Tài liệu Đánh giá động lực lao động cho cán bộ nhân viên tại chi nhánh ngân hàng thương mại cổ phần công thương thành phố Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài “ Bạn có thể đa con ngựa ra tới bờ sông uống nước chứ không thể bắt nó uống nước . Ngựa chỉ uống nước khi nó khát và con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc có động lực để làm việc” Là nhà quản lý không nên bỏ qua cách tạo động lực để cho người lao động của mình cố gắng nỗ lực làm việc và gắn bó với doanh nghiệp của mình. Đây cũng là vấn đề được quan tâm nhiều nhât strong thời gian qua. Để tìm hiểu kĩ hơn về cách tạo động lực , e chọn đề tài: “Đánh giá động lực lao động cho cán bộ nhân viên tại chi nhánh ngân hàng thương mại cổ phần công thương thành phố Hà Nội” làm đề tài nghiên cứu. 2. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu -Đối tượng nghiên cứu: Động lực lao độngtrong doanh nghiệp. - Phạm vi nghiên cứu: Tại chi nhánh ngân hàng thương mại cổ phần công thương thành phố Hà Nội 3. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp thu thập thông tin bằng báo cáo tổng hợp cũng như dung bảng hỏi để tìm hiểu động lực làm việc của cán bộ nhân viên tại chi nhánh ngân hàng thương mại cổ phần công thương thành phố Hà Nội. -Phương pháp nghiên cứu:Thống kê, phân tích - tổng hợp, so sánh. 4. Kết cấu đề tài: Chương 1:Lý luận chung về tạo động lực trong doanh nghiệp Chương 2: Đánh giá động lực làm việc của cán bộ nhân viên tại chi nhánh ngân hàng thương mại cổ phần công thương thành phố Hà Nội. Chương 3: Một số biện pháp nhằm tạo động lực làm việc của cán bộ nhân viên tại chi nhánh ngân hàng thương mại cổ phần công thương thành phố Hà Nội. CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Các khái niệm cơ bản 1.1.1 Động lực lao động Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm -Nguyễn Ngọc Quân (2012), NXB Đại học Kinh tế quốc dân :“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”. Theo Giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn ( 2009) NXB Đại học Kinh tế quốc dân :“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”. Như vậy, hiểu chung nhất về động lực lao động là:“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích 6 cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”. 1.1.2. Tạo động lực lao động Theo Giáo trình Tâm lý học lao dộng của Lương Văn Úc (2011) NXB Đại học Kinh tế quốc dân :”Tạo động lực lao động được hiểu là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức”. 1.1.3. Mục đích của tạo động lực lao động Tạo động lực lao động là việc sử dụng nguồn lao động một cách có hiệu quả nhất và đồng thời khai thác được tiềm năng nguồn nhân lực của tổ chức. Khi người lao động có động lực lao động họ sẽ phát huy mọi nỗ lực, khả năng sáng tạo từ đó tạo ra tiềm năng tăng năng suất lao động, tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức. Tạo động lực tốt sẽ góp phần làm giảm chi phí về lao động.Với một hệ thống công nghệ dù hiện đại như thế nào đi nữa thì cũng cần đến con người. Năng lực của con người nếu không biết sử dụng thì nó sẽ tạo ra cho tổ chức một khoản chi phí lớn từ đó làm tăng chi phí lao động làm cho hiệu quả sản xuất giảm đi. Tạo động lực nhằm tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức. Một người lao động có làm việc một cách tự nguyện không, nhiệt tình với công việc, họ có thích công việc, yêu thích nơi làm việc hay không đòi hỏi nhà quản lý tạo động lực cho họ. 1.2. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả động lực lao động 1.2.1. Năng suất lao động Năng suất lao động được tính theo công thức sau: NSLĐ bình quân = Tổng doanh thu Tổng số lao động (Đơn vị: đồng/người) Năng suất lao động phản ánh năng lực tạo ra của cải, hay hiệu suất của lao động cụ thể trong quá trình sản xuất, đo bằng số sản phẩm, lượng giá trị sử dụng (hay lượng giá trị) được tạo ra trong một đơn vị thời gian, hay đo bằng lượng thời gian lao động hao phí để sản xuất ra một đơn vị thành phẩm. Năng suất lao động là chỉ tiêu quan trọng nhất thể hiện tính chất và trình độ tiến bộ của một tổ chức, một đơn vị sản xuất, hay của một phương thức sản xuất. Năng suất lao động được quyết định bởi nhiều nhân tố, như trình độ thành thạo của người lao động, trình độ phát triển khoa học và áp dụng công nghệ, sự kết hợp xã hội của quá trình sản xuất, quy mô và tính hiệu quả của các tư liệu sản xuất, các điều kiện tự nhiên. 1.2.2. Kỷ luật lao động Trong cuộc sống, do nhiều lý do khác nhau như yêu cầu, điều kiện của quá trình lao động, mục đích, lợi ích, thu nhập... khiến người ta luôn có nhu cầu cùng thực hiện một khối lượng công việc nhất định. Chính quá trình lao động chung của con người đòi hỏi phải có trật tự, nề nếp để hướng hoạt động của từng người vào việc thực hiện kế hoạch chung và tạo ra kết quả chung đã định. Kỷ luật lao động là tạo ra trật tự, nề nếp trong quá trình lao động chung giữa một nhóm người hay trong một đơn vị. Kỷ luật lao động ngày càng trở nên quan trọng. Tình hình chấp hành kỷ luật lao động có thể xem như là số lao động đi làm muộn, nghỉ phép quá thời gian cho phép, vi phạm nội quy quy định của tổ chức. Kỷ luật lao động phản ánh một phần thái độ làm việc của người lao động. Khi công tác tạo động lực lao động của doanh nghiệp được thực hiện tốt thì người lao động tự giác làm việc, họ thoải mái tuân thủ các nội quy lao động. Do đó số vụ vi phạm giảm xuống. 1.2.3. Tỷ lệ người lao động thôi việc Tỷ lệ thôi việc = Tổng Số thôi việc chỉ tính nhân viên chínhthức  Nhân sự trung bìnhchỉ tính nhân viên chínhthức  Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc của doanh nghiệp thấp hoặc thậm chí bằng 0 không nói lên được rằng doanh nghiệp đang hoạt động tốt. Giống như cơ thể, bạn không bài tiết thì điều đó có nghĩa là cơ thể bạn đang bị bệnh. Trên thực tế, có rất nhiều yếu tố là nguyên nhân của hiện tượng này. Chẳng hạn như thiếu cơ hội việc làm trong khu vực, hình ảnh của doanh nghiệp không được tốt khiến các nhà tuyển dụng tránh xa doanh nghiệp, hoặc doanh nghiệp có quá nhiều nhân viên già, không muốn thay đổi công việc nữa, nhân viên của doanh nghiệp này không được đánh giá cao. Những nhà tuyển dụng thực thụ luôn luôn tìm cách tìm kiếm nhân tài từ các công ty khác, kể cả trong giai đoạn khó khăn. 1.2.4. Mức độ hài lòng của người lao động với công việc Một trong những tiêu chí quan trọng để đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực đó chính là: “Mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc”.Nó có mối quan hệ logic với một số tiêu chí khác như: năng suất lao động, chi phí nhân công,…Có thể đo lường mức độ thỏa mãn với công việc thông qua phỏng vấn, lắng nghe ý kiến người lao động, hay tiến hành khảo sát. Khảo sát sự hài lòng của nhân viên là một trong những công cụ giúp cho chủ doanh nghiệp đánh giá được phần nào mức độ thỏa mãn nhân viên với công việc hiện tại của họ, hiểu được tâm tư, nguyện vọng của nhân viên. Từ đó, doanh nghiệp có những điều chỉnh chính sách nhân sự, tạo môi trường động viên, khích lệ nhân viên phù hợp. Sự thỏa mãn tập thể nhân viên chính là cách để gây dựng lòng trung thành của họ đối với tổ chức, làm cho nhân viên yêu thích công việc, gắn bó với đồng nghiệp và phát huy tối đa năng lực và sự nhiệt tình trong công việc của họ. 1.3. Các phương pháp đánh giá - Phương pháp điều tra bảng hỏi. - Phương pháp phỏng vấn trực tiếp. - Phương pháp phỏng vấn gián tiếp. - Phương pháp hòm thư kín. Đánh giá thường xuyên, công bằng kết quả thực hiện công việc của người lao động vừa để ghi nhận sự đóng góp của họ trong hoạt động chung của tổ chức. Mục đích giúp cho họ thấy được mức độ thực hiện công việc của họ như thế nào, có gặp trở ngại không. Qua kết quả đánh giá sẽ giúp người lao động làm việc tốt hơn. Nhà quản lý cần đánh giá một cách khách quan và công bằng, đánh giá hợp lý và kịp thời sẽ có tác dụng khuyến khích người lao động. 1.4. Sự cần thiết để tạo động lực cho người lao động. - Đối với người lao động: + Giúp cho người lao động vượt qua nhiều khó khăn trang công việc. + Làm cho người lao động hăng say, phát huy tinh thần sáng tạo từ đó thấy yêu công việc của minh nhiều hơn và cảm thấy hứng khởi khi làm việc. - Đối với tổ chức: + Tạo điều kiện cho người lao động để tăng năng suất lao động góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. + Có được những lao động giỏi, trung thành làm việc hết mình đồng thời thu hút được các lao động giỏi về làm việc cho tổ chức. + Cải thiện mối quan hệ giữa người lao động với tổ chức, giữa người lao động với nhau góp phần xây dựng một nền văn hóa đẹp. + Thông qua các phương tiện thông tin đại chúng hình ảnh của công ty đã được quảng bá rộng rãi trên thị trường. - Đối với xã hội: Giúp các cá nhân có thể tiến tới các mục đích của mình, thỏa mãn được các nhu cầu đặt ra trong cuộc sống làm phong phú hơn cuộc sống tinh thần của bản thân và dần hình thành nên những giá trị xã hội mới cho cuộc sống hiện đại. Mặt khác, còn gián tiếp xây dựng xã hội ngày một phồn vinh dựa trên sự phát triển của các tổ chức kinh doanh. CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG TP HÀ NỘI. 2.1. Giới thiệu về chi nhánh Ngân Hàng Thương mại Công Thương thành phố Hà Nội. 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh Ngân Hàng Thương mại cổ phần Công Thương TP Hà Nội. Ngân hàng Thương mại cổ phầnCông thương Việt Nam là một Ngân hàng hàng đầu trong hệ thống Ngân hàng Việt Nam.Ngân Hàng thương mại cổ phần Công Thương chi nhánh Thành Phố Hà Nội là một Ngân hàng thương mại, trực thuộc Ngân Hàng thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam, được thành lập vào tháng 12/1998 có trụ sở hiện nay tại 34 Hai Bà Trưng, Thành phố Hà Nội. Chi nhánh Ngân Hàng thương mại cổ phần Công Thương chi nhánh Thành Phố Hà Nội là ngân hàng cấp I,thành lập từ năm 1998, là một Ngân hàng có tiến độ phát triển nhanh và toàn diện, với quy mô lớn đầy đủ các phòng ban chức năng theo quy định của ngân hàng công thương Việt Nam.. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của chi nhánh Ngân Hàng Thương mại cổ phần Công Thương thành phố Hà Nội. Sơ đồ 1:Cơ cấu tổ chức của chi nhánh Ngân hàng Thương mại Công Thương thành phố Hà Nội. Giám đốốc Phó Giám đốốc 1 Phó Giám đốốc 2 Phó Giám đốốc 3 Phó Giám đốốc 4 Giám đốốc 1 Giám đốốc 2 Giám đốốc 3 Giám đốốc 4 khách P. quảnP.lýKTrủgiao i ro dịch, P. KTTC P. thanh toán P. Tiềề XNK n tệ kho P. thống quỹỹ tn P. đi Tổệnchtoán ức hành chính P. kháchP.hàng 1,2hàng cá nhân Nguồn: Báo cáo cơ cấu tổ chức Phòng Tổ Chức Hành Chính - Năm 2016 Được thiết lập theo mô hình trực tuyến chức năng. Theo cơ cấu này cơ quan chức năng không có quyền ra lệnh trực tiếp cho các phòng ban. Các bộ phận chức năng chỉ tham mưu tư vấn giúp ban giám đốc khi ra quyết định hoặc góp ý để tìm ra những giải pháp tối ưu cho những vấn đề phức tạp. Các quyết định của phó giám đốc phụ trách các phòng ban sẽ đưa xuống các đơn vị tương ứng thông qua cấp lãnh đạo trực tiếp của họ. Thực hiện quản lý theo mô hình trực tuyến chức năng sẽ đẩy việc chuyên môn hóa và các bộ phận chức năng chứ không riêng với cấp lãnh đạo mà mình trực thuộc. 2.2. Chức năng nhiệm vụ các phòng ban. 2.2.1. Phòng kinh doanh đối nội. Là phòng thực hiện cho vay đối với nền kinh tế.Nhiệm vụ của phòng là chấp hành nghiêm túc quy trình cho vay một cách chặt chẽ, duy trì sự ổn định trong hoạt động kinh doanh, khắc phục các khoản nợ quá hạn, nâng cao chất lượng tín dụng cho các khoản vay. 2.2.2. Phòng kế toán - thanh toán. Là phòng có chức năng thanh toán các giao dịch tại nhân hàng.Nhiệm vụ là kết hợp chặt chẽ với phòng kinh doanh và kinh doanh đối ngoại trong khâu quản lý tài sản có, theo dõi chặt chẽ các kỳ hạn nợ, nắm chắc các khế ước ngắn hạn để thu nợ, thu lãi kịp thời, hạn chế các khoản nợ quá hạn góp phần chống thất thu 2.2.3. Phòng kinh doanh đối ngoại. Chức năng: thu hút tiền gửi ngoại tệ đồng thời hạch toán các khoản cho vay bằng ngoại tệ, đảm bảo nhu cầu thanh toán của khách hàng, thực hiện các nghiệp vụ thanh toán quốc tế.,kinh doanh mua bán ngoại tệ. Nhiệm vụ: kiểm tra các hợp đồng kinh tế hướng dẫn khách hàng ký hợp đồng với mước ngoài. Thực hiện các chức năng chuyển tiền và kinh doanh ngoại tệ đòi hỏi phải nắm bắt tình hình tỷ giá để kinh doanh có lãi. 2.2.4. Phòng kế hoạch tổng hợp và nguồn vốn tiếp thị. Chức năng: kiểm tra tình hình hoạt động của các quỹ tiết kiệm nằm rải rác trong Thành Phố. Các quỹ tiết kiệm này có nhiệm vụ giao dịch với khách hàng. Nhiệm vụ: Huy động tiền gửi dân cư, có thể huy động ở rất nhiều hình thức như phát hành kì phiếu, trái phiếu. 2.2.5. Phòng tiền tệ kho quỹ. Chức năng: theo dõi tiền mặt thu đủ và chi đủ. Thực hiện công tác điều chuyển tiền, kiểm đếm và bảo quản tiền. Nhiệm vụ: quản lý hộ tài sản của doanh nghiệp, quản lý toàn bộ các giấy tờ có giá của hệ thống ngân hàng, quản lý giấy tờ thế chấp của khách hàng tại Ngân hàng và quản lý tài sản cầm cố. 2.2.6. Phòng tổ chức hành chính. Chức năng: phân công lao động đáp ứng nhu cầu về cơ sở vật chất để các phòng ban và bộ phận hoạt động, làm công tác tham mưu cho ban giám đốc trong công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực, đề bạt nâng lương cho cán bộ nhân viên. Nhiệm vụ: thực hiện các chính sách bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, công đoàn….cho cán bộ nhân viên. 2.3. Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và tình hình thực hiện của chi nhánh Ngân Hàng Thương mại cổ phần Công Thương thành phố Hà Nội. Năm 2015: chi nhánh Ngân Hàng Thương mại cổ phần Công Thương thành phố Hà Nội đã tự cân đối được vốn kinh doanh nâng cao chất lượng tín dụng đảm bảo đầu tư an toàn hiệu quả, phát triển đa dạng dịch vụ ngân hàng và có được chất lượng dịch vụ cao nhằm thỏa mãn khách hàng mang đến sự an toàn và tin tưởng tuyệt đối từ khách hàng,có tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm trên 20% Năm 2016: chi nhánh tiếp tục tự cân đối được vốn kinh doanh phấn đấu nguồn vốn tăng trưởng 10% so với năm 2015, tiếp tục nâng cao chất lượng tín dụng, đảm bảo đầu tư an toàn hiệu quả và phát triển đa dạng dịch vu ngân hàng. 2.3.1. Công tác huy động vốn. Đẩy mạnh công tác huy động vốn, tăng cường công tác tiếp thị như phát tờ rơi, tuyên truyền phát thanh qua đàì, online,… Giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới bằng các chính sách chăm sóc khách hàng. Đổi mới cải tiến chất lượng dịch vụ, thủ tục giao dịch và phong cách phục vụ. Mức lãi suất linh hoạt trong giới hạn cho phép của Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam đối với các khách hàng có số dư tiền gửi lớn. Bố trí các bàn thu di động tại các điểm có nguồn thu.Mở rộng mạng lưới huy động vốn, nâng cấp các quỹ tiết kiệm. 2.3.2. Công tác đầu tư tín dụng. Nâng cao chất lượng thẩm định cho vay, đặc biệt chú trọng các khâu thủ tục hồ sơ, quy trình cấp tín dụng, quản lý tín dụng. Đổi mới cơ cấu tín dụng theo hướng: tăng tỷ trọng cho vay có bảo đảm bằng tài sản (tài sản bảo đảm phải có tính thanh khoản cao). Đẩy mạnh cho vay bằng ngoại tệ nhằm khai thác tối đa nguồn vốn ngoại tệ tại chỗ. Xây dựng lực lượng khách hàng chiến lược, có chính sách, cơ chế thích hợp đối với khách hàng có tiềm lực tài chính tốt, sản xuất kinh doanh có hiệu quả, có tín nhiệm đối với ngân hàng. 2.3.3. Về phát triển dịch vụ. Tiếp tục phát triển các dịch vụ như chuyển tiền, thu ngoại tệ, thanh toán séc du lịch, chi trả kiều hối… 2.3.4. Các công tác khác. Tổ chức tốt công tác hạch toán kế toán, mở rộng các hoạt động dịch vụ thanh toán.Tăng cường thu chi tiền mặt, đảm bảo tuyệt đối an toàn cho kho quỹ. 2.4. Các đặc điểm về lao động, kĩ thuật – công nghệ, Đặc điểm sản xuất kinh doanh. 2.4.1. Đặc điểm lao động của chi nhánh. * Về số lượng. Bảng 1: Số lượng cán bộ nhân viên của chi nhánh qua các năm. Năm Người Tốc độ tăng(%) 2014 2015 2016 373 389 406 - 14,75 18,43 Nguồn: Báo cáo thống kê số lượng cán bộ Phòng Tổ Chức Hành Chính Năm 2014,2015,2016 Qua bảng 1 số lượng nhân viên của chi nhánh tăng qua các năm. Sự phát triển và mở rộng về quy mô của chi nhánh trong thời gian qua qua. Số lượng lao động của chi nhánh vẫn tăng đều trong năm 2015 tăng 14,75%, năm 2016 tăng 18,43%. * Về cơ cấu. + Theo giới tính. Bảng 2: Số lao động phân theo giới tính qua các năm. Năm Tổng lao động 2014 Người Tỷ lệ(%) 373 100 2015 Người Tỷ lệ(%) 389 100 2016 Người Tỷ lệ(%) 406 100 Nữ 298 79.89 302 77.63 314 77.33 Nam 75 20.11 87 22.37 92 22.67 Nguồn: Báo cáo thống kê số lượng cán bộ Phòng Tổ Chức Hành Chính Năm 2014,2015,2016 Qua bảng 2 ta có nhận xét: tại chi nhánh lao động nữ chiếm đa số và chiếm tỷ lệ lớn hơn nam hơn 2 lần, chủ yếu làm công việc nhẹ nhành,đòi hỏi sự giao tiếp mềm mỏng, thích ứng với công việc tiếp tân, hành chính tổ chức…. Nam giới thích hợp với công việc cần sức khỏe như đi lại, đi công tác. + Theo độ tuổi. Bảng 3: Số lao động phân theo độ tuổi qua các năm. Năm 2014 Dưới 30 tuổi SL Tỷ lệ (%) (người) 94 25.2 Từ 31 đến 45 tuổi SL Tỷ lệ (%) (người) 182 48.79 Trên 45 tuổi SL Tỷ lệ (%) (người) 97 26.01 2015 105 26.99 197 50,64 87 22.37 2016 107 26.35 201 49,51 98 24.14 Nguồn: Báo cáo thống kê số lượng cán bộPhòng Tổ Chức Hành Chính Năm 2014,2015,2016 Qua bảng 3 số lượng lao động ở độ tuổi từ 31-45 chiếm tỷ lệ cao nhất qua các năm: năm 2014 là 48,79%, năm 2015 là 50,64%, năm 2016 là 49.51 %. Sau đó là lao động trên 45 tuổi cũng chiếm tỷ lệ lớn năm 2014 là 26,01%, năm 2015 là 22,37%, năm 2015 là 24,14%. Còn lại là lao động dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ nhỏ năm 2014 là 25,2%, năm 2015 là 26,99%, năm 2016 là 26,35%. Với đội ngũ lao động ở độ tuổi trung bình là chủ yếu là lực lượng lao động có kinh nghiệm, có khả năng tư duy, năng động, nhiệt tình trong công việc và dễ dàng tiếp thu khoa học kỹ thuật. Với đội ngũ cán bộ nhân viên hết sức tin cậy này có thể đảm nhiệm được các nhiệm vụ và kế hoạch mà chi nhánh đã đề ra. + Theo trình độ học vấn. Bảng 4: Số lao động phân theo trình độ học vấn. Trên đại học Năm 2014 SL (người) 28 2015 2016 Đại học Cao đẳng và trung học SL Tỷ lệ (%) (người) 16 4,29 7,51 SL (người) 329 33 8,48 342 87,92 14 3,6 39 9,61 355 87,44 12 2,95 Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%) 88,2 Nguồn: Báo cáo thống kê số lượng cán bộ Phòng Tổ Chức Hành Chính Năm 2014,2015,2016 Trong điều kiện đất nước phát triển trong nền kinh tế thị trường, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao chính là nhân tố thúc đẩy cho sự hoạt động kinh doanh của đất nước nói chung và của Ngân Hàng TMCP Công Thương chi nhánh TP Hà Nội nói riêng. Với một nghành kinh doanh tiền tệ thì không để những người kém hiểu biết, thiếu kinh nghiệm tham gia các hoạt động của Ngân hàng vì đây là lĩnh vực then chốt đối với sự phát triển của đất nước. Tỷ lệ lao động có trình độ đại học qua các năm chiếm tỷ lệ cao, năm 2014 là 88,2%, năm 2015 là 87,92%, năm 2009 là 87,44%. Nhìn chung lao động của chi nhánh có trình độ học vấn cao. 2.4.2. Đặc điểm về kỹ thuật công nghệ. Cùng với sự hiện đại hóa kỹ thuật công nghệ của toàn hệ thống thì chi nhánh Ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương thành phố Hà Nội cũng đã được đầu tư một cách tốt nhất. Với những đặc điểm kỹ thuật công nghệ được trang bị đã đảm bảo phục vụ tốt nhu cầu công việc của nhân viên và cũng phù hợp với chi nhánh. Các trang thiết bị chủ yếu gồm: - Máy tính: 1 máy chủ, 363 máy tính để bàn trang bị cho nhân viên và 72 máy tính xách tay trang bị cho lãnh đạo gồm ban giám đốc và các trưởng phó phòng. - Máy in: 43 chiếc; máy photo copy: 20 chiếc. - Máy điện thoại cố định: 30 chiếc. - Máy fax: 35 máy. - Máy ATM: 92 máy. 2.4.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh. Do tính đặc thù của ngành Ngân hàng nên đặc điểm về huy động vốn và sử dụng vốn đóng vai trò chủ đạo rất quan trọng có ý nghĩa quyết định tới việc bảo đảm hoàn thành kế hoạch, mục tiêu của chi nhánh. * Tình hình huy động vốn. Bảng 5: Tình hình huy động vốn qua các năm. Đơn vị: tỷ đồng Chỉ tiêu Tổng nguồn vốn huy động 2014 28.718 2015 37.940 2016 46.858 Tốc độ tăng(%) -- 9,82 14,16 Nguồn:Báo cáo hoạt động tín dụng Phòng Tổng hợp Năm 2014, 2015, 2016. Tổng nguồn vốn huy động qua các năm đều tăng, Để đạt được kết quả trên thì chi nhánh đã thực hiện linh hoạt một số chính sách nhằm thu hút một cách tối đa lượng vốn huy động được như: chính sách chăm sóc khách hàng, chính sách tiếp thị khuyến mại….. *Tình hình sử dụng vốn. Bảng 6: Tình hình sử vốn qua các năm Đơn vị: tỷ đồng Chỉ tiêu 2014 Tổng dư nợ cho 12.359 vay và đầu tư Tốc độ tăng(%) -- 2015 16.544 2016 19.097 8,07 42,41 Nguồn:Báo cáo hoạt động tín dụng Phòng Tổng hợp Năm 2014, 2015, 2016 Trên cơ sở nguồn vốn huy động được,các khoản đầu tư cho vay của chi nhánh tăng đều qua các năm, tăng nhiều nhất là năm 2016 với 19.097 tỷ đồng tương ứng với 42,41%. 2.5. Đánh giá động lực cho cán bộ nhân viên tại chi nhánh Ngân Hàng Thương mại cổ phần Công Thương thành phố Hà Nội 2.5.1. Đánh giá động lực cho người lao động thông qua kích thích về vật chất. a). Tiền lương ở chi nhánh. Chi nhánh trả lương cho người lao động dựa vào quy chế trả lương cho người lao động do ngân hàng công thương Việt Nam gửi xuống. Do đặc thù của chi nhánh là lao động quản lý, tiền lương nhân viên nhận được là lương trả theo thời gian. Ký hiệu: Hệ số lương cấp bậc chức vụ:(V1) Hệ số lương kinh doanh (V2) Cách tính lương trả cho lao động: Tiền lương trả cho người lao động = Tiền lương cơ bản x lương kinh doanh (Trong đó : Tiền lương cơ bản = Hệ số lương cấp bậc chức vụ x Mức lương tố thiểu do nhà nước quy định.) Tiền lương kinh doanh = Hệ số lương kinh doanh( tương ứng với hệ số lương cấp bậc) x Đơn giá lương kinh doanh từng tháng. b) Đánh giá động lực từ công tác tiền lương. Bảng 7: Tốc độ tăng tiền lương bình quân của người lao động qua các năm STT Chỉ tiêu 1 2 Đơn 2014 2015 2016 vị Tốc độ tăng tiền lương bình quân % 8.11 9.91 13.52 tháng/1lao động Thu nhập bình quân tháng/1 lao động % 14.25 15.01 16.52 3 Thu nhập bình quân tháng của người % 13.67 14.78 15.83 lđ trong các doanh nghiệp nhà nước theo điều tra của Bộ Lao động Thương binh và Xã hội Nguồn: Phòng Tổ Chức Hành Chính năm 2014,2015,2016 Tốc độ tăng tiền lương bình quân của nhân viên trong chi nhánh tăng qua các năm đây là dấu hiệu tốt và so với thu nhập của người lao động trong các doanh nghiệp nhà nước là cao. Thông qua các câu hỏi trong Phiếu điều tra ở phụ lục ta có kết quả do sinh viên tự tổng hợp. Bảng 8: Kết quả trả lời câu 1 Chỉ tiêu Số Người Tỷ lệ (%) <5 triệu 8 16 5 - 10 triệu 30 60 10 - 20 triệu 11 22 >20 triệu 1 2 Ta thấy thu nhập của nhân viên trong chi nhánh chủ yếu nằm trong khoảng từ 5 đến 10 triệu chiếm 60%. Tuy vậy để xem mức độ thỏa mãn của nhân viên với thu nhập ở mức độ nào được thể hiện qua câu hỏi 2( phiếu điều tra ở phụ lục) Bảng 9: Kết quả trả lời câu 2 Chỉ tiêu Số Người Tỷ lệ (%) Rất thỏa mãn 0 0 Thỏa mãn 43 86,5 Không thỏa mãn 7 13,5 Qua ý kiến của 50 người lao động về tiền lương. Không có người nào rất thỏa mãn với mức lương của mình; 86,5% thỏa mãn, còn lại 13,5% là không thỏa mãn thu nhập chủ yếu là mong muốn có được thu nhập cao hơn để cải thiện cuộc sống. Như vậy mức độ thỏa mãn đối với thu nhập của cán bộ nhân viên trong chi nhánh là cao điều này chứng tỏ chi nhánh đã kích thích được người lao động làm việc và thu nhập của nhân viên là tương xứng với công sức mình bỏ ra. Còn một tỷ lệ nhỏ chưa thỏa mãn đối với thu nhập chính điều này là động lực để cho nhân viên cố gắng hơn nữa. Bảng 10: Kết quả trả lời câu 4 Chỉ tiêu Đảm bảo Số Người 42 Tỷ lệ (%) 84 Mức sống khá 2 4,45 Sung túc 6 9,09 Thu nhập có: 84% nhân viên trả lời đảm bảo mức sống; 2,27% cho rằng mức sống khá; 4,54% cho rằng sung túc và 9,09% cho rằng thu nhập không đảm bảo. Do ảnh hưởng đển việc đảm bảo cuộc sống gia đình như: số thành viên, tỷ lệ lạm phát, nhu cầu tiêu dùng….tuy nhiên thu nhập là yếu tố rất quan trọng nhất.Tiền lương trả cho nhân viên của chi nhánh đã đảm bảo được đa số cuộc sống của người lao động giúp nhân viên yên tâm làm việc. Ngoài ra phải đảm bảo tính công bằng trong trả lương của chi nhánh, thông qua câu hỏi 3 và câu hỏi 5 ở phụ lục sau: Bảng 11: Kết quả trả lời câu 3 Chỉ tiêu Số Người Tỷ lệ (%) Thấp hơn 7 14 Phù hợp 43 86 Cao hơn 0 0 Bảng 12: Kết quả trả lời câu 5 Chỉ tiêu Công bằng Số Người 39 Tỷ lệ (%) 78,4 Bình thường 11 21,6 Không công bằng 0 0 - Công bằng trong chi nhánh: ta thấy: 78,4% số nhân viên cho là công bằng về cách trả lương và 21,6% cho là bình thường, 0% số nhân viên cho là không công bằng. Và khi được hỏi về tiền lương nhận được so với kết quả thực hiện công việc có 86% cho là tương xứng và 14% cho là thấp. Không có ai đánh giá lương mình nhận được là cao. Có thể thấy rằng đấy là kết quả tốt mà chi nhánh đạt được. - Công bằng bên ngoài: Theo bảng 7 ta thấy tốc độ tăng thu nhập bình quân tháng của người lao động chi nhánh cao hơn so với tốc độ tăng thu nhập bình quân tháng của người lao động trong các doanh nghiệp nhà nước. Điều này là tạo động lực rất tốt làm cho người lao động hăng hái làm việc để đạt được hiệu quả cao từ đó làm tăng cao thu nhập của họ. Nói tóm lại công tác tiền lương được thực hiê ên khá tốt ở chi nhánh với mức tiền lương nhân viên nhâ ên được đã đảm bảo mức sống cho người lao đô nê g và đã tạo được động lực cho người lao động. c) Tiền thưởng. Tiền thưởng làm tăng thu nhập cho cán bộ nhân viên để đảm bảo cuộc sống của họ và gia đình và khuyến khích làm cho người lao động yêu thích công việc hơn. Chi nhánh Ngân Hàng thương mại cổ phần Công Thương thành phố Hà Nội đã áp dụng các hình thức tiền thưởng như sau: - Thưởng cho các bô ê phâ nê , cá nhân có thành tích xuất sắc trong công viê êc như phục vụ khách hàng tốt, hoàn thành nhiê êm vụ xuất sắc, phát hành kỳ phiếu, trả tiền thừa, thưởng thu hút nguồn vốn lớn… - Vào cuối mỗi năm Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam xếp loại thi đua các chi nhánh trong toàn bộ hệ thống. Có 3 loại: Chi nhánh đạt loại xuất sắc, Chi nhánh đạt loại giỏi, Chi nhánh đạt loại khá -Ngoài ra vào các dịp lễ tết thưởng thêm 1 tháng lương cho nhân viên. Mức độ hài lòng của nhân viên được thể hiện ở câu hỏi 6 phần phụ lục. Bảng 13: Kết quả trả lời câu 6 Chỉ tiêu Số Người Tỷ lệ (%) Rất hài lòng 35 70,27 Hài lòng 10 20,27 Không hài lòng 5 9,46 Theo kết quả về mức đô ê thỏa mãn của người lao đô nê g với mức tiền thưởng nhâ nê được có 70,27% nhân viên hài lòng với mức thưởng; 20,27% nhân viên cho là bình thường và 9,46% không hài lòng với mức thưởng. Nguyên nhân chưa hài lòng với mức thưởng chủ yếu do thời gian nhận thưởng thường lâu hơn so với thời điểm được khen thưởng Bảng 14: Kết quả trả lời câu 7 Chỉ tiêu Phân chia lợi nhuận Số Người 37 Tỷ lệ (%) 74 Phần thưởng cá nhân, tập thể Thưởng khác 8 16 5 10 Khi được hỏi về hình thức nhâ ên thưởng ở câu hỏi 7 phần phụ lục thì 74% nhân viên nhâ nê thưởng dưới hình thức phân chia lợi nhâ nê ; 16% nhâ ên thưởng cá nhân hoă êc tâ pê thể và chỉ có 10% trả lời nhâ nê thưởng dưới hình thức khác cho nên hình thức thưởng chưa phong phú. Theo lý thuyết của B.F.Skinner thì khoảng cách trao tặng thưởng chỉ vào cuối quý và cuối năm sẽ có ít tác dụng trong viê êc tạo đô nê g lực cho người lao đô nê g. Vì vâ êy tiền thưởng chưa phát huy được hết mă tê mạnh của nó về tạo đô nê g lực. d) Phúc lợi và dịch vụ khác. -Chi nhánh thực hiê nê đóng bải hiểm y tế và bảo hiểm xã hội cho người lao đô nê g theo quy định của nhà nước. -Về ngày nghỉ phép, nghỉ lễ tết: các nhân viên làm việc chính thức tại ngân hàng được hưởng số ngày nghỉ theo quy định của pháp luật. Những ngày nghỉ theo quy định, nhân viên được hưởng 100% lương cơ bản. - Trợ cấp khó khăn, đau ốm, thai sản và tiến hành thăm hỏi gia đình nhân viên khi đau ốm, cưới hỏi, hiếu hỉ…và đều có quà của chi nhánh. - Những nhân viên đi thăm gia đình ở xa đều được thanh toán tiền tàu xe. - Chi nhánh tổ chức các hoạt đô nê g thăm quan (đền chùa, danh lam thắng cảnh, nghỉ mát và hỗ trợ mô êt phần kinh phí. - Vào ngày Quốc tế thiếu nhi 1/6, tết trung thu chi nhánh tổ chức các hoạt đô nê g vui chơi cho các cháu là con của cán bô ê nhân viên. Tất cả các cháu là học sinh có thành tích xuất sắc trong học tâ pê , thể thao đều được khen thưởng. -Phụ cấp tiền ăn trưa cho cán bô ê nhân viên. -Tổ chức may đồng phục của chi nhánh theo kiểu cách quy định của Ngân Hàng TMCP Công thương Viê êt Nam. Hàng năm cán bô ê nhân viên trong chi nhánh trích ra một số ngày lương ửng hô ê quỹ từ thiê ên.Hưởng ứng các phong trào văn hóa, văn nghê ê, thể thao được tổ chức nhất là vào các dịp lễ. Các hoạt đô nê g trên cho thấy Chi nhánh Ngân Hàng Thương mại cổ phần Công Thương thành phố Hà Nội đã thực hiê nê khá đầy đủ và phong phú các hoạt động phúc lợi cho người lao đô nê g. Ban lãnh đạo đã quan tâm đến đời sống của nhân viên cả về vật chất lẫn tinh thần. Đây cũng là nguồn đô nê g lực khuyến khích cán bộ, nhân viên trong chi nhánh. 2.5.2. Đánh giá động lực cho người lao động thông qua kích thích về về tinh thần. a). Sắp xếp và bố trí lao đô nê g. Để tìm hiểu về hoạt đô nê g này qua kết quả điều tra về vấn đề này cho thấy sự thỏa mãn của nhân viên với công viê êc hiê nê tại câu hỏi 8 phần phụ lục và kết quả tại biểu đồ 1 ( phần phụ lục) Kết quả điều tra cho thấy 84,4% nhân viên trả lời trình đô ê phù hợp với công viê êc; 10,44% cho rằng trình đô ê cao hơn công viê êc; 5,16% cho rằng thấp hơn. Điều này cho thấy công tác bố trí sắp xếp người lao đô nê g được thực hiê ên khá tốt. Tuy nhiên vẫn còn 10,44% nhân viên cho rằng trình đô ê của họ cao hơn so với công viê êc được sắp xếp. Ban lãnh đạo cần qua tâm đến hoạt đô nê g này hơn vì nếu không dễ gây ra tâm lý chán nản và không muốn làm viê cê . b) Đánh giá thực hiê nê công viê êc. Viê êc đánh giá thực hiê ên có ý nghĩa rất lớn, nó không những giúp cho nhân viên thấy được kết quả hoàn thành công viê êc của họ, các nhân viên đã đáp ứng được yêu cầu công viê êc ra sao từ đó giúp họ nhâ ên ra và hoàn thiê ên hơn nữa chuyên môn nghiê pê vụ của mình. Chi nhánh thực hiê nê chu kì 3 tháng đánh giá mô êt lần. Kết quả đánh giá được dùng để xếp lương kinh doanh. Qua điều tra tại câu hỏi 9 và kết quả ở biểu đồ 2 ( phần phụ lục) nhân viên cho thấy mức đô ê thường xuyên đánh giá thực hiê nê công viê cê có kết quả như sau: 22,22% cho rằng đánh giá sau khi hoàn thành công viê êc; 47,22% đánh giá theo kế hoạch và 30,56% cho rằng đánh giá vào bất kỳ khi nào. Điều này chứng tỏ rằng với viê êc đánh giá thường xuyên và kịp thời chi nhánh sẽ giúp người lao đô nê g hoàn thành công viê êc tốt hơn. Viê êc xếp loại đánh giá nhân viên được chia làm 5 loại: lao đô nê g giỏi, lao đô nê g xuất sắc, lao đô nê g tiên tiến, chiến sỹ thi đua cấp cơ sở, chiến sỹ thi đua cấp ngành. Qua câu hỏi 10 và kết quả ở biểu đồ 3 ( phần phụ lục) ta thấy đa số cán bộ nhân viên hài lòng về kết quả đánh giá thực hiện công việc, còn một tỷ lệ nhỏ nhân viên chưa hài lòng là do thông tin phản hồi chậm làm cho người lao động chưa kịp nắm bắt kịp thời kết quả lao động của mình từ đó rút ra kinh nghiệm để làm việc tốt hơn. c) Môi trường và điều kiê ên làm viê êc. Môi trường và điều kiện lao động trong bất kì tổ chức nào cũng đều rất quan trọng vì vậy chi nhánh đã tổ chức trang bị , điều kiện làm việc tốt nhất cho nhân viên để hoàn thành tốt nhất công việc của mình. Môi trương và điều kiện được thể hiện ở câu hỏi 13 phần phụ lục Bảng 15: Kết quả trả lời câu 13 Chỉ tiêu Đáp ứng tốt công việc Số Người 42 Tỷ lệ (%) 84 Bình thường 8 16 Không đáp ứng được 0 0 Qua kết quả điều tra: 84% cho rằng môi trường và điều kiện làm việc của chi nhánh đáp ứng tốt cho công việc, 16% nhân viên cho rằng bình thường, và không có ai trả lời là không đáp ứng được công việc. Không chỉ đảm bảo điều kiện làm việc mà trong khi thực hiện công việc, muốn hoàn thành tốt công việc của cá nhân người lao động cũng như của chi nhánh thì cán bộ nhân viên còn phải thường xuyên phối hợp thực hiện công việc với các đồng nghiệp khác. Được thể hiện ở câu hỏi số 12 và số 14 phần phụ lục Bảng 16: Kết quả trả lời câu 12 Chỉ tiêu Thường xuyên Số Người 44 Tỷ lệ (%) 88 Ít khi 6 12 Không 0 0 Kết quả điều tra sự phối hợp về công việc giữa các phòng ban kết quả cho thấy có 88% nhân viên cho rằng thường xuyên phối hợp với các bộ phận khác để thực hiện công việc việc và 12% ít khi phối hợp. Bảng 17: Kết quả trả lời câu 14 Chỉ tiêu Một mình Số Người 2 Tỷ lệ (%) 4