Tài liệu Duy trì các khách hàng thuê bao trả sau của vinaphone - thực trạng và giải pháp luận văn thạc sĩ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM PHẠM VĂN NHỰT DUY TRÌ CÁC KHÁCH HÀNG THUÊ BAO TRẢ SAU CỦA VINAPHONE - THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2010 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM -------------------------- PHẠM VĂN NHỰT DUY TRÌ CÁC KHÁCH HÀNG THUÊ BAO TRẢ SAU CỦA VINAPHONE - THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP Chuyên ngành : Mã số : Quản trị kinh doanh 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN QUANG THU TP. Hồ Chí Minh – Năm 2010 LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành luận văn này, tôi xin chân thành gửi lời cám ơn tới: Quý Thầy, Cô Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã hết lòng truyền đạt những kiến thức quý báu trong suốt thời gian tôi học tại Trường, đặc biệt là Phó Giáo sư, Tiến sĩ Nguyễn Quang Thu – Giảng viên Khoa Quản trị kinh doanh đã hướng dẫn tận tình về phương pháp khoa học và nội dung đề tài. Phòng Kinh Doanh Công ty Dịch vụ Viễn Thông Sài Gòn, Trung Tâm Dịch vụ Khách hàng đã cung cấp một số tài liệu và giúp tôi hoàn thiện hơn luận văn của mình. Các bạn đồng nghiệp đã giúp tôi điều tra một phần dữ liệu sơ cấp tại một số tỉnh, thành của Việt Nam. Ban Quản trị và toàn thể thành viên diễn đàn caohockinhte.info đã động viên, khích lệ tôi trong quá trình thực hiện luận văn. Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn gia đình và bè bạn các lớp cao học khoá 17 của Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã hỗ trợ tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài. Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã hết sức cố gắng để hoàn thiện luận văn, trao đổi và tiếp thu các ý kiến đóng góp của Qúy Thầy cô và bạn bè, tham khảo nhiều tài liệu song cũng không thể tránh khỏi sai sót. Rất mong nhận được những thông tin đóng góp, phản hồi quý báu từ Qúy Thầy Cô và bạn đọc. Xin chân thành cám ơn. Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2010 Người viết Phạm Văn Nhựt MỤC LỤC Trang LỜI CẢM ƠN DANH MỤC BẢNG BIỂU ĐỀ TÀI DANH MỤC HÌNH, ĐỒ THỊ ĐỀ TÀI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài……………………………………………………… 1 2. Mục tiêu của đề tài…………………………………………………….. 2 3. Phương pháp thực hiện………………………………………………... 2 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu…………………………………….. 3 5. Kết cấu của đề tài………………………………………………………. 3 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KHÁCH HÀNG VÀ DUY TRÌ KHÁCH HÀNG 1.1 Cơ sở lý thuyết về khách hàng và duy trì khách hàng ……………. 4 1.1.1 Các khái niệm về khách hàng và duy trì khách hàng…………… 4 1.1.2 Tầm quan trọng của khách hàng và việc duy trì khách hàng ……. 5 1.1.3 Các bước thực hiện duy trì khách hàng…………………………… 5 1.1.4 Nhu cầu duy trì khách hàng………………………………………. 7 1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc duy trì khách hàng Là thuê bao thông tin di động…………………………………………….. 8 2.2.1 Yếu tố giá cả………………………………….…………………. 8 2.2.2 Yếu tố chất lượng dịch vụ……………………………………… 11 2.2.2.1 Khái niệm dịch vụ…………………………………………….11 2.2.2.2 Các đặc điểm của dịch vụ……………………………………. 11 2.2.2.3 Các yếu tố của chất lượng dịch vụ…………….……………. 12 2.2.3 Yếu tố dịch vụ khách hàng…………………………………….. 13 2.2.4 Các yếu tố cá nhân……………………………………………… 14 2.3.4.1 Tuổi và giai đoạn sống………………………………………..14 2.2.4.2 Nghề nghiệp…………………………………………………. 14 2.2.4.3 Điều kiện kinh tế……………………………………………....15 2.2.4.4 Lối sống…………………………………………………….....15 Tóm tắt chương 2…………………………………………………… 15 CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG DUY TRÌ KHÁCH HÀNG THUÊ BAO TRẢ SAU CỦA VINAPHONE 2.1 Sơ lược về Công ty VinaPhone……………………………………….. 16 2.1.1 Lịch Sử Hình Thành Và Phát Triển…………………………… 16 2.1.2 Lĩnh vực hoạt động, sản xuất kinh doanh……………………… 16 2.1.3 Các dịch vụ hiện có của công ty………………………………… 16 2.1.4 Các sản phẩm của dịch vụ VinaPhone…………………………. 16 2.2 Phân tích thực trạng duy trì khách hàng thuê bao trả sau của VinaPhone…………………………………………………….. 17 2.2.1 Yếu tố giá cả……………………………………………………….17 2.2.2 Yếu tố chất lượng dịch vụ………………………………………. 23 2.2.3 Yếu tố dịch vụ khách hàng……………………………………… 31 2.2.3.1 Trước khi bán hàng………………………………………… 31 2.2.3.2 Hậu mãi……………………………………………………... 42 2.2.4 Yếu tố cá nhân…………………………………………………… 54 Tóm tắt chương 2……………………………………………………… 58 CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP DUY TRÌ THUÊ BAO TRẢ SAU CỦA VINAPHONE 3.1 Tạo được lòng tin của khách hàng đối với dịch vụ ………………….. 59 3.2 Tiếp tục duy trì chất lượng mạng lưới như hiện nay ……………….. 61 3.3 Chú trọng và cân đối hơn về nội dung của các chương trình khuyến mãi…………………………………………………. 62 3.4 Mở rộng hệ thống phân phối, cải tiến công tác chăm sóc khách hàng………………………………………………………. 63 3.5 Chủ động thay đổi giá cước theo thị trường và có gói cước phù hợp với từng nhóm khách hàng…………………………….... 67 3.6 Tăng tiện ích cho khách hàng sử dụng dịch vụ……………………... 68 Tóm tắt chương 3…………………………………………………………. 69 KẾT LUẬN 1 Kết luận…………………………………………………………………… 70 2 Hạn chế của đề tài và những hướng nghiên cứu tiếp theo………….. 71 TÀI LIỆU THAM KHẢO………………………………………………………... 72 PHỤ LỤC CÁC TÊN VIẾT TẮT ARPU: Average Revenue Per User BTS : Base Transmissiton State. CDMA : Code Division Multiple Access. CDR: Call Drop Rate CSSR: Call Setup Success Rate GSM : Global System for Mobile. GSMA : Global System for Mobile Asia GPRS : General Packet Radio Service. HTTP : Hyper Text Transfer Protocol. HSDPA: High-Speed Downlink Packet Access ICT: Information and communication technologies ITU : International Telecommunication Union. SMS : Short Message Service. VNPT : Viet Nam Post and Telecom. VIP: Very Important Person W-CDMA: Wideband Code Division Multiple Access WWW : World Wide Web. 2G : The Second Generation. 3G : The Third Generation. DANH MỤC CÁC BẢNG TRONG ĐỀ TÀI Bảng 1.1 Thống kê tình hình phat triển của VinaPhone tại TPHCM.................. 2 Bảng 2.1 So sánh nhận định của của khách hàng về giá cước ưu đãi.................. 19 Bảng 2.2 So sánh cước của 4 mạng di dộng........................................................ 20 Bảng 2.3 Mô tả yếu tố giá theo từng nhà cung cấp……………………………. 22 Bảng 2.4 Kết quả phân tích yếu tố giá cả……………………………………… 22 Bảng 2.5 Kết quả so sánh bội của yếu tố giá cả………………………………… 22 Bảng 2.6 Thống kê số lượng trạm thu phát sóng của VinaPhone....................... 23 Bảng 2.7 Kết quả đo kiểm chất lượng mạng VinaPhone .................................... 25 Bảng 2.8 So sánh số trạm thu phát sóng của các mạng tính hết tháng 1/2010.... 26 Bảng 2.9 Mô tả yếu tố chất lượng theo nhà cung cấp…………………………. 28 Bảng 2.10 Kiểm định yếu tố chất lượng………………………………………. 29 Bảng 2.11 Kết quả so sánh bội …………………………………………………. 29 Bảng 2.12 Mô tả việc cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng (GTGT)………………..30 Bảng 2.13 Kết quả kiểm định việc cung cấp dịch vụ GTGT…………………… 30 Bảng 2.14 Kết quả so sánh bội…………………………………………………. 31 Bảng 2.15 Thống kê một số cửa hàng và đại lý giao dịch của các mạng lớn...... 32 Bảng 2.16 Mô tả yếu tố hệ thống phân phối……………………………………. 33 Bảng 2.17 Kết quả phân tích yếu tố hệ thống phân phối…………………….... 34 Bảng 2.18 Kết quả so sánh bội về hệ thống phân phối………………………… 34 Bảng 2.19 Mô tả cảm nhận lòng trung thành của khách hàng………………… 38 Bảng 2.20 Kết quả phân tích cảm nhận về lòng trung thành………………….. 38 Bảng 2.21 Kết quả so sánh bội…………………………………………………. 38 Bảng 2.22 Mô tả lý do khách hàng muốn chuyển đổi nhà cung cấp………….. 40 Bảng 2.23 Kết quả phân tích lý do chuyển đổi ………………………………... 42 Bảng 2 .24 Kết quả so sánh bội………………………………………………… 41 Bảng 2.25 Thống kê khách hàng sử dụng hai sim………………………………45 Bảng 2.26 Mô tả yếu tố khuyến mãi……………………………………………. 45 Bảng 2.27 Kết quả phân tích yếu tố khuyến mãi………………………………. 46 Bảng 2.28 Kết quả so sánh bội………………………………………………… 46 Bảng 2.29 Mô tả việc thanh toán cước của các nhà cung cấp………………….. 48 Bảng 2.30 Phân tích yếu tố thanh toán cước……………………………………. 48 Bảng 2.31 Mô tả yếu tố không muốn chuyển đổi…………..…………………. 49 Bảng 2.32 Kết quả phân tích lý do khách hàng không muốn chuyển đổi……… 50 Bảng 2.33 Kết quả so sánh bội…………………………………………………. 50 Bảng 2.34 Mô tả yếu tố chăm sóc khách hàng theo nhà cung cấp…………….. 53 Bảng 2.35 Kết quả phân tích yếu tố chăm sóc khách hàng……………………. 54 Bảng 2.36 Kết quả so sánh bội …………………………………………………. 54 Bảng 2.37 Thống kê theo giới tính…………………………………………….. 55 Bảng 2.38 Kiểm định trị trung bình của hai tổng thể………………………….. 55 Bảng 2.39 Thống kê theo nhóm tuổi………….………………………………. 57 Bảng 2.40 Kiểm định trung bình của nhóm tuổi ………………………………. 58 DANH MỤC CÁC ĐỒ THỊ TRONG ĐỀ TÀI Biểu đồ 2.1 Thị phần của các nhà cung cấp dịch vụ tính đến cuối năm 2008...... 18 Biểu đồ 2.2 Tổng số thuê bao di động cả nước tính đến cuối năm 2009...... 18 Biểu đồ 2.3 Nhận định của khách hàng về mức cước ưu đãi............................... 19 Biểu đồ 2.4 So sánh cước di động của các mạng tính đến 10/08/2010................ 20 Biểu đồ 2.5 Số trạm thu phát sóng của vinaPhone .............................................. 23 Biểu đồ 2.6 Hệ thống BTS của các mạng VinaPhone, MobiFone, Viettel......... 26 Biểu đồ 2.7 Hệ thống giao dịch của các mạng tại các thành phố lớn...................33 1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Ngày nay, trong điều kiện cạnh tranh khắc nghiệt của thị trường viễn thông di động, việc thu hút khách hàng là vấn đề nóng bỏng tại các công ty. Do vậy, để thu hút khách hàng, các doanh nghiệp đã sử dụng tối đa các ưu thế của mình như các chương trình khuyến mãi, giảm giá. Với hình thức thu hút thuê bao như vậy nên tuy phát triển được nhiều thuê bao nhưng tỷ lệ thuê bao thực (thuê bao đang hoạt động và có phát sinh cước) trên tổng số thuê bao phát triển mới lại không cao. Kết quả là, tốc độ phát triển thuê bao lên tới cả 200% song con số thực mà nhà mạng thu về lại khá nhỏ so với lượng sim tung ra thị trường. Việc khách hàng không gắn bó với doanh nghiệp có thể bao gồm nhiều khía cạnh: chính sách giá cả, chính sách đối với khách hàng lâu năm, khách hàng VIP, chính sách hậu mãi, các tiện ích trong quá trình giao dịch,…Vì vậy, việc làm hài lòng khách hàng qua đó khách hàng gắn bó hơn đã trở thành mối quan tâm của các doanh nghiệp. Thực tế kinh doanh cho thấy, một doanh nghiệp nếu gia tăng được 5% khách hàng trung thành nhờ sự hài lòng của họ về sản phẩm, dịch vụ thì lợi nhuận sẽ tăng lên được khoảng 25% đến 85% [6] Thực tế cho thấy rằng, mặc dù chiếm chưa tới 10% tổng số lượng khách hàng trên toàn mạng nhưng chính các thuê bao di động trả sau đã mang lại nguồn doanh thu ổn định nhất[15]. Mạng di động VinaPhone cũng không nằm ngoài qui luật đó. Với số lượng thuê bao là 27 triệu ( tháng 1/2010) đang hoạt động trên mạng nhưng lượng thuê bao trả sau chỉ khoảng 2 triệu [16]. Vì vậy, để duy trì được các thuê bao này là một thách thức đối với các nhà quản lý, đặc biệt là trong bối cảnh các doanh nghiệp không ngừng khuyến mãi để thu hút khách hàng về với doanh nghiệp mình. Theo số liệu thống kê của Phòng Kinh doanh Công ty Dịch vụ Viễn thông Sài Gòn, đơn vị quản lý khai thác dịch vụ VinaPhone trả sau tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh, trong ba năm 2007 – 2009 thì số lượng khách hàng đăng ký mới và rời bỏ mạng như sau 2 Bảng 1.1 Thống kê tình hình phat triển của VinaPhone tại TPHCM Năm 2007 2008 2009 Thuê bao đăng ký mới 21.047 34.649 126.021 Thuê bao rời mạng 6.159 16.502 25.140 29,26% 47,62% 19.94% Tỷ lệ rời mạng / đăng ký mới Nguồn: Công ty Dịch vụ Viễn Thông Sài Gòn Với số liệu trên ta thấy mặc dù số lượng thuê bao đăng ký là khá lớn nhưng số lượng thuê bao rời khỏi mạng cũng khá nhiều. Tỷ lệ khách hàng rời mạng lớn như vậy đang làm đau đầu các nhà quản lý của VinaPhone. Vì vậy, các nhà quản lý đã nghiêm túc ngồi lại để nhận dạng, xem xét, đánh giá đúng các yếu tố có tác động đến sự hài lòng của khách hàng, dựa trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ có những hướng đi phù hợp trong công tác duy trì khách hàng và phát triển thị phần trong tương lai. Từ yêu cầu thực tế đó, tác giả lựa chọn đề tài ”Duy trì các khách hàng thuê bao trả sau của VinaPhone - thực trạng và giải pháp“ 2. Mục tiêu của đề tài Phân tích thực trạng duy trì các thuê bao trả sau của VinaPhone . Giải pháp duy trì khách hàng sử dụng dịch vụ VinaPhone trả sau. 3. Phương pháp thực hiện Phương pháp điều tra số liệu: + Sử dụng số liệu thống kê + Sử dụng dữ liệu sơ cấp điều tra Nghiên cứu được tiến hành thông qua hai giai đoạn: + Giai đoạn 1: sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính. Từ các số liệu thống kê của Công ty Dịch vụ Viễn Thông Sài Gòn kết hợp với việc lấy ý kiến nhóm nhỏ khách hàng để xác định các yếu tố tác động đến việc khách hàng không tiếp tục sử dụng dịch vụ, bổ sung những tiêu chí đánh giá và xây dựng bảng câu hỏi phục vụ cho quá trình nghiên cứu định lượng. + Giai đoạn 2: sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng. Thực hiện phỏng vấn khách hàng bằng bảng câu hỏi. Đối tượng phỏng vấn là khách hàng đang 3 sử dụng dịch vụ điện thoại di động của các mạng VinaPhone, Mobiphone, Viettel, S-Phone. Đề tài xử lý thống kê thu thập số liệu bằng công cụ nghiên cứu là phần mềm SPSS 16.0 để tìm ra các yếu tố và mối quan hệ của các yếu tố đưa đến việc khách hàng gắn bó với dịch vụ. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Giải pháp duy trì các khách hàng là thuê bao trả sau của VinaPhone. Phạm vi nghiên cứu: Dịch vụ VinaPhone tại một số tỉnh thành phía nam (Thành phố Hồ Chí Minh, Bình Dương, Đồng Nai, Vũng Tàu). 5. Kết cấu của đề tài Mở đầu Chương 1: Cơ sở lý thuyết về khách hàng và duy trì khách hàng. Chương 2: Phân tích thực trạng duy trì khách hàng thuê bao trả sau của VinaPhone . Chương 3: Một số giải pháp duy trì khách hàng là thuê bao trả sau của VinaPhone Kết luận 4 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KHÁCH HÀNG VÀ DUY TRÌ KHÁCH HÀNG 1.1 Cơ sở lý thuyết về khách hàng và duy trì khách hàng 1.1.1. Các khái niệm về khách hàng và duy trì khách hàng Theo Phillips Kotler (2001), “Khách hàng là người gửi gắm cho ta những mong muốn của họ. Nhiệm vụ cùa chúng ta là thoả mãn những mong muốn đó sao cho có lợi cho họ và cả cho bản thân chúng ta nữa” [12,30] Khách hàng là những người mua sắm sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn hay những người mà bạn có quan hệ giao dịch, kinh doanh. Trên thực tế, khách hàng có thể là bất kỳ ai, ở trong hay ngoài công ty. Khách hàng nói chung thường được phân thành hai loại: khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài. - Khách hàng bên ngoài: Đó là những người mà bạn có giao dịch, kể cả gặp gỡ trực tiếp hay qua điện thoại, những người mua sắm sản phẩm/dịch vụ của bạn. Họ là những khách hàng theo quan niệm truyền thống. Không có họ sẽ có không có bán hàng, không có kinh doanh, không có tiền lương. - Khách hàng nội bộ: Đó là những người làm việc trong công ty bạn và trông cậy ở bạn những dịch vụ/sản phẩm và thông tin mà họ cần để hoàn thành nhiệm vụ của mình. Họ không phải là khách hàng truyền thống, nhưng họ cũng cần được quan tâm, chăm sóc và đối xử như những khách hàng bên ngoài. Trong phần nghiên cứu của đề tài tác giả chỉ dừng lại ở khách hàng bên ngoài, những người mua, sử dụng dịch vụ thông tin di động Duy trì là giữ cho tồn tại, không thay đổi trạng thái bình thường. Duy trì khách hàng là việc tác động của cá nhân hoặc tổ chức đến khách hàng nhằm mục đích làm cho khách hàng gắn bó với cá nhân hay tổ chức đó 5 1.1.2. Tầm quan trọng của khách hàng và việc duy trì khách hàng Đối với một doanh nghiệp, khách hàng còn quan trọng hơn tiền bạc, có được khách hàng thì doanh nghiệp mới tồn tại và phát triển. Nếu không có khách hàng, tiền bạc chỉ là sức mua; nghĩa là trở thành khách hàng cho kẻ khác. Theo Philips Kotler (2001), trước kia nhiều công ty cho rằng khách hàng là chuyện đương nhiên. Khách hàng của họ hoặc là không có nhà cung ứng hoặc là những người cung ứng khác không đảm bảo chất lượng hàng và dịch vụ, hoặc là thị trường phát triển nhanh đến mức độ là công ty không phải lo lắng về chuyện thỏa mãn đầy đủ khách hàng của mình. Công ty có thể mất 100 khách hàng một tuần nhưng có thể kiếm 100 khách hàng khác và hài lòng với mức tiêu thụ hàng của mình. Nhưng đó là điều kiện có máy đẻ ra khách hàng và nó đòi hỏi một khoản chi phí lớn hơn mức chi phí trong trường hợp công ty giữ lại được 100 khách hàng cũ của mình và không kiếm thêm một khách hàng nào mới. Một công ty như vậy xúc tiến công việc kinh doanh của mình theo lý thuyết “cái xô thủng”, nghĩa là bao giờ cũng có đủ số khách hàng để thay thế những khách hàng bỏ đi. Trong một số trường hợp, chỉ cần một cải thiện nhỏ trong việc duy trì khách hàng cũng đủ giúp bạn tăng doanh thu đáng kể. Frederick Reichheld và W. Earl Sasser Jr. đã tiến hành nghiên cứu nhiều công ty thuộc chín lĩnh vực kinh doanh khác nhau, từ dịch vụ xe hơi đến phần mềm. Kết quả nghiên cứu cho thấy chỉ cần tỷ lệ khách hàng rời bỏ công ty giảm 5% thì lợi nhuận cũng đã tăng lên 25 đến 85%. Quả là khoản tăng trưởng lợi nhuận khổng lồ![1] Căn cứ vào giá trị kinh tế của việc duy trì khách hàng, thật ngạc nhiên khi thấy rằng các công ty đã không chú trọng đến việc này một cách hệ thống và nghiêm túc hơn, mà chủ yếu tập trung vào các hoạt động nhằm thu hút khách hàng mới và khai thác tiềm năng của những khách hàng hiện tại. Hai hoạt động này được các công ty thực hiện một cách triệt để. Các vị trí nhà quản lý phụ trách về quảng cáo và bán hàng, đưa ra chỉ tiêu doanh số và thậm chí công bố những phần thưởng giá trị dành cho nhân viên có thành tích bán hàng xuất sắc. Trong khi đó họ lại xem nhẹ việc 6 duy trì khách hàng, mặc dù việc này sẽ đem lại lợi nhuận cao hơn so với việc đầu tư để tìm kiếm khách hàng mới. Điều quan trọng là bạn cần tập trung duy trì những khách hàng mang lại giá trị kinh tế tích cực, chứ không phải những khách hàng không có tiềm năng sinh lợi. 1.1.3. Các bước thực hiện duy trì khách hàng Theo Philips Kotler (2001), các công ty cần phải theo dõi sát hơn tỷ lệ khách hàng của mình bỏ đi và thi hành những biện pháp để giảm tỷ lệ đó xuống. Tất cả có bốn bước: Thứ nhất là công ty phải xác định và đo lường tỷ lệ giữ lại của mình. Đối với tạp chí có thể là tỷ lệ gia hạn đặt mua. Đối với trường đại học có thể là tỷ lệ giữ lại từ năm thứ nhất đến năm thứ hai hay tỷ lệ lên lớp. Đối với thị trường viễn thông thì đó là lượng khách hàng còn sử dụng dịch vụ sau một năm đăng ký sử dụng. Thứ hai là công ty phải phân biệt được những nguyên nhân khác nhau làm mất dần khách hàng và xác định nguyên nhân nào có thể khắc phục tốt hơn. Không thể làm gì được nhiều đối với khách hàng đã chuyển khỏi khu vực đó hay thôi không kinh doanh nữa. Nhưng với những khách hàng bỏ đi vì dịch vụ kém, sản phẩm kém chất lượng, giá quá cao…thì có thể làm được nhiều điều. Công ty cần dựng đường phân bố tần suất thể hiện tỷ lệ khách hàng bỏ đi vì những lý do khác nhau. Thứ ba là công ty cần phải ước tính xem mình mất một khoản lợi nhuận là bao nhiêu khi bị mất khách hàng không đáng mất. Trong trường hợp một cá nhân khách hàng chính là bằng giá trị suốt đời của khách hàng, tức là lợi nhuận mà khách hàng đó đáng lẽ ra đã đem lại cho công ty, nếu như khách hàng đó tiếp tục mua hàng trong một số năm bình thường. Thứ tư là công ty cần phải hình dung xem cần chi phí bao nhiêu để giảm bới tỷ lệ khách hàng bỏ đi. Nếu chi phí đó nhỏ hơn số lợi nhuận bị mất, thì công ty cần chi số tiền đó. 7 Đối với một doanh nghiệp, khách hàng còn quan trọng hơn tiền bạc, có được khách hàng thì doanh nghiệp mới tồn tại và phát triển. Nếu không có khách hàng, tiền bạc chỉ là sức mua; nghĩa là trở thành khách hàng cho kẻ khác. Theo Philips Kotler (2001), trước kia nhiều công ty cho rằng khách hàng là chuyện đương nhiên. Khách hàng của họ hoặc là không có nhà cung ứng hoặc là những người cung ứng khác không đảm bảo chất lượng hàng và dịch vụ, hoặc là thị trường phát triển nhanh đến mức độ là công ty không phải lo lắng về chuyện thỏa mãn đầy đủ khách hàng của mình. Công ty có thể mất 100 khách hàng một tuần nhưng có thể kiếm 100 khách hàng khác và hài lòng với mức tiêu thụ hàng của mình. Nhưng đó là điều kiện có máy đẻ ra khách hàng và nó đòi hỏi một khoản chi phí lớn hơn mức chi phí trong trường hợp công ty giữ lại được 100 khách hàng cũ của mình và không kiếm thêm một khách hàng nào mới. Một công ty như vậy xúc tiến công việc kinh doanh của mình theo lý thuyết “cái xô thủng”, nghĩa là bao giờ cũng có đủ số khách hàng để thay thế những khách hàng bỏ đi. Trong một số trường hợp, chỉ cần một cải thiện nhỏ trong việc duy trì khách hàng cũng đủ giúp bạn tăng doanh thu đáng kể. Frederick Reichheld và W. Earl Sasser Jr. đã tiến hành nghiên cứu nhiều công ty thuộc chín lĩnh vực kinh doanh khác nhau, từ dịch vụ xe hơi đến phần mềm. Kết quả nghiên cứu cho thấy chỉ cần tỷ lệ khách hàng rời bỏ công ty giảm 5% thì lợi nhuận cũng đã tăng lên 25 đến 85%. Quả là khoản tăng trưởng lợi nhuận khổng lồ![1] Căn cứ vào giá trị kinh tế của việc duy trì khách hàng, thật ngạc nhiên khi thấy rằng các công ty đã không chú trọng đến việc này một cách hệ thống và nghiêm túc hơn, mà chủ yếu tập trung vào các hoạt động nhằm thu hút khách hàng mới và khai thác tiềm năng của những khách hàng hiện tại. Hai hoạt động này được các công ty thực hiện một cách triệt để. Các vị trí nhà quản lý phụ trách về quảng cáo và bán hàng, đưa ra chỉ tiêu doanh số và thậm chí công bố những phần thưởng giá trị dành cho nhân viên có thành tích bán hàng xuất sắc. Trong khi đó họ lại xem nhẹ việc duy trì khách hàng, mặc dù việc này sẽ đem lại lợi nhuận cao hơn so với 8 việc đầu tư để tìm kiếm khách hàng mới. Điều quan trọng là bạn cần tập trung duy trì những khách hàng mang lại giá trị kinh tế tích cực, chứ không phải những khách hàng không có tiềm năng sinh lợi. 1.1.4 Nhu cầu duy trì khách hàng Theo Philips Kotler (2001), vì việc giữ khách hàng là điều cấp bách hàng đầu, nên có hai cách để thực hiện điều đó. Thứ nhất là dựng lên những hàng rào cản cao chống lại việc chuyển sang người cung ứng khác. Khách hàng sẽ ít muốn chuyển sang nhà cung cấp khác khi việc đó đòi hỏi chi phí vốn lớn, chi phí tìm kiếm lớn, mất những khoản chiết khấu dành cho khách hàng trung thành. Một cách giữ khách hàng tốt hơn là đảm bảo mức độ thỏa mãn cho khách hàng cao. Khi đó đối thủ cạnh tranh sẽ khó có thể khắc phục được những rào cản chỉ đơn thuần bằng cách chào giá thấp hơn hay những biện pháp kích thích chuyển sang người cung ứng khác. Tuy nhiên, Philips Kotler (2001) cũng đã nói rất rõ rằng công ty không thể chạy theo thỏa mãn mọi khách hàng:”một tổ chức…cố gắng làm bất kỳ và mọi thứ khách hàng đề nghị …Thế nhưng mặc dù khách hàng thường có nhiều ý kiến đề xuất hay, họ cũng đề xuất nhiều điều không thể thực hiện được hay không có lời. Việc làm theo những đề xuất đó một cách ngẫu nhiên khác về cơ bản với thị trường trọng tâm, nghĩa là phải lựa chọn chặt chẽ những khách hàng nào mình sẽ phục vụ và cách kết hợp đặc biệt lợi ích và giá cả sẽ đảm bảo cho họ (và phải từ chối cách kết hợp nào với họ)”. Thị trường là không gian tồn tại của một doanh nghiệp. Có thị trường phải là mục tiêu tối cao của doanh nghiệp nhằm duy trì và phát triển doanh nghiệp bền vững. Nếu kiếm được tiền bạc mà mất đi cả một thị trường rộng lớn thì trong tương lai doanh nghiệp sẽ kiếm tiền ở đâu? Căn cứ vào quan điểm về thị trường như trên, khi tiền bạc và thị trường phát sinh xung đột, doanh nghiệp phải biết nắm bắt cơ hội để duy trì và phát triển thị trường của doanh nghiệp một cách lâu dài. Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp luôn đứng trước nguy cơ cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ. Duy trì thị trường là việc doanh 9 nghiệp bảo vệ thành công khách hàng hiện có của doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt. Duy trì niềm tin và sự trung thành của khách hàng hiện có là mục tiêu cơ bản của mỗi doanh nghiệp. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần phát triển hơn nữa thị trường thông qua mở rộng phạm vi hoạt động, gia tăng cơ sở khách hàng của mình. Đây là hai nhiệm vụ quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt trong thời gian gần đây. 1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc duy trì khách hàng 1.2.1 Yếu tố giá cả (Price) Giá cả là một trong những đặc trưng cơ bản của sản phẩm, dịch vụ mà người tiêu dùng nhận thấy một cách trực tiếp nhất. Nó thể hiện ba đặc trưng: (1) về mặt kinh tế; cần phải trả bao nhiêu tiền để có được sản phẩm, dịch vụ đó; (2) về mặt tâm lý xã hội: thể hiện những giá trị thu đựợc khi tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ; (3) giá cả thể hiện chất lượng giả định của sản phẩm, dịch vụ cung cấp [8,109] Giá cả là một yếu tố nhạy cảm trong hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động thương mại (mua-bán) nói riêng, bởi vì giá cả liên quan đến lợi ích có tính mâu thuẫn giữa người mua và người bán. Đối với người bán, giá cả phản ảnh khoản thu nhập kỳ vọng do nhường quyền sở hữu/sử dụng sản phẩm, dịch vụ cho người mua. Giá cả càng cao, nguời bán càng có lợi. Đối với người mua, giá cả phản ảnh chi phí bằng tiền phải trả để có quyền sở hữu/sử dụng sản phẩm, dịch vụ. Giá cả càng thấp, người mua càng có lợi. Người mua có quyền trả (chấp nhận) giá. Sự vận động ngược chiều về lợi ích giữa người bán và người mua từ một sản phẩm nào đó được giải quyết thông qua mức giá. Mức giá là sự cân bằng giữa lượng tiền phải trả và “cái gì đó” nhận được tương ứng [13, 154] Trong lĩnh vực dịch vụ, giá cả là một yếu tố quan trọng và rất phức tạp, bởi vì, chi phí đơn vị sản phẩm rất khó xác định để tính giá. Trong lĩnh vực dịch vụ, có thể sử dụng 3 phương pháp chính trong số nhiều phương pháp để xác định giá. Đó là (1) phương pháp định giá dựa trên chi phí, (2) phương pháp định giá dựa trên giá của đối thủ cạnh tranh, (3) phương pháp định giá theo nhu cầu thị trường [10,145] 10 + Định giá dựa trên chi phí (cost based pricing) Giá cả xác định từ chi phí kinh doanh theo công thức sau: Giá = Chi phí trực tiếp + Chi phí cố định + Tỷ lệ lợi nhuận kỳ vọng Trong đó: Chi phí trực tiếp liên quan đến các chi phí nguyên vật liệu và lao động trực tiếp cấu thành nên sản phẩm, dịch vụ. Chi phí cố định (overhead cost) trên đơn vị sản phẩm, dịch vụ. Tỷ lệ lợi nhuận kỳ vọng là tỷ lệ phần trăm trên tổng chi phí. * Những thách thức của việc định giá theo chi phí Chi phí tính theo đơn vị sản phẩm, dịch vụ rất khó xác định chính xác so với sản phẩm hữu hình. Chẳng hạn các luật sư không thể tính chi phí theo kết quả (out put unit) của cuộc tư vấn mà tính theo số giờ tư vấn (in put unit). - Chi phí lao động, chiếm phần lớn trong dịch vụ so với nguyên vật liệu trong sản xuất hàng hóa hữu hình, rất khó xác định chính xác. - Giá cả có thể không cân bằng với giá trị thực tế mà khách hàng nhận được khi tiêu dùng dịch vụ. + Định giá dựa trên giá cạnh tranh (competition based pricing) Giá cả sản phẩm của doanh nghiệp đưa ra căn cứ vào giá của thị trường hiện hành. Tuy nhiên, doanh nghiệp có thể đưa ra mức giá cao hơn giá thị trường nếu chất lượng, uy tín sản phẩm của doanh nghiệp cao hơn các doanh nghiệp khác, ngược lại có thể đưa ra mức giá thấp hơn. Phương pháp này rất phù hợp trong 2 tình huống: (1) khi dịch vụ có tính tiêu chuẩn giữa các doanh nghiệp, chẳng hạn trong ngành giặt là, và (2) khi mức độ cạnh tranh cao trong ngành chỉ có một số các doanh nghiệp có quy mô lớn hoạt động, chẳng hạn ngành hàng không hoặc cho thuê xe ô tô. * Những thách thức trong việc định giá theo giá của đối thủ cạnh tranh: - Các doanh nghiệp cạnh tranh nhỏ tính chi phí tối thiểu và tính lợi nhuận thấp để cạnh tranh giành thị phần.