Tài liệu Công tác quản trị nhân sự tại công ty tnhh mtv cấp thoát nước khánh hoà

  • Số trang: 113 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 38 |
  • Lượt tải: 0
nhattuvisu

Đã đăng 27125 tài liệu

Mô tả:

Danh mục các chữ viết tắt ATLĐ: an toàn lao động. AutoCAD: phần mềm ứng dụng để vẽ (tạo) bản vẽ kỹ thuật BHXH: bảo hiểm xã hội. BHYT: bảo hiểm y tế. BH&CCDV: bán hàng và cung cấp dịch vụ. CBCNV: cán bộ công nhân viên. DN : diameter nominal, tiêu chuẩn kích thước ống được đo bằng milimet. GTGT: giá trị gia tăng. ISA Server: Microsoft Internet Security and Acceleration Sever, phần mềm tường lửa và chia sẻ Internet. LogMeIn: phần mềm cho phép người sử dụng kiểm soát được nhiều máy tính, laptop, có thể từ máy tính cá nhân và cũng có thể từ thiết bị cầm tay. Oracle: Hệ quản trị cơ sở dữ liệu có tính nhất quán và toàn vẹn dữ liệu ,cho phép các người dùng truy nhập tới cơ sở dữ liệu phân tán như một khối thống nhất. PLC: Programmable Logic Controller, là thiết bị điều khiển lập trình được cho phép thực hiện linh hoạt các thuật toán điều khiển logic thông qua một ngôn ngữ lập trình. PortalOffice: giải pháp văn phòng điện tử được xây dựng trên nền Web kết nối các phòng ban, chi nhánh để truyền thông nội bộ, quản lý và điều hành tác nghiệp. KT-XH: kinh tế xã hội. SQL Serve: Structure Query Language, hệ quản trị cơ sở dữ liệu quan hệ mạng máy tính hoạt động theo mô hình khách chủ cho phép đồng thời cùng lúc có nhiều người dùng truy xuất đến dữ liệu, quản lý việc truy nhập hợp lệ và các quyền hạn của từng người dùng trên mạng. SXKD: sản xuất kinh doanh. TCHC: tổ chức hành chính. TeamViewer: phần mềm cho phép người dùng có thể truy cập vào máy tính từ xa để làm việc một cách dễ dàng thông qua kết nối Internet 1 TNHH MTV: trách nhiệm hữu hạn một thành viên. TSCĐHH: tài sản cố định hữu hình. TSCĐVH: tài sản cố định vô hình. UTP: Unshield twisted pair, cáp xoắn đôi trần. VPN: Virtual Private Network, là một mạng dành riêng để kết nối các máy tính của các công ty, tập đoàn hay các tổ chức với nhau thông qua mạng Internet công cộng. XDCB: xây dựng cơ bản. Danh mục sơ đồ, bảng biểu: Trang Sơ đồ: Sơ đồ trình tự xây dựng phương án trả lương theo giá trị công việc 41 Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty TNHH MTV Cấp thoát nước Khánh Hòa 49 Sơ đồ quy trình sản xuất nước máy Nhà máy nước Võ Cạnh 80 Bảng: BẢNG 1: Biến động nguồn vốn của Công ty, năm 2009-2011 72 BẢNG 2: Tài sản cố định của Công ty, năm 2009-2011 73 BẢNG 3: Máy móc, thiết bị bộ phận thi công năm 2010 74 BẢNG 4: Cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty, năm 2009-2011 75 BẢNG 5: Đơn giá nước máy của Công ty áp dụng từ tháng 11/2011 78 BẢNG 6: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, năm 2009-2011 84 BẢNG 7: Chi tiết doanh thu của Công ty, năm 2009-2011 85 BẢNG 8: Một số chỉ số về tình hình tài chính của Công ty, năm 2009-2011 86 BẢNG 9: Các chỉ số khả năng sinh lời của Công ty, năm 2009-2011 88 BẢNG 10: Yêu cầu về trình độ chuyên môn với một số chức danh công việc của Công ty 91 2 Mở đầu Ngày này, trong một thế giới thay đổi một cách nhanh chóng, doanh nghiệp phải đối mặt với những thay đổi diễn ra hàng ngày. Chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp cũng thay đổi liên tục. Thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của trong những năm vừa qua cho thấy người lao động trong doanh nghiệp được coi là tài nguyên nhân sự, là yếu tố quan trọng nhất, là động lực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh. Do vậy, công tác quản trị nhân sự ngày càng được coi trọng, giúp doanh nghiệp thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bảo đảm sắp xếp đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường, giữ chân nhân tài và tạo điều kiện để họ phát huy năng lực. Quản trị nhân sự là một quá trình mà chỉ sai một khâu trong đó sẽ gây ảnh hưởng, thiệt hại đến mọi khâu khác. Ví dụ như công tác dự báo sai có thể gây ra tình trạng thừa nhân viên làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Công ty Cấp thoát nước Khánh Hoà đã và đang trong quá trình có những sự thay đổi lớn, lúc này những người làm công tác quản trị nhân sự trong công ty phải trách nhiệm đảm bảo nguồn nhân lực đáp ứng được những thay đổi, phù hợp phương hướng phát triển của Công ty. Vì niềm yêu thích bộ môn này, mong muốn tìm hiểu công tác quản trị nhân sự của Công ty và đưa ra một số góp ý để Công ty hoàn thiện hơn công tác này, em đã lựa chọn đề tài: “Công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH MTV Cấp thoát nước Khánh Hoà” để làm báo cáo thực tập tốt nghiệp. Phạm vi nghiên cứu: khái quát về Công ty Cấp thoát nước Khánh Hoà và thực trạng các công tác hoạch định nhân sự, phân tích công việc, tuyển dụng nhân viên, đánh giá hiệu quả công việc, tiền lương tại Công ty. Mục đích nghiên cứu: tìm hiểu công tác quản trị nhân sự của Công ty và đưa ra một số góp ý để Công ty hoàn thiện hơn công tác này Báo cáo gồm 3 chương; Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự. Trong chương này là khái quát lý thuyết về quản trị nhân sự và các công việc của quản trị nhân sự. Chương II: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH MTV Cấp thoát nước Khánh Hòa. 3 Chương III: Một số giải pháp đề xuất để nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự của Công ty Cấp thoát nước Khánh Hòa. Với hạn chế về thời gian cũng như kiến thức, kinh nghiệm báo cáo do em thực hiện có những khái quát cơ bản về công tác quản trị nhân sự của Công ty, có những phần chưa thể đi sâu vào chi tiết, còn thiếu sót. Sự giúp đỡ tạo điều kiện của các cô, chú, anh, chị trong Công ty trong quá trình thực tập cũng như sự hướng dẫn của các thầy, cô đặc biệt là thầy Phạm Xuân Thuỷ đã giúp em hoàn thành báo cáo này. Em xin cảm ơn và mong muốn những ý kiến đóng góp giúp em hoàn thiện hơn nữa báo cáo. 4 CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.1. Quản trị nhân sự: 1.1.1. Khái niệm quản trị nhân sự: Quản trị là quá trình tác động thường xuyên, liên tục và có tổ chức của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm phối hợp các hoạt động giữa các bộ phận, các cá nhân, các nguồn lực lại với nhau 1 cách nhịp nhàng, ăn khớp để đạt đến mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao nhất. Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng của tổ chức. 1.1.2. Mục tiêu của quản trị nhân sự: Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và nhằm tới các mục tiêu cơ bản: - Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp. - Đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. 1.1.3.Vai trò của quản trị nhân sự: Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. - Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. 5 Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình. - Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu. - Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình. - Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức. Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinhd oanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp. 6 1.2. Những công việc của công tác Quản trị nhân sự: 1.2.1. Hoạch định nhân sự: 1.2.1.1. Khái niệm hoạch định nhân sự: Hoạch định nhân sự là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. 1.2.1.2. Tầm quan trọng của hoạch định nhân sự: Trong hoạt động kinh doanh , công tác lập kế hoạch giúp doanh nghiệp định hướng được hoạt động của mình. Việc lập kế hoạch cho hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị bao gồm nhiều nội dung, trong đó công tác kế hoạch nguồn nhân lực là một trong những nội dung quan trọng. Thực tế cho thấy người lao động trong doanh nghiệp được coi là tài nguyên nhân sự, là yếu tố quan trọng nhất, là động lực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh. Do vậy, công tác hoạch định giúp doanh nghiệp thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó bảo đảm sắp xếp đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Có thể kể ra các nguyên nhân đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành công tác hoạch định nguồn nhân lực: Thứ nhất, lập kế hoạch gắn nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau. Doanh nghiệp cần phải tin rằng con người là chìa khoá dẫn đến mọi thành công. Việc lập kế hoạch chính là tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn kỹ hơn, đào tạo tốt hơn cho người lao động, trả lương hợp lí hơn để họ có thu nhập ổn định hơn… từ đó, giúp doanh nghiệp đạt được năng suất lao động cao hơn bằng cách làm cho mọi người đều tham gia và hứng thú với các công việc của mình. Thứ hai, lập kế hoạch nhân sự liên kết các hành động với các kết quả. Nếu không có kế hoạch, doanh nghiệp sẽ không thể biết được có đi đúng hướng hay không. Cũng giống như những trường hợp đầu tư khác, các hoạt động nhân sự tiêu hao đầu vào như thời gian, tiền bạc, vật tư và sự tham gia của người lao động. Các chi phí của những hoạt động nhân sự là nguồn tài nguyên cần thiết để tiến hành 7 hoạt động đó. Những chi phí này có thể là chi phí đào tạo, chi phí điều hành và quản lý… Thứ ba, lập kế hoạch nhân lực cho phép nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt động có ăn khớp với nhau không, đồng thời giải đáp cho doanh nghiệp những vấn đề như: nguồn nhân lực có phù hợp với chiến lược không, nguồn nhân lực có đảm bảo lợi thế cạnh tranh và duy trì được lâu dài lợi thế cạnh tranh đó hay không… 1.2.1.3. Quá trình hoạch định nhân sự: Hoạch định nguồn nhân lực có mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp, nó biến đổi những mục tiêu của doanh nghiệp thành những dữ kiện về nhân lực, nhằm đáp ứng sự hoàn thành những mục tiêu ấy. Hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện qua các bước: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp. Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Dự báo khối lượng công việc hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực. Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực. Thực hiện các chính sách hoạch định, chương trình quản trị nguồn nhân lực. Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện. 1.2.2. Phân tích công việc: 1.2.2.1. Khái niệm phân tích công việc: Phân tích công việc để đo lường, xác định định mức, xác định kết quả yêu cầu, chuẩn hoá thành kĩ năng, xác định các lỗi, xác định cơ chế phòng ngừa, yêu cầu về khả năng, phẩm chất, thể lực và trí tuệ đảm bảo rằng cộng các công việc được xác định qua phân tích bao trùm mọi hoạt động của tổ chức. Phân tích công việc cần phải hiểu như là một quá trình, không đơn thuần chỉ là một công việc cụ thể. Nội dung cơ bản của phân tích công việc bao gồm : Xác định trong mối tương quan chung của tổ chức về nhiệm vụ trách nhiệm và quyền hạn của người lao động ( nguồn nhân lực của tổ chức ) khi thực thi công việc được giao. 8 Xác định những điều kiện cụ thể cần có để có thể thực thi được công việc như mong muốn . Những tiêu chuẩn về năng lực cụ thể của từng cá nhân được bố trí vào thực thi công việc. Cách thức đánh giá thực thi công việc. 1.2.2.2. Tầm quan trọng của phân tích công việc: Tiêu chuẩn nhân sự và tiêu chuẩn định mức công việc xác định việc tuyển dụng, bố trí con người phù hợp và giữ vai trò quan trọng dẫn đến việc thành công trong công tác quản lý nhân sự. Dĩ nhiên, người quản lý phải giao việc, huấn luyện, giám sát, đánh giá, động viên, định hướng cho nhân sự được bố trí làm việc có hiệu quả. Tuy nhiên, việc chọn đúng người phù hợp, chuẩn hoá các công việc thành tiêu chuẩn kĩ năng sẽ giảm tải công tác quản lý sau này. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ nó mà người quản lí có thể xác định đươc các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng ấy và cũng hiểu được nhiệm vụ, trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao... Là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả, giúp người quản lí có thể đưa ra các quyết định nhân sự mà không dựa trên các tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan. Phân tích công việc là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn của quản trị nhân sự, từ hoạch định-tuyển mộ-tuyển chọn-hội nhập-đào tạo-phát triển-đánh giá thành tích-lương bổng phúc lợi-an toàn-quan hệ lao động-nghiên cứu tài nguyên nhân sự. Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng cho nhân viên. Loại bỏ những bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng. 9 Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác. Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ. Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn. Khi làm tốt công tác phân tích công việc thì lúc đó doanh nghiệp mới xác định được các kĩ năng, các dịch vụ chăm sóc nhân sự phù hợp từng đối tượng và hiệu quả; chính sách đãi ngộ mới công bằng, kỉ luật lao động được kiểm soát, mức độ hài lòng của người sử dụng lao động và người lao động đều cao. 1.2.2.3. Các phương pháp phân tích công việc: Quan sát Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc. Phương pháp quan sát được sử dụng hữu hiệu đối với những công việc có thể đo lường, dễ quan sát, những công việc lao động chân tay, đòi hỏi tiêu chuẩn hoá, những công việc có chu kỳ ngắn. Ví dụ như, các công việc lắp ráp trên dây chuyền sản xuất xe hơi, công việc văn thư của công ty bảo hiểm, kiểm kê kho là những công việc điển hình sử dụng phương pháp này. Nhà phân tích phải quan sát mẫu đại diện của những cá nhân hoàn thành những công việc này. Quan sát không luôn luôn thích hợp với những công việc liên quan đến trí óc như công việc của những nhà nghiên cứu khoa học, luật sư hoặc những nhà toán học. Tuy nhiên, phương pháp quan sát có thể cung cấp thông tin thiếu chính xác do hội chứng Hawthone (khi biết mình được quan sát, nhân viên có thể làm việc với phương pháp, tốc độ, cách thức, kết quả khác với khi thực hiện công việc trong những lúc bình thường), điều này phản ánh rõ rệt nhất khi cán bộ phân tích vừa quan sát, vừa phỏng vấn nhân viên thực hiện công việc. Phỏng vấn Ưu điểm: Phương pháp này được sử dụng rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc. Phỏng vấn cho phép phát hiện ra nhiều thông tin về các hoạt động và các mối quan 10 hệ quan trọng trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra. Ðồng thời phỏng vấn cũng cho ta cơ hội để giải thích các yêu cầu và chức năng của công việc. Nhược điểm: chủ yếu của phỏng vấn phân tích công việc là người bị phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi của người phỏng vấn. Nhân viên thường cảm thấy rằng việc phân tích các công việc được sử dụng như màn mở đầu để thay đổi cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế, nâng cao định mức, v.v... do đó họ thường có xu hướng muốn đề cao trách nhiệm và những khó khăn trong công việc của mình; ngược lại, giảm thấp mức độ và tầm quan trọng trong công việc của người khác. Có ba loại phỏng vấn để thu thập thông tin phân tích công việc - Phỏng vấn cá nhân (là phỏng vấn riêng biệt từng người); - Phỏng vấn một nhóm nhân viên có cùng công việc giống nhau; - Phỏng vấn những người giám sát hoặc những người có kiến thức vững vàng trong công việc. Nên sử dụng phương pháp phỏng vấn nào, nhà phân tích nên hiểu đầy đủ về lý do để phỏng vấn, để từđó định hướng phương pháp phỏng vấn hiệu quả. Phỏng vấn là kỹ thuật được sử dụng rộng rãi nhất trong việc thu thập thông tin cho phân tích công việc. Nó cho phép nhà phân tích có thể trò chuyện trực tiếp với người được phỏng vấn. Người được phỏng vấn có thể yêu cầu nhà phân tích trả lời những câu hỏi, những thắc mắc của mình. Phương pháp phỏng vấn tạo cơ hội cho nhà phân tích giải thích cách thức thu thập thông tin, mục đích của phân tích công việc và lý do vì sao họ được chọn để phỏng vấn. Phương pháp này cho phép nhân viên báo cáo những hoạt động mà những phương pháp khác không thể xác định được. Ví dụ, những hoạt động quan trọng xuất hiện ngẫu nhiên, hoặc là những giao tiếp không chính thức giữa người giám sát sản xuất và nhà quản lý bán hàng, những điều này không thể hiện rõ ràng trong sơ đồ tổ chức, nó chỉ có thể phát hiện được nhờ phỏng vấn. Mặc dầu phỏng vấn có thể mang lại những thông tin phân tích công việc hữu ích, nhưng cũng cần chú ý đến những hạn chế tiềm ẩn của nó. Đó là sự bóp méo thông tin, vì thông thường phân tích công việc là sự mở đầu của việc thay đổi về vấn đề lương bổng trong tổ chức, nên nhân viên có xu hướng nói 11 quá về những trách nhiệm của mình và hạ thấp tầm quan trọng công việc của những người khác. Vì vậy, để có được những thông tin chính xác cần thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau. Hơn nữa, phỏng vấn là rất khó để tiêu chuẩn hóa bởi vì, phỏng vấn viên khác nhau có thể hỏi những câu hỏi khác nhau và kết quả nhận được có thể rất khác nhau giữa những người được phỏng vấn. Cuối cùng, chi phí cho phỏng vấn có thể là rất cao, đặc biệt nếu phỏng vấn nhóm, và điều này có thể không thích hợp với mục đích ban đầu. Mặc dù, có nhiều hạn chế nhưng phương pháp phỏng vấn vẫn được sử dụng rất phổ biến. Bảng câu hỏi Sử dụng bản câu hỏi là phương pháp ít tốn kém nhất trong việc thu thập thông tin. Nó là cách thức hữu hiệu để thu thập một số lượng lớn thông tin trong một thời gian ngắn. Bản câu hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin phân tích công việc. Bản câu hỏi liệt kê những câu hỏi chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho nhân viên điền vào các câu trả lời. Một bản câu hỏi có cấu trúc thường bao gồm những câu hỏi cụ thể về công việc, về những yêu cầu của công việc, điều kiện làm việc và phương tiện. Một bản câu hỏi ít cấu trúc, cách tiếp cận đóng-mở sẽ được sử dụng để yêu cầu nhân công miêu tả công việc theo cách riêng của họ. Mẫu câu hỏi đóng mở này sẽ cho phép nhân viên sử dụng ngôn từ và những ý tưởng riêng của họ để mô tả về công việc. Mẫu và cấp độ cấu trúc của bản câu hỏi cần phải tránh các đề tài có tính tranh cãi. Nhà phân tích công việc có sự tham khảo cá nhân về lĩnh vực này. Không có một mẫu tốt nhất cho bản câu hỏi. Một bản câu hỏi thường bao gồm những thành tố sau: -Thông tin chung: liên quan đến tên công việc, mã công việc,... - Ra quyết định: quá trình tư duy, suy luận để đưa ra quyết định. - Hoạch định và tổ chức. - Kiến thức, khả năng, và các hoạt động kỹ năng thực hiện công việc. - Kiểm soát và giám sát. - Công cụ thiết bị được sử dụng để hoàn thành công việc. - Sự đi lại, giao dịch. - Giao tiếp: Mối quan hệ với những người khác. Những mối quan hệ với những người nào là cần để thực hiện công việc. 12 - Sức khoẻ: Phạm vi công việc những phạm vi vật lý, sức khoẻ và xã hội nào để hoàn tất công việc. Nhật ký công việc Nhật ký làm việc ghi lại những nhiệm vụ, công việc đã và đang tiến hành, tính thường xuyên của những nhiệm vụ và khi nào nhiệm vụ được hoàn tất. Quản trị nguồn nhân lực viên phải ghi lại nhật ký. Điều không may mắn là hầu hết các cá nhân đều không quen hoặc không được rèn luyện đủ để lưu trữ những thông tin như nhật ký ngày làm việc. Nếu nhật ký được cập nhật theo thời gian là ngày, nó có thể cung cấp thông tin xác thực về công việc. Công tác so sánh theo ngày, tuần hoặc tháng cần phải được thực hiện. Nó cho phép đánh giá việc thực hiện công việc một cách thường xuyên. Nhật ký làm việc là rất hữu ích trong trường hợp cố gắng phân tích những công việc khó khăn cho việc quan sát, như những công việc được thực hiện bởi các kỹ sư, nhà khoa học và những nhà quản trị cấp cao. Phương pháp này rất hữu hiệu (khuyến khích nhân viên nghĩ về những điều họ đã làm). Có thể sử dụng một trong bốn phương pháp một cách riêng biệt hoặc kết hợp chúng. Thực tế không có một phương pháp phân tích công việc nào có thể mang lại thông tin tốt nhất. Thêm vào đó, các phương pháp trên lại không thể thay thế nhau, một phương pháp có thể thích hợp trong một tình huống cụ thể hơn là các phương pháp khác. Lựa chọn phương pháp nào tuỳ thuộc vào tình huống, hoàn cảnh cụ thể, mục đích phân tích, và những ràng buộc về thời gian và tiền bạc để tiến hành phân tích công việc. này rất có ý nghĩa trong việc tích luỹ kinh nghiệm về công việc. 1.2.2.4. Quy trình phân tích công việc. Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc. Mục đích chung nhất của phân tích công việc là thiết lập thủ tục để lựa chọn nhân sự, đào tạo nhân viên, phát triển các công cụ để đánh giá thành tích, và thiết lập hệ thống trả lương. Phân tích công việc cung cấp thông tin về yêu cầu của công việc là gì, những đặc điểm nhân viên cần có để thực hiện công việc đó. Sự mô tả này về nhân viên và những thông tin cụ thể về công việc được sử dụng để quyết định loại người nào được chiêu mộ và lựa chọn. Thông tin phân tích công việc có thể là tư liệu cần thiết để phát triển chương trình đào tạo và hệ thống đánh giá thành tích. Thêm vào đó, những thông 13 tin này có thể trợ giúp người giám sát và nhân viên xác định rõ vai trò của mình, giảm thiểu các mâu thuẫn và sự nhập nhằng trong quan hệ. Thông tin phân tích công việc có thể được sử dụng để xác định các công việc tương tự nhau và vì vậy nó làm cơ sở để bố trí, luân chuyển đào tạo nhân viên, với mức chi phí thấp nhất. Tương tự, dữ liệu này cũng có thể được sử dụng để xác định các định hướng nghề nghiệp cho nhân viên. Một ứng dụng phổ biến của phân tích công việc là đánh giá công việc và thông qua đó xác lập cấu trúc lương công bằng. Ứng dụng khác của thông tin phân tích công việc là dự đoán tính chất của các công việc tương lai. Môi trường kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng, và sự thay đổi công việc xảy ra nhanh hơn nhiều so với trong quá khứ. Trước khi tiến hành phân tích công việc cần phải xác định thông tin phân tích công việc sẽ được sử dụng cho mục đích gì? Phân tích công việc sẽ giúp doanh nghiệp: - Tuyển dụng một vị trí mới. - Sắp xếp lại cơ cấu nhân sự. - Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên. - Xác định nhu cầu đào tạo. - Xây dựng định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. - Xác định mức lương thưởng cho phù hợp. - Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc. Khi nắm rõ mục đích của phân tích công việc sẽ giúp nhà quản lý xác định những thông tin về công việc cần thu thập và thiết kế biểu mẫu thu thập thông tin phù hợp. Khi phân tích công việc cần phải thông báo mục đích của việc phân tích việc tới những người có liên quan . Bước 2: Xem xét các thông tin cơ bản lên quan. Trước khi tiến hành phân tích công việc, bạn cần phải tìm hiểu cơ cấu tổ chức, một bản sơ đồ cơ cấu tổ chức có thể giúp nhà quản lý nhìn thấy những công việc khác nhau trong tổ chức có quan hệ với nhau như thế nào Nhà phân tích công việc phải lựa chọn phương pháp và thủ tục hữu hiệu nhất để tiến hành phân tích 14 công việc. Tuy nhiên, ngay cả trước khi việc lựa chọn này được hoàn tất, một cái nhìn tổng thể về tổ chức và công việc là cần thiết. Cái nhìn tổng quan này cung cấp cho nhà phân tích một bức tranh toàn diện về sự sắp xếp, bố trí của các phòng ban, đơn vị và công việc. Thêm vào đó, điều này cũng giúp cho nhà phân tích hiểu thấu đáo về dòng công việc trong tổ chức. Để đạt được một bức tranh hoàn chỉnh về cấu trúc và các quan hệ trong tổ chức, hai loại biểu đồ sau là đặc biệt hữu ích là: Sơ đồ cơ cấu tổ chức giới thiệu mối quan hệ giữa các phòng ban và đơn vị cấu thành trong tổ chức. Mối quan hệ trực tuyến và chức năng cũng được chỉ ra. Một sơ đồ cơ cấu tổ chức điển hình sẽ cung cấp những thông tin về số lượng các cấp trong tổ chức, số lượng của những phòng chức năng, và các mối quan hệ báo cáo trong tổ chức. Loại biểu đồ thứ hai là sơ đồ về tiến trình, nó chỉ ra một tập hợp của những công việc cụ thể liên quan đến các công việc khác như thế nào. Vì vây, sơ đồ về tiến trình không chỉ đơn giản là chỉ ra mối quan hệ cơ cấu trong số các công việc (như trong sơ đồ cơ cấu tổ chức điển hình) mà nó còn chỉ ra dòng công việc và những công việc cần thiết để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mong muốn. Sơ đồ tổ chức có thể được xây dựng theo các cách khác nhau tùy thuộc vào nhu cầu và cơ cấu của tổ chức. Để lập một sơ đồ tổ chức ta phải : - Liệt kê tất cả các vị trí có trong doanh nghiệp theo chức vụ công việc. - Nhóm các vị trí có cùng nhiệm vụ với nhau để tạo ra các nhóm công việc. - Tạo ra các mối quan hệ giữa các nhóm công việc với nhau. Từ sơ đồ của tổ chức nhà quản lý có thể: - Lý giải sự tồn tại của công viêc là cần thiết cho hoạt động của tổ chức. - Xác định các mối quan hệ của công việc với các công việc khác trong tổ chức. - Những yếu tố đầu vào nào (thông tin, nguyên vật liệu, tài chính, vv…) cần phải được cung cấp để có thể thực hiện công viêc ? Bước 3: Lựa chọn người thực hiện công việc tiêu biểu để phân tích. Đối với công việc do nhiều người khác nhau thực hiện, nhà quản lý sẽ không có nhiều thời gian để thu thập thông tin của tất cả mọi người có liên quan. Thậm chí nếu có đủ thời gian thì nhà quản lý cũng không nên tốn sức phải làm như vậy bởi vì tất cả họ đều thực hiện công việc giống nhau cho nên thông tin họ cung 15 cấp cho bạn cũng sẽ giống nhau.Vậy ai sẽ là người sẽ được quan sát và phỏng vấn để phân tích công việc? Phân tích công việc nhằm xác định những yêu cầu tối thiểu về kiến thức, kĩ năng và năng lực cần có để thực hiện công việc cho nên nhà quản lý nên chọn những người thực hiện công việc đạt mức yêu cầu. Bước 4: Xác định, thu thập các thông tin về công việc. Thông tin về tình hình thực hiện công việc: Các thông tin được thu nhập trên cơ sở của công việc thực tế thực hiện công việc, như phương pháp làm việc, hao phí thời gian thực hiện công việc, các yếu tố của thành phần công việc. Thông tin về yêu cầu nhân sự: Bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên thực hiện công việc như học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng, các kiến thức hiểu biết liên quan đến thực hiện công việc, các thuộc tính cá nhân. Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng, chủng loại của các máy móc, trang bị dụng cụ được sử dụng trong quá trình sử dụng công việc. Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Bao gồm các tiêu chuẩn, định mức thời gian thực hiện, số lượng, chất lượng của sản phẩm hay công việc... Tiêu chuẩn mẫu là cơ sở để đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên. Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc: Bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề điều kiện làm việc như sự cố gắng về thể lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt động, của công ty, chế độ lương bổng, quần áo đồng phục... Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin: Có bốn phương pháp cơ bản được sử dụng một cách riêng lẻ hoặc kết hợp với nhau trong quá trình thu thập thông tin và phân tích công việc - quan sát, phỏng vấn, bản câu hỏi và nhật ký làm việc. Các nhà phân tích cần chọn lựa phương pháp phù hợp với đối tượng cần phân tích. Bước 5: Thẩm định kết quả phân tích. Sau bước phân tích công việc, cần phải thẩm định những thông tin thu thập với những người thực hiện khác và người quản lý (hay giám sát) công việc này. Việc thảm định này sẽ giúp cho nhà phân tích : Khẳng định tính chính xác và đầy đủ của thông tin về công việc. Bổ sung những thông tin còn thiếu và điều chỉnh những thông tin sai lệch. 16 Nhận được sự nhất trí của người thực hiện về những thông tin và kết luận phân tích công việc những thông tin thu thập được về công việc nhà phân tích cần yêu cầu nhà quản lý xác định :Tuy nhiên một số người quản lý có thể đòi hỏi cao hơn ở người nhân viên so với yêu cầu của công việc. Điều này có thể làm sai lệch thông tin về công việc Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. 1.2.3. Tuyển dụng nhân sự: Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển. Tuyển dụng nhân sự không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự, và cũng không chỉ là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho doanh nghiệp, mà đó thực sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận. Nó đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau, phải có sự định hướng rõ ràng, phù hợp của lãnh đạo doanh nghiệp. Quá trình tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sau này. Khi doanh nghiệp thu hút được nhiều người ứng tuyển và tuyển chọn được những người phù hợp với doanh nghiệp, thì chất lượng nhân sự sẽ được nâng lên rất nhiều. Từ đó, hiệu quả công việc của doanh nghiệp cũng sẽ được thay đổi. 1.2.3.1. Tuyển mộ: Khái niệm tuyển mộ nhân lực: Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động đế nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực: Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hường lớn 17 đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực: Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài, nguồn bên trong thường được ưu tiên hơn. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp tuyển mộ từ các nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau: - Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ. - Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ năng", mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương pháp thu hút sau đây : - Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh. - Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: Trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác. 18 Nội dung quảng cáo tuỳ thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển mộ và tính chất của công việc mà có thể tập trung thành chiến địch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt. Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin việc khấn trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ. - Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về Quản trị nhân lực. .Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng,trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa phương và Trung ương. - Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng. - Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học,cao đẳng, dạy nghề. Quá trình tuyển mộ: Các hoạt động tuyển mộ chịu tác động của nhiều yếu tố. Bao gồm: Các yêu tố thuộc về tổ chức - Uy tín của công ty. - Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội. - Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động. - Chi phí. Các yếu tố thuộc về môi trường - Các điều kiện về thị trường lao động (cung, cầu lao động). - Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác. 19 - Các xu hướng kinh tế. - Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định. Để đạt được thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng. Xây dựng chiến lược tuyển mộ Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Phòng nguồn nhân lực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc người xin việc. Phòng nguồn nhân lực là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh do trong tổ chức (Ban giám đốc, Hội đồng quản trị, Giám đốc công ty, Tổng công ty . . . ) về việc hoạch định các chính sách tuyển mộ như: Xác định nhu cầu tuyển mộ, xác định địa chỉ tuyển mộ, kinh phí tuyển mộ, các mục tiêu tuyển mộ cụ thể. Phòng nhân lực chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển mộ của tổ chức, khuyến nghị các chính sách lên các cấp lãnh đạo và quản lý các cấp về xây dựng chiến lược và các quy trình quảng cáo tìm người xin việc, thu thập các thông tin từ người xin việc, lựa chọn và sàng lọc các thông tin này, để đưa ra được những người có đủ các phẩm chất đáp ứng được các yêu cầu do công việc đòi hỏi, để có khả năng được lựa chọn. Phòng nhân lực cũng chịu trách nhiệm việc đánh giá quá trình tuyển mộ, nghiên cứu để đưa ra được những qui trình tuyển mộ có hiệu quả nhất. Các "Bản mô tả công việc" và "Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện" có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển mộ. Phòng Nhân lực phải lấy "Bản mô tả công việc" và "Bản yêu cầu công việc với người thực hiện" làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển mộ. "Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện" giúp cho những người xin việc quyết định xem họ có nên nộp đơn hay không. Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm: a, Lập kế hoạch tuyển mộ Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ 20
- Xem thêm -