Tài liệu đề cương ôn tập môn quản lý nguồn nhân lực xã hội

  • Số trang: 64 |
  • Loại file: DOC |
  • Lượt xem: 68 |
  • Lượt tải: 0
luanvan-khoaluan

Tham gia: 30/01/2016

Mô tả:

Hoàng Văn Luân: Đề cương môn Quản lý nguồn nhân lực Chương 1. Tổng quan về quản lý nguồn nhân lực Đặt vấn đề - Thế kỷ XX = thế kỷ của những thành tựu lớn của nhân loại (yêu cầu kể một số thành tựu): Công nghệ gen, vũ trụ, máy tính và còn nhiều thành tựu vĩ đại nữa sẽ xuất hiện. Nhưng thành tựu nào vĩ đại nhất? Tổ chức. Tại sao? (Tất cả những thành tựu của nhân loại đều là sản phẩm của những tổ chức khác nhau. Các tổ chức đã cung cấp những tài sản, tiện nghi, việc làm, sản phẩm, dịch vụ làm giầu cho xã hội và nâng cao mức sống của con người. Hàng chục ngàn người khác nhau với những kiến thức, kỹ năng, văn hoá, lợi ích khác nhau đã được tập hợp trong một tổ chức để cùng theo đuổi mục đích chung. Sự tồn tại và phát triển của một quốc gia trong nền kinh tế toàn cầu này hoàn toàn phụ thuộc vào hoạt động của các tổ chức của nó kể cả tổ chức công và tổ chức tư). - Hiện nay, nhân loại đang phải đối mặt với nhiều thách thức to lớn (Cạnh tranh toàn cầu; gia tăng dân số; thất nghiệp; thất học; thay đổi cơ cấu lao động; thiếu thốn nhà ở, lương thực, y tế; sự xuống cấp về đạo đức, lối sống, trách nhiệm đối với cộng đồng và xã hội; v.v..). Trong đó, thách thức nào là trung tâm? Hoàn thiện và nâng cao sức mạnh của tổ chức. Tại sao? Chúng ta chỉ có thể đối phó và vượt qua những thách thức đó thông qua các tổ chức. - Vậy nhiệm vụ và trách nhiệm của một tổ chức là gì? Phải cung cấp những sản phẩm, dịch vụ đúng và hợp lý cho xã hội một cách có hiệu quả nhất. - Hiệu quả được đo bằng gì? - Đâu là yếu tố quyết định nâng cao hiệu quả? Một cách trực tiếp và gián tiếp, yếu tố đó là nguồn nhân lực. Tại sao? Trực tiếp tìm ra cách thức tối ưu nhất; gián tiếp: Nâng cao chất lượng sống của con người và điều kiện lao động qua đó nâng cao sức sáng tạo của nguồn nhân lực. - Nâng cao chất lượng sống và điều kiện làm việc cho người lao động là trách nhiệm xã hội của mọi nhà quản lý. Do đó, phải đặt quản lý nguồn nhân lực vào đúng vị trí của nó mà lâu nay chúng ta đã không chú ý đúng mức, thậm chí bỏ qua, lãng quên. 1.1. Khái niệm, mục tiêu và nhiệm vụ của quản lý nguồn nhân lực 1.1.1. Khái niệm - Nhân lực = sức mạnh (thể lực và trí lực) của những người đang lao động trong một tổ -chức nhất định (1). - Nguồn nhân lực hiện nay đang được dùng với ba nghĩa: + Nhân lực như một nguồn trong số các nguồn đầu vào khác của tổ chức như nguồn vốn, nguồn nguyên vật liệu...(2). + Nguồn nhân lực: Sức mạnh của những người hiện chưa tham gia vào sản xuất những sẽ tham gia = tiềm năng nhân lực của một quốc gia, một tổ chức. + Sức mạnh tiềm tàng của người lao động hiện chưa được sử dụng, chưa phát huy nhưng sẽ được sử dụng, sẽ phát huy - Sức mạnh của nhân lực là một hiện tượng thường xuyên chuyển hoá từ sức mạnh tiềm tàng thành sức mạnh hiện thực và ngược lại khi có những tác động nhất định. - Khái niệm nhân lực được dùng trong giáo trình này theo nghĩa sức mạnh của những người hiện đang lao động trong một tổ chức (sức mạnh hiện thực và cả sức mạnh ở dạng khả năng) (1). - Các sách báo nước ngoài dùng thuật ngữ nguồn nhân lực (human resources) để chỉ khái niệm nhân lực trên nhưng theo nghĩa là một nguồn đầu vào của tổ chức (2). Đây là bản thảo không được trích dẫn 1 Hoàng Văn Luân: Đề cương môn Quản lý nguồn nhân lực - Như vậy khái niệm nhân lực trong giáo trình và khái niệm nguồn nhân lực trong sách báo nước ngoài là cùng một khái niệm. - Hiện nay còn tồn tại nhiều quan điểm khác nhau về quản lý nguồn nhân lực. Điều đó phụ thuộc vào cách nhìn nhận, đánh giá con người ( Đức trị, pháp trị, thuyết X, thuyết Y. Nhưmg tất cả các quan điểm đó đều thống nhất ở một điểm là phải thông hiểu cảm xúc, nguyện vọng, tâm lý, văn hoá của những con người cụ thể để tìm ra những phương pháp, hình thức tác động tối ưu nhằm phát huy mọi khả năng sáng tạo của họ. Chính vì vậy, quản lý nguồn nhân lực là một lĩnh vực mang tính nghệ thuật cao. GS. Felix Migro cho rằng quản lý nguồn nhân lực là nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng nhân viên cũ sao cho năng xuất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt đến mức tối đa có thể được. - Dưới góc độ kinh tế học, chúng ta có thể hiểu quản lý nguồn nhân lực là hoạt động theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh và kiểm tra quá trình sử dụng sức lao động vào việc thực hiện mục tiêu của tổ chức nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển nguồn nhân lực của quốc gia. - Dưới góc độ khoa học quản lý, chúng ta có thể hiểu quản lý nguồn nhân lực là quá trình lập kế hoach nguồn nhân lực của tổ chức, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch nguồn nhân lực nhằm đảm bảo tính chủ động về nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu chung của tổ chức. 1.1.2. Mục tiêu và nhiệm vụ của quản lý nguồn nhân lực - Mục tiêu: + Mục tiêu chung: Nâng cao sự đóng góp của nhân lực cho mục tiêu của tổ chức trên cả ba phương diện: Mục tiêu chiến lược (mục tiêu kế hoạch định kì), trách nhiệm đạo đức (Tạo công ăn việc làm, nâng cao thu nhập, mức sống của người lao động và gia đình họ) và trách nhiệm xã hội của tổ chức (Duy trì, bảo vệ và phát triển nguồn nhân lực với tính cách là nguồn vốn quan trọng của quốc gia). + Mục tiêu cụ thể:  Mục đích của tổ chức:Quản lý nguồn nhân lực không có mục đích tự thân mà chỉ là một phương tiện, công cụ giúp nhà quản lý đạt mục tiêu chung của tổ chức một cách có hiệu quả nhất.  Mục tiêu chức năng: Duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho tổ chức. Nhưng phải cân đối với mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu của các chức năng khác của quản lý. Nếu đầu tư cho quản lý nguồn nhân lực quá cao hoặc quá thấp so với yêu cầu chung của tổ chức, với tình hình tài chính, công việc của tổ chức sẽ làm lãng phí các nguồn đầu vào khác (vốn, nguyên vật liệu, cơ sở vật chất...)  Mục tiêu xã hội: Duy trì, bảo vệ và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội  Mục tiêu cá nhân: Đảm bảo các chế độ, quyền lợi cho người lao động đã được pháp luật thừa nhận và khuyến khích, làm cho người lao động cảm thấy mình được động viên, thúc đẩy. - Nhiệm vụ của quản lý nguồn nhân lực: Về tổng thể, chúng ta có thể xác định 5 nhiệm vụ chính của quản lý nguồn nhân lực: + Chuẩn bị và tuyển chọn (Phân tích công việc, hoạch định nguồn nhân lực, thuyên chuyển, đề bạt, thôi việc, giãn việc và tuyển chọn). + Phát triển và đánh giá nguồn nhân lực (Định hướng, đào tạo, phát triển và đánh giá hiệu quả lao động). + Giải quyết chế độ, quyền lợi cho người lao động (Lương, thưởng, điều kiện lao động, vệ sinh và an toàn lao động, các dịch vụ, phúc lợi cho người lao động). Đây là bản thảo không được trích dẫn 2 Hoàng Văn Luân: Đề cương môn Quản lý nguồn nhân lực + Giải quyết các vấn đề thuộc quan hệ lao động (Kí kết thỏa ước lao động tập thể, kí kết hợp đồn lao động, giải quyết bất bình và tranh chấp lao động). + Động viên và kỉ luật lao động (các hình thức khen thưởng, các hình thức kích thích người lao động, các hình thức kỷ luật lao động). (Xem sơ đồ) 1.2. Quá trình phát triển của quản lý nguồn nhân lực - Cũng như quản lý, quản lý nguồn nhân lực cũng vận động, phát triển cùng với sự vận động và phát triển của xã hội, đặc biệt là quá trình phát triển của lục lượng sản xuất. - Sự vận động, phát triển của quản lý nguồn nhân lực cũng phụ thuộc vào tính chất và nhiệm vụ của quản lý trong những giai đoạn lịch sử nhất định. - Chúng ta có thể chia quá trình phát triển của quản lý nguồn nhân lực thành 2 giai đoạn cơ bản: + Giai đoạn 1: Quản lý nguồn nhân lực còn chịu sự chi phối của những người sử dụng lao động, nhà nước chưa tham gia quản lý nguồn nhân lực như một chủ thể vĩ mô. Tóm lại, ở giai đoạn này, quản lý nguồn nhân lực nằm trong tay những người sử dụng lao động. Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực không thể giải quyết được mâu thuẫn giữa người lao động và người quản lý - mâu thuẫn tất yếu của quản lý mang tính chủ quan, tuỳ tiện của người quản lý và do đó họ dùng bạo lực để cưỡng bức người lao động. + Giai đoạn 2: Nhà nước tham gia quản lý nguồn nhân lực như một chủ thể vĩ mô và quá trình ứng dụng tâm lý học, xã hội học... trong quản lý nguồn nhân lực nhằm làm dịu xung đột giữa người lao động và người quản lý. Thời kì này bắt đầu từ những năm 30, 40 của thế kỷ XX.  Nhà nước tham gia quản lý nguồn nhân lực nhằm: 1). Tạo ra một hệ các công việc xã hội và áp dụng lao động nghĩa vụ đối với công dân; 2). Điều chỉnh hoạt động của các chủ sử dụng lao động bằng các bộ luật, các chính sách nhằm đảm bảo lợi ích của chủ sử dụng lao động nhưng cũng tính tới áp lực của người lao động, của các tổ chức công đoàn và các tổ Đây là bản thảo không được trích dẫn 3 Hoàng Văn Luân: Đề cương môn Quản lý nguồn nhân lực chức chính trị - xã hội khác. 3). Bảo vệ nguồn nhân lực như một nguồn lực quan trọng của quốc gia.  Việc ứng dụng các thành tựu của khoa học xã hội và nhân văn vào quản lý nguồn nhân lực nhằm giảm bớt thái độ thờ ơ với lao động với các công trình nghiên cứu như: làm phong phú thêm công việc, tổ chức thời gian làm việc hợp lý, hệ thống khuyến khích vật chất, hệ thống tiền lương dựa vào sản phẩm cuối cùng, sự tham gia của người lao động vào công việc quản lý, vào lợi nhuận chung, sự thoả thuận, giao kết thống nhất giữa người lao động, công đoàn và chủ sử dụng lao động đã tạo ra cơ hội mới trong việc khai tác, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực cho các mục tiêu kinh tế - xã hội.  Như vậy, quản lý nguồn nhân lực đã chuyển trọng tâm từ khai thác sức mạnh thể lực sang khai thác sức mạnh trí lực, tiềm năng sáng tạo của người lao động. Trong giai đoạn này, chúng ta cũng thấy một bước chuyển quan trọng từ Quản trị nhân sự (chủ yếu dùng các quy định hành chính, định mức để người lao động thực hiện những chỉ tiêu mang tính định lượng, ngắn hạn) sang Quản lý nguồn nhân lực (quản lý mang tính chiến lược hướng tới việc thu hút nhân lực chất lượng cao và hướng tới mục tiêu lâu dài). Bước chuyển này được thẻ hiện rõ vào những năm giữa thập kỉ 1990. Điều này phản ánh rõ nét qua việc Nhà xuất bản Mc Graw Hill cho ra mắt giáo trình Human Resourse and personel management của William .B. Werther, J and Keith Davis (1995). 1.3. Vị trí, vai trò của quản lý nguồn nhân lực. - Quản lý nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ quan trọng của mọi quá trình quản lý. Người quản lý cao nhất thường đảm nhận nhiệm vụ này và thiết kế một phòng, ban quản lý nguồn nhân lực chức năng để tham mưu cho mình. - Mọi quá trình quản lý suy cho cùng là quản lý con người, quản lý những hoạt động lao động cụ thể của con người, tác động đến con người nhằm phát huy tối đa khả năng sáng tạo của họ. Vì vậy, việc lựa chọn, sắp xếp người lao động có năng lực, phẩm chất phù hợp vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức luôn là nhiệm vụ hàng đầu của mọi nhà quản lý. - Quản lý nguồn nhân lực gián tiếp tìm ra và ứng dụng những hình thức, phương pháp tốt nhất để đóng góp cho mục tiêu của tổ chức thông qua việc phát huy tài năng của con người. - Quản lý nguồn nhân lực tạo ra những cơ hội để bảo vệ và phát triển nguồn nhân lực nguồn vốn quý hiếm của các quốc gia. Đây là bản thảo không được trích dẫn 4 Hoàng Văn Luân: Đề cương môn Quản lý nguồn nhân lực Chương 2. Phân tích, thiết kế và xếp bậc công việc 2.1. Phân tích công việc 2.1.1. Quá trình phân tích công việc. Công việc là đơn vị nhỏ nhất trong hoạt động mà cần phải có một người đảm nhận. Phân tích công việc chính là quá trình quan sát, nghiên cứu, theo dõi công việc để xác định 3 vấn đề cơ bản: + Đặc điểm, tính chất của công việc đó. + Trách nhiệm trước công việc. + Yêu cầu của công việc đối với người lao động: yêu cầu về kỹ năng, kỹ xảo; trình độ chuyên môn (ngành nghề được đào tạo, bằng cấp); thái độ. + Xác định tiêu chuẩn công việc. Phân tích công việc phải tuân thủ các yêu cầu sau: + Xác định chính xác công việc cần phân tích. + Phải xác định được tính pháp lý của công việc (tránh dẫn người lao động đến vi phạm pháp luật). + Đảm bảo tính hợp lý của công việc (xác định lôgíc chặt chẽ của các thao tác). Các bước phân tích công việc: B1. Tìm một chuyên gia phân tích công việc: + Người có nhiều kinh nghiệm, hiểu biết công việc. + Có khả năng phân tích, xử lý số liệu. + Có khả năng tổng hợp và mô hình hoá. B2. Thiết kế bảng hỏi sơ bộ sau đó gửi cho người lao động, người quản lý trực tiếp xin ý kiến hoàn chỉnh bảng hỏi. B3. Phát bảng hỏi và thu thập xử lý thông tin về công việc (Ghi chép những vấn đề còn chưa rõ về công việc). B4. Phỏng vấn: bổ xung cho những điều chưa rõ, phát hiện ra vấn đề mới, chọn ra người lao động giỏi nhất để quan sát. B5. Quan sát: Bổ sung những điều chưa rõ, quan sát để tìm ra các thao tác tối ưu, v.v.. B6. Xử lý thông tin và mô tả phác thảo về công việc, gửi cho người lao động và quản lý trực tiếp để hoàn thiện bản mô tả công việc và lưu vào hồ sơ nhận lực. Bản mô tả công việc phải làm rõ một số vấn đề sau: + Tên công việc, + Nhiệm vụ, tiêu chuẩn và định mức của công việc, + Những yêu cầu về an toàn lao động, + Những yêu cầu về trình độ; kỹ năng, kỹ xảo và thái độ người lao động, + Xác định rõ yêu cầu về sức khoẻ cũng như điều kiện làm việc, + V.v.. 2.1.2. Vai trò của phân tích công việc trong quản lý nguồn nhân lực Phân tích công việc là cơ sở khách quan xuất phát của toàn bộ qua trình nhân lực - Là căn cứ để xác định cầu nhân lực (số lượng và chất lượng) của tổ chức. - Là căn cứ để phân công công việc, thuyên chuyển, đề bạt. - Là căn cứ để xây dựng tiêu chuẩn tuyển chọn. Đây là bản thảo không được trích dẫn 5 Hoàng Văn Luân: Đề cương môn Quản lý nguồn nhân lực - Là căn cứ để thuyên chuyển, đề bạt. - Là căn cứ để xác định nhu cầu, mục tiêu, nội dung đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. - Là căn cứ để đánh giá hiệu quả lao động, trả lương, thưởng. - Là căn cứ để kí kết hợp đồng lao động. - Là căn cứ để kỉ luật lao động. - V.v.. 2.2. Thiết kế công việc Thiết kế công việc là sự bố trí sắp xếp, tổ chức công việc một cách hợp lý để nâng cao hiệu suất lao động. + Muốn thiết kế công việc, trước hết chúng ta phải xác định được những thao tác tối ưu và logic của các thao tác, từ đó tìm ra được hình thức chuyên môn hoá của công việc (theo cá nhân hay theo nhóm), xác định những điều kiện lao động (nhiệt độ, ánh sáng, trang thiết bị) và môi trường làm việc (môi trường nhân văn, ký thuật). + Yếu tố ảnh hưởng quy định đến quá trình thiết kế công việc: * Tâm sinh lý của người lao động, * Yêu cầu của tổ chức: quy tắc, nội quy, quy chế, dây chuyền kỹ thuật, * Yêu cầu về pháp luật (số ngày làm việc/tuần, số giờ lao động/ngày, số giờ làm thêm tối đa/tháng, v.v..), các ngày nghỉ, * Yêu cầu về văn hoá: các thói quen, lễ nghi, phong tục, Thiết kế công việc phải phù hợp với khả năng của người lao động, trình độ chuyên môn, kỹ năng kỹ xảo, tâm lý người lao động, trách nhiệm và quyền của người lao động (trách nhiệm: về kỷ luật, an toàn cho bản thân người lao động và cho người khác; quyền: tự điều chỉnh công việc khi cần thiết, tự ra quyết định khi cần thiết). 2.3. Xếp cấp bậc công việc Đây là bản thảo không được trích dẫn 6 Hoàng Văn Luân: Đề cương môn Quản lý nguồn nhân lực - Cấp bậc công việc là mức độ phức tạp của công việc (cấp bậc càng cao, độ phức tạp càng lớn). - Để xếp bậc công việc cần có 3 phương pháp: + Phương pháp chuyên gia: Tìm người am hiểu về công việc của tổ chức. Trên cơ sở nghiên cứu bản mô tả công việc họ sẽ xác định cấp bậc theo mức độ phức tạp của mỗi công việc (thường khó vì rất ít người hiểu được mọi công việc của tổ chức và vấn đề bí quyết hoạt động, kinh doanh). + Phương pháp so sánh cặp: Liệt kê tất cả các công việc khác nhau của một tổ chức, so sánh các cặp việc với nhau, tìm ra công việc phức tạp nhất, công việc đơn giản nhất (mất thời gian và không chính xác). + Phương pháp cho điểm: Chia công việc thành các chức năng nhất định (tính toán; công tác chuẩn bị và tổ chức công việc; thực hiện công việc; sự phục vụ và điều chỉnh các thiết bị; trách nhiệm của công việc); chia các chức năng này thành 4 mức: rất đơn giản, đơn giản, trung bình, phức tạp) sau đó cho điểm các mức, rồi tính tổng điểm công việc. Chức năng Mức độ phức tạp Số điểm tối thiểu Số điểm tối đa 1. Tính toán Rất đơn giản Đơn giản Trung bình Phức tạp 0 3 4 8 0 3 6 10 2. Chuẩn bị và tổ Rất đơn giản chức công việc Đơn giản Trung bình Phức tạp 4 5 8 12 4 6 10 17 3. Thực hiện công Rất đơn giản việc Đơn giản Trung bình Phức tạp 63 80 100 125 71 90 110 145 4. Phục vụ và điều Rất đơn giản chỉnh thiết bị Đơn giản Trung bình Phức tạp 0 3 4 8 0 3 6 11 5. Trách nhiệm 0 4 6 12 0 4 8 17 Rất đơn giản Đơn giản Trung bình Phức tạp Các bậc công việc theo điểm: I =< 100 101 =< II =<113 114 =< III =< 129 Đây là bản thảo không được trích dẫn 7 Hoàng Văn Luân: Đề cương môn Quản lý nguồn nhân lực 130 =< IV =< 148 149 =< V =< 172 173 =< VI =< 200 - Chú ý xu hướng mới hiện nay, kết hợp công việc và vị trí cùng với chiến lược phát triển của tổ chức, người ta tiến hành xếp bậc vị trí. Đây là bản thảo không được trích dẫn 8 Hoàng Văn Luân: Đề cương môn Quản lý nguồn nhân lực Chương 3. Kế hoạch hoá nhân lực 3.1. Khái niệm kế hoạch hoá nhân lực Kế hoạch hoá nhân lực là quá trình xác định cung và cầu nhân lực (cả số lượng và chất lượng) của tổ chức tại một thời điểm xác định và đưa ra các giải pháp cân đối cung và cầu nhân lực nhằm hoàn thành có hiệu quả các chiến lược, kế hoạch của tổ chức. Bất kỳ một tổ chức nào muốn có được đầu ra theo kế hoạch đều phải chủ động về các nguồn đầu vào. Do đó, các nguồn đầu vào bao giờ cũng phải được lập kế hoạch cùng với thời điểm lập kế hoạch chung của tổ chức. Kế hoạch cho các nguồn đầu vào được xem như là những kế hoạch hỗ trợ cho kế hoạch chung (Xem quá trình lập kế hoạch: Bước 7). Trong các nguồn đầu vào, nguồn nhân lực cần phải có kế hoạch cụ thể và chi tiết nhất bởi chúng ta không thể có nguồn nhân lực theo ý muốn trong một thời gian ngắn. Nguồn nhân lực thường có những biến động (tất nhiên và ngẫu nhiên). Trong cơ chế thị trường và thị trường sức lao động, sự cạnh tranh về nhân lực nhất là những nhân sự có chất lượng cao làm cho những biến động nhân lực trở nên kịch tính hơn. Do đó, chiến lược và kế hoạch nhân lực sẽ giúp các tổ chức ổn định hơn trong việc theo đuổi những mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Với tính cách là kế hoạch hỗ trợ, kế hoạch nhân lực phải xuất phát từ các chiến lược và kế hoạch của tổ chức và phù hợp với các chiến lược và kế hoạch đó. Mọi sự đầu tư bất hợp lý về nhân lực (thừa, thiếu) đều dẫn đến lãng phí. 3.2. Quá trình kế hoạch hoá nhân lực. 3.2.1. Dự báo cầu nhân lực. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi về cầu nhân lực của tổ chức. Tuy nhiên chúng ta có thể phân loại thành 3 nguyên nhân cơ bản: Nguyên nhân bên trong tổ chức, nguyên nhân từ bên ngoài tổ chức và nguyên nhân từ chính lực lượng lao động của tổ chức. - Nguyên nhân bên trong dẫn đến cầu nhân lực của tổ chức là những sự thay đổi trong chiến lược, kế hoạch hoạt động của tổ chức (mở rộng hoặc thu hẹp, chuyển hướng hoạt động). Đó cũng là những thay đổi về tài chính, quá trình tái thiết kế lại tổ chức (các bộ phận, phòng ban, tổ đội) và tái thiết kế lại công việc của toàn bộ hay từng bộ phận của tổ chức. - Nguyên nhân bên ngoài dẫn đến cầu nhân lực của tổ chức là những thay đổi về chính trị (những biến cố chính trị), kinh tế (đầu tư nước ngoài, suy thoái, lạm phát, thị trường và thị Đây là bản thảo không được trích dẫn 9 Hoàng Văn Luân: Đề cương môn Quản lý nguồn nhân lực hiếu khách hàng), pháp luật (thay đổ về thời gian lao động, chế độ nghỉ phép, tiêu chuẩn lao động). Những thay đổi này ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược, kế hoạch hoạt động cũng như tình hình tài chính của tổ chức và thông qua đó dẫn đến những thay đổi về nhân lực. - Nguyên nhân từ lực lượng lao động của tổ chức bao gồm các hiện tượng như nghỉ hưu, mất sức lao động, nghỉ theo các chế độ (phép, thai sản), tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp, chuyển công tác, chuyển cơ quan, v.v.. Để dự báo cầu nhân lực, chúng ta cũng có thể dùng nhiều kỹ thuật dự báo khác nhau như kỹ thuật chuyên gia, kỹ thuật khuynh hướng và kỹ thuật tháp nhân lực. - Kỹ thuật chuyên gia: mời, thuê các chuyên gia có kinh nghiệm để dự báo. - Kỹ thuật khuynh hướng: Việc phân tích, so sánh các số liệu về nhân lực, tài chính, mức độ hoàn thành kế hoạch, lợi nhuận, v.v.. của tổ chức qua một số năm sẽ cho phép chúng ta thấy được khuynh hướng biến đổi nhân lực và trên cơ sở đó có thể dự báo được cầu nhân lực của tổ chức. Kỹ thuật khuynh hướng chỉ được áp dụng trong trường hợp hoạt động của tổ chức tương đối ốn định, không có những thay đổi đột biến. - Kỹ thuật tháp nhân lực: Việc dựng các tháp nhân lực (theo độ tuổi, nghề nghiệp, trình độ, giới tính, v.v..) theo những khoảng thời gian xác định cũng cho phép chúng ta dự báo được cầu nhân lực của tổ chức tại những thời điểm xác định. - Khi dự báo cầu nhân lực, chúng ta cần chú ý dự báo cả cầu về số lượng và chất lượng nhân lực. - Một số phương pháp xác định cầu nhân lực ngắn hạn: + Phương pháp xác định tổng số thời gian, người cần thiết để thực hiện công việc: * Đối với những công việc xác định được định mức chi phí lao động trên 1 đơn vị sản phẩm (hay một đơn vị dịch vụ): T = ( t1 x q1), trong đó: T: Tổng số thời gian - người cần thiết T1: chi phí lao động trên 1 đơn vị sản phẩm/dịch vụ Q1: sản lượng 1 loại sản phẩm/dịch vụ * Đối với những công việc không xác định rõ ràng các định mức chi phí lao động: T = M x ki x ti , Trong đó: T: tổng thời gian - người cần thiết M: số lượng sản phẩm/dịch vụ cần phục vụ Ki: số ca làm việc Ti: thời gian phục vụ cho một sản phẩm, một đơn vị dịch vụ + Phương pháp tổng quát: * Căn cứ vào năng suất lao động: S= Q , Trong đó: W S: số lượng lao động Q: tổng sản lượng W: năng suất lao động bình quân người * Tính theo chi phí lao động cho một đầu công việc: Số lượng nhân lực = Q.ke ,Trong đó: Tn Đây là bản thảo không được trích dẫn 10 Hoàng Văn Luân: Đề cương môn Quản lý nguồn nhân lực Q: khối lượng công việc Ke: hao phí lao động cho một đầu công việc Tn: quỹ thời gian lao động một người một năm. Kế hoạch hóa nhân lực dài hạn thường được tiến hành cho thời hạn trên 1 năm, có thể từ 3 đến 5 năm hoặc 7 năm. Dự đoán cầu nhân lực dài hạn là nhiệm vụ của các chuyên gia quản lý nhân lực. Mỗi tổ chức tiến hành sản xuất các loại sản phẩm khác nhau, trình độ tổ chức và quản lý, trình độ kỹ thuật áp dụng vào sản xuất kinh doanh cũng rất khác nhau cho nên cầu về số lượng và chất lượng nhân lực năm kế hoạch rất khác nhau. Do đó, phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức trong tương lai, dự đoán những thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, tác động của môi trường... để dự báo cầu nhân lực ở những bộ phận chính của tổ chức hoặc là dự đoán chi tiết cầu nhân lực cho từng loại công việc, từng nghề, từng loại sản phẩm cho thời kỳ kế hoạch. Có nhiều phương pháp dự đoán cầu nhân lực dài hạn. Sau đây là một số phương pháp: Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng, phòng, ban) dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho thời kỳ kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc đó. Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị. Theo phương pháp này, việc tính toán cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ thu thập nhưng phương pháp này dựa vào số liệu của quá khứ, khi dự đoán có thể không thấy hết những biến động có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnh hưởng đến cầu nhân lực của tổ chức. Phương pháp ước lượng trung bình Dự đoán cầu nhân lực của tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước. Theo phương pháp này, việc tính toán cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ thu thập nhưng phương pháp này dựa vào số liệu của quá khứ, khi dự đoán có thể không thấy hết những biến động có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnh hưởng đến cầu nhân lực của tổ chức. Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ra một đơn vị sản lượng (1.000.000 đồng giá trị sản lượng; hoặc là một đơn vị sản phẩm) tính theo giờ - mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch. Sau đó chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ta được cầu lao động năm kế hoạch. Công thức: D = (Q x t)/ T Trong đó: D - Cầu nhân lực năm kế hoạch Q - Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch t - Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch T - Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch Phương pháp dự đoán xu hướng Đây là bản thảo không được trích dẫn 11 Hoàng Văn Luân: Đề cương môn Quản lý nguồn nhân lực Nội dung của phương pháp này là: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức... so với thời kỳ hiện tại, ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức thời kỳ kế hoạch. Áp dụng phương pháp này, công việc dự đoán nhu cầu nhân lực đựơc thực hiện một cách dễ dàng nhưng ước lượng thường ít chính xác và chủ yếu dựa vào số liệu của thời kỳ trước đó. Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến số như: doanh số bán ra; sản lượng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch; năng suất lao động; số học sinh/ sinh viên dự kiến sẽ nhập trường thời kỳ kế hoạch... để dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch. Để áp dụng phương pháp này cần thu thập số liệu phản ánh mối quan hệ giữa cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch. Chẳng hạn: y = f(X1, X2, X3...) Chuỗi thời gian thu thập được số liệu càng dài thì kết quả dự đoán cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch càng chính xác. Có thể áp dụng phương pháp này để xác định cầu nhân lực của các tổ chức dựa vào phân tích mối quan hệ của nhiều yếu tố. Tuy vậy, phương pháp này thường thích hợp khi thu thập được số liệu của tổ chức trong một chuỗi thời gian dài trong quá khứ hoặc có mẫu số liệu khá lớn. Phương pháp này chỉ thích hợp trong trường hợp môi trường của tổ chức rất ổn định. Phương pháp chuyên gia Dự đoán cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia kế hoạch hóa dài hạn. Các chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy được sẽ đưa ra phương án dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch. Để đạt được kết quả mong muốn tổ chức cần phải sử dụng tổng hợp kết quả ước lượng cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch của tổ chức mà nhiều chuyên gia đã hiến kế. Kinh nghiệm cho thấy có 3 phương pháp sau: Phương pháp 1: Yêu cầu mỗi chuyên gia nộp bản tường trình về ước tính cầu nhân lực của tổ chức theo kinh nghiệm riêng của họ, sau đó sẽ tính trung bình cầu nhân lực của tổ chức theo ước tính của các chuyên gia. Phương pháp 2: Tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự và phát biểu, thảo luận nhóm. Kết luận cuối cùng là ý kiến thống nhất của các chuyên gia về ước tính cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch. Phương pháp 3: Để thực hiện phương pháp này, một người có trách nhiệm dự đoán cầu nhân lực của tổ chức - có thể là chuyên viên của phòng quản lý nguồn nhân lực thực hiện các công việc sau: Lựa chọn danh sách các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến thức, kinh nghiệm dự đoán nhân lực. Xác định rõ những vấn đề có liên quan đến dự đoán nhân lực: khó khăn, thuận lợi, mục tiêu và chiến lược phát triển tổ chức trong tương lai. Soạn một bảng hỏi về dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch và gửi đến từng chuyên gia. Đây là bản thảo không được trích dẫn 12 Hoàng Văn Luân: Đề cương môn Quản lý nguồn nhân lực Các chuyên gia ước tính cầu nhân lực của tổ chức theo kiến thức và kinh nghiệm của mình, chuyển đến cho người có trách nhiệm tổng hợp. Kết quả dự đoán nhân lực được gửi trở lại các chuyên gia xem xét cho ý kiến về phương án lựa chọn. Nếu một chuyên gia nào đó chưa đồng tình về phương án tổng hợp dự đoán nhân lực đã chọn thì yêu cầu giải thích rõ: nguyên nhân không đồng tình, cần thay đổi như thế nào và chuyển bản góp ý đó đến người có trách nhiệm tổng hợp cầu nhân lực. Phương án cuối cùng dự đoán cầu nhân lực của tổ chức là kết quả nhất trí cao của các chuyên gia. Với phương pháp này, các chuyên gia không tiếp xúc trực tiếp với nhau trong cuộc họp hoặc hội thảo mà chỉ thông qua văn bản nên thuận lợi hơn và tránh được những hạn chế (như nể nang hoặc ngại bất đồng quan điểm...) trong thảo luận nhóm. A = LĐBQ x KM A: Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trong giai đoạn kế hoạch. LĐBQ: Tổng số lao động bình quân của doanh nghiệp qua các năm. KM: Chỉ số điều tiết lao động theo xu hướng phát triển của doanh nghiệp được tính trên các cơ sở phân tích dự báo. 3.2.2. Xác định cung nhân lực. Cung nhân lực của tổ chức thường có hai nguồn: bên trong (lực lượng lao động hiện có) và nguồn bên ngoài (những người chưa có việc làm muốn làm việc và nhân sự của các tổ chức khác). Khi xác định cung nhân lực, chúng ta phải ưu tiên cho nguồn cung bên trong. Trên cơ sở đánh giá năng lực của lực lượng lao động hiện có, chúng ta tiến hành bố trí, sắp xếp lại nhân lực (thuyên chuyển, đề bạt, thôi việc). Qua các thao tác này sẽ xuất hiện những vị trí còn thiếu và chỉ khi đó, chúng ta mới rà soát và tìm kiếm nguồn cung từ bên ngoài (tại sao? Người lao động mới mất thời gian quen, thạo việc và hoà nhập với cộng sự, tổ chức (hiểu biết công việc, văn hoá tổ chức, lề lối làm việc, hiểu được mục đích, cơ cấu tổ chức); tốn kém chi phí tuyển chọn; và điều quan trọng là việc ưu tiên cho nhân lực hiện có tác dụng động viên khuyến khích nhân viên, đặc biệt là khuyến khích lòng trung thành của nhân lực). Nguồn cung bên ngoài sẽ được xác định thông qua phân tích thị trường sức lao động và tuyển chọn là thao tác cung cấp nguồn cung từ bên ngoài. Đây là bản thảo không được trích dẫn 13 Hoàng Văn Luân: Đề cương môn Quản lý nguồn nhân lực 3.2.3. Xác định mất cân đối giữa cung và cầu nhân lực Sau khi dự báo cầu nhân lực và xác định nguồn cung bên trong chúng ta xác định những mất cân đối giữa nguồn cung bên trong và cầu nhân lực. Thông thường, giữa nguồn cung bên trong và cầu nhân lực có thể xảy ra các trường hợp sau: - Nguồn cung bên trong bằng cầu nhân lực: cân đối. - Nguồn cung bên trong lớn hơn cầu nhân lực: Thừa nhân lực. - Nguồn cung bên trong nhỏ hơn cầu nhân lực: thiếu nhân lực. 3.2.4. Xây dựng các giải pháp cân đối cung và cầu nhân lực. Trên cơ sở xác định những mất cân đối giữa cung và cầu nhân lực, chúng ta có thể xây dựng các giải pháp cân đối. Trong quản lý, chúng ta thường có những giải pháp cụ thể cho những trường hợp cụ thể: 3.2.4.1. Thừa nhân lực: Cung bên trong lớn hơn cầu. Vào một thời điểm xác định, có thể do nhu cầu của xã hội về sản phẩm hoặc dịch vụ từ tổ chức bị giảm sút so với thời kỳ trước dẫn đến tổ chức bị thừa lao động so với nhu cầu. Hoặc cũng có thể do tổ chức làm ăn thua lỗ nên thu hẹp sản xuất, lực lượng lao động cần phải giảm bớt, vì thế mà thừa lao động. Để có giải pháp hữu hiệu đối với nhân lực dôi dư, chúng ta cần căn cứ vào tình hình cụ thể của tổ chức. Nhưng nhìn chung, chúng ta có thể dùng các giải pháp sau: - Sắp xếp, bố trí lại nhân lực (thông qua thuyên chuyển) giữa các bộ phận. - Tạm thời không thay thế những người chuyển đi. - Giảm giờ lao động trong tuần, trong tháng và trong ngày nhưng phải thảo luận với người lao động và thông báo cho người lao động biết. Thông thường biện pháp giảm giờ làm chỉ áp dụng với nhân viên làm việc theo giờ. Ví dụ, hiện mỗi nhân viên đang làm 40 giờ/ tuần, để khắc phục tình trạng thừa nhân lực mỗi nhân viên chỉ được bố trí làm 30 giờ/ tuần. Đây là bản thảo không được trích dẫn 14 Hoàng Văn Luân: Đề cương môn Quản lý nguồn nhân lực - Chia sẻ công việc: Hai nhân viên thay nhau cùng làm chung một công việc. - Nghỉ luân phiên, nghỉ không lương tạm thời khi cần lại huy động. Biện pháp này trước hết thường áp dụng cho những công nhân mới vào nghề, thâm niên nghề thấp, ý thức chấp hành kỷ luật lao động thấp. Còn đối với người quản lý và cán bộ chuyên môn kỹ thuật khi áp dụng biện pháp tạm nghỉ không lương hoặc nghỉ luân phiên chủ yếu xem xét các đối tượng có năng lực kém hoặc khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao ở mức thấp. - Cho các tổ chức khác thuê nhân lực: Đưa những người lao động của tổ chức đi làm việc cho các tổ chức khác có nhu cầu thuê lao động nhưng vẫn giữ tên họ trong danh sách bảng lương của tổ chức. Biện pháp này thường được áp dụng đối với đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao, lành nghề trong giai đoạn tổ chức gặp khó khăn. - Vận động nghỉ hưu sớm: Thường áp dụng với những nhân viên còn từ 1 đến 5 năm nữa sẽ đến tuổi nghỉ hưu nhưng đã có đủ số năm đóng bảo hiểm xã hội như điều lệ bảo hiểm xã hội quy định. Người lao động có thể chấp nhận nghỉ hưu sớm nếu được thêm khoản phụ cấp nào đó vào tiền lương hưu. - Vận động công nhân về mất sức hoặc tự thôi việc và hưởng chế độ trợ cấp một lần: Có thể áp dụng đối với nhân viên có sức khỏe yếu không đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức nhưng bản thân và gia đình họ có thể tự tạo được việc làm hoặc có thể tìm được việc làm phù hợp tại cơ sở khác với mức thu nhập khá hơn. - Giãn việc. Khi áp dụng các giải pháp trên nhằm giảm nhân lực, tổ chức cũng nên có chương trình trợ cấp, hướng dẫn cho nhân viên nhanh chóng thích nghi với điều kiện mới bằng cách cố vấn, hướng dẫn cho nhân viên cách thức xin việc, động viên khuyến khích nhân viên về vật chất và tinh thần để giúp họ bớt mặc cảm tâm lý và khó khăn ban đầu khi không còn việc làm ở tổ chức. - Thôi việc: Thực hiện chế độ trợ cấp thôi việc theo Luật Lao động. 3.2.4.2. Thiếu nhân lực: cung bên trong nhỏ hơn cầu. Chúng ta phải xác định được thiếu về số lượng hay chất lượng. Trường hợp thiếu về số lượng, chúng ta phải bố trí xắp xếp nhân lực trong tổ chức (thuyên chuyển, đề bạt). Việc bố trí lại hợp lý nhân lực cũng có thể giúp nhân lực đảm nhiệm thêm công việc. Sau khi bố trí, xắp xếp lại nhân lực, cung bên trong vẫn nhỏ hơn cầu, trước khi quyết định tuyển chọn từ bên ngoài, chúng ta cần khảo sát kĩ những vị trí còn trống, đặc điểm, tính chất công việc của các vị trí đó để lựa chọn một trong các giải pháp sau: - Ký hợp đồng phụ với các công ty, tổ chức khác để gia công sản phẩm. - Biện pháp thuê những lao động làm việc bán thời gian (part-time) hoặc sử dụng lao động tạm thời (mùa vụ) để khắc phục tình trạng thiếu nhân lực trước mắt. - Huy động người lao động trong tổ chức làm thêm giờ, nhưng giải pháp này chỉ áp dụng trong thời gian ngắn và được coi là giải pháp tình thế. Vì những quy định của Luật Lao động. Hơn nữa, do giới hạn về sinh lý và sức khỏe của người lao động, nếu làm thêm giờ trong thời gian dài có thể là nguyên nhân dẫn đến tai nạn lao động, sức khỏe của người lao động không được đảm bảo. Chẳng hạn theo quy định của Bộ luật Lao động nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam Điều 69 trang 49: “Người sử dụng lao động và người lao động có thể thỏa thuận làm thêm giờ nhưng không được quá bốn giờ trong ngày, 200 giờ trong một năm”. - Tuyển dụng. Trường hợp thiếu về chất lượng, chúng ta phải đào tạo và phát triển nhân lực. Đây là bản thảo không được trích dẫn 15 Hoàng Văn Luân: Đề cương môn Quản lý nguồn nhân lực Chương 4. Bố trí, sắp xếp lao động trong tổ chức 4.1. Phân công công việc Phân công công việc là quá trình giao công việc phù hợp với năng lực và nguyện vọng của mỗi người trong tổ chức. 4.1.1. Cơ sở của phân công công việc. - Phân tích công việc (yêu cầu của công việc đối với người lao động). - Phân tích đánh giá năng lực nguồn nhân lực của tổ chức. - Nguyện vọng của người lao động. 4.1.2. Yêu cầu của phân công công việc. - Đúng người đúng việc. - Hợp sở trường, nguyện vọng. - Đảm bảo tiêu chuẩn của công việc. 4.2. Thuyên chuyển. - Trong quá trình phân công công việc có thể xảy ra các trường hợp sau: + Phân công công việc có thể không đúng thì điều chỉnh sắp xếp lại + Phân công công việc đúng thì sau một thời gian sẽ có sai lệch, vì vậy cần có điều chỉnh hoặc là thuyên chuyển (B1 sang B2), (C1 sang C2...Cn) và đề bạt (C1 lên B1). - Như vậy, bố trí, sắp xếp lại lao động bao gồm các thao tác thuyên chuyển, đề bạt. - Thuyên chuyển là quá trình chuyển người lao động sang vị trí mới cùng cấp bậc có điều kiện lao động ngang nhau, có quyền hạn và quyền lợi ngang nhau. - Khi thuyên chuyển, chúng ta phải xuất phát từ phân tích công việc, căn cứ vào yêu cầu của công việc đối với người lao động để tìm ra những công việc mà ở đó, những người lao động có thể thuyên chuyển công việc cho nhau. - Tác dụng thuyên chuyển: + Điều chỉnh những sai lầm trong việc phân công lao động nhằm sử dụng đúng năng lực, nguyện vọng của người lao động. + Đảm bảo sự cân đối nhân lực giữa các bộ phận trong tổ chức. + Đào tạo và thử thách người lao động trước khi đề bạt. + Đào tạo người lao động có khả năng giỏi nhiều ngành nghề tạo ra tính năng động, linh hoạt của nguồn nhân lực. + Thu hút người lao động trong thời gian nhàn rỗi. + Đảm bảo sức khoẻ cho người lao động. + Đáp ứng nguyện vọng của người lao động - một hình thức động viên người lao động. - Một số vấn đề cần lưu ý khi thuyên chuyển: + Không sử dụng thuyên chuyển như là một hình thức kỷ luật. + Khi người lao động có nguyên vọng thuyên chuyển, chúng ta phải tìm hiểu nguyên nhân (Phân công công việc, chế độ quyền lợi của công việc, quan hệ giữa người lao động và cộng sự, quan hệ giữa người lao động và người quản lý trực tiếp). Việc tìm hiểu nguyên nhân này cho phép người quản lý rà soát lại công việc quản lý nhân lực của mình và có thể diều chỉnh nếu thấy chưa hiệu quả. Đây là bản thảo không được trích dẫn 16 Hoàng Văn Luân: Đề cương môn Quản lý nguồn nhân lực 4.3. Đề bạt - Đề bạt là quá trình chuyển người lao động từ công việc có cấp bậc thấp lên công việc có cấp bậc cao hơn cùng với uy tín, quyền hạn, tiền lương, thưởng cao hơn và điều kiện lao động thuận lợi hơn. - Căn cứ: + Lô gíc của 2 công việc (cùng chuyên môn nhưng đòi hỏi ở trình độ cao thấp khác nhau). + Kỹ năng, kỹ xảo cũng tương tự nhau nhưng trình độ thuần thục khác nhau. - Tiêu chuẩn đề bạt: + Thâm niên (3). + Thành tích hiện tại (2). + Năng lực (1). - Tác dụng: + Đề bạt là một hình thức thưởng cho năng lực của người lao động, kích thích người lao động tự đào tạo, tự phấn đấu, tự rèn luyện (đặc biệt với tổ chức mà kinh phí cho người lao động đào tạo ít). + Khuyến khích người lao động phục vụ tốt hơn cho tổ chức. + Củng cố lòng trung thành của người lao động. 4.4. Thôi việc. - Các hình thức thôi việc: + Nghỉ hưu, hết hạn hợp đồng. + Tự xin thôi việc. + Sa thải khi phạm lỗi, vi phạm kỷ luật. + Giãn thợ (có thể gọi trở lại khi có việc). - Các chế độ trợ cấp khi thôi việc (xem Luật Lao động). Đây là bản thảo không được trích dẫn 17 Hoàng Văn Luân: Đề cương môn Quản lý nguồn nhân lực Chương 5. Tuyển chọn Trước hết, chúng ta cần thấy rằng, việc bố trí, xắp sếp lại nhân lực trong tổ chức trước khi tiến hành tuyển dụng cũng đồng thời là quá trình ưu tiên các cơ hội cho nguồn cung bên trong nhằm tạo ra long trung thành của nguồn nhân lực. Chỉ sau khi, bố trí xắp sếp lại, chúng ta mới tiến hành tuyển chọn từ nguồn cung bên ngoài. Một số tài liệu dùng thuật ngữ tuyển mộ. Ở đây, tuyển mộ được hiểu là tổng hợp các giải pháp nhằm quảng bá rộng rãi thông tin tuyển dụng để thu hút ững viên vào các vị trí cần tuyển dụng. Sau đây là một số giải pháp cơ bản: - Quảng cáo trên các phương tiện truyền thông (báo, tạp chí, Internet, đài phát thanh, truyền hình, sàn việc làm). Phạm vi thu hút ứng viên của phương pháp này rộng nhưng chi phí cao, do đó cần lựa chọn kênh quảng cáo phù hợp với đối tượng cần tuyển. Nội dung quảng cáo cần thiết kế ngắn gọn, rõ ràng và hấp dẫn độc giả. Nội dung quảng cáo cần nêu rõ chức danh, nhiệm vụ và trách nhiệm chính, yêu cầu về học vấn và kinh nghiệm, mức lương khởi điểm. - Sử dụng hệ thống trung tâm giới thiệu việc làm. Các trung tậm này có thể đặt tại các trường học, các cơ quan quản lý lao động từ trung ương tới địa phương hay các tổ chức quần chúng. Các tổ chức có nhu cầu tuyển người, đặc biệt với những tổ chức thiếu người làm tuyển mộ hay cần số lượng ứng viên đông có thể đến các trung tâm giới thiệu việc làm ký hợp đồng nhờ họ tuyển người theo yêu cầu. Các trung tâm có thể đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của tổ chức vì họ có nhiều thông tin về người đăng ký tìm việc, và các hồ sơ đã được phân loại theo các cấp độ về chất lượng khác nhau. - Tham gia hội chợ việc làm. Đây là phương pháp mới được nhiều doanh nghiệp ở Việt nam áp dụng. Thông qua phương pháp này cả nhà tuyển dụng và ứng viên có thể gặp gỡ trực tiếp nhau để tìm hiểu thông tin và cũng là cơ hội để quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp đến với công chúng. - Thông qua sự giới thiệu của nhân viên công ty. Nhiều tổ chức khuyến khích nhân viên của mình giới thiệu người thân bạn bè vào làm việc tại công ty. Theo cách này tiết kiệm chi phí và thực sự có hiệu quả khi tổ chức cần người có khả năng mà nguồn lại tương đối hiếm. Hơn nữa, có thể khuyến khích nhân viên hiện tại trung thành với tổ chức vì họ có thể xin việc cho người thân. Tuy nhiên, có khả năng xảy ra sự mất lòng tin trong tập thể do sự thiên vị có thể phát sinh trong quá trình tuyển mộ. - Cử nhân viên tuyển mộ đến các cơ sở đào tạo. Dựa vào việc phân loại về kết quả và quá trình học tập của sinh viên tại các trường, tổ chức dễ dàng tuyển ứng viên theo nhu cầu. Để tuyển mộ có hiệu quả, nhân viên tuyển mộ cần phải có kinh nghiệm và hiểu biết trong lĩnh vực tuyển, phải có thái độ cởi mở thể hiện một hình ảnh tích cực về tổ chức. Khi quyết định lựa chọn nguồn bên ngoài, các nhà tuyển dụng cần lưu ý tới một số ưu nhược điểm của nguồn này. Quá trình tuyển mộ kết thúc khi chúng ta có đủ ứng viên theo tỷ lệ tuyển chọn. 5.1. Cơ sở của tuyển chọn - Xuất phát từ phân tích công việc để xác định tiêu chuẩn tuyển chọn. - Kế hoạch hóa nhân lực. - Bố trí sắp xếp lại. - Đơn xin tuyển. 5.2. Nguyên tắc và thách thức của tuyển chọn - Nguyên tắc: tuyển chọn người có năng lực đảm nhận công việc của vị trí cần tuyển. - Thách thức: Đây là bản thảo không được trích dẫn 18 Hoàng Văn Luân: Đề cương môn Quản lý nguồn nhân lực + Tỷ lệ tuyển chọn quá thấp (1/1) hoặc quá cao (1/100) đều có thể làm cho quá trình tuyển chọn không có hiệu quả. + Những người được tuyển chọn vào có thể làm mất ổn định tổ chức, thậm chí có nguy cơ phá vỡ văn hóa tổ chức. Cho nên, việc xác định số lượng tuyển chọn là bao nhiêu là một việc chúng ta cần tính toán. Các công ty lớn khuyến cáo chúng ta không nên tuyển quá 25% tổng số nhân viên hiện có. + Những áp lực khác như thân quen, tiêu cực, v.v.. 5.3. Các bước tuyển chọn Hiện nay, các tác giả khác nhau đưa ra các bước tuyển chọn khác nhau. Điều này không quan trọng bởi chúng ta có thể tách gộp các bước nhưng vẫn đảm bảo quy trình và tiêu chuẩn tuyển chọn. Điều đáng lưu ý là chúng ta phải thiết kế các bước tuyển chọn theo hình thang để có thể loại dần các ứng cử viên trong quá trình tuyển chọn. Tại sao? (trách nhiệm xã hội và đạo đức của người làm công tác tuyển chọn). - B1. Xác định chính xác các công việc, vị trí cần tuyển và tiêu chuẩn cũng như số lượng tuyển chọn. Sau đó, chúng ta cần có thông báo tuyển dụng công khai. Trong thông báo này cần ghi rõ các vị trí cần tuyển, số lượng và tiêu chuẩn của vị trí và kèm theo mẫu đơn xin việc. - B2. Thẩm định hồ sơ: Thông qua hồ sơ và kết hợp với các cơ quan đào tạo để kiểm tra năng lực, nhân cách của ứng cử viên. - B3. Tiếp các ứng cử viên: + Giới thiệu cho ứng cử viên biết qua về tổ chức, truyền thống của tổ chức. + Sắp xếp và thông báo lịch trình tuyển chọn. - B4. Kiểm tra sức khỏe. - B5. Kiểm tra kiến thức và năng lực (thi viết, trắc nghiệm). - B6. Phỏng vấn người xin việc: Nhận thức thêm về năng lực, nhân cách, lối sống của người xin việc mà chúng ta còn chưa rõ. Đây là bản thảo không được trích dẫn 19 Hoàng Văn Luân: Đề cương môn Quản lý nguồn nhân lực Các hình thức phỏng vấn: + Phỏng vấn cấu trúc: câu hỏi được thiết kế trước. + Phỏng vấn phi cấu trúc: câu hỏi được đặt ra tùy tình huống cụ thể khi phỏng vấn. + Phỏng vấn hỗn hợp: Kết hợp giữa phỏng vấn cấu trúc và phỏng vấn phi cấu trúc. + Phỏng vấn hành vi: Đưa ra các tình huống giả định để người xin việc đề xuất các giải pháp xử lý. + Phỏng vấn áp lực: hỏi nhanh, nhiều và hổi những câu hỏi khó chịu. Trong quá trình phỏng vấn, chúng ta phải biết phát triển quan hệ nhằm giảm bớt tâm lý căng thẳng, tạo sự thoải mái, tự tin cho người xin việc; sử dụng câu hỏi ngắn gọn dễ hiểu; tỏ thái độ quan tâm tới sự trả lời của ứng viên; tránh gây tranh cãi; kết hợp quan sát sự thay đổi cử chỉ nét mặt của ứng viên trong quá trình trả lời nhằm kết hợp đánh giá khả năng giao tiếp của họ; kiểm soát phỏng vấn, hướng ứng viên trả lời theo đúng hướng tránh sự lan man. - B7. Chuyển người xin việc cho người quản lý phỏng vấn lần cuối và quyết định tuyển chọn. - B8. Thử việc: ở bước này, chúng ta phải chú ý thời gian thử việc đối với từng loại công việc và hợp đồng lao động (xem Luật Lao động). - B9. Ra quyết định tuyển dụng, hoàn tất hồ sơ nhân lực. Đây là bản thảo không được trích dẫn 20
- Xem thêm -