Tài liệu đàm phán ứng dụng công cụ, sách lược và kỹ thuật (2)

Trang i TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ M INH KHOA THƯƠN G MẠI-DU LỊCH-MARK ETING BỘ MÔN GIAO TIẾP TRONG KINH DOANH Tiểu luận: ĐÀM PHÁN ỨNG DỤNG CÔNG CỤ, SÁCH LƯỢC VÀ KỸ THUẬT (PHẦN 1: LẬP KẾ HOẠCH ĐÀM PHÁN) GVHD : PGS.TS. Hà N am Khánh Giao Lớp : CH Thương Mại – K 20 Nhóm 5 : Nguyễn Văn Trung Huỳnh Thiện Thảo Nguyên Nguyễn Minh Thúy An Trương Hoàng Ch inh Nguyễn Viết Sửu Ngô Th ị Ngọc Diệp Trần Th ị Hải Yến Huỳnh Lê Thị Quyển TP. Hồ Ch í Minh , tháng 09 năm 2012 Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1) Trang ii MỤC LỤC Trang LỜI CÁM ƠN ........................................................................................................................4 CHƯƠNG I: ...........................................................................................................................5 Xun g đột trong cuộc sống của ch úng ta.............................................................................6 Xun g đột bên trong tổ chức................................................................................................8 Những phản ứn g không sinh lợi đối v ới x ung đột .............................................................8 Xun g đột với khách h àng ................................................................................................... 9 Quá trình trao đổi ............................................................................................................. 11 Giới thiệu về lập kế hoạch và tổ chức đàm phán ............................................................. 15 Tổng quan phần 1 : Lập kế hoạch đàm phán............................................................... 15 Tổng quan phần 2: Thực h iện đàm phán ..................................................................... 16 Đối tượng của đàm phán ứng dụn g .................................................................................. 18 Những điểm chính: .......................................................................................................... 18 CHƯƠNG 2: ........................................................................................................................ 19 Thỏa thuận win-win ......................................................................................................... 20 So sánh mong muốn v à nh u cầu....................................................................................... 21 Phân biệt giữa nhu cầu và mong m uốn trong tình huống kinh doanh ......................... 23 Phân biệt giữa nhu cầu và mong m uốn trong tình huống quản trị .............................. 24 Phân biệt giữa nhu cầu và mong m uốn trong tình huống hàng ngày .......................... 26 Những điểm chính: ........................................................................................................... 32 Ứ ng dụn g thực tế.......................................................................................................... 32 CHƯƠNG 3: ........................................................................................................................ 33 Nh u cầu và mục tiêu......................................................................................................... 34 Cách tạo ra một Ma trận Nhu cầu/ Mục tiêu ............................................................... 34 Xác định vị thế và vùn g giải quyết .................................................................................. 37 Vị thế và Mục tiêu ....................................................................................................... 37 Vùng giải quyết ............................................................................................................ 37 Các đề n ghị của bên m ua: ............................................................................................ 39 Những điểm chính: ........................................................................................................... 40 Ứ ng dụn g thực tế.......................................................................................................... 40 CHƯƠNG 4:......................................................................................................................... 42 Những lợi ích dùn g để trao đổi ........................................................................................ 43 Thực hiện trao đổi lợi ích............................................................................................. 43 Phân loại lợi ích ........................................................................................................... 44 Vận dụng những lợi ích sáng tạo ................................................................................. 45 Phân loại lợi ích trong đàm phán ................................................................................ 46 Những lợi ích trong tình huống bán hàng phức tạp ..................................................... 48 Như ợn g bộ trong đàm phán ............................................................................................. 50 Những điểm chính cần phải xem xét khi nhượng bộ .................................................... 50 Chiến lược đ ưa ra nhượng bộ ...................................................................................... 53 Thực hiện trao đổi hiệu quả ......................................................................................... 55 Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1) Trang iii Những điểm chính ............................................................................................................ 56 Ứ ng dụn g thực tế.......................................................................................................... 58 CHƯƠNG 5: ........................................................................................................................ 59 Nghịch lý của quy ền lực .................................................................................................. 61 Đại lý thu m ua cân nhắc : ............................................................................................ 61 Sự nhận thức về quyền lực ............................................................................................... 61 Nguyên tắc của quyền lực trong đàm phán ...................................................................... 62 Quyền lực trong nguồn lực thay thế............................................................................. 62 Quyền lực trong các điều khoản trao đổ i thay thế....................................................... 65 Quyền lực trong kỹ năng và hành vi thay thế............................................................... 68 Quyền lực của mối quan hệ.............................................................................................. 69 Những điểm chính: .......................................................................................................... 70 Ứ ng dụn g n ghệ thuật đàm phán ................................................................................... 70 TÌNH HUỐNG : ĐÀM PHÁN HỢP ĐỒNG............................................................... 71 Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1) Trang 4 LỜI CÁM ƠN Cuốn sách này không chỉ là nỗ lực của một cá nhân. Tôi thật sự cám ơn vợ tôi, Renee Beaty, người không những theo sát tôi trong suốt quá trình hình thành cuốn sách mà còn hỗ trợ tôi trong việc đính chính và thiết kế hình ảnh. Tôi sẽ không thể hoàn thành cuốn sách nếu không có sự giúp đỡ của cô ấy. Ngoài ra, tôi muốn gửi lời cám ơn tới tất cả những người đã động viên, chia sẻ nhiều ý tưởng và câu chuyện, cũng như đã hỗ trợ nhiệt tình trong suốt quá trình hoàn thành cuốn sách.  David Berlew, người bạn, người đồng nghiệp tại Hệ thống quản lý tình huống (SMS), người thầy đầu tiên và là người cố vấn đầy kinh nghiệm khi cuốn sách này trở thành chủ đề của đàm phán.  Alex Moore và Earl Rose tại SMS, người đã dạy tôi những giải pháp tuyệt vời trong những cuộc đàm phán khó khăn.  Ming Russel, người đại diện và là người thực hiện cho dự án này, cũng như những thành viên khác.  Shannon Vargo, chủ bút liên kết tại John Wiley và Con trai ông.  Bil Mc Cormick, đối tác kinh doanh tại tập đoàn Catalyst.  Mickey và Eleanor Mc Gongale, những người đã chia sẻ kinh nghiệm của họ trong rất nhiều cuộc đàm phán.  Steven Myers, khách hàng và là người bạn, s ự khuyến khích và tính hài hước của ông đã giúp tôi rất nhiều.  Terry Bacon, người động viên trực tiếp và là nguồn cảm hứng cho tôi bằng những ví dụ cả trong quá trình viết và xuất bản.  Jim Louzes, người đã cho tôi biết sự thật về những cam kết nào mà một cuốn sách nên có và những lời khuyên bổ ích trong việc thỏa thuận với nhà xuất bản. Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1) Trang 5 Cám ơn tất cả đã tin vào dự án này và cám ơn sự giúp đỡ cũng như nguồn cảm hứng từ các bạn đã giúp tôi hoàn thành cuốn sách này. CHƯƠNG I: SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐÀM PHÁN “Cơ hội đàm phán luôn xung quanh chúng ta” R.J.Laser Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1) Trang 6 Xung đột trong cuộc sống của chúng ta Xung đột là không thể tránh được, vì vậy, thương l ượng là một kỹ năng luôn tồn tại. Từ Sandbox cho tới hiệp ước Sinai, từ Dick, Jane, Mohammed cho đến Moshe đều cần một phương pháp để đạt được những giao ước có khả thi hoặc phải gánh chịu lấy những hệ quả của những xung đột chưa được giải quyết. Bất cứ khi nào nhu cầu, sự mong muốn, và ao ước của một cá nhân xung đột với những người khác, đây là những khởi đầu cho sự thương lượng. Đối với hầu hết chúng ta, 90% nguồn lực để chúng ta làm việc và sống là sở hữu của người khác. Cầm bất cứ tờ báo nào lên và ở trang nhất là vô số những tình huống xung đột. Để bắt đầu, hãy cùng định nghĩa Xung đột và Đàm phán. Xung đột: Tình huống mà ở đó hai hay nhiều bên có s ự quan tâm và quan điểm khác biệt nhau. Đàm phán: Quá trình trao đổi nhằm giải quyết xung đột để tiến đến một cam kết lợi ích cho cả đôi bên. Hãy xem xét số l ượng các tình huống xung đột mà bất cứ người nào trải qua trong suốt cuộc đời của họ. Từ thưở ấu thơ, chúng ta đã nhận thấy xung đột như là một phần của cuộc sống. “Em muốn cái đó” “Không, nó là của chị” “Em muốn cưỡi lên vai ba” “Nhưng đến lượt chị mà” “Con muốn chỗ ngồi ở cửa sổ” “Chị con cũng muốn ngồi ở đó” Sau đó, xung đột có thể liên quan đến những cuộc cãi vã trong những nhóm bạn đồng trang l ứa hoặc sự cạnh tranh để trở thành đội trưởng của một đội. Khi đến tuổi trưởng thành, chúng ta muốn mua nhà cửa, ô tô, và những vật dụng khác để thỏa mãn nhu cầu của chúng ta; và rất nhiều xung đột nảy sinh với những vấn đề quan trọng khác trong cuộc sống của chúng ta. Nếu không giải quyết tốt, Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1) Trang 7 những mối quan hệ đó sẽ tan vỡ và đôi lứa sẽ chia tay. Không còn nghi ngờ gì nữa, chúng ta phải đối mặt với rất nhiều xung đột xuyên suốt cả cuộc đời chúng ta. Chúng ta sẽ giải quyết những xung đột này như thế nào? Khi chúng ta lớn lên và trưởng thành, chúng ta học cách chia sẻ, dàn xếp hoặc tạm hoãn sự đầy đủ của nhu cầu. Chúng ta thường l ấy lý lẽ như là phương cách để giải quyết những khác biệt. Chúng ta tranh luận với hàng xóm về con chó đang sủa hoặc những cành cây chìa s ang. Nhưng chúng ta cũng thường nhận ra giới hạn của tính logic và cố gắng tìm cách dàn xếp chúng , thường là những giải pháp chưa hoàn thiện. Mặc dù đây cũng là những cách để giải quyết vấn đề, chúng thực sự chẳng liên quan gì đến việc thỏa mãn nhu cầu chúng ta. Trong vài trường hợp, chúng ta phải dựa vào những kỹ năng của người khác để giúp ta giải quyết xung đột. Khi chúng ta không đủ các kỹ năng, hoặc các bên liên quan không thể giải quyết xung đột, chúng ta hứa hẹn những phương pháp khác để tìm ra các vấn đề, từ đó đạt được cam kết. Tên của những phương pháp này có hậu tố “-tion” như là me diation, arbitration, litigation (hòa giải, trọng tài, khiếu kiện). Cuối cùng, các bên liên quan tốn thời gian, tiền bạc và trở nên bực dọc, trước khi có thể giải quyết được cuộc tranh luận. Lúc đó, mối quan hệ giữa các bên thường rất căng thẳng hoặc đổ bể. Để thỏa mãn tất cả nhu cầu và duy trì được mối quan hệ, đàm phán trở thành phương pháp tốt hơn để đạt được thỏa thuận. Đặc biệt khi sự trao đổi mang tính chất bạn bè, chúng ta có thể thậm chí không nhận thấy rằng chúng ta đang đàm phán như là những gì chúng ta xử lý các vấn đề hàng ngày, hãy hỏi chúng ta muốn gì, và tập hợp các quyết định lại. Tại sao đàm phán lại là phương pháp tốt hơn? Đầu tiên, cả hai bên đều muốn duy trì sự kiểm soát lên quá trình đàm phán. Thứ hai, nếu làm tốt, cuộc đàm phán có thể làm mặn nồng hơn mối quan hệ giữa các bên và dẫn đến sự thông hiểu nhau và tôn trọng nhau sâu sắc, nếu khao khát của hai bên là duy trì mối quan hệ lâu dài. Đàm phán bao gồm cả đối thoại và gây ảnh hưởng lẫn nhau giữa hai bên Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1) Trang 8 nhằm tìm kiếm một giải pháp tối đa hóa lợi ích cho cả hai bên. Bằng đàm phán, những sở thích chung sẽ gặp nhau, và giải pháp hài lòng nhất sẽ đạt được. Tuy nhiên, một cuộc đàm phán không còn là cuộc đàm phán nếu một bên tham gia không có quyền hạn, chính trị, tâm lý và thể chất để nói không. Nếu bạn không thể nói không, ta gọi đó là tình huống vô vọng nhưng không ai gọi nó là một cuộc đàm phán. Xung đột bên trong tổ chức Một trong những khu vực quan trong cho việc phát sinh xung đột là nơi làm việc. K hi một tổ chức trở nên không có quy tắc và quá nhiều tính vượt cấp, người quản lý cũng như cá nhân nhân viên đều bị tăng áp lực giải quyết xung đột. Sự phụ thuộc và hợp tác lẫn nhau ngày càng trở nên quan trọng trong công việc của gần như tất cả mọi người. Mặc cho lợi ích của việc đoàn kết trong công việc, một vấn đề nảy ra là có thể gia tăng xung đột. Sự hợp tác giữa cá nhân và tập thể với những sở thích và quan điểm khác nhau có thể dẫn tới việc buộc chúng ta phải giải quyết xung đột. Xu hướng khác trong kinh doanh là việc sản xuất tinh gọn và thu hẹp quy mô làm gia tăng sự cạnh tranh vì nguồn lực cũng góp phần vào sự gi a tăng thường xuyên của xung đột. Những phản ứng không sinh lợi đối với xung đột Những cá nhân trong tổ chức phản ứng như thế nào đối với xung đột? một vài người làm theo m ột chiến lược phủ nhận, bỏ qua xung đột hoặc giả vờ như xung đột không tồn tại. Họ quả quyết rằng xung đột không nên tồn tại trong một tổ chức vì tất cả thành viên trong tổ chức đều chia sẻ cùng mục tiêu và mục đí ch. Hơn hết họ tự hỏi, chúng ta không phải cùng một phía à? Hầu hết mọi người đều không thích giải quyết xung đột, vì vậy những phản ứng thông thường của những người khác đẩy đến những vị trí cao hơn. Hãy để một vài người giải quyết nó. Còn những phản ứng của số khác là đầu hàng và từ bỏ bất cứ khi nào xung đột xuất hiện. Điều này xảy ra khi m ột vài người đánh giá Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1) Trang 9 việc giữ hòa bình thì tốt hơn những nhu cầu sở hữu hoặc ao ước của cô ta. Một trong những phản ứng ngấm ngầm là sự phản ứng lại cả tích cực và thụ động, ở đây xung đột đã bị ngầm ẩn. Cá nhân và nhóm ngầm đồng ý với sự thay đổi, vẫn tiếp tục hoạt động như thường lệ, đều mỉm cười, nhưng không có cam kết. Bỏ qua xung đột, đẩy sang cho vị trí cao hơn, từ bỏ và phản ứng cả tích cực & thụ động đều không phải là những cách để giải quyết xung đột. Những vấn đề cơ bản đã không được giải quyết, mối quan hệ thường bị gượng ép, những cam kết không được tôn vinh, và thời gian bị lãng phí. Nếu bạn thừa nhận xung đột là không thể tránh được, thì việc học cách làm sao kiểm soát xung đột hiệu quả là quyết định cho thành công của bạn. Những nhà lãnh đạo mới đặc biệt cần những kỹ năng đàm phán. “ Những nhà lãnh đạo mới thất bại với một tỉ lệ ấn tượng. Đó là vì rất nhiều người trong họ không biết đàm phán như thế nào, họ cần cải thiện lợi thế gì của họ để thành công”. Thách thức cho các cấp quản lý và thành viên liên quan là l àm sao để giải quyết được xung đột, không phải làm giảm nhẹ hoặc bỏ qua nó. Điều này đòi hỏi đàm phán. Xung đột với khách hàng Xung đột trong phạm vi việc bán hàng, và mối quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng rất cần được xem xét một cách đặc biệt. Hầu hết những người bán hàng có xu hướng nghĩ rằng bản thân họ là những nhà đàm phán giỏi vì họ có nhiều cơ hội để đàm phán với khách hàng. Qua các năm hội thảo với những người bán hàng, những tình huống khó xử thường liên quan đến hai câu hỏi: 1. Khi nào tôi dừng bán hàng và bắt đầu đàm phán? 2. Làm sao tôi tránh được việc cho quá nhiều để bán được hàng? Trả lời cho những câu hỏi này không phải dễ. Xuyên suốt chu kỳ bán hàng, nhà cung cấp và khách hàng đều có những mong muốn khác nhau. Khi nhân viên bán hàng tìm cách kiểm soát mong muốn của người mua hàng thì xung đột thường nảy sinh. Hình 1.1 cho thấy chu kỳ bán hàng chuẩn. Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1) Trang 10 Chúng ta hãy xem xét mỗi nhân tố này như là một giai đoạn quan trọng trong chu trình bán hàng. Để đạt được sự chú ý của khách hàng đòi hỏi việc chi tiền vào nguồn lực marketing. Một khi khách hàng đã có đủ lợi nhuận từ sản phẩm hoặc dịch vụ để dành thời gian khám phá khả năng với nhân viên bán hàng, chúng ta đạt được việc bán hàng. Trong suốt quá trình bán hàng (i.e., quyết định nhu cầu và giới thiệu lợi ích), nhân viên bán hàng và khách hàng quyết định liệu sẽ có sự hợp tác tốt giữa nhu cầu và sản phẩm hoặc dị ch vụ. HÌNH 1.1 Quy trình bán hàng Kết quả l ý tưởng là một quyết định (decision) ủng hộ nhà cung cấp và một cam kết để xây dựng một hợp đồng hoặc thỏa thuận đối với việc thực hiện (implementation). Mâu thuẫn nảy sinh ở một vài khu vực. Đầu tiên, khách hàng đắn đo về nhu cầu anh/chị ta được chú ý. Thứ hai, khách hàng muốn nhà cung cấp nhượng bộ sớm (gi ữa lợi nhuận và quyết định), trong khi nhà cung cấp nỗ l ực để không thay đổi cho đến sau khi quyết định đã được đưa ra và các nhà cung cấp khác đã bị loại bỏ. Chúng ta nghe những gì m à nhân viên bán hàng hay phàn nàn: “Khách hàng thực sự nắm gi ữ tất cả các con bài” “Tôi biết khách hàng của tôi đưa chúng tôi ra chống lại đối thủ cạnh tranh. Tôi cảm thấy chúng tôi phải nói đồng ý chỉ để tồn tại trong cuộc đua” Cuối cùng, xung đột nổi lên trong các tình huống khách hàng trong đó xuất Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1) Trang 11 hiện sự đối kháng giữa nhân viên bán hàng như là người biện hộ cho khách hàng với công ty anh/chị ta. Hiện tượng này được giới thiệu bởi phương trình sau: 1 thỏa thuận đạt được bên ngoài = 3 đàm phán bên trong Mỗi thỏa thuận đàm phán bên ngoài với khách hàng, dựa vào ít nhất 3 đàm phán bên ngoài được yêu cầu để làm cho thỏa thuận tiến hành. Hãy hình dung về điều này: Bạn vừa mới thỏa thuận một vụ làm ăn quan trọng với một khách hàng mới. Bây giờ bạn phải đấu tranh vì nguồn l ực để tiến hành vụ làm ăn, như là giá cả, phân phối, hình thức tín dụng và thanh toán, hỗ trợ kỹ thuật, và vv.. Ngay khi thỏa thuận được thực hiện với khách hàng, đàm phán nội tâm của nhân viên bán hàng bắt đầu. Chương 11 bao gồm các kỹ thuật đặc thù để giải quyết việc đàm phán nội bộ. Quá trình trao đổi Trong định nghĩa trước đó của đàm phán, Tôi đã sử dụng cụm từ Quá trình trao đổi (process of exchange). Trong rất nhiều cách chúng ta trao đổi tiền tệ l ấy hàng hóa và dị ch vụ, đàm phán chỉ là một trong vài quá trình trao đổi. Sơ đồ 1.2 giới thiệu một hệ thống thứ bậc của một quá trình trao đổi dựa vào m ức độ của quyền lực. Tại đỉnh của thang quyền lực, chiến lược không ký kết hàm ý sự từ chối dù vẫn để ngỏ việc đàm phán. Xem xét ví dụ về một người đang sở hữu một tác phẩm nghệ thuật rất đẹp với nhiều giá trị và nó có ý nghĩ a đối với nhiều người vì nó không có trên thị trường. Một người mua sẵn sàng trả một mức giá không tưởng tượng nổi khiến cho bên kia choáng váng ít nhất là trong lúc xem xét lại việc bán hàng. Tuy nhiên, quyền lực nằm trong tay người sở hữu tác phẩm và người đó lại không muốn bán hàng. Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1) Trang 12 Not Engaging Fixed Price Quyền Bargaining/H aggling HÌNH 1.2 Quá trình trao đổi và quyền lực trong đàm phán Ta hãy xem xét một câu chuyện bình dị của một tài xế người băng qua một ngôi nhà ở bờ biển. Chủ ngôi nhà đang làm việc ở trong vườn khi người mua hàng tiềm năng tiến đến. (KHTN: khách hàng tiềm năng, CN: chủ nhà) KHTN: Xin chào, bà có một căn nhà thật đẹp. CN: Cám ơn, gia đình chúng tôi đã ở đây qua các thế hệ. KHTN: bà có bán căn nhà không? CN: Không, Tôi không bao giờ bán nó KHTN: Tôi trả bà 500,000 đô la (gần với giá thị trường) CN: Có lẽ anh không nghe lời tôi đã nói. Nó không phải để bán. KHTN: Tôi sẽ trả 1 triệu đô CN: Tôi cũng sẽ không bán nếu anh trả 10 triệu đô. KHTN: Thế nào nếu tôi trả 20 triệu đô? CN: Có lẽ tôi sẽ không ngốc đến nỗi không suy nghĩ với lời đề nghị như vậy. Bạn thấy đấy, chiến l ược ban đầu của không ký kết có thể vượt qua bởi một Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1) Trang 13 lời đề nghị không thể cưỡng lại của phía kia. Tuy nhiên, chủ nhà đã cho thấy một ví trí quyền lực rất cao bởi sự không sẵn sàng tiến hành đàm phán của bà. Chủ nhà không có nhu cầu bán căn nhà, đại diện cho vị trí quyền lực cao. Cấp bậc trao đổi thứ hai là giá cố định. Hầu hết thị trường bán lẻ Mỹ dựa vào quy trình này. Giá cả được thiết lập và khách hàng phải đối mặt với quyết định mua hay không. Đây được xem là vị trí quyền lực liên quan cao vì người bán có rất nhiều sự lựa chọn (khác với khách hàng), người sẵn lòng trả với giá được niêm yết. Sự thuận lợi của phương pháp tiếp cận như vậy bao gồm sự hiệu quả. Bạn có thể hình dung điều gì sẽ xảy ra nếu mỗi người mua thực phẩm tiến hành đàm phán cho mỗi món hàng họ mua trong một cửa hàng? Sản phẩm sẽ bị hư và kem sẽ tan chảy trước khi được để vào ô tô. Mức độ quyền lực thì còn phụ thuộc vào niềm tin của người bán “nếu bạn không mua, sẽ có người khác mua”. Lập trường này đại diện cho một số người m ua tiềm năng có những đánh giá hiểu biết sẵn lòng trả theo giá niêm yết của cửa hàng. Cửa hàng khuyến mại bằng cách chiết khấu từ giá niêm yết; tuy nhiên, việc chiết khấu này là sự tiếp cận đơn hướng cho tất cả khách hàng, hơn là một cuộc đàm phán với những cá nhân đặc thù. Tôi đã được học đàm phán lần đầu với bố và chú tôi trong một thị trường nổi tiếng ở Boston. Với vô số các nhà cung cấp vỉ a hè bán cùng một sản phẩm, chúng tôi có thể dùng sản phẩm của người này để ra giá với người bán kia và mua được giá rất tốt. Chiến lược khác của chúng tôi là bao gồm cả việc chờ đợi. Khi buổi tối thứ bảy đến, chúng tôi có thể hạ giá xuống thấp hơn nữa vì số lượng khách hàng thu hẹp lại. Giá cố định tùy thuộc vào áp lực mà những người mua khác sẵn lòng trả so với giá được đề nghị. Xem xét điều gì xảy ra trong m ột cuộc khủng hoàng khí đốt khi giá rất cao và nguồn cung rất thấp. Các lái xe sẽ phải mua với giá cao và tin rằng họ không còn l ựa chọn hoặc mức giá này có thể sẽ tăng hơn nữa trong tương lai. Nguồn cung giảm l ại theo từng thời kỳ và khách hàng lo lắng sẽ sẵn sàng chi trả để mua được đầy bình. Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1) Trang 14 Mặc cả (bargaining), là cấp bậc trao đổi thứ 3, trong đó hai bên bàn cãi hoặc mặc cả về tiền tệ, giá thường lệ, như ví dụ dưới đây: (Người mua NM; Người bán NB) NM: Chiếc máy photo này phù hợp với tôi đây. Giá bao nhiêu vậy? NB: 5,000 đô với một năm bảo hành các bộ phận và dị ch vụ NM: Ồ giá cao quá. 3,500 được chứ? NB: Giá như vậy là lỗ rồi. 4,500 đô nhé. NM: Vậy thì tôi đề nghị mức giá nằm giữa gi á của tôi và của ông – 4,000 đô. NB: Đồng ý. Hầu hết chúng ta quen với việc mặc cả và xem nó như là đàm phán. Nhưng sự khác biệt thực sự giữa hai yếu tố này liên quan đến việc sử dụng tiền tệ nhiều mục đí ch. Lấy lại ví dụ về máy photo và thay đổi cuộc đối thoại chút ít. NM: Chiếc máy photo này phù hợp với tôi đây. Giá bao nhiêu vậy? NB: 5,000 đô với một năm bảo hành các bộ phận và dị ch vụ NM: Ồ giá cao quá. 3,500 được chứ? NB: Nói cho tôi nghe dự định chi tiêu (trong trường hợp này) của ông như thế nào? Ông đã xem xét đến chi phí vận hành máy chưa? bao gồm giấy, hộp mực và một số thứ nữa. Ngoài ra hợp đồng bảo trì là 10% theo giá ban đầu mỗi năm. NM: Tôi không quan tâm đến giấy, hộp mực, bào trì hoặc chi phí khác. Ông có thể làm gì cho tôi với giá 5,000 đô? NB: Nếu vậy, chúng tôi sẽ bảo hành 2 năm, miễn phí hộp mực trong 1 năm. Ngoài ra miễn phí bảo trì máy trong năm đầu tiên nếu như ông trả theo gi á gốc. NM: Cũng phù hợp với ngân sách dự định chi tiêu của tôi, nhưng giá 5,000 đô vẫn quá cao. NB: Việc mua sắm của ông bị ràng buộc quá, ông thấy thế nào về việc tôi cho ông thuê máy trong 2 năm và chúng tôi sẽ dự trù đưa thêm một điều khoản vào hợp đồng cho phép ông có thể mua l ại chính chiếc máy đó sau 2 năm thuê? Như vậy đã phù hợp với ngân sách của ông chưa? Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1) Trang 15 NM: Tốt đấy, hãy bàn về con số và tiến hành thôi. Bên cạnh giá cả, người bán giới thiệu một số dị ch vụ khác như tăng thời gian bảo hành, miễn phí hộp mực, cho thuê so với việc mua, và hợp đồng bảo trì. Khi những dị ch vụ được thêm vào thì đối tác cảm thấy thoải mái để l ựa chọn và thỏa thuận một cách thích thú hơn, cũng như cảm thấy được đáp ứng các nhu cầu khách cho cả hai phía. Đàm phán là quá trình trao đổi có thể đem lại sự thỏa mãn cao nhất cho nhu cầu của cả hai bên. Như trong ví dụ trước, người bán có thể đạt được doanh thu bằng việc cho mượn máy. Người mua đạt được mục đí ch bằng việc trả ít hơn so với giá ban đầu trong khi vẫn duy trì được quyền mua máy sau thời hạn thuê máy. Một số vấn đề khác của giấy, hộp mực, và phí bảo trì có thể được đưa ra trong quá trình đàm phán, nhưng các vấn đề này nên được đưa ra xem xét vào cuối cuộc đàm phán hơn ngay từ ban đầu. Giới thiệu về lập kế hoạch và tổ chức đàm phán Nội dung quyển sách này được chia làm 2 phần chính : (1) lập kế hoạch đàm phán và (2) tổ chức đàm phán. Tổng quan phần 1 : Lập kế hoạch đàm phán Những vấn đề then chốt mà người đọc cần nắm bắt trong phần 1:  Nhận định và thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của các bên đàm phán: việc nhận định và thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của các bên là vấn đề rất quan trọng của một cuộc đàm phán tốt đẹp. Có rất nhiều ý kiến trái chiều nhau tranh cãi giữa hai vấn đề : Mong muốn và nhu cầu. Trong chương 2, người đọc sẽ nắm rõ hơn về sự khác biệt giữa mong muốn và nhu cầu, để từ đó có thể nhận diện và thỏa mãn nhu cầu cơ bản của các bên đàm phán một cách tốt nhất.  Phát triển mục tiêu đàm phán và thiết lập một vị thế trong đàm phán: một người đàm phán thành công không chỉ quan tâm tới mong muốn và nhu cầu của mình mà còn phải biết dùng những thông tin này để phát triển thành mục tiêu và thiết lập cho mình một vị thế trong cuộc đàm phán. Trong chương 3, người đọc sẽ Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1) Trang 16 phân biệt rõ ràng thế nào là mục tiêu trong kinh doanh và mục tiêu cá nhân. Bằng việc chuyển đổi những mục tiêu đó sang thành vị thế của mình, người đàm phán có thể xây dựng cái gọi gọi là phạm vi giải quyết đàm phán bao gồm điểm đàm phán mở rộng, điểm đàm phán mong đợi và điểm đàm phán giới hạn.  Trở nên khéo léo và sáng tạo trong việc sử dụng các lợi ích dùng để trao đổi và sự nhượng bộ: khái niệm về trao đổi – là việc cho và nhận những nguồn lực hoặc là các vật trao đổi – đây là phần không thể thiếu của quá trình đàm phán. Sau khi những nhu cầu cơ bản và lợi ích của đôi bên được nhận diện, bước tiếp theo là thỏa thuận về các lợi í ch hoặc các nguồn tài nguyên khác (nguồn lợi khác) để thỏa m ãn nhu cầu đôi bên. Chương 4 sẽ cung cấp cho người đọc các khả năng có thể l àm cho tiến trình đàm phán diễn ra thú vị hơn và làm nâng cao chất lượng cuộc đàm phán cho cả hai bên.  Đánh giá năng lực cá nhân trong các tình huống đàm phán: rất nhiều người đối mặt với tình huống đàm phán mà ở đó họ đánh giá quá thấp năng l ực/ vị thế của họ bởi đơn giản chỉ vì họ không nhận ra được đâu là vị thế của họ. Vì vậy, họ có thể rơi vào tình huống bị động và vị thế đàm phán rơi vào một bên và họ sẽ dễ dàng rơi vào nhượng bộ. Một số khác lại rơi vào tình huống ngược lại là đánh giá quá cao vị thế của mình, hành động một cách thiếu kiểm soát và cuối cùng là rơi vào kết quả thua-thua . Nguyên tắc đơn giản nhất là “ quyền lực đến từ các phương án thay thế”, sẽ cung cấp cho bạn phương pháp đơn giản nhất để nâng cao năng l ực của bạn trong đàm phán. Tổng quan phần 2: Thực hiện đàm phán Những vấn đề then chốt mà người đọc cần nắm bắt trong phần 2:  Một khung mẫu cho tiến trình đàm phán sẽ gồm có các bước và các mục tiêu then chốt: mặc dù m ỗi cuộc đàm phán sẽ khác nhau nhưng một người đàm phán thành công sẽ có khuynh hướng tuân theo một lộ trình đàm phán được vạch ra sẵn bao gồm có 3 bước chính của đàm phán: (1) phần mở đầu, (2) phần triển khai và (3) phần kết. Trong mỗi bước, tiến trình đàm phán sẽ liên quan đến các Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1) Trang 17 mục tiêu then chốt và các hành vi. Trong chương 6, mỗi bước sẽ được giải thí ch, cho ví dụ chi tiết cách làm như thế nào để bạn có thể đạt được mục tiêu then chốt của mình. Đối với bất kỳ mô hình hay công nghệ nào, sự đơn giản đều đảm bảo có thể tiếp cận được  Nhận diện kiểu đàm phán của bạn và trở nên linh hoạt trong việc sử dụng các kỹ năng khác nhau: theo cuộc khảo sát bỏ túi trong phần phụ lục A và kết quả phân tích trong chương 7, người đọc có thể xác định được rằng kiểu đàm phán và cách giải thích sẽ linh hoạt trong từng trường hợp. Thêm vào đó, các kỹ năng cơ bản như nghe và đặt câu hỏi, hoặc tự tin, biết khẳng định mình sẽ giúp ích cho bạn rất nhiều trong đàm phán. Bạn không chỉ cần xác định được kiểu trình bày của mình mà còn có kỹ năng mở rộng các phương án trả lời của bạn sẽ giúp bạn thành công hơn trong đàm phán.  Lựa chọn và sử dụng chiến thuật dẫn đến kết quả win-win: rất nhiều sách, bài viết hay các phương tiện khác đề cập đến triết lý win-wi n. Tuy nhiên, hầu hết đều không cung cấp chiến thuật đặc biệt nào hay kỹ thuật nào để đạt được kết quả đó. Trong chương 8, những chiến thuật đặc biệt sẽ được đưa ra để giúp bạn có thế đạt đựoc kết quả mong muốn đó.  Phản ứng với các tình huống mâu thuẫn và những loại người khác nhau: thỉnh thoàng có những người sẽ chơi xấu hay sử dụng những chiến thuật đối kháng để đạt được lợi thế. Trong chương 9 sẽ cung cấp cho bạn kỹ năng đối phó với các tình huống nêu trên và cách làm thế nào để kiểm soát các chiến thuật khó khăn mà bên đối tác đưa ra. Mỗi cuộc đàm phán mỗi khác nhau, cho nên ta cần phải có các chiến thuật phù hợp cho từng trường hợp. Chương 10 sẽ cung cấp cho bạn phương pháp xác định nội dung chính của đàm phán cho dù cuộc đàm phán mang tính đối kháng, trung lập hay là cộng tác.  Lập kế hoạch và chuẩn bị cho một cuộc đàm phán thực tế: chương 11 sẽ cung cấp các tình huống đặc biệt như đám phán trong mua và bán, đàm phán nội bộ, đàm phán với cấp trên hay đàm phán nhóm. Tất cả những kỹ năng được trình bày ở trên và các kiến thức đựơc liên kết và trình bày súc tích trong quyển sách Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1) Trang 18 này sẽ giúp bạn ứng dụng tốt hơn trong các tình huống thực tế. Chương 12 sẽ là chương chú thích Hướng dẫn lập kế hoạch đàm phán. Đối tượng của đàm phán ứng dụng Quyển sách này đề cập đến 3 vấn đề chính của đàm phán: 1. Những tình huống cá nhân: những khách hàng cá nhân có những thương l ượng đủ lớn để cho phép đàm phán như là thương l ượng mua nhà, mua xe, họăc một tài sản giá trị khác 2. Những tình huống tổ chức: cấp quản lý và nhân viên thể hiện những chức năng kinh doanh cơ bản như việc thiết lập mục tiêu, thương l ượng trong công ty, đàm phán về nguồn lực công ty,… 3. Những tình huống với khách hàng: thích hợp với việc bán sản phẩm hoặc dị ch vụ với mối quan hệ lâu dài. Khi xem xét một cuộc thương lượng, nên đề cập ở góc độ là một tiến trình công việc hơn là một trò chơi. Trong nhiều trường hợp, mối quan hệ trở nên rất quan trọng trong việc làm cho cuộc đàm phán trở nên thoải mái và thân thiện hơn. Trong thực tế công việc, ta có thể phát triển một cách tốt hơn để thiết lập và thực hiện đàm phán để đạt mục kết quả mong đợi win-wi n. Những điểm chính:  Mâu thuẫn là điều khó tránh khỏi, đàm phán l à một kỹ năng để khắc phục tình trạng trên  Mâu thuẫn là tình huống mà hai hay nhiều bên có những lợi ích hay quan điểm khác biệt nhau.  Đàm phán là tiến trình trao đổi để giải quyết mâu thuẫn và đạt được sự đồng nhất về quyền lợi  Các biện pháp giải quyêt mâu thuẫn gồm có hỏa gi ải, trọng tài, kiện tụng và đàm phán Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1) Trang 19  Đàm phán là quá trình trao đổi để tìm ra khả năng đạt được thỏa mãn cao nhất về nhu cầu của hai bên mà vẫn gi ữ đựơc mối quan hệ tốt đẹp.  Mâu thuẫn xuất hiện ở nhiều nơi, ví dụ trong tổ chức, gia đình hay với khách hàng.  Năng lực xác định tiến trình đàm phán nào được chọn l ựa ví dụ như trong định giá, trả giá, hoặc đàm phán. CHƯƠNG 2: NHU CẦU VÀ MONG MUỐN Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1) Trang 20 “Cách tốt nhất để đạt được điều bạn muốn là giúp người khác đạt được điều họ muốn.” Ronald Shapiro, The power of Nice Thỏa thuận win-win Xác định và đáp ứng các nhu cầu cơ bản của tất cả các bên thể hiện bản chất của quá trình đàm phán. Giao ước cho kết quả đàm phán này chính l à thỏa thuận win-wi n. Những người tham gia hội thảo trước đây đã định nghĩa một thỏa thuận win-win như sau:  Tất cả các bên đều nhận thức được giá trị trong việc thỏa thuận.  Sự thỏa thuận lẫn nhau gi ữa các bên đều đạt được mục tiêu và chiến lược của họ, và đồng thời mở ra cơ hội cho những sự thay đổi.  Một thỏa thuận đem lại lợi í ch cho hai hoặc nhiều bên chính là đáp ứng được nhu cầu cho tất cả các bên.  Các bên được thỏa mãn khi: - Tìm được điểm chung của các mục tiêu và đều cảm thấy công bằng. - Không bên nào cảm thấy họ đã bị thua thiệt hoặc rằng bên kia đã bị thua thiệt. - Các mối quan hệ lâu dài vẫn tiếp tục duy trì và có giá trị, và vẫn được các bên tiếp tục ủng hỗ. Một thỏa thuận wi n-win xảy ra khi các nhu cầu cơ bản của các bên được thỏa mãn. Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)