Tài liệu đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng bằng kpis

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU  Sự cần thiết của đề tài cần nghiên cứu Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có vai trò vô cùng quan trọng đối với tổ chức bởi với một công tác đánh giá đúng không những giúp cho các nhà quản lý biết được chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiêp,thực hiện được những mục tiêu nhân sự mà còn trực tiếp cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động. Từ thực tế đó nhiều nhà quản lý đã chú trọng tới việc đầu tư một đội ngũ nguồn nhân lực tốt có thể đáp ứng được yêu cầu công việc. Bởi thực tế đã chỉ ra rằng, khi có một đội ngũ nhân viên tốt và việc sắp xếp, bố trí lao động một cách hợp lý thì việc vận hành sẽ trở nên đơn giản hơn. Chính vì vậy, trong thời gian gần đây, khi mà sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kĩ thuật đã phản ánh được vai trò của chất lượng nguồn nhân lực trong các tổ chức. Vậy làm thế nào để có thể tạo ra và duy trì được một đội ngũ lao động có trình độ, đáp ứng được yêu cầu công việc là nhiệm vụ được đặt lên hàng đầu. Để thực hiện được điều đó thì các doanh nghiệp phải tiến hành công tác đánh giá thực hiện công việc, kết quả đánh giá chính là cở sở, căn cứ quan trọng để doanh nghiệp nhìn nhận được thực tế về chất lượng nguồn nhân lực của đơn vị mình, từ đó đưa ra 1 các biện pháp thích hợp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đồng thời hoàn thiện đội ngũ cán bộ nhân viên trong toàn đơn vị. 2  Mục đích nghiên cứu - Củng cố lại kiến thức về công tác đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động trong tổ chức. - Phân tích công tác đánh giá cán bộ, nhân viên tại Ngân hàng BIDV Chi nhánh Ba Đình. - Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá cán bộ, nhân viên trong chi nhánh.  Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá cán bộ, nhân viên tại Ngân hàng BIDV Chi nhánh Ba Đình. - Phạm vi nghiên cứu: Các phòng thuộc Ngân hàng BIDV Chi nhánh Ba Đình  Kết cấu nội dung đề tài Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đánh giá thực hiện công việc. Chương 2: Phân tích thực trạng về công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng BIDV Chi nhánh Ba Đình Chương 3: Một số biện pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng BIDV Chi nhánh Ba Đình 3 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1.1. Khái niệm về công tác đánh giá thực hiện công việc 1.1.1. Khái niệm. Theo giáo trình Quản trị nhân lực ,NXB Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân,“Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động ” 1.1.2 Các yếu tố của đánh giá thực hiện công việc Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc Thực tế thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc Thông tin phản hồi Đo lường sự thực hiện công việc Tiêu chuẩn thực hiện công việc Quyết định nhân sự 4 Hồ sơ nhân viên (Giáo trình Quản trị nhân lực của ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXBĐHKTQD Hà Nội 2007) Để tiến hành đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động chúng ta cần xây dựng một hệ thống đánh giá bao gồm các yếu tố sau: • Các tiêu chuẩn thực hiện công việc: Đây là yếu tố cơ sở (điều kiện cần) của một hệ thống đánh giá. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc được xây dựng từ quá trình phân tích công việc, bao gồm một hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí để thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và mặt chất lượng. Có thể coi các tiêu chuẩn thực hiện công việc là các mốc để so sánh , khi mốc càng rõ ràng, cụ thể thì kết quả đánh giá càng cao. • Đo lường sự thực hiện công việc: Đây là yếu tố trung tâm của quá trình đánh giá, là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ “tốt” hay “kém” việc thực hiện công việc của người lao động. Bằng việc sử dụng các phương pháp khoa học phù hợp với mục tiêu của tổ chức và mục tiêu đánh giá, các phương pháp được xây dựng phù hợp với một hệ thống tiêu thức nhằm phản ánh được các nhiệm vụ trong bản mô tả công việc trong đó các thang đánh giá phải cho biết được múc độ hoàn thành công việc của người lao động như thế nào và kết quả đánh giá có thể so sánh được giữa các cá nhân trong tổ chức. • Hệ thống thông tin phản hồi về kết quả đánh giá: Là việc trao đổi thông tin với người lao động trước khi đưa ra kết luận về kết quả đánh giá. Trong khâu này, người lãnh đạo bộ phận xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động qua đó cung cấp cho họ các thông tin về tình hình thực hiện công việc của họ trong thời gian qua và tiềm năng của họ trong tương lai, đồng thời đưa ra một số biện pháp để nâng cao sự thực hiện công việc cho từng người. Việc trao đổi thông tin mang tính chất cá nhân do đó phải tôn trọng quyền cá nhân của mỗi người trong tổ chức. 5 1.2. Giới thiệu về phương pháp đánh giá thực hiện công việc bằng KPIs Thẻ điểm cân bằng(Balanced ScoreCard) là một trong những khung công cụ đo năng suất được ưa chuộng trong hệ thống doanh nghiệp và thường được coi là hệ thống quản trị chiến lược.Hệ thống này không chỉ đo những năng suất tài chính mà có cái nhìn toàn diện cho sự phát triển lâu dài của công ty, tạo sự cân đối trong việc phát triển.Có 4 khía cạnh :tài chính,khách hàng, quy trình nội bộ, phát triển con người. KPI(Key Performance Indicators)có nghĩa là các chỉ số thực hiện công việc cốt yếu hay các chỉ số năng suất cốt yếu.Mỗi một chỉ số thường gắn với mục tiêu cần đạt được cụ thể và thông qua đo lường việc thực hiện các chỉ số này để đánh giá một cá nhân , một bộ phận hay toàn công ty có hoàn thành kế hoạch hoặc mục tiêu công việc đề ra hay không. BSC và KPI có mối quan hệ chặt chẽ với nhau trong hệ thống quản trị và thực thi chiến lược của công ty một cách cân bằng và đạt hiệu quả cao nhất.Trên cơ sở chiến lược đã được hoạch định, xây dựng BSC là để cụ thể hóa từng mục tiêu cần phải đạt được của công ty trên 4 khía cạnh:Tài chính, khách hàng,Quy trình nội bộ và phát triển con người.Để đánh giá mức độ thành công trong công việc thực hiện các mục tiêu này cần cụ thể hóa chúng bằng các chỉ tiêu năng suất cụ thể(KPIs) có khả năng đo lường và xác định một cách rõ ràng.Đánh giá việc thực hiện KPIs chính là quá trình kiểm soát việc hoàn thành mục tiêu và chiến lược của công ty. Trong công tác Đánh giá thực hiện công việc, từ phương pháp KPIs sẽ thiết lập được một hệ thống với các mục tiêu, chỉ tiêu phấn đấu cho mỗi bộ phận nhất quán với chiến lược chung của tổ chức và xây dựng được cách thực hiện, đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc, đề xuất sáng kiến trong tương lai của các cấp độ để điều chỉnh hành động kịp thời, thực thi thành công chiến lược của tổ chức. Phân loại KPI  Theo đối tượng nhận chỉ tiêu :KPI công ty, KPI bộ phận, KPI cá nhân  Theo các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng:KPI tài chính,KPI khách hàng, KPI quy trình,KPI phát triển con người.  Theo thời gian:KPI năm,KPI quý,KPI tháng. 6  Theo định mức hoàn thành KPI :KPI tối thiểu, KPI mục tiêu,KPI vượt mục tiêu. Chương 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG BIDV Chi nhánh Ba Đình 2.1 Giới thiệu về BIDV Chi nhánh Ba Đình -Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Ba Đình được thành lập vào tháng 10/2008, là chi nhánh cấp 1 trực thuộc Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam thực hiện kinh doanh các lĩnh vực sau: - Huy động vốn: - Cho vay, đầu tư - Bảo lãnh - Ngân quỹ - Thẻ ngân hàng điện từ _ Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng nội địa, thẻ tín dụng quốc tế (VISA, MASTER CARD...) - Hoạt động khác + Khai thác bảo hiểm nhân thọ, phi nhân thọ + Tư vấn đầu tư và tài chính + Cho thuê tài chính + Môi giới, tự doanh, bảo lãnh phát hành, quản lý danh mục đầu tư, tư vấn, lưu ký chứng khoán. 7 Bảng 2.1:MÔ HÌNH TỔ CHỨC VÀ CƠ CẤU LAO ĐỘNG TẠI CÁC PHÒNG, TỔ NĂM 2014 Khối Lãnh đạo Khối QHKH Phòng Số lượng CB Ghi chú Ban Giám đốc 04 Phòng KHDN 11 Phòng KHCN 11 Khối QLRR Phòng QLRR 07 Phòng GDKHDN 5 Phòng GDKHCN 08 Khối tác nghiệp Phòng QTTD 07 Phòng QLDV Kho quỹ 04 Phòng KHTH 05 Khối quản lý TCKT 06 nội bộ TCHC 09 PGD số 1 06 Được nhận bàn giao từ CN Quang Trung (46 Đào Tấn) PGD số 2 06 Thành lập tháng 01/2009 Mạng lưới hoạt (268 Đội Cấn) động PGD số 3 06 Thành lập tháng 01/2010 (105 Láng Hạ) PGD số 4 06 Thành lập tháng 07/2010 (69 Trần Quang Diệu) PGD số 5 ( 18 Núi 07 Thành lập 4/2015 Trúc) - Chi nhánh BA Đình là một Chi nhánh trẻ có đội ngũ cán bộ chủ chốt là những cá nhân có kinh nghiệm, nhiệt tình trong công tác .Trụ sở Chi nhánh và các ĐGD đóng trên địa bàn đông đân cư và doanh nghiệp. Hiện Chi nhánh có 5 PGD đặt trên quận Ba Đình, Đống Đa, Thanh Xuân…đây là các quận có nền kinh tế phát triển, dân cư có mức thu nhập bình quân cao, là nơi có nhiều cao ốc văn phòng hoạt động thuận lợi cho việc phát triển dịch vụ.Công nghệ ngân hàng tiên tiến hiện đại đáp ứng nhanh, chính xác nhu cầu của khách hàng giao dịch đồng thời công tác quản lý cũng thuận lợi hơn tốt ít thời gian hơn.Thương hiệu BIDV đã tạo được uy tín trong lòng khách hàng, nhất là trong giao 8 đoạn khủng hoảng kinh tế thế giới lan rộng, tâm lý lo ngại gửi tiền tại các TC không thuộc DNNN của khách hàng ngày càng tăng thì đây chính là lợi thế số 1 của chi nhánh.Được sự quan tâm chỉ đạo sát sao và hỗ trợ của Hội sở chính về mọi mặt hoạt động, nguồn vốn, dịch vụ, tín dụng, đào tạo, phát triển sản phẩm mới.. -Do mới thành lập nên còn nhiều hạn chế: Kinh nghiệm chưa nhiều, phải cạnh tranh với những tổ chức tín dụng lớn.Các sản phẩm dịch vụ mà chi nhánh cung cấp cho khách hàng là tương đối đa dạng và thuận tiện nhưng để cung cấp cho khách hàng sản phẩm dịch vụ khép kín thì sản phẩm, dịch vụ của chi nhánh còn nghèo nàn nhất là các sản phẩm về thẻ, séc quốc tế. Dịch vụ của chi nhánh chủ yếu tập trung tại sản phẩm và dịch vụ truyền thống như bảo lãnh, thanh toán, kinh doanh ngoại tệ. Các sản phẩm mới tuy đã triển khai nhiều nhưng kết quả còn hạn chế. Cần phải tích cực hơn trong công tác tiếp thị, quảng cáo để các doanh nghiệp, cá nhân thấy được những mặt tích cực, thuận tiện của sản phẩm mới.Với đội ngũ cán bộ trẻ, kinh nghiệm chưa nhiều nên còn hạn chế trong giao tiếp, đa phần mới chỉ tập trung vào hoàn thành công tác hàng ngày được giao, chưa chủ động trong công tác tiếp thị khách hàng mới.Hoạt động marketing và quảng cáo chưa được bài bản, còn chưa có sự rõ rệt, đội ngũ marketing chưa chuyên nghiệp. 2.2Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng BIDV-Chi nhánh Ba Đình 2.2.1.Lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc Phương pháp đánh giá là yếu tố rất quan trọng trong công tác đánh giá thực hiện .Tùy theo mục đích sử dụng mà doanh nghiệp, tổ chức sử dụng phương pháp phù hợp.Hiện nay,Ngân hàng BIDV-chi nhánh Ba Đình đang áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc bằng KPIs(Key Performance Indicators).KPIs là một bộ chỉ số được thiết kế để đo lường mức độ hoàn thành công việc của nhân viên.Nó là công cụ theo dõi, là thước đo thông qua % và thời gian hoàn thành.Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên sẽ được thực hiện dựa trên các mục tiêu công việc, kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân, phòng ban trong chi nhánh. 2.2.2 Tiêu chí đánh giá Mỗi bộ phận phòng ban trong ngân hàng có một hay một nhóm chức năng riêng, chịu trách nhiệm về những kết quả đầu ra cụ thể.Vì vậy để có thực hiện đánh giá thành công 9 mỗi bộ phận , phòng ban cần xây dựng 1 bộ KPIs cụ thể theo đặc trưng tính chất công việc.  Đối với tập thể, Ngân hàng sử dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá.Thẻ điểm cân bằng gồm 4 yếu tố:Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ,Con người.Thẻ điểm cân bằng đảm bảo sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn, dài hạn, giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến khách hàng với đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình nội bộ, đào tạo, phát triển, giữa kết quả mong muốn đạt được với kết quả thực tế. Ví dụ về mẫu thẻ điểm cân bằng được xây dựng cho phòng Khách hàng cá nhân Các khía cạnh Tài chính Chỉ tiêu KPIs Tỷ trọng Mục tiêu kế % hoàn thành hoạch kế hoạch Huy động vốn thời điểm theo phân 5% khúc khách hàng Huy động vốn bình quân theo phân 5% khúc khách hàng Dư nợ thời điểm theo phân khúc 5% khách hàng Dư nợ bình quân theo phân khúc 5% khách hàng Tỷ lệ doanh thu thuần dịch vụ/doanh 15% thu thuần sau rủi ro Tỷ lệ nợ quá hạn theo phân khúc 10% khách hàng Tỷ lệ nợ xấu theo phân khức khách 10% Hàng Sự hài lòng của khách hàng Số lượng khách hàng mới tăng thêm Khách hàng Tỷ lệ giữ chân khách hàng Quy trình nội bộ 5% 10% 10% Tỷ lệ lỗi phát sinh khi thực hiện quy 5% trình 10 Con người Tỷ lệ phần trăm nhân viên được 5% tham gia đào tạo nâng cao kiến thức Tỷ lệ phần trăm nhân viên được nâng 5% bậc lương do năng lực chuyên môn tốt Tỷ lệ phần trăm nhân viên chưa hoàn 5% thành công việc tốt  Đối với cá nhân: - Quy trình đánh giá như sau: Bước 1:Xác định vị trí công việc và các mảng công việc chính của cá nhân Bước 2:Xác định mục tiêu cần đạt được của mảng công việc đó Bước 3:Xác định KPIs để đo lường các mục tiêu, mô tả cụ thể KPIs Bước 4:Xác định chính xác KPIs , thống nhất phương pháp theo dõi, đo lường các KPIs -Nguyên tắc xác định KPI +KPI chỉ thể hiện kết quả cuối cùng của công việc , không tính tới quá trình triển khai nên các lãnh đạo và cán bộ phải thống nhất về kết quả cuối cùng, và thể hiện bằng KPIs chứ không liệt kê chi tiết từng bước công việc . +Thông thường 1 mục tiêu công việc đặt ra được đo lường trên 4 khía cạnh:Số lượng, thời gian, chi phí, hiệu quả.Tùy vào tính chất công việc thực tế , lãnh đạo và cán bộ xem xét đánh giá kết quả công việc về mặt nào là tốt nhất đối với các mục tiêu đã đề ra để xây dựng KPIs +Đối với từng KPI, phải xác định được phương pháp theo dõi, đo lường đánh giá cụ thể và thống nhất giữa lãnh đạo và cán bộ. Ví dụ về biểu mẫu chỉ số KPIs của nhân viên Phòng Khách hàng cá nhân KPI Kinh doanh Tỷ trọng Tỷ lệ% hoàn 15% thành chỉ tiêu số khách hàng mới Tỷ lệ % hoàn 45% thành chỉ tiêu dư nợ tín dụng tăng lên trong tháng 11 Mục tiêu phải Kết quả thực tế hoàn thành Tín dụng Tỷ lệ phê duyệt(%) 5% Tỷ lệ nợ 10% xấu(%) Thời gian xử 5% lý hồ sơ(ngày) Chất lượng Mức độ hài 5% dịch vụ lòng của khách hàng 5% Đánh giá của 10% cán bộ quản lý 2.2.3Chu kỳ đánh giá Chu kỳ đánh giá hợp lý giúp đo lường chính xác hiệu quả thực hiện công việc và sự nỗ lực cố gắng của nhân viên.Chu kỳ dài sẽ làm nhân viên mất động lực do không đánh giá kết quả công việc đúng lúc dẫn đến các quyết định quản trị không kịp thúc đẩy nhân viên, tính gắn kết giữa việc đánh giá và thực hiện bị tách rời.Chu kỳ ngắn làm nhân viên cảm thấy bị giám sát, tạo cảm giác ép buộc, không tin tưởng.Hiện tại Ngân hàng BIDV-chi nhánh Ba Đình thực hiện chính sách đánh giá thực hiện công việc 2 lần là nửa năm và cả năm +Đánh giá định kỳ: Tại Chi nhánh, công tác đánh giá được thực hiện 6 tháng một lần +Đánh giá đột xuất:Thực hiện trong các trường hợp sau Đánh giá cán bộ giữ chức vụ lãnh đạo để bổ nhiệm, miễn nhiễm, khen thưởng, kỷ luật. • Đánh giá cán bộ trước khi cán bộ nghỉ hưu, chấm dứt hợp đồng lao động. • Đánh giá cán bộ trước khi cán bộ chuyển công tác. • 2.2.4.Người đánh giá Công tác đánh giá được thực hiện dựa trên cá nhân tự đánh giá, lãnh đạo trực tiếp đánh giá và cuối cùng là lãnh đạo có thẩ quyền phê duyệt Bảng 2.2:Thẩm quyền đánh giá 12 STT Đối tượng đánh giá Phê duyệt 1 Chủ tịch hội đồng quản trị 2 3 4 5 Thành phần tham gia đánh giá Cán bộ quản lý cấp Cán bộ quản lý 1 cấp 2 Giám đốc chi nhánh Tổng giám đốc Hội đồng quản /Ủy viên hội đồng trị quản trị Phó Giám đốc chi Giám đốc chi Tổng giám nhánh nhánh đốc /Ủy viên hội đồng quản trị Trưởng phòng Giám đốc/Phó Giám đốc giám đốc phụ trách Phó phòng Trưởng phòng Giám đốc/Phó giám đốc phụ trách Cán bộ Phó phòng Trưởng phòng Chủ tịch hội đồng quản trị Giám đốc Giám đốc Giám đốc/Phó giám đốc phụ trách .Nhìn chung hệ thống đánh giá khá chặt chẽ,.Quá trình đánh giá có sự tham gia của bản thân người lao động khiến họ có trách nhiệm hơn với công việc, tiếp tục phát huy những ưu điểm cũng như sửa chữa nhược điểm để đạt được kết quả công việc cao hơn.Bên cạnh đó việc được tự mình đánh giá khiến cho người lao động cảm thấy kết quả công bằng , khách quan hơn. Ý kiến đánh giá mang tính chất quyết định của lãnh đạo trực tiếp làm cho kết quả đánh giá chính xác, khách quan hơn vì họ chính là người trực tiếp giao việc , quản lý, giám sát, theo dõi, công việc của Cán bộ nhân viên nên họ là người đánh giá chính xác nhất các các nhân viên đã hoàn thành nhiệm vụ tốt hay chưa tốt. , hoàn thành được bao nhiêu phần trăm khối lượng công việc đã được giao trước đó cũng như thái độ, tinh thần làm việc… của nhân viên.Việc này giúp lãnh đạo trực tiếp nắm rõ hơn về năng lực, trình độ từng nhân viên mình phụ trách đồng thời cũng tạo điều kiện để lãnh đạo trực tiếp có tinh thần trách nhiệm hơn, luôn theo dõi giám sát kỹ lưỡng công việc của nhân viên dưới quyền để có thể nắm bắt được tình hình thực hiện công việc của nhân viên, đưa ra những nhận xét đóng góp kịp thời giúp cho cán bộ có được kết quả làm việc tốt nhất. Cuối cùng là lãnh đạo có thẩm quyền phê duyệt kết quả đánh giá. Lãnh đạo có thẩm quyền là người có cái nhìn bao quát, tổng quan hơn về công việc.Sự phê duyệt này mang tính chất quan trọng đến kết quả đánh giá. 13 2.2.5 Đào tạo người đánh giá Hàng quý, khi công tác ĐGTHCV được bắt đầu triển khai, Phòng Hành chính nhân sự sẽ chịu trách nhiệm trực tiếp , sắp xếp, tổ chức một buổi đào tạo người đánh giá, giải thích cụ thể về các quy chế đánh giá của hệ thông tới các Trưởng/phó phòng. Khi chương trình đánh giá có thay đổi, bổ sung gì thì công tác đào tạo người đánh giá được thực hiện dưới các hình thức văn bản hướng dẫn:Phòng Hành Chính Nhân Sự sẽ chuyển các văn bản này xuống từng phòng ban, nếu các phòng, ban có thắc mắc cần giải thích thì sẽ liên lạc với Phòng Hành Chính Nhân Sự để được giải thích, hướng dẫn. 2.2.6.Phỏng vấn đánh giá và thông tin phản hồi Bước này chỉ được thực hiên khi kết quả đánh giá của người quản lý được gửi lại cho các đối tượng cụ thể và nhận được thông tin phản hồi không chấp nhận hoặc không đồng ý.Khi đó , người quản lý sẽ trao đổi trực tiếp với nhân viên, nêu cụ thể về các mức độ hoàn thành nhiệm vụ, những việc còn làm chưa tốt, chưa hoàn thành, những mặt còn hạn chế, cần khắc phục, thảo luận trên cơ sở những quan sát trực tiếp của người quản lý về kế quả, hiệu quả công việc, ý thức kỷ luật, thái độ làm việc… và ý kiến phản hồi của nhân viên đó để có thể đi đến thống nhất.Đồng thời người quản lý cũng có thể đưa ra ý kiến , đóng góp, hướng dẫn đẻ giải quyết các vấn đề của nhân viên nếu cảm thấy cần thiết. Tuy nhiên trong thực tế , chưa có một chương trình về phỏng vấn đánh giá nào được xây dựng cụ thể trong toàn hệ thống nên nếu được thực hiện thì chỉ thực hiên theo ý kiến chủ quan của các cán bộ lãnh đạo từng đơn vị.Vì vậy mà bước này chưa thực sự được coi trọng và gần như không được tiến hành trong quá trình đánh giá thực hiện công việc tại chi nhánh. 2.2.7 Quản lý sử dụng thông tin đánh giá 2.2.7.1 Trả lương cho người lao động Kết quả đánh giá được sử dụng với mục đich chính là trả lương hàng tháng cho người lao động  Hệ thống thang lương cứng • Nguyên tắc xếp lương cứng: +Người lao động được xếp ở bậc công việc nào thì được xếp vào mức lương cứng quy định dành cho bậc công việc đó 14 +Người lao động được xếp mức lương cao hơn phải đảm nhiệm khối lượng công việc cao hơn, công việc có tính chất phức tạp hơn và có tầm ảnh hưởng lớn hơn đến kết quả hoạt động của phòng ban,đơn vị mình. • Tiêu chí xếp lương cứng +Khả năng giải quyết công việc Bảng 2.3: Chỉ tiêu đánh giá khả năng giải quyết công việc Cấp độ 1 2 3 4 5 Mô tả chi tiết Có khả năng thực hiện công việc thuộc phạm vi trách nhiệm cá nhân, thường xuyên hoàn thành cả về số lượng. chất lượng công việc công việc đúng thời hạn, Đôi khí có sai sót trong xử lý công việc, không đúng thời hạn Có khả năng thực hiện công việc thuộc phạm vi trách nhiệm cá nhân, luôn hoàn thành cả về số lượng. chất lượng công việc công việc đúng thời hạn, không có sai sót, chậm trễ Có khả năng thực hiện công việc thuộc phạm vi trách nhiệm cá nhân, luôn hoàn thành cả về số lượng. chất lượng công việc công việc đúng thời hạn, xử lý được những vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc Hoàn thành vượt mức các công việc được giao với thời gian ngắn nhất, đảm bảo chất lượng công việc, xử lý linh hoạt những vấn đề phức tạp mà các nhân viên khác có cùng phạm vi trách nhiệm công việc không làm được Hoàn thành vượt mức các công việc được giao với thời gian ngắn nhất, đảm bảo chất lượng công việc, xử lý linh hoạt những vấn đề phức tạp mà các nhân viên khác có cùng phạm vi trách nhiệm công việc không làm được, có khả năng thực hiện những công việc thuộc phạm vi trách nhiệm của những lao động ở bậc công việc cao hơn. +Hiệu quả công việc Bảng 2.4: Chỉ tiêu giải quyết hiệu quả công việc Cấp độ 1 2 3 Mô tả chi tiết Hoàn thành dưới 80% khối lượng và chất lượng công việc đã được giao Hoàn thành từ 80% đến dưới 90% khối lượng và chất lượng công việc đã được giao Hoàn thành từ 90% đến dưới 95% khối lượng và chất lượng công việc đã được giao 15 4 Hoàn thành từ 95% đến dưới 100% khối lượng và chất lượng công việc đã được giao Hoàn thành từ 100% khối lượng và chất lượng công việc đã được giao trở lên 5 +Thái độ làm việc Bảng 2.5:.Chỉ tiêu thái độ làm việc Cấp độ 1 2 3 4 5 Mô tả chi tiết Nghiêm túc, có trách nhiệm với công việc được giao Nghiêm túc, có trách nhiệm với công việc được giao, ý thức phối hợp với đồng nghiệp để giải quyết công việc chung Có trách nhiệm, tinh thần chủ động với công việc được giao, ý thức phối hợp với đồng nghiệp để giải quyết công việc chung Có trách nhiệm, tinh thần chủ động với công việc được giao, ý thức phối hợp với đồng nghiệp để giải quyết công việc chung, có ý thức nhận và thực hiện các công việc phát sinh ngoài kế hoạch Có trách nhiệm, tinh thần chủ động với công việc được giao, ý thức phối hợp với đồng nghiệp để giải quyết công việc chung, đảm nhận các công việc phát sinh ngoài kế hoạch với tinh thần trách nhiệm cao +Kinh nghiêm làm việc thực tế Bảng 2.6.Chỉ tiêu kinh nghiệm làm việc thực tế 1-3 <6 tháng ≥6 tháng ≥12 tháng ≥18 tháng ≥24 tháng 1 2 3 4 5 • 4-6 <12 tháng ≥12 tháng ≥24 tháng ≥30 tháng ≥36 tháng 7-9 <12 tháng ≥12 tháng ≥30 tháng ≥42 tháng ≥48 tháng 10-15 <12 tháng ≥12 tháng ≥30 tháng ≥48 tháng ≥60 tháng Quy trình +Bước 1:Xếp năng lực cá nhân theo cấp độ +Bước 2:Chấm điểm tương ứng với cấp độ năng lực được xếp Trọng số đánh giá của các tiêu chí Khả năng giải quyết công việc : 40% Hiệu quả công việc :30% Thái độ làm việc :20% 16 16-21 <12 tháng ≥12 tháng ≥36 tháng ≥54 tháng ≥72 tháng Kinh nghiệm làm việc thực tế :10% Điểm của tiêu chí năng lực=Cấp độ năng lực được xếp* Trọng số của tiêu chí đó Tổng điểm năng lực =Điểm Khả năng giải quyết công việc+Điểm Hiệu quả công việc +Điểm Thái độ làm việc +Điểm kinh nghiệm Bước 3:Xếp mức lương ứng với tổng điểm đạt được  Trả lương mềm cho người lao động Tỷ lệ chi trả lương mềm tương ứng với các mức vượt từ trên 100% tỷ lệ thực hiện các chỉ tiêu. 2.2.7.2 Các hoạt động quản trị nhân lực khác -Kết quả đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng BIDV-chi nhánh Ba Đình được dùng làm cơ sở để phân loại lao động tạo môi trường cạnh tranh cho các nhân viên, từ đó tạo động lực để nhân viên cố gắng hoàn thành tốt mục tiêu công việc đã đặt ra. -Ngoài ra , kết quả đánh giá thực hiện công việc cũng góp phần lên kế hoạch đào tạo cho các cán bộ, nhân viên tại chi nhánh.Trong mỗi kỳ đánh giá, mỗi nhân viên và nhà quản lý sẽ được xác định khả năng làm việc, những hạn chế, những kiến thức chưa nắm rõ để hoàn thành công việc.Trong bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân, sau phần tiêu chí đánh giá sẽ có phần đánh giá và nhận xét tổng thể của cán bộ quản lý.Theo đó cán bộ quản lý đánh giá rõ điểm mạnh, điểm yếu cần khắc phục , từ đó xác định các chương trình đào tạo phát triển để bồi dưỡng nhân viên . 2.2.8Đánh giá công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng BIDV-Chi nhánh Ba Đình. 2.2.8.1 Ưu điểm Nhìn chung công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng BIDV-Chi nhánh Ba Đình đã được thực hiện khá bài bản , có quy trình. -Kết quả đánh giá thực hiện công việc gắn liền với tiền lương của cán bộ nhân viên.Đây chính là phương pháp tạo động lực có hiệu quả nhất vì tiền lương luôn là yếu tố tác động mạnh nhất tới thái độ làm việc của người lao động.Bên cạnh đó nó tạo ra phong trào thi đua trong tập thể, cũng là một phương pháp tạo động lực làm việc hiệu quả cho người lao động, thực hiện đúng nguyên tắc trong trả công là làm theo năng lực, hưởng theo lao động, khiến người lao động cam nhận được sự công bằng, hạn chế được sự bất bình tiêu cực.Mặt khác kết quả còn được sử dụng cho thiết kế các chương trình đào tạo, phát triển nhân viên. -Phương pháp đánh giá phù hợp với tính chất công việc.KPIs thiết kế theo từng đặc trưng công việc, mục tiêu công việc giao cho từng đơn vị bộ phận, cá nhân căn cứ vào kết quả kinh doanh, sự biến động của thị trường, tùy năng lực từng người mục tiêu sẽ phâ bổ khác nhau. 2.2.8.2 Nhược điểm 17 Bên cạnh những ưu điểm kể trên, công tác đánh giá thực hiện công việc tại chi nhánh vẫn còn tồn tại một số hạn chế. -Chu trình đánh giá chỉ có một chiều, lãnh đạo đánh giá nhân viên dưới quyền chứ nhân viên chưa được đánh giá lãnh đạo.Điều này, phần nào đó khiến cho kết quả chưa thực sự khách quan, bởi các nhân viên cũng là người làm việc trực tiếp hàng ngày với quản lý của mình, họ sẽ có những cái nhìn khách quan về các cấp lãnh đạo của mình .Ý kiến đánh giá của cán bộ cấp dưới cũng chính là các kiến nghị, nguyện vọng của họ đối với lãnh đạo của mình để họ có thể làm tốt hơn các nhiệm vụ được giao.Ngoài ra để kết quả chính xác nhất cần có thêm ý kiến của đồng nghiệp. -Các buổi đào tạo người đánh giá vẫn còn ít, việc đào tạo vẫn còn sơ sài chưa cụ thể, chưa giải thích kỹ về tầm quan trọng của công tác này nên cán bộ có thể có thể đánh giá theo ý kiến chủ quan của mình. -Việc phỏng vấn tiếp xúc sau khi đánh giá hàng tháng mang tính chưa chính thức, chưa có chương trình phỏng vấn đánh giá một cách có hệ thống, chi khi nào cán bộ, nhân viên có thắc mắc về lương thì người quản lý mới tiếp xúc để giải thích. Chương 3 Một số biện pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng BIDV Chi nhánh Ba Đình 3.1 Hoàn thiện phương pháp đánh giá Ngoài phương pháp đang được Ngân hàng sử dụng , có thể sử dụng bổ sung một số phương pháp khác trong các trường hợp cần thiết đê gia tăng hiệu quả sử dụng thông tin đánh giá.Ví dụ có thể sử dụng phương pháp xếp hạng:hàng tháng lựa chọn ra những 18 người có thành tích thực hiện công việc cao nhất và thấp nhất, sau đó tiến hành những đợt tổng kết theo quý hoặc năm những người nhiều lần xếp hạng cao nhất để có chính sách khen thưởng, hoặc nhắc nhở, giúp đỡ với người thường xuyên hạng thấp, qua đó sẽ đẩy mạnh phong trào thi đua tập thể, tạo ra bầu không khí làm việc tích cực hơn.Việc này sẽ có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực để họ cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ, mục tiêu của mình, nhất là khi các nhiệm vụ mà họ phải thực hiện đem lại lợi ích lớn, lâu dài cho chi nhánh. 3.2Hoàn thiện việc thiết lập mục tiêu công việc Đầu kỳ , người quản lý và nhân viên sẽ cùng nhau xác lập mục tiêu công việc, cam kết thực hiện mục tiêu đề ra.Nếu mục tiêu quá cao sẽ làm nản lòng nhân viên, gây tâm lý chán nản.Mục tiêu quá thấp sẽ không tận dụng hết năng lực, gây lãng phí, khiến nhân viên tụt dần ý chí phấn đấu.Để xác định được mục tiêu phù hợp, một mặt dựa vào chỉ tiêu được giao, mặt khác phải dựa vào năng lực nhân viên, vị trí công việc.Các thành viên phòng ban, chi nhánh có thể hỗ trợ lẫn nhau vì mục tiêu tổ chức. Cán bộ quản lý phải nắm bắt được những năng lực của nhân viên cấp dưới, có khả năng phân chia công việc hợp lý và có kế hoạch dự phòng nếu trong quá trình thực hiện mục tiêu có sự điều chỉnh. Nhân viên phải dự kiến được khả năng, kết quả thực hiện của mình, cùng nhau thảo luận đưa ra ý kiến để góp ý, thiết lập mục tiêu cho mình.Trong quá trình thực hiện nếu xác định mục tiêu quá cao so với thực tế nên kiến nghị giải pháp điều chỉnh, tránh tình trạng cố gắng nhưng không hoàn thành dẫn đến kết quả cuối cùng bị đánh giá thấp 3.3Hoàn thiện các tiêu chí, tiêu chuẩn, đo lường việc thực hiện công việc Việc xác định các tiêu chí, tiêu chuẩn đo lường là rất quan trọng.Có nhiều tiêu chí để đo lường một công việc.Tuy nhiên tiêu chí nào là quan trọng, phản ánh chính xác công việc là yếu tố then chốt.Từ tiêu chí, đưa ra tiêu chuẩn cho nhân viên thực hiện.Dựa vào tiêu chuẩn, họ biết nên làm thế nào và cần cố gắng bao nhiêu nữa để hoàn thành công việc. Một công việc không nên đưa ra quá nhiều tiêu chí đánh giá, gây rối và khó tính toán.Thay vào đó, rút bớt các tiêu chí và tăng số điểm những tiêu chí quan trọng sẽ giúp nhân viên tập trung hơn, kết quả cao hơn..Tiêu chuẩn đưa ra cũng nên xem xét phù hợp với tình hình hiện tại, tránh cao quá hoặc thấp quá.Các tiêu chí đưa ra nên là những tiêu chí có tính chất định tính, đo lường được, tránh những tiêu chí đánh giá mang tính chất cảm tính. 19 3.4 .Hoàn thiện về người đánh giá Hệ thống đánh giá hiện nay của Ngân hàng mới chỉ dừng lại ở hệ thống đánh giá một chiều nên kết quả đánh đánh giá chưa thể toàn diện và chính xác.Ý kiến đánh giá của nhân viên cấp dưới với cán bộ lãnh đạo là rất cần thiết , bởi họ là những người làm việc trực tiếp với lãnh đạo nê sẽ có những cái nhìn khách quan, chính xác hơn, cũng giúp người lãnh đạo hiểu hơn về nhân viên của mình và giúp cho mối quan hệ của lãnh đạo và nhân viên trở nên tốt đẹp hơn. Bên cạnh đó quá trình đánh giá nên có cả ý kiến đánh giá của đồng nghiệp trực tiếp làm việc với người lao động.Đây là những người hàng ngày làm việc cùng với người lao động, ý kiến của họ cũng có tính khách quan, chính xác. 3.5.Hoàn thiện về đào tạo người đánh giá Chi nhánh nên tổ chức các chương trình đào tạo người đánh giá ,cụ thể là cán bộ quản lý một cách bài bản hơn, bao gồm kỹ năng phân tích công việc của bộ phận mình phụ trách, giúp họ xây dựng các phiếu giao việc kiêm xếp loại lao động chi tiết, đầy đủ.Khi đánh giá nhân viên, cán bộ quản lý cần xem xét ở các phương diện như điều kiện thực hiện công việc, thời gian thực hiện để có cái nhìn toàn diện hơn.Nhà quản lý nên đánh giá cả quá trình thực hiện công việc của nhân viên, tránh gặp phải lôi ảnh hưởng của sự kiện gần nhất do nhân viên thường có xu hướng tích cực làm việc hơn khi gần đến kỳ đánh giá.Người đánh giá cũng không nên quá khắt khe cứng nhắc vì điều này dễ khiến nhân viên giảm động cơ làm việc và làm họ tự ti. Ngoài ra , cán bộ chuyên trách nguồn nhân lực cũng phải được đào tạo thêm, sâu hơn về chuyên môn, phải nhận thức được rằng muốn công tác đánh giá thực hiện công việc có hiệu quả cao thì các hoạt động chức năng nguồn nhân lực khác cũng cần phải thực hiện tốt để phục vụ cho công tác đánh giá.Chi nhánh có thể mời thêm các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực về giảng dạy cho cán bộ về cống tác đánh giá, giúp họ học hỏi và tích lũy kinh nghiệm. 3.6.Hoàn thiện phỏng vấn đánh giá và thông tin phản hồi 20