MỤC LỤC
DANH MỤC VIẾT TẮT
DANH MỤC HÌNH
Contents
LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài..................................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu.............................................................................................................1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu........................................................................................2
4. Kết cấu, nội dung đề tài........................................................................................................2
PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC.......................................3
1.1.
Tổng quan về quản trị nhân lực.......................................................................................3
1.1.1.Những khái niệm và thực chất quản trị nhân lực.............................................................3
1.1.2. Quản trị nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật......................................................3
1.2. Tầm quan trọng của vấn đề quản trị nhân lực trong mỗi tổ chức........................................4
1.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực...........................................................................5
1.4. Các chính sách nguồn nhân lực.......................................................................................5
1.5. Những hoạt động cơ bản của quản trị nhân lực....................................................................6
1.5.1. Phân chia các hoạt động nhân sự.................................................................................6
1.5.2. Hoạch định tài nguyên nhân sự và phân tích công việc...............................................6
1.5.3. Tuyển mộ nhân viên.......................................................................................................6
1.5.4. Đào tạo và phát triển......................................................................................................6
1.5.5. Đánh giá thành tích công tác.........................................................................................7
1.5.6. Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng....................................................................7
1.6. Mô hình quản trị nguồn nhân lực.........................................................................................7
1.6.1. Bản chất của mô hình quản trị nhân lực..........................................................................7
1.6.3. Một số mô hình quản trị nhân lực hiện đại.......................................................................8
1.6.4. Mô hình quản trị nhân lực ở Việt Nam..........................................................................10
1.6.5. Vai trò của mô hình quản trị quản trị nguồn nhân lực....................................................14
PHẦN 2: GIỚI THIỆU MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA NGÂN
HÀNG CÔNG THƯƠNG CHI NHÁNH CHƯƠNG DƯƠNG.....................18
2.1. Khái quát chung về Ngân hàng Công thương Chương Dương....................................18
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển............................................................................18
2.1.3. Bộ máy tổ chức.............................................................................................................18
1
2.2. Tình hình quản trị nhân lực của NHCT CN Chương Dương..............................................19
2.2.1. Tình hình biến động về số lượng lao động trong những năm gần đây...........................19
2.2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực theo các chỉ tiêu.......................................................................19
2.3. Mô hình quản trị nhân sự của NHCT CN Chương Dương..........................................22
2.3.1. Công tác lập chiến lược và kế hoạch quản trị nguồn nhân lực.....................................22
2.3.2. Tuyển dụng nhân lực và phân công công việc................................................................23
2.3.3. Hoạt động đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực.......................................................24
2.3.5. Thực trạng hợp đồng lao động....................................................................................26
2.4. Đánh giá chung................................................................................................................27
2.4.1. Ưu điểm của công tác quản lý nguồn nhân lực..........................................................27
2.4.2. Hạn chế của công tác quản lý nguồn nhân lực...........................................................27
2.4.3. Nguyên nhân của các hạn chế......................................................................................27
PHẦN 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG CÔNG THƯƠNG CHƯƠNG
DƯƠNG................................................................................................................29
3.1. Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực hợp lý và hiệu quả cho ngân hàng...................29
3.1.1. Phân tích môi trường quản lý nguồn nhân lực...............................................................29
3.1.2. Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân lực.............................................................29
3.1.3. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực................................................................................29
3.1.4. Phân tích cung cầu nguồn nhân lực trên thị trường lao động...................................29
3.2. Xây dựng một quy trình tuyển dụng hợp lý và hiệu quả.............................................29
3.3. Tổ chức tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..........................................30
KẾT LUẬN.............................................................................................................................31
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................32
2
DANH MỤC VIÊT TẮT
Từ viết tắt
Viết đầy đủ
Nghĩa tiếng việt
PGD
Phòng giao dịch
Phòng giao dịch
BHTN
Bảo hiểm thất nghiệp
Bảo hiểm thất nghiệp
BHXH
Bảo hiểm xã hội
Bảo hiểm xã hội
KHDN
Khách hàng doanh nghiệp
Khách hàng doanh nghiệp
LĐ
Lao động
Lao động
NHTM
Ngân hàng thương mại
Ngân hàng thương mại
NH CT VN
Ngân hàng Công thương Ngân hàng Công thương
Việt Nam
Việt Nam
CN
Chi nhánh
Chi nhánh
CN CD
Chi nhánh Chương Dương
Chi nhánh Chương Dương
NLĐ
Người lao động
Người lao động
KHCN
Khách hàng cá nhân
Khách hàng cá nhân
CV KHCN
Cho vay Khách hàng cá Cho vay Khách hàng cá
TD
nhân
nhân
Tín dụng
Tín dụng
3
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Môi trường kinh doanh của Việt Nam đang thay đổi một cách rõ rệt, điều này
có thể thấy rõ khi Việt Nam mở cửa nền kinh tế để hội nhập kinh tế thế giới, tự do hóa
thương mại. Sự thay đổi môi trường kinh doanh vừa tạo ra những thách thức cũng vừa
tạo ra cơ hội để doanh nghiệp phát triển. Để tồn tại và phát triển trong một môi trường
đầy thách thức như vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải quản lý và sử dụng hợp lý các
nguồn lực mà doanh nghiệp đang có, sao cho tối ưu nhất các nguồn lực của doanh
nghiệp biến các nguồn lực đó thành năng lực cạnh tranh của chính doanh nghiệp
mình. Một trong các nguồn lực mà doanh nghiệp luôn chú trọng đặt lên hàng đầu đó
chính là nguồn nhân lực. Muốn sử dụng tối ưu hóa nguồn lực này đòi hỏi doanh
nghiệp phải có các phương pháp quản trị nguồn nhân lực một cách khoa học và tối ưu
nhất.
Quản trị nhân lực là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “ mọi quản trị suy cho
cùng cũng là quản trị con người”. Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ
một doanh nghiệp hay một tổ chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động
trong bất cứ một lĩnh vực nào cũng là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được.
Trong doanh nghiệp mỗi con người là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động
quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật, công tác
quản trị nhân lực sẽ giúp giải quyết vấn đề này. Nhưng để quản trị tốt được nguồn
nhân lực đòi hỏi doanh nghiệp phải biết sử dụng các mô hình quản trị nhân lực, biết
áp dụng các mô hình này vào đúng với thực tế của doanh nghiệp mình. Do đó mà vai
trò của các mô hình quản trị nhân lực là vô cùng quan trọng nó là một trong những yếu
tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp. Do vậy, em lựa chọn đề tài 8:
“Phân tích vai trò của mô hình quản trị nhân lực và giới thiệu mô hình quản trị
nhân lực của Ngân hàng Công Thương chi nhánh Chương Dương” làm đề tài
nghiên cứu trong bài tiểu luận của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Làm rõ cơ sở khoa học của các mô hình quản trị nhân lực .
1
- Tìm hiểu những vai trò của mô hình quản trị nhân lực.
- Cách thức áp dụng các mô hình quản trị nhân lực trong thực tế.
- Đề ra một số đề nghị về cách thức áp dụng mô hình quản trị nhân lực của
NHCT chi nhánh Chương Dương.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
Nghiên cứu những vấn đề về vài trò của các mô hình quản trị nhân lực.
Các nhân tố tác động đến việc áp dụng các mô hình này trong thực tế các
doanh nghiệp Việt Nam.
Phạm vị nghiên cứu:
Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng Công Thương chi nhánh
Chương Dương thuộc thành phố Hà Nội.
4. Kết cấu, nội dung đề tài
Kết cấu của đề tài gồm 2 phần:
Phần 1: Các mô hình quản trị nhân lực và vai trò cùa mô hình quản trị
nhân lực.
Phần 2: Giới thiệu mô hình quản trị nhân lực của NHCT chi nhánh Chương
Dương.
Phần 3: Đề xuất một số giải pháp để nâng cao hoạt động quản trị nguồn nhân
lực tại NHCT CN Chương Dương
Hà Nội, ngày 12 tháng 04 năm 2016
Sinh viên
2
PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1. Tổng quan về quản trị nhân lực
1.1.1.Những khái niệm và thực chất quản trị nhân lực
Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhân sự. Theo giáo sư Mỹ
Dimock: Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho
nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan
tới một loại công việc nào đó. Còn giáo sư Felĩ Mứgo thì cho là: Quản trị nhân sự là
một nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao
cho năng xuất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể
được.
Ta có thể đưa ra một định nghĩa ngắn gọn và đầy đủ hơn về quản trị nhân lực:
“Quản trị nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải
quyết tất cả những vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất
cứ một tổ chức nào”.
Quản trị nhân lực là một công tác hết sức khó khăn và phức tạp, bởi vì nó động
chạm tới những con người cụ thể với những hoàn cảnh, nguyện vọng sở thích, năng
lực, cảm xúc riêng biệt. Vì vậy, muốn lôi cuốn, động viên và khai thác khả năng của
họ, nhà quản trị phải tìm hiểu thế giới nội tâm của họ, biết cách lắng nghe, nhạy
cảm và tế nhị trong giao tiếp, biết đánh giá con người một cách khách quan và chính
xác, biết đối xử thật sự công bằng.
1.1.2. Quản trị nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật
Khoa học vì: quản trị nhân lực đã có một quá trình phát triển lâu dài,được
nhiều nhà quản ký ,nhà khoa học nghiên cứu tìm hiểu đúc kết thành nhiều trường
phái được thực tiễn chấp nhận, áp dụng và ngày nay người ta đã viết thành sách giáo
khoa để giảng dạy, hoặc chuyên đề đăng trên báo, chủ đề tuyên truyền, phổ biến và
áp dụng trong thực tế sản xuất, cũng như nhiều lĩnh vực khác. Những chức năng của
nó liên quan với nhiều khoa học lớn, cũng nhưkhoa học chuyên ngành.
Nghệ thuật vì: Quản trị nhân lực liên quan tới con người, vì con người là đối
tượng của quản lý, mà trong quá khứ, hiện tại cũng như tương lai, con người luôn
luôn thay đổi, luôn luôn phát triển, con người có được kiến thức từ giáo dục, có kinh
nghiệm từ hoạt động thực tế, hoặc từ quan sát thực tế. Con người có văn hoá có kiến
thức, có kinh nghiệm thực tế đó không chịu đứng yên để nhìn điều kiện hoạt động,
3
kết quả hoạt động của mình lắp đặt như cũ đi hoặc xấu đi, mà luôn luôn phấn đấu
vươn lên những điều kiện tốt đẹp hơn. Không ngừng sáng tạo cải tiến kỹ thuật, công
nghệ tiên tiến, đấu tranh cho những quan hệ tự do bình đẳng giữa con người để làm
cho sản xuất ngày càng hiệu quả, đời sống ngày càng nâng cao. .
1.2. Tầm quan trọng của vấn đề quản trị nhân lực trong mỗi tổ chức
Quản trị nhân lực có vai trò đăc biệt quan trọng trong mỗi tổ chức, và nó càng
thể hiện rõ nét trong những năm gần đây khi có nhiều doanh nghiệp tập đoàn lớn toàn
cầu đã thành công với những chiến lược quản trị nhân lực hợp lý như Apple,
SamSung….và cũng có nhiều doanh nghiệp, tập đoàn thất bại vì không sử dụng tốt
quản trị nguồn nhân lực.
Tất cả những người quản lý đều phân công việc và đánh giá sự thực hiện
công việc, và trong ý nghĩ đó, tất cả những người quản lý đều là những người quản lý
nguồn nhân lực. Tuy nhiên, những chức năng nguồn nhân lực đặc biệt thường được
giao cho phòng quản trị nhân lực - bộ phận chịu trách nhiệm về việc tuyển người
vào tổ chức, dạy họ cách làm việc, và làm cho họ được trả công và được đối xử ở
mức độ hợp lý nhất .
Quản lý nguồn nhân lực (HRM) trước kia được gọi là quản lý nhân sự. Tuy
nhiên, trong những năm gần đây, tên gọi được thay đổi bởi các chức năng đã được
thay đổi một cách nhanh chóng và trở nên cực kỳ quan trọng sự định hướng chiến
lược của tổ chức cạnh tranh. Những chức năng này sánh ngang với sứ mệnh chiến
lược của tổ chức.
Xu hướng quan trọng nhất trong quản lý nguồn nhân lực trong hai thập kỷ qua
là sự tăng cường rộng rãi của định chế về luật pháp. Luật pháp của nước và liên
bang, các quy định công sở và các quýet định toà án đã phối hợp với nhau thành một
mạng lưới các định chế và các giới hạn mà những người quản lý nguồn nhân lực, với
sự nhấn mạnh các bộ luật về phân biệt đối xử .
Các tổ chức phải đương đầu với ba thách thức lớn: Chất lượng, đa dạng hoá,
và thay đổi. Các tổ chức phải sản xuất ra các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng, với
một lực lượng lao động đa dạng, trong một môi trương luôn thay đổi. Các tổ chức
thắng lợi phải duy trì một sự cẩn trọng kiên định đối với chất lượng, sự đa dạng và sự
thay đổi, và họ dựa vào quản lý nguồn nhân lực để có thắng lợi.
4
Mặt khác, các tổ chức lại phụ thuộc vào con người; và nếu không có con
người thì chúng cũng không tồn tại. QLNNL chịu trách nhiệm về việc
con người
được đối xử như thế nào trong tổ chức. Nó chịu trách nhiệm về việc đưa con người
vào tổ chức ,giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ,và giải
quyết các nhu cầu phát sinh.
1.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Mục tiêu của Quản trị TNNS nhằm cung cấp cho các cơ quan một lực lượng
lao động có hiệu quả. Để đạt được mục tiêu này, các nhà quản trị phải biết cách thâu
dụng, phát triển đánh giá, và duy trì nhân viên của mình.
Để cho công ty được phát triển, có lời, và sống còn, nhà quản trị cần nắm vững bốn
mục tiêu cơ bản sau:
Mục tiêu xã hội: Công ty phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội. Công ty hoạt
động vì lợi ích xã hội chứ không phải của riêng mình.
Mục tiêu thuộc về tổ chức: Quản trị TNNS là làm thế nào cho cơ quan tổ chức có
hiệu quả. Quản trị TNNS tự nó không phải là cứu cánh; nó chỉ là phương tiện giúp
cơ quan đạt được mục tiêu của mình.
Mục tiêu các bộ phận chức năng: Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng nhiệm
vụ riêng. Vì thế mỗi bộ phận phòng ban đều phải đóng góp phục vụ cho nhu cầu của
cơ quan tổ chức. Mức phục vụ này phải phù hợp với cơ quan tổ chức.
1.4. Các chính sách nguồn nhân lực
Các chính sách nguồn nhân lực hướng dẫn các hoạt động của tổ chức trong
việc đạt các mục tiêu. Trong khi một mục đích có xu hướng chỉ rõ cái gì cần phải
được thực hiện thì một chích sách giải thích việc đó cần phải được thực hiện như thế
nào. Các chính sách nguồn nhân lực phục vụ ba mục tiêu chung:
Nhằm khẳng định lại với người lao động rằng họ sẽ được đối xử hợp lý
và khách quan.
Nhằm giúp cho những người quản lý ra quyết định một cách nhanh
chóng và nhất quán.
Nhằm tạo cho người quản lý sự tự tin khi giải quyết các vấn đề và bảo vệ
5
các quyết định của mình .
1.5. Những hoạt động cơ bản của quản trị nhân lực
1.5.1. Phân chia các hoạt động nhân sự
Các hoạt động liên quan tới quản lý con người trong một tổ chức được những
bộ phận hay cá nhân khác nhau phân chia và đảm nhiệm. Trong một doanh nghiệp
nhỏ, người thực hiện chức năng quản trị nhân sự thường là chính người chủ của nó.
Khi tổ chức phát triển, một đội ngũ nhân viên chuyên trách sẽ được tuyển dụng để
đảm nhiệm chức năng này .
1.5.2. Hoạch định tài nguyên nhân sự và phân tích công việc
- Hoạch định tài nguyên nhân sự: Nội dung: Hoạch định tài nguyên nhân sự là một
tiến trình quản trị bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới
những điều kiện thay đổi và sau đó triển khai các chính sách và các biện pháp làm
thoả mãn nhu cầu đó. Đây là một qúa trình.
- Phân tích công việc:“ Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng , và là công cụ cơ
bản nhất trong mọi giai đoạn của quản trị tài nguyên nhân sự: Hoạch định tài nguyên
nhân sự, tuyển mộ ,tuyển chọn, đào tạo phát triển, đánh giá hoàn thành công việc,
lương bổng, phúc lợi, an toàn và y tế, quan hệ lao động, quan hệ nhân sự, tuyển dụng
bình đẳng”
1.5.3. Tuyển mộ nhân viên
Tuyển mộ là tiến trình tìm kiếm và thu hút các ứng viên cho công ty. Tất cả
các công ty đều tiến hành tuyển mộ nhân viên, tuy nhiên phạm vi thực hiện thì khác
nhau. Mức độ phát triển cuả tổ chức là yếu tố quan trọng quyết định quy mô của hoạt
động tuyển mộ nhân viên cho tổ chức.
Những nỗ lực tuyển mộ thành công sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ
đông đảo các ứng viên thích hợp. Các chức vụ còn trống có thể được bổ sung bằng
nguồn bên trong hoặc nguồn bên ngoài của tổ chức.
1.5.4. Đào tạo và phát triển
Phát triển tài nguyên nhân sự là vấn đề sống còn của xã hội chúng ta. Việc
chúng ta không chịu đầu tư cho lực lượng lao động cho thấy rằng chúng ta có rất
nhiều người thất nghiệp. Kinh nghiệm của các nước thành đạt trên thế giới đều
6
chứng tỏ rằng công ty nào có ban lãnh đạo chú trọng tới chương trình đào tạo và phát
triển công ty đó dễ thành công trong kinh doanh .
1.5.5. Đánh giá thành tích công tác
Mục tiêu và cũng là lí do tại sao các công ty cần phải đánh giá thành
tích
công tác của nhân viên là: giúp cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi;
giúp hoạch định TNNS ;là cơ sở để tuyển mộ, tuyển chọn; giúp phát triển nghề
nghiệp; là cơ sở để ấn định lương bổng và đãi ngộ; giúp cho nhà quản trị có các quyết
định thuộc lĩnh vực tương quan nhân sự nội bộ; giúp đánh giá tiềm năng của nhân
viên .
1.5.6. Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng
Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái,
nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây sự trì trệ, bất mãn, hoặc
từ bỏ công ty mà ra đi. Tất cả đều phụ thuộc vào trình độ và năng lực của các cấp
quản trị.”
1.6. Mô hình quản trị nguồn nhân lực
1.6.1. Bản chất của mô hình quản trị nhân lực
a. Khái niệm mô hình quản trị nhân lực
Mô hình quản trị nhân lực là hình mẫu thực hiện Quản trị nhân lực trong một tổ
chức, bảo đảm phản ánh được quan điểm phong cách và chiến lược Quản trị nhân lực,
qua đó đạt được mục tiêu đã định của tổ chức.
b. Các loại mô hình Quản trị nhân lực
Xét theo nơi đề xuất mô hình:
o Mô hình Quản trị nhân lực Havard
o Mô hình Quản trị nhân lực Michigan
o Mô hình Quản trị nhân lực Cornell
o Mô hình Quản trị nhân lực Nhật Bản
Xét theo đặc tính và quan điểm quản trị của mô hình:
o
Mô hình chuẩn mực
7
o
Mô hình mô tả - chức năng
o
Mô hình phê bình – đánh giá
o
Mô hình mô tả hành vi
Theo PGS.TS Phạm Thanh Nghị, có thể phân loại các mô hình quản lý nguồn
nhân lực thành:
o Mô hình quản lý nguồn nhân lực theo các thành tố quá trình (Mô hình
Fombrun, Tichy và Devanna, Mô hình Harvard, Mô hình Warwick, Mô
hình Bratton và Gold)
Xét theo đặc điểm quản lý chiến lược nguồn nhân lực: chia các mô hình Quản trị
nhân lực thành 3 nhóm chính:
o Nhóm các mô hình tổng hợp.
o Nhóm mô hình tổ chức.
o Nhóm mô hình cụ thể hóa.
1.6.3. Một số mô hình quản trị nhân lực hiện đại
a. Mô hình quản trị nhân lực Michigan
-
Mô hình này còn được gọi là mô hình liên kết Devanna/Fombrun/Tychi
thuộc trường phái quản trị nhân lực Michigan (Mỹ)
Hình 1.1: Sơ đồ mô hình quản trị nhân lực Michigan
Khen
thưởng
Tuyển
dụng
Hiệu quả
công tác
Đánh giá
hiệu quả
Phát triển
nhân lực
b. Mô hình quản trị nhân lực Harvard
Đề xuất bởi Beer HW DO năm 1984, người lao động sẽ chịu tác động của 3 yếu tố
chính:
8
+ Chế độ làm việc
+ Các dòng di chuyển nhân lực
+ Mức lương bổng
-
Sơ đồ mô hình quản trị nhân lực theo trường phái Harvard :
Hình 1.2: Sơ đồ mô hình Harvard
Chung quyềền lợi:
Cổ đông
Quản lý
Các nhóm người làm
thuê
Chính phủ
Cộng đôồng
Công đoàn
Nhân tồố tính huồống:
Các đặc điểm của
người lao động
Chiêến lược và điêồu
kiện kinh doanh
Triêết học quản lý
Thị trương lao động
Các tổ chức công
đoàn
Nhiệm vụ công nghệ,
luật pháp và các giá
trị xã hội
Các sự lực chọn
chính sách quản
trị nhân lực:
Ảnh hưởng của
người lao động
Dòng di chuyển
nhân lực
Chêế độ làm việc
Hệ thôếng lương
bổng
Hệ thôếng công
việc
Tác động của
nguồền nhân lực:
Sự cam kêết
Khả năng, năng
l ực
Sự phù hợp
Hiệu quả, giá trị
Tâềm quan
trọng và hệ
quả dài hạn:
Cá nhân cảm
thâếy thoải mái
Hiệu quả tổ
chức
Sự hài lòng
của hội
c. Mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản
Có 3 nhân tố là cơ sở cho việc quản trị nhân lực và tổ chức sản xuất ở
Nhật Bản:
- Công nhân đa kỹ năng với cấp bậc và trình độ nhất định
- Nghiên cứu cải tiến nhằm nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm
9
- Tạo sự thống nhất giữa người lao động và doanh nghiệp
Mô hình được biểu hiện trong các lĩnh vực sau :
● Chính sách tuyển dụng.
● Thăng tiến và thù lao.
Chính sách làm việc và đào tạo.
d. Mô hình quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh.
Mô hình được miêu tả gồm:
+ Bốn chức năng quản trị nhân lực tổng quát: tuyển dụng, đánh giá, định mức,
phát triển nhân lực.
+ Bốn nhóm được hưởng lợi ích: cổ đông, khách hàng, cộng đồng, nhân viên
+ Ba hướng tiện ích thời gian: định hướng viễn cảnh, chiến lược, tác nghiệp
Hình 1.3: Sơ đồ mô hình quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh
Tuyển dụng nhân sự
Phát triển
nhân sự
Mục tều của tổ chức
nhằềm phục vụ:
Khách hàng
Cổ đông
Nhân viên
Môi trường
Đánh giá
nhân sự
Thù lao, phúc lợi
1.6.4. Mô hình quản trị nhân lực ở Việt Nam
Ở Việt Nam có 3 mô hình quản trị nhân lực:
o Trong khu vực hành chính sự nghiệp
o Trong các doanh nghiệp nhà nước
o
Trong khu vực không thuộc không thuộc sở hữu nhà
10
nước.
11
Bảng 1.1: Bảng mô hình quản trị nhân lực tại Việt Nam
Đặc thù
Khu vực công (hành chính sự nghiệp) Doanh nghiệp Nhà nước
Doanh nghiệp không thuôc
sở hữu nhà nước
Tuyển
- Chế độ tuyển dụng suốt đời qua kỳ thi - Chỉ có giám đốc, phó giám đốc, kế - Chức
dụng nhân
công chức, viên chức.
lực
- Ứng viên phải đáp ứng đươc trình độ - Hình thức tuyển dụng lâu dài và tạm hợp
và lĩnh vực chuyên môn nhất định.
toán trưởng là công chức
bộ và thân nhân của người đang làm
việc
12
tuyển
Ứng viên cần tuyển đòi
- Trải qua thời gian thử việc nếu được - Chú trọng tuyển dụng lao động nội hỏi đa kỹ năng.
tuyển dụng.
cần
thường là các chức danh tổng
-
thời.
danh
Đánh giá
- Đánh giá vào thời điểm cuối năm theo - Thực hiện đa dạng: theo tháng, quý, - Khi nhân viên ko đáp ứng
nhân
những tiêu chí của từng cơ quan
viên
hoặc năm.
được yêu cầu công việc sẽ bị
- Các danh hiệu được xét là cơ sở để - Kết quả đánh giá gắn chặt chẽ với sa thải
nâng lương
thù lao
- Ít chính sách thu hút và giữ
- Quy trình đánh giá dân chủ, công - Nhược điểm: tính định tính cao, khó chân nhân viên hiệu quả.
khai và tạo động lực lao động (với đơn phân định mức độ đạt được các tiêu
vị sự nghiệp có thu)
chí
- Đánh giá có tính chủ quan hoặc
định kiến
Đào
tạo và
phát
triển
- Công, viên chức mới được
tham gia đào tạo tùy vào nội
dung và chính sách công
việc
- Điều kiện đào tạo đa
dạng: kèm cặp tại nơi làm
việc; tham gia khóa đào
tạo; cung cấp kinh phí…
- Trong quá trình làm việc,
có thể đào tạo để đáp ứng
nhu cầu cụ thể khác nhau.
- Đào tạo hướng tới mục
tiêu phát triển → hiệu quả
đào tạo cao
- Tập trung vào việc trang bị
kiến thức chung, bao quát
chuyên môn
13
- Kèm cặp tại nơi
làm việc.
- Thông qua việc
tạo cơ hội và thử
thách do người lao
động chủ động thực
hiện
- Chưa chú ý đến tính
chuyên môn hóa các chức
danh công việc
Thù lao
và
thăng
tiến
- Hưởng lương theo hệ
thống lương do nhà nước
quy định
- Hệ thống lương Nhà
nước chỉ có tác dụng để
đóng BHXH
- Công, viên chức khi mới
làm việc nhận hệ số lương
thấp nhất của bảng lương
- Quy chế trả lương riêng,
hệ số lương theo quy định
của Nhà nước.
- Việc thăng tiến diễn ra
chậm (sớm nhất không quá
12 tháng)
- Thù lao phụ thuộc vào vị
trí và mức độ phức tạp của
công việc hoặc cấp bậc
công việc
- Thăng tiến về tiền
lương dựa trên giá
công thị trường
hoặc kỹ năng và
kiến thức cao hơn.
- Thăng tiến tiền lương
phụ thuộc vào khả năng
làm việc và đáp ứng công
việc
- Thăng tiến phụ
thuộc vào kiến thức,
kỹ năng và kinh
nghiệm làm việc.
- Có chế độ phụ cấp lương,
thưởng và phúc lợi khác.
- Nâng lương đôi khi đồng
nghĩa với đóng và hưởng cao hơn
(Nguồn: Trang 10, Quản trị nhân sự, Nguyễn Hữu Thân, NXB Thống Kê)
14
- Chưa có hệ thống
lương rõ ràng.
- Mức lương căn cứ
cào giá công trên thị
trường lao động.
1.6.5. Vai trò của mô hình quản trị quản trị nguồn nhân lực
a. Xét từ góc độ người sử dụng lao động
Giúp doanh nghiệp có cơ sở để xác lập các mục tiêu chiến lược phát triển cho
doanh nghiệp của mình:
Mỗi một tổ chức đều có mục tiêu, sứ mạng, và chiến lược phát triển tổ chức
mình. Để đạt được mục tiêu, sứ mạng và chiến lược đó, tổ chức phải có những chính
sách phù hợp. Mô hình quản trị nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp định hướng được các
nguồn lực sẽ sử dụng trong tương lai để đảm bảo dựa trên mục tiêu, sứ mạng và chiến
lược của tổ chức mình. Mô hình quản trị nhân lực bao gồm các chính sách tuyển dụng,
sử dụng nhân lực, đào tạo phát triển, thù lao và phúc lợi, đánh giá nhân viên, quan hệ
lao động… gắn chặt với từng nhiệm vụ và từng thời kỳ. Do đó mà giúp doanh nghiệp
lượng hóa được nhu cầu về nhân lực cũng như có sẵn các kế hoạch tuyển dụng, đào
tạo nhân lực để phù hợp với từng giai đoạn phát triển của mình, từ đó tối ưu được chi
phí cho các nguồn lực và việc phân bổ nguồn lực, chi phí cho sử dụng các nguồn lực
sẽ hợp lý hơn tránh lãng phí nguồn nhân lực. Ngoài ra các mô hình quản trị nhân lực
sẽ giúp cho tổ chức có một hệ thống chính sách về nhân lực đồng bộ, nhất quán, là
điều kiện tiên quyết của sự phát triển.
Đưa ra cho doanh nghiệp một hệ thống các giải pháp, các lựa chọn: về các
mô hình quản trị nhân lực, từ đó giúp doanh nghiệp xác định được mục tiêu về nhân sự
cho doanh nghiệp của mình. Các doanh nghiệp sẽ có nhiều lựa chọn trong việc sử
dụng mô hình nào để phù hớp với điều kiện phát triển và quy mô của doanh nghiệp
mình. Để từ đó có những kế hoạch về nhan sự phù hợp với từng giai đoạn phát triển,
tránh được việc lãng phí nguồn nhân lực.
Các mô hình quản trị nhân lực là xương sống và là cốt lõi của quản trị nhân
lực: Nếu muốn thành công trong quản trị nhân lực thì yếu tố then chốt là phải biết sử
dụng cá mô hình quản trị nhân lực một cách hợp lý. Mô hình QTNL giúp cho việc
nâng cao hiệu quả của việc có nắm bắt và thoả mãn được những nhu cầu chính đáng
của nhân viên, trong khi đó vẫn đảm bảo được những mục tiêu của xí nghiệp (chi phí
lao động trong giá thành thấp, năng suất lao động cao, tổ chức lao động chặt chẽ),
điều này là yếu tố rất quan trọng để giúp doanh nghiệp thành công trong quản trị
nguồn nhân lực cũng như đạt được hiệu quả về cả mặt kinh tế.
15
Giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và giảm áp lực cạnh tranh từ
bên ngoài: Các mô hình quản trị doanh nghiệp giúp cho oanh nghiệp hiểu được tầm
quan trọng và sự cần thiết phải thay đổi và đổi mới và áp dụng các chính sách quản trị
nhân lực mới một cách khoa học và hiệu quả. Điều đó giúp cho doanh nghiệp nâng cao
năng lực cạnh tranh và giảm áp lực cạnh tranh từ:
Môi trường kỹ thuật công nghệ: Kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất mới
sẽ làm xuất hiện một số nghề mới với những yêu cầu mới về trình độ học vấn, về kỹ
năng, kỹ xảo. Tương tự, một số nghề cũ lại mất đi, đòi hỏi phải xem xét lại vấn đề đào
tạo, bồi dưỡng, chế độ làm việc nghỉ ngơi, cũng như giải quyết số người dôi ra do
không có công ăn việc làm. Mô hình quản trị nhân sực giúp doanh nghiệp trả lời được
các câu hỏi đó là đào tạo nhân sự như thế nào? Đào tạo nhân sự khi nào? Đào tạo nhân
sự ở đâu? Đào tạo nhân sự ở các bộ phận phòng ban nào?
Môi trường kinh tế: Sự cạnh tranh trong ngành, trong vùng, giữa các ngành,
các vùng trong một quốc gia, giữa các quốc gia trong khu vực và trên thế giới; với tốc
độ tăng trưởng kinh tế nhanh hay chậm, và tỷ lệ lạm phát cao hay thấp đều có ảnh
hưởng tới công việc, thu nhập và đời sống của mỗi người lao động. Do đó nếu các
doanh nghiệp không biết áp dụng các mô hình quản trị nhân lực vào cho doanh nghiệp
mình sẽ không thấy được những điều này, nó sẽ gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến việc
sử dụng lao động.
Bởi khi môi trường kin tế thay đổi, đòi hỏi chính sách nhân sự thay đổi, đòi hỏi
doanh nghiệp đánh giá được nguồn nhân lực mà hiện tại đang có, nguồn nhân lực sẽ
cần trong tương lai và phải dự báo, đưa ra những chính sách thu hút và giữ chân các
nhân sự của mình. Và các mô hình quản trị nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp làm được
điều này một cách khoa học.
Môi trường xã hội văn hoá : Trải qua những thời đại khác nhau, hệ thống các
nhu cầu cá nhân, cách nhìn nhận giá trị con người, lối sống, phong cách sống, đều có
những thay đổi đáng kể. Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới tư duy và các chính sách về
quản trị nhân lực trong xí nghiệp. Nếu như trước kia, mong muốn của người đi làm chỉ
giản dị là có việc làm ổn định và mức lương đủ sống thì ngày nay, nhu cầu của họ đã
đa dạng, phong phú hơn nhiều, đặc biệt là những nhu cầu về tinh thần như: có công
việc an toàn, hợp sở trường và thú vị, không buồn chán, với các điều kiện làm việc
16
thuận lợi và chế độ làm việc hợp lý; được đối xử công bằng, được cung cấp đầy đủ
thông tin, được tôn trọng và lắng nghe ý kiến, được tham gia vào một số quyết định
của đơn vị; có cơ hội học hành và thăng tiến, có tương lai nghề nghiệp.
Lựa chọn đúng đắn mô hình Quản trị nhân lực sẽ tạo ra quan hệ lao động lành
mạnh trong tổ chức, thúc đẩy sự phát triển toàn diện của nguồn nhân lực.
Việc lựa chọn đúng đắn sử dụng các mô hình quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ
chức tạo được động lực lao động cần thiết cho người lao động, thúc đẩy tính sáng tạo
của người lao động, góp phần đưa tổ chức phát triển. Việc lựa chọn đúng đắn này sẽ
giúp cho tổ chức thu hút và giữ được nhân viên, đặc biệt là những nhân viên giỏi. Tính
cạnh tranh của tổ chức trên thị trường sẽ cao hơn.
b. Xét từ phía người lao động
Ý chí và nguyện vọng của người lao động phản ánh đọng lực lao động của họ.
Các nguyện vọng này chủ yếu với mục đích tăng lợi ích và giảm nghiã vụ cho người
lao động. Những lợi ích này thông thường mâu thuẫn với người sử dụng lao động. Tuy
nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng có thể hiểu được hết các tâm tư nguyện
vọng của người lao động, do vậy mô hình quản trị nhân lực giúp tạo động lực hiệu quả
cho tổ chức, tức là chú ý đến nguyện vọng của người lao động, trên cơ sở hài hoà lợi
ích.
Một mô hình quản trị nhân lực hợp lý sẽ có được sự ủng hộ của người lao
động, người lao động lúc này sẽ đóng vai trò tạo nên môi trường thuận lợi, giúp cho
các quyết định và biện pháp quản trị đạt hiệu quả cao và dễ đi vào thực tiễn hơn.
Chẳng hạn, khi quyết định chuyển hình thức trả lương thời gian sang hình thức trả
lương theo sản phẩm cho công nhân khuân vác có thể gặp sự phản kháng quyết liệt của
những công nhân cao tuổi có nhiều cống hiến cho doanh nghiệp,vì nhẽ ra họ được
hưởng lương cao do hệ số lương cao khi thực hiện trả lương theo thời gian, nhưng sự
thay đổi về chính sách tiền lương sẽ dẫn đến việc họ sẽ phải chấp nhận mức tiền lương
thấp hơn so với những công nhân trẻ mới vào làm ở doanh nghiệp, đôi khi do tự ái vì
chưa dược hỏi ý kiến người lao động sẽ không có động lực lao động cao khi làm việc
dẫn đến mô hình mới không đạt kết quả đề ra.
Nếu các doanh nghiệp không có những mô hình quản trị nhân lực phù hợp thì
sẽ không tạo ra môi trường làm việc, nơi mà người lao động có thể phấn đấu vươn lên
17
- Xem thêm -
.DOCX 
36 
477 
93 
