cũng khá đa dạng và theo đánh giá phần lớn là cách bố trí thông tin và biểu mẫu là chưa khoa học và thuận tiện cho quản lý của CHT. Qua trao đổi với các CHT cho thấy, bản thân các CHT cũng rất muốn quản lý tốt nhưng không biết phải làm thế nào. Các sổ theo dõi hiện tại bao gồm Sổ kho, thẻ kho Cửa hàng: tổng hàng nhận từ Trung tâm, hàng giao hàng ngày cho Giao dịch viên hoặc và NV hỗ trợ điểm bán. Sổ giao ca: số hàng tồn đầu ca, nhận đầu ca, bán trong ca, tồn cuối ca, số tiền bán ix hàng thu được trong ca, số hóa đơn đã sử dụng. Theo dõi hàng hỏng Đối với hàng hỏng trả lại từ các cửa hàng chưa có mã tài khoản theo dõi riêng để có thể nhận biết tỷ lệ và giá trị hàng hỏng là bao nhiêu. Phần lớn các Trung tâm đều mở 1 mã khách hàng nhận nợ hàng hóa trong TK 1562. Tuy nhiên cách đặt tên các tiểu khoản này thường theo tên của nhân viên chịu trách nhiệm nhận và theo dõi hoàn trả hàng hỏng nên người quản lý chỉ có thể biết được đâu là số liệu về hàng hỏng khi trao đổi trực tiếp với cán bộ kế toán chi tiết. Xuất hàng bán qua các kênh bán hàng Đối với kênh bán hàng qua các điểm bán: Tất cả các Cửa hàng đều giao hàng cho một NV hỗ trợ điểm bán để nhân viên này đi giao hàng cho các Điểm bán. Qua xem các sổ theo dõi giao hàng cho nhân viên quản lý điểm bán, phần lớn các cửa hàng đều giao hàng cho NV hỗ trợ điểm bán 1 đến 2 lần trong tháng. Các cửa hàng trưởng bận nhiều việc nên không có đủ thời gian để kiểm soát thường xuyên tình hình giao hàng cho các điểm bán.Theo quy định thì nhận hàng và nộp tiền theo ngày nhưng trên thực tế chỉ kiêm kê hàng xác suất 1 tuần 1 lần. Cách kiểm tra thường sử dụng là, đối chiếu kiểm kê hàng đột xuất & kiểm tra các dịch vụ phải đấu nối và đối chiếu với số tiền đã nộp. Thông thường CHT và NV hỗ trợ điểm bán sẽ đối chiếu hàng hóa vào cuối tháng. Chỉ đối chiếu trên tổng số lượng hàng mỗi loại và ký trên sổ Giao hàng của CHT cho NV hỗ trợ điểm bán. Không lập các Biên bản kiểm kê hàng cuối tháng và không ghi chi tiết số SERI. Đối với kênh bán qua NV bán hàng trực tiếp Nhân viên bán hàng trực tiếp nhận hàng từ thủ kho của Trung tâm. Cách thức kiểm soát việc báo cáo kịp thời doanh thu và nộp tiền ở các Trung tâm tương đối đồng nhất. Phần lớn đều yêu cầu báo cáo kết quả bán hàng theo tuần. Tuy nhiên vẫn chưa sử dụng thông tin từ các phần mềm theo dõi đấu nối để kiểm tra thường xuyên doanh thu của hàng hóa phải đấu nồi. Biện pháp kiểm soát duy nhất đối với hàng hóa không phải đấu nối là kiểm kê đột xuất, có trung tâm áp dụng chính sách chỉ xuất tiếp hàng hóa khi nhân viên đã nộp đủ tiền hàng xuất đợt trước. Hàng hóa bán theo kênh CTV ở là các mặt hàng Sim trả sau, AP và Homephone (chỉ hàng đấu nối). Việc quản lý doanh thu, tiền hàng và hàng hóa phụ thuộc phần lớn và khả năng quản lý của Cửa hàng trưởng, người QLCTV. Đối với x hàng phải đấu nối, thông thường sẽ phải đấu nối trong vòng 24 giờ trên cơ sở hồ sơ khách hàng đã nộp. Trên thực tế CTV có thể gọi điện cho CHT để đấu nối ngay, CHT sẽ ghi lại để theo dõi việc hoàn trả hồ sơ của CTV. Thực hiện các thủ tục kiểm soát Không sử dụng thẻ kho: Thủ kho tại chi nhánh không sử dụng thẻ kho để theo dõi cập nhật thường xuyên trong ngày hàng thực tế nhập, xuất hàng ra vào kho mà căn cứ vào phiếu nhập xuất kho cuối tháng mà bộ phận kế toán chuyển cho thủ kho để nhập lại vào thẻ kho sau đó đối chiếu với kế toán và kiểm kê thực tế tại kho. Do vậy, không đảm bảo cơ sở đối chiếu trên hai hệ thống kho và kế toán theo phương pháp ghi sổ song song. Chưa thường xuyên đối chiếu số liệu Công tác đối chiếu báo nợ vật tư giữa Tổng công ty và Công ty, Công ty và chi nhánh diễn ra rất chậm, cũng như việc báo cáo tình hình nhận và sử dụng vật tư tại chi nhánh lên cấp trên không thường xuyên từ đó không phản ánh được tình hình biến động vật tư tại chi nhánh. Hàng tháng, quý kế toán chưa thực hiện việc in sổ sách liên quan tới vật tư như Bảng cân đối nhập xuất tồn, sổ chi tiết vật tư trong khi đó chưa có sự đối chiếu, đối soát một cách thường xuyên giữa bộ phận quản lý kho và số liệu sổ sách của Phòng Tài chính cũng như việc đối chiếu sổ sách kế toán với thẻ kho của thủ kho cộng với việc kiểm kê không được tiến hành theo định kỳ hay thường xuyên. Chưa thực hiện kiểm kê hàng ngày Theo quy trình hiện tại, để kiểm soát hàng bán và tiền hàng hàng ngày, khi kết thúc mỗi ca nhân viên bán hàng ca 1 phải trả lại hàng vật lý và hàng trên hệ thống cho CHT để CHT kiểm hàng nhận lại hàng sau đó CHT giao hàng vật lý và giao hàng trên hệ thống cho ca sau. Đối với những cửa hàng lớn, giao dịch nhiều thì việc thực hiện đúng quy trình này đối với SIM trắng là rất mất thời gian. Trên thực tế có những cửa hàng giao hàng theo tuần, thu tiền bán hàng theo ngày và đối chiếu hàng hóa vào cuối tuần theo từng USER nhân viên. Có những cửa hàng lại giao hàng theo ca hàng ngày, cả ca bán hàng dùng chung 1 USER nhân viên. Khi bàn giao ca cũng không có nhiều thời gian để xem từng SERI mà gần như chỉ nhận về số lượng. Bởi vậy, chỉ có thể kiểm soát hàng bán thực tế khi kiểm kê theo cả số lượng và số SERI nên không đủ thời gian. xi Trên cơ sở những vấn đề lý luận chung tại Chương 1, thực trạng áp dụng hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý hàng tồn kho tại VIETTEL, để đưa ra các giải pháp hoàn thiện cho đề tại nghiên cứu, tại Chương 3, tác giả trình bày các vấn đề sau: Nâng cao tính hiệu quả của môi trường kiểm soát Một môi trường kiểm soát tốt sẽ là nền tảng cho sự hoạt động hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ. Môi trường kiểm soát là nhân tố nền tảng cho các thành phần khác của kiểm soát nội bộ. Với đặc điểm môi trường kiểm soát tại VIETTEL, theo tác giả, công việc quan trọng nhất là phải xây dựng “Sổ tay mô tả công việc” cho từng vị trí công tác để đảm bảo các mục tiêu tránh được các sai sót phát sinh do không được hướng dẫn đầy đủ hoặc không phân công, phân nhiệm rõ ràng. Bên cạnh đó, “Sổ tay mô tả công việc” còn là một công cụ quan trọng trong việc đánh giá năng lực của nhân viên dựa trên các tiêu chuẩn đã đề ra. “Sổ tay mô tả công việc” bao gồm các Bản mô tả công việc cho từng vị trí phải được thể hiện rõ ràng và đảm bảo được truyền đạt rộng rãi trong nội bộ công ty; thực hiện sự phân định trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng. Bảng mô tả công việc quy định rõ yêu cầu về kiến thức và chất lượng nhân sự cho từng vị trí trong tổ chức giúp đảm bảo công tác quản lý (từ khâu lập kế hoạch, tổ chức, quản lý nhân sự, lãnh đạo và kiểm soát) được triển khai chính xác, kịp thời, hiệu quả. Như thế có thể tránh được các lỗi vô ý hoặc sai sót cố ý và đùn đẩy trách nhiệm khi có sự cố xảy ra. Xây dựng và vận hành bộ phận Quản lý rủi ro tại VIETTEL Những biến động kinh tế những năm gần đây cho thấy những thất bại của hệ thống quản lý rủi ro và quản trị rủi ro là hai nhân tố chính làm tổn thất giá trị của doanh nghiệp đối với các cổ đông, chủ nợ và các chủ thể liên quan. Bởi vậy, việc chấp nhận rủi ro là một phần quan trọng của hoạt động kinh doanh, trong đó trách nhiệm của Ban lãnh đạo là đặc biệt quan trọng nhằm thiết lập và thực hiện tốt hệ thống quản lý rủi ro. Nếu quản lý rủi ro hiệu quả, VIETTEL có thể làm tăng đòn bẩy hoạt động và tăng dòng tiền, qua đó hỗ trợ tích cực cho hoạt động của mình. Bên cạnh đó, việc quản lý rủi ro tốt cũng giúp cho tăng cường hiệu quả trong việc thiết kế và vận hành các thủ tục kiểm soát nội bộ. Để đạt mục tiêu này, VIETTEL nên thành lập bộ phận “Quản lý rủi ro” chuyên biệt. việc thành lập một bộ phận chuyên trách như vậy giúp cho việc quản lý rủi ro, đặc biệt là khai thác khía cạnh tích cực của các yếu tố rủi ro thường xuyên hơn, hiệu quả hơn. Để đạt được điều đó, VIETTEL cần làm rõ trách nhiệm của bộ phận này,