Tài liệu Giải pháp hoàn thiện quản lí nguồn nhân lực tại ubnd huyện thống nhất luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh

  • Số trang: 79 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 337 |
  • Lượt tải: 2
hoanggiang80

Đã đăng 20010 tài liệu

Mô tả:

Giải pháp hoàn thiện quản lí nguồn nhân lực tại UBND huyện Thống Nhất_Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh
-1- PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: Ngày nay, khi con người trở thành một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu làm nên thành công của doanh nghiệp, công tác quản lí nguồn nhân lực vẫn còn là một khái niệm khá mới mẻ đối với khu vực hành chính nhà nước. Người đứng đầu trong các tổ chức này vẫn chưa nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của việc quản lí con người. Vì vậy trong suốt một thời gian dài, quan điểm xã hội nhìn nhận về năng lực của người cán bộ công chức ít nhiều bị sai lệch, mặc dù trong số đó vẫn có những cán bộ mẫn cán, tâm huyết. Những bất cập trong công tác quản lí nguồn nhân lực ở khối cơ quan nhà nước như: đánh giá năng lực cán bộ sơ sài, thiếu sự phân tích khách quan và khoa học về điểm mạnh, điểm yếu của từng cán bộ công chức; công tác bố trí nhân sự bất hợp lý, không phù hợp với trình độ chuyên môn cũng như nguyện vọng của người lao động; việc ghi nhận kết quả công tác chuyên môn còn nhiều dễ dãi, theo hướng bình quân chủ nghĩa, không có thước đo cụ thể và chính xác, xét trên một góc độ nào đó, đã góp phần làm giảm hiệu quả công việc trong bộ máy quản lý nhà nước, do đó cũng làm giảm khả năng cạnh tranh của đội ngũ cán bộ công chức so với nguồn nhân lực của các thành phần kinh tế khác. Các nhà quản lí nguồn nhân lực trong khối hành chính nhà nước vẫn loay hoay không biết làm thế nào để: - “Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức”. - “Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức”.Theo Trần Kim Dung ( 2009). -2- Không nằm ngoài quy luật chung đó, khối hành chính công huyện Thống Nhất cũng đang gặp rất nhiều khó khăn, lúng túng trong việc sử dụng và bố trí nguồn nhân lực. Là một huyện thuần nông với dân số 151.277 người, đồng bào là tín đồ các tôn giáo chiếm 87,23%, có 15 dân tộc (trong đó dân tộc kinh chiếm 95,86%). Mục tiêu hàng đầu trong các chiến lược phát triển của huyện Thống Nhất là công nghiệp hóa và hiện đại hóa toàn diện tại địa phương. Để làm được điều đó, huyện Thống Nhất cần có những định hướng khoa học và thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực, phù hợp với trình độ và bước đi của quá trình công nghiệp hóa và hiện đại hóa của huyện. Đây là một trong những điều kiện tiên quyết nhằm giúp huyện Thống Nhất vươn lên trở thành một huyện công nghiệp trong tỉnh Đồng Nai. Trước tình hình đó, UBND huyện Thống Nhất là cơ quan hành chính cấp huyện có chức năng quản lý, điều hành tất cả các mặt kinh tế- xã hội, QPAN trên địa bàn huyện. Có thể nói, UBND huyện giữ một vai trò quyết định trong việc thực hiện thắng lợi các mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội của huyện. Vì vậy, việc nghiên cứu áp dụng một cách khoa học các phương pháp quản lí nguồn nhân lực tiên tiến đang là một yêu cầu cấp bách đối với tổ chức. Hiện nay, trên địa bàn huyện Thống Nhất chưa có bất cứ một công trình nghiên cứu nào về việc quản lí hiệu quả nguồn nhân lực trong khu vực hành chính công. Do đó, tác giả chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện quản lí nguồn nhân lực tại UBND huyện Thống Nhất” làm Luận văn tốt nghiệp. 3. Mục tiêu nghiên cứu: - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lí quản lí nguồn nhân lực - Phân tích, đánh giá thực trạng việc quản lí nguồn nhân lực tại UBND huyện Thống Nhất. -3- - Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản lí nguồn nhân lực tại UBND huyện Thống Nhất. 4. Đối tượng nghiên cứu: - Đối tượng nghiên cứu: Quản lí nguồn nhân lực. - Đối tượng khảo sát: Toàn bộ cán bộ công chức đang làm việc kể cả biên chế và hợp đồng tại các phòng ban chuyện môn thuộc UBND huyện Thống Nhất. Cán bộ là lãnh đạo cơ quan bao gồm: Trưởng, Phó phòng chức năng và Trưởng các tổ chức đoàn thể (Công đoàn, Đoàn Thanh niên). Cán bộ là chuyên viên (đối với bậc đại học) và cán sự (đối với bậc cao đẳng và trung học chuyên nghiệp). 5. Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu này chỉ tìm kiếm cơ sở khoa học để hoàn thiện công tác quản lí nguồn nhân lực tại UBND huyện Thống Nhất, bao gồm việc đánh giá năng lực nhân viên để có sự bố trí công việc hợp lý và đánh giá năng lực thực hiện công việc (kết quả lao động) để làm công tác quy hoạch, đề bạt cán bộ. Trong đó: - Việc đánh giá năng lực nhân viên được giới hạn bởi năng lực hành vi cá nhân và năng lực chuyên môn nghiệp vụ (thuộc chức năng đào tạo và phát triển trong quản lí nguồn nhân lực). - Việc đánh giá kết quả lao động được giới hạn bởi thái độ làm việc, thời gian hoàn thành công việc và chất lượng công việc bao gồm mức độ đáp ứng nội dung công việc theo tinh thần chỉ đạo của UBND huyện. - Các giải pháp đề xuất tập trung đến năm 2015 6. Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp nghiên cứu tại bàn: Phương pháp này được áp dụng để hệ thống hóa lý luận, xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của đề tài. -4- Phương pháp tại hiện trường : Phương pháp này nghiên cứu khám phá được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận, phỏng vấn 7. Cấu trúc nghiên cứu: Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài cấu trúc làm 03 chương. Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lí nguồn nhân lực. Chương 2: Thực trạng quản lí nguồn nhân lực tại UBND huyện Thống Nhất. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản lí nguồn nhân lực tại UBND huyện Thống Nhất. -5- CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÍ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Một số khái niệm cơ bản trong quản lí nguồn nhân lực 1.1.1. Nguồn nhân lực Thuật ngữ nguồn nhân lực (viết tắt là NNL) xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi có sự thay đổi về căn bản các hình thức quản lý, sử dụng con người trong sản xuất, kinh doanh. NNL được hiểu theo nghĩa bao gồm “kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động” (Nguyễn Thanh Hội, 2010). Hiện nay, trên thế giới có rất nhiều định nghĩa về NNL: Theo Liên Hợp Quốc thì “NNL là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”; còn theo tổ chức lao động quốc tế thì “NNL của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động”. NNL được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Theo nghĩa hẹp, NNL là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động. Trong những năm gần đây, các nhà khoa học ở Việt Nam đã quan tâm định nghĩa chung thống nhất cho thuật ngữ NNL: Theo Tạ Ngọc Hải ( 2009), Viện Khoa học Tổ chức Nhà nước “NNL là nguồn lực con người của các tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã -6- hội của quốc gia, khu vực, thế giới”. Cách hiểu này về NNL xuất phát từ quan niệm coi NNL là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của tổ chức; Một nhóm khác lại cho rằng NNL, theo nghĩa hẹp và để có thể lượng hoá được trong công tác kế hoạch hoá ở nước ta, được quy định là một bộ phận của dân số, bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động theo quy định của Bộ Luật Lao động Việt Nam (nam đủ 15 đến hết 60 tuổi, nữ đủ 15 đến hết 55 tuổi). Trên cơ sở đó, một số nhà khoa học Việt Nam đã xác định NNL hay nguồn lực con người bao gồm lực lượng lao động và lao động dự trữ. Trong đó lực lượng lao động được xác định là người lao động đang làm việc và người trong độ tuổi lao động có nhu cầu nhưng không có việc làm (người thất nghiệp). Lao động dự trữ bao gồm học sinh trong độ tuổi lao động, người trong độ tuổi lao động nhưng không có nhu cầu lao động. Nói tóm lại, tiếp cận dưới góc độ của Kinh tế Chính trị: NNL là tổng hoà thể lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao động xã hội của một quốc gia, trong đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệm lao động sáng tạo của một dân tộc trong lịch sử được vận dụng để sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện tại và tương lai của đất nước. NNL của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo mục tiêu nhất định. NNL khác với các nguồn lực khác là do chính bản chất của con người. Khi nói đến NNL, người ta bàn đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu của thị trường lao động. Chất lượng NNL phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý. Hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. -7- 1.1.2. Quản lý nguồn nhân lực Quản lí NNL (Human Resources Management - HRM) là một tên gọi khá mới trong chuỗi khái niệm và thông lệ liên quan đến quản lý con người. Tuy nhiên, thuật ngữ đầu tiên xuất hiện trong khái niệm này là “quản lí nhân sự” (Personnel Management) với một số định nghĩa như sau: “Quản lí nhân sự là hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”, theo Flippo. “Quản lí nhân sự là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là đảm bảo rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”, theo Torrington và Hall. Như vậy, quản lí nhân sự chú trọng đến công tác tuyển chọn, đào tạo, phát triển, chỉ huy và khen thưởng nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Từ xa xưa, con người chỉ được xem là một yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh nên các tổ chức chưa có sự quan tâm đúng mực đến công tác quản lí nhân sự. Nên trong một thời gian dài, các tổ chức “bỏ quên” sức mạnh cạnh tranh của đội ngũ lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản lí con người trong các tổ chức, doanh nghiệp. Nó không còn đơn thuần là vấn đề quản lí hành chính nhân viên. Vì vậy, thuật ngữ quản lí NNL dần dần được thay thế cho quản lí nhân sự với quan điểm chủ đạo: con người không còn đơn thuần chỉ là yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh -8- mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức. Các doanh nghiệp (DN) chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào NNL để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn”. Từ quan điểm này, quản lí NNL được phát triển dựa trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau:  Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển năng lực riêng nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.  Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản lí cần được thiết lập, thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của NV.  Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích NV phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.  Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của DN, theo Michael ( 1995 ) Nói tóm lại, quản lí NNL là “khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay DN. Một tổ chức, DN có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản lí NNL nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ”, theo A. J. Price ( 2004 ) Trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa quản lí nhân sự và quản lí NNL: -9- - Thứ nhất, quản lí NNL chỉ là một tên gọi khác được sử dụng thay thế cho khái niệm về quản lí nhân sự trước đây. Quan điểm này đi sâu vào nghiên cứu phạm vi và đối tượng của quản lí con người trong các tổ chức. Tuy nhiên, nó chưa thật sự phản ánh được mục tiêu của quản lí NNL trong thế giới hiện đại vì con người chưa được xem là yếu tố then chốt góp phần vào sự thành công trong các tổ chức. Ngày nay, quản lí NNL không còn đơn thuần là kiểu quản lí hành chính nhân viên như trước đây mà nó đã tự hoàn thiện cho phù hợp với sự đòi hỏi của môi trường kinh doanh mới. French W. và Dessler G. là những đại diện tiêu biểu cho trường phái này. - Thứ hai, quản lí NNL hoàn toàn khác biệt so với quản lí nhân sự vì nó đề ra một triết lý mới, một hướng tiếp cận mới cho phương pháp quản lí con người. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của yếu tố con người trong các tổ chức. Theo đó, phương pháp quản lí thông qua sự phối hợp nhịp nhàng giữa chức năng quản lí con người với quản lí chiến lược sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh hàng đầu trong quá trình phát triển của doanh nghiệp. - Thứ ba, quản lí NNL không phải là một cuộc cách mạng trong công tác quản lý con người mà chỉ là giai đoạn phát triển cao hơn hay sự hoàn thiện lên của quản lí nhân sự. Đây là quan điểm dung hòa giữa hai quan điểm trên của Cherrington, Torrington, Hall, Wayne… Các tác giả đã nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong DN, nhấn mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản lí con người nhưng lại không có những đòi hỏi khắt khe trong môi trường chuyên nghiệp cao để thỏa mãn các nguyên tắc chủ yếu của quản lí NNL. 1.1.3. Mô hình quản lý nguồn nhân lực 1.1.3.1. Phác thảo mô hình quản lí nguồn nhân lực của Việt Nam Mô hình quản lí NNL của Việt Nam (Sơ đồ 1.1) được phát triển trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản lí NNL của Đại học Michigan vào điều kiện của Việt Nam, dựa trên các ý tưởng sau: - 10 - - Quản lí NNL sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng. - Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì NNL có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và có ảnh hưởng lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu quản lí nguồn nhân lực. Cơ chế tổ chức Thu hút nhân lực Kinh tế, xã hội Chính trị, luật pháp Mục tiêu QTNNL Sứ mạng, mục tiêu DN Văn hóa tổ chức Quản lí NNL Đào tạo phát triển Duy trì NNL Công nghệ, tự nhiên 1.1a: QTNNL & các yếu tố môi trường 1.1b: Các yếu tố thành phần chức năng Nguồn: Trần Kim Dung ( 2009 ) Sơ đồ 1.1: Mô hình quản lí nguồn nhân lực - Yếu tố chỉ đạo trong mô hình này là sử dụng mục tiêu của doanh nghiệp. Từ sứ mạng, mục tiêu của DN sẽ có mục tiêu của quản lí nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của quản lí NNL sẽ có các hoạt động chức năng tương ứng. - Hệ thống quản lí NNL có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hóa và cơ chế tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ mô như hệ thống chính trị, luật pháp, mức độ phát triển kinh tế - xã hội, trình độ công nghệ - kỹ thuật, điều kiện tự nhiên. Đặc biệt từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc nói chung, mỗi DN sẽ có cơ chế tổ chức, văn hóa tổ chức riêng, tác - 11 - động lẫn nhau và phối hợp cùng với quản lí NNL để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho DN của mình. 1.1.3.2. Sự khác biệt của quản lí nguồn nhân lực so với quản lí nhân sự hiện nay ở Việt Nam Đối với tất cả các doanh nghiệp Các tổ chức và các nhà quản lí có quan điểm, nhận thức mới về vai trò của nguồn lực con người. Nguồn nhân lực cần được coi là tài sản quý, cần được đầu tư, phát triển nhằm mang lại sự thỏa mãn cá nhân đồng thời đóng góp nhiều nhất cho tổ chức. - Quan hệ giữa người lao động và người có vốn là mối quan hệ bình đẳng, hợp tác, đôi bên cùng có lợi. - Các nhà quản lí phải có trình độ nhất định, DN áp dụng những kỹ năng mới trong quản lí con người và phải chuyển từ giai đoạn “giải quyết mâu thuẫn” sang giai đoạn “thực hiện kỹ năng nhân sự”, dần dần tiến tới giai đoạn “tham gia xây dựng chiến lược”. Đối với doanh nghiệp quốc doanh - Cơ chế tổ chức không còn là yếu tố chỉ huy, quyết định các hoạt động quản lí con người trong DN. Cùng với văn hóa tổ chức, cơ chế tổ chức chỉ còn là một yếu tố quan trọng, có ảnh hưởng mạnh và tác động qua lại đối với quản lí NNL. - Quyền quản lí con người thuộc về các doanh nghiệp. Doanh nghiệp được toàn quyền quyết định các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, trả lương, kích thích NV theo quy định của pháp luật. - 12 - Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản lí nhân sự và quản lí nguồn nhân lực Quản lí nhân sự Các tiêu thức so sánh Tại các nước có nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung Tại các nước khác Quản lí nguồn nhân lực cho các nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung* Quan điểm, triết lý về nhân Nhân viên là chủ nhân của Lao động là yếu tố chi phí Con người là vốn quý, NNL doanh nghiệp đầu vào cần được đầu tư phát triển viên trong doanh nghiệp Mục tiêu quan tâm hàng Ý nghĩa, lợi ích chính trị Lợi ích của tổ chức, doanh Cả lợi ích của tổ chức lẫn lợi trong các hoạt động sản nghiệp ích của nhân viên đầu xuất, dịch vụ Quan hệ giữa nhân viên và Không rõ ràng chủ doanh nghiệp Quan hệ thuê mướn Quan hệ hợp tác bình đẳng, hai bên cùng có lợi Cơ sở của năng suất, chất Tổ chức + công nghệ, kỹ Công nghệ, kỹ thuật + Quản lí + chất lượng nguồn thuật quản lí nhân lực + công nghệ, kỹ thuật lượng Quyền thiết lập các chính Nhà nước sách, thủ tục cán bộ Định hướng hoạt động Dài hạn Mối quan hệ giữa chiến Tách rời lược, chính sách quản lí con người với chiến lược, chính sách kinh doanh của tổ chức Nhà nước + tổ chức, Nhà nước + tổ chức, doanh doanh nghiệp nghiệp Ngắn hạn và trung hạn Dài hạn Phục vụ cho chiến lược, Phối hợp với các chiến lược, chính sách kinh doanh của chính sách kinh doanh của tổ tổ chức chức (*) Đối với các nước công nghiệp phát triển, quản lí nguồn nhân lực sẽ có những yêu cầu cao hơn Nguồn: Trần Kim Dung( 2009 ) - 13 - Bảng 1.1 cho thấy sự khác biệt giữa quản lí nhân sự với quản lí NNL như một yêu cầu tất yếu trong quá trình phát triển kinh tế, xã hội. Nếu như theo quan điểm của quản lí nhân sự trước đây, nguồn lực con người cũng chỉ là một yếu tố chi phí đầu vào giống như tất cả các nguồn lực khác của DN như công nghệ, kỹ thuật… thì giờ đây, quản lí NNL đã có những quan điểm, triết lý và phương pháp mới, nhìn nhận đúng đắn hơn về vai trò, tầm quan trọng của nguồn lực con người đối với mục tiêu và sứ mạng của tổ chức, doanh nghiệp. 1.1.3.3. Điều kiện áp dụng mô hình quản lí nguồn nhân lực Để có thể áp dụng mô hình quản lí NNL mới, ở tầm vi mô, các DN cần: - Có quan điểm, nhận thức đúng về vai trò của nguồn lực con người. NNL cần được coi là tài sản quý, cần được đầu tư, phát triển nhằm mang lại sự thỏa mãn cá nhân đồng thời đóng góp nhiều nhất cho tổ chức. Khi NNL được đầu tư thỏa đáng, NV sẽ có cơ hội phát triển những khả năng cá nhân tiềm tàng, yên tâm, gắn bó với DN và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp. Thực tế đã chứng minh rằng việc đầu tư vào NNL mang lại hiệu quả cao hơn nhiều so với việc đầu tư vào các yếu tố khác của quá trình kinh doanh. - Thiết lập mối quan hệ bình đẳng, hợp tác, đôi bên cùng có lợi giữa người lao động và người có vốn. Quan điểm này phù hợp với đường lối phát triển kinh tế - xã hội (KT-XH) của Đảng và Chính phủ Việt Nam và phù hợp với quan điểm phát triển tiến bộ trên thế giới hiện nay, coi “mọi quá trình phát triển là vì con người, cho con người và bằng con người”. Quan điểm này sẽ chi phối toàn bộ chính sách, hoạt động thực tiễn về quản lí NNL trong tổ chức, tạo ra sự cân bằng tối ưu về quyền lợi cho cả tổ chức lẫn NV. Cái khó ở Việt Nam là nhiều lãnh đạo DN luôn nói đến vai trò quan trọng của NNL nhưng thực tế lại không quan tâm đến việc nâng cao kỹ năng, trình độ cho NV, không tin tưởng ở NV, không muốn cho NV tham gia vào quản lý doanh nghiệp, không quan tâm đáp ứng những nhu cầu hợp lý của nhân viên. Việc bồi dưỡng nâng - 14 - cao trình độ, năng lực cho lãnh đạo DN và tổ chức các hoạt động tham quan, giao lưu, học tập kinh nghiệm tiên tiến của các DN trong nước và nước ngoài sẽ giúp lãnh đạo DN dần dần có nhận thức, quan điểm đúng đắn về vai trò của nguồn nhân lực. - Thường xuyên cập nhật những kiến thức, kỹ năng quản lí cho các lãnh đạo DN để giúp họ có thể chuyển dần sang cách làm việc có tính chuyên nghiệp, có thể hoạch định chiến lược và giải quyết các vấn đề quản lí con người trong tổ chức có hiệu quả và có thể kết hợp thỏa mãn tối ưu quyền lợi của DN và người lao động. - Chú trọng đào tạo, nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn và ý thức tổ chức kỷ luật trong nhân viên. 1.1.4. Các học thuyết về quản lí nguồn nhân lực 1.1.4.1. Học thuyết X Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản lí nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ. Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người như sau:  Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việcít. Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo.  Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức.  Bản tính con người là chống lại sự đổi mới. Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, kết hợp với lối suy nghĩ đơn giản của các nhà quản lí rằng người lao động chỉ có nhu cầu về tiền, - 15 - học thuyết X đã cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý nghiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng. Học thuyết X được khái quát theo ba điểm sau: - Nhà quản lí phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người. - Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức. - Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh các biểu hiện hoặc sự chống đối của người lao động đối với tổ chức. Học thuyết X có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về con người và chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người. Chính điều đó mà những nhà quản lí theo học thuyết X này thường không tin tưởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn đề nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng. 1.1.4.2. Học thuyết Y Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, có thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản lí nhân lực. Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:  Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người. - 16 -  Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức.  Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó.  Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân. Từ cách nhìn nhận tích cực hơn về con người như trên, học thuyết Y đã đưa ra phương thức quản lí nhân lực khoa học hơn, quan tâm nhiều hơn đến nhu cầu của nhân viên trong tổ chức, cụ thể như sau: - Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân. - Các biện pháp quản lí áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại "thu hoạch nội tại”. - Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên trong tổ chức. - Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ. - Nhà quản lí và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau. Như vậy từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này có tích cực và tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ đã nhìn đúng bản chất con người hơn. Học thuyết phát hiện ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ. Nhà quản lí cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt và phải biết khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức, nghĩa là nhà quản lí phải làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức. Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản lí để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động - 17 - của tổ chức. Từ đó, họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn đối với công việc. Tuy có những điểm tiến bộ như trên, học thuyết Y cũng có những hạn chế. Đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể sẽ dẫn đến sự buông lỏng trong quản lý do trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Vì vậy học thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu cầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn Microsoft; Unilever; P&G… Và cũng như học thuyết X, học thuyết Y được coi là một trong những học thuyết kinh điển trong quản lí NNL. 1.4.1.3. Học thuyết Z Học thuyết Z được tiến sỹ W.Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước, học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học thuyết Z còn có một tên khác đó là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của việc nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973. Sau này, học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á vào thập niên 1980. Nếu như thuyết X có cách nhìn tiêu cực về người lao động thì thuyết Z lại chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả trong và ngoài công việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong công việc. Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội dung như sau: - Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên, cho phép nhân viên đưa ra những lời đề nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định. - 18 - - Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình. - Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp. - Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới. - Làm cho công việc hấp dẫn, thu hút nhân viên vào công việc. - Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên. - Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động. Học thuyết Z là một học thuyết khá hiện đại. Tuy nhiên vì dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng mang những đặc điểm tư duy phương Đông. Đầu tiên phải nói đến là người Nhật nói riêng và người phương Đông nói chung rất coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân. Họ coi trọng điều đó hơn là tiền bạc trong nhiều trường hợp. Người Nhật đã vận dụng được điều đó để đưa vào phương pháp quản lí của mình. Bên cạnh đó người phương Đông thường luôn cố gắng hướng đến sự hòa hợp. Trong học thuyết Z, ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người. Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z. Tuy nhiên cũng như hai học thuyết X và Y, học thuyết Z cũng có nhược điểm đó là tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên. Tóm lại, khi so sánh học thuyết quản lí phương Đông và quản lí phương Tây ta thấy chúng giống nhau ở chỗ các học thuyết này đều xoay quanh việc - 19 - điều chỉnh hành vi của con người, lấy con người là trọng tâm của mọi lý thuyết. Mỗi học thuyết đều cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất con người để đưa ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp. Các học thuyết còn giống nhau ở điểm là cố gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ thống chính sách khen, thưởng, kỷ luật của mình. Tuy nhiên, cũng có sự khác biệt giữa học thuyết quản lí phương Đông và phương Tây, đó là học thuyết Phương Tây lấy hiệu quả công việc làm mục tiêu, trong khi các học thuyết phương Đông thì đề cao “Đức” và “Tâm” của con người hơn. 1.2. Vai trò và ý nghĩa của quản lí nguồn nhân lực Nghiên cứu quản lí NNL giúp cho các nhà quản lí học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy, về mặt kinh tế, quản lí NNL giúp DN khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của DN về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, quản lí NNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, DN và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp. Để phát triển tổ chức bền vững và quản lí cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản lí cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản lí NNL hiệu quả. Tầm quan trọng của quản lí NNL tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi trình độ năng lực của NV đươc nâng cao và mức độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng. Đặc - 20 - biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm được hoạch định, mọi người đã quen vơi việc đứng xếp hàng để mua sắm, các nhà quản lý không hề có ý tưởng về quản lí kinh doanh. Kết quả là họ không có khả năng ra quyết định, không có khả năng chấp nhận rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng và phát triển quản lí NNL được coi như một trong những điểm mấu chốt của việc cải cách quản lý. Tại Việt Nam, quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường đã bộc lộ nhiều yếu kém trong quản lý kinh tế. Điều này được xem là một trong những nguyên nhân quan trọng nhất cản trở kinh tế phát triển. Đổi mới quản lý kinh tế nói chung, quản lí NNL nói riêng thực sự là điều kiện cần thiết để khai thác nguồn tiềm năng to lớn thúc đẩy kinh tế phát triển và nâng cao mức sống cho người dân. 1.3. Các chức năng cơ bản của quản lí nguồn nhân lực Hoạt động quản lí NNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công… Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản lí NNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây: 1.3.1. Nhóm chức năng Thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên (viết tắt là NV) với các phẩm chất phù hợp cho công việc của DN. Để có thể tuyển đúng người đúng việc, trước hết DN phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất
- Xem thêm -