Tài liệu Cơ sở lý luận về môi trường nội bộ trong kinh doanh khách sạn

Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 LỜI MỞ ĐẦU I. Lý do lựa chọn đề tài Đặc trƣng của ngành dịch vụ nói chung và kinh doanh nhà hàng trong khách sạn nói riêng đòi hỏi điều quan trọng nhất ở nhân viên phục vụ là thái độ ( Thái độ làm việc, thái độ với con ngƣời, thậm chí là thái độ với cuộc sống). Nhân viên có thái độ làm việc tốt thì mới phục vụ khách hàng tốt. Thái độ làm việc và cƣ xử của nhân viên (với quản lý, với đồng nghiệp, với khách hàng) để lại ấn tƣợng sâu sắc trong mắt khách hàng. Đó không chỉ là ấn tƣợng về nhân viên đó mà là ấn tƣợng về toàn bộ bộ phận nhà hàng nói riêng cũng nhƣ khách sạn nói chung. Xây dựng và phát triển môi trƣờng nội bộ trong bộ phận nhà hàng góp phần quan trọng trong chất lƣợng phục vụ khách hàng và xây dựng thƣơng hiệu khách sạn. Thực tế môi trƣờng nội bộ bộ phận nhà hàng khách sạn Bảo Sơn có những ƣu điểm đáng nghi nhận nhƣng đồng thời cũng có những hạn chế cẩn khắc phục. II. Nội dung nghiên cứu gồm 3 chƣơng Chƣơng I: Cơ sở lý luận chung về môi trƣờng nội bộ trong kinh doanh khách sạn Chƣơng II: Thực trạng môi trƣờng nội bộ trong kinh doanh khách sạn Chƣơng III: Cơ hội, thách thức và những kiến nghị nhằm duy trì và phát triển môi trƣờng nội bộ trong bộ phận nhà hàng của khách sạn Bảo Sơn. III. Phƣơng pháp nghiên cứu 1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu: Đối với dữ liệu thứ cấp: Dựa vào các dữ liệu nội bộ của khách sạn, qua mạng Internet, qua sách báo và tạp chí. Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 Đối với dữ liệu sơ cấp: Quan sát tại khách sạn thông qua quá trình thực tập, phỏng vẫn trực tiếp nhân viên và phát phiếu trƣng cầu ý kiến. 2. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu Dùng phƣơng pháp tập hợp dữ liệu và phân tích qua Excel. 3. Phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu là môi trƣờng nội bộ trong bộ phận nhà hàng của khách sạn. Trong thời gian thực tập tại khách sạn, em đã nhận đƣợc sự giúp đỡ nhiệt tình của các bộ phận chức năng cũng nhƣ các anh chị nhân viên trong khách sạn nói chung và bộ phận nhà hàng nói riêng. Đồng thời em nhận đƣợc sự hƣớng dẫn tận tình của thầy giáo Phạm Trƣơng Hoàng. Do có nhiều hạn chế về việc thu thập thông tin cũng nhƣ sự hạn chế về kiến thức nên bản báo cáo của em còn nhiều thiếu sót. Em kính mong nhận đƣợc sự góp ý và chỉ bảo của thầy cô để bản báo cáo của em có giá trị hơn. Em xin chân thành cảm ơn! Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MÔI TRƢỜNG NỘI BỘ TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN Môi trƣờng nội bộ trong kinh doanh khách sạn I. 1. Khái niệm Môi trƣờng nội bộ là môi trƣờng của một tổ chức khác với môi trƣờng cộng đồng, nó không đơn thuần là môi trƣờng kinh doanh nhƣ ta thƣờng nghĩ. Môi trƣờng nội bộ cũng không phải chỉ thể hiện qua những khẩu hiệu của ban lãnh đạo đƣợc treo trƣớc cổng, trên hành lang hay trong phòng họp. Đó chỉ là ý muốn, ý tƣởng. Những gì chúng ta mong muốn có thể rất khác với những giá trị, niềm tin, chuẩn mực đƣợc thể hiện trong thực tế và trong các hành vi mỗi thành viên doanh nghiệp. “Doanh nghiệp của chúng ta thực sự là gì?” khác với “Chúng ta muốn doanh nghiệp mình nhƣ thế nào?” Hiện có rất nhiều định nghĩa khác nhau về môi trƣờng nội bộ. Cần hiểu môi trƣờng nội bộ là những giá trị, thái độ và hành vi giao tiếp đƣợc đa số thành viên của một nhóm ngƣời cùng chia sẻ và phân định nhóm này với nhóm khác. Không thể đánh giá môi trƣờng nội bộ này là vƣợt trội hơn môi trƣờng nội bộ kia, không thể có môi trƣờng nội bộ đúng, sai; đẹp hay xấu. Riêng với môi trƣờng nội bộ, dù tồn tại cùng lúc với sự ra đời của doanh nghiệp, nhƣng cũng chỉ mới đƣợc quan tâm thời gian gần đây. Nhiều ngƣời bắt đầu cho rằng sự vƣợt trội của doanh nghiệp nằm ở sự hoà đồng của mọi thành viên trong suy nghĩ, hành động vì những mục tiêu đƣợc mọi ngƣời cùng chia sẻ. Giá trị môi trƣờng nội bộ tuy đƣợc mọi thành viên chia sẻ (nếu không chia sẻ ắt phải chịu cảnh bị bỏ ngoài rìa hay bị loại bỏ khỏi tổ chức) nhƣng chƣa chắc là do tự nguyện. Giá trị này có thể chỉ đƣợc tôn trọng trong giờ làm việc còn đến khi thành viên ra khỏi môi trƣờng doanh nghiệp về với gia đình Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 hay bạn bè, họ sẽ tự động quay về với những giá trị có khi ngƣợc hẳn giá trị kia. Môi trƣờng nội bộ dù có cố ý xây dựng hay không vẫn tồn tại ở doanh nghiệp. Một công ty có ông giám đốc mang tính gia trƣởng thích điều hành công việc nhƣ một ông bố, nhân viên là con cái thì môi trƣờng nội bộ ở công ty ấy là môi trƣờng gia trƣởng. Ở một công ty khác, nếu nhân viên hiểu rằng phải cạnh tranh nhau thật quyết liệt để giành khách hàng, đạt doanh thu cao nhất lập tức đã hình thành một dạng môi trƣờng cạnh tranh. Ngƣời ta nghiên cứu thấy môi trƣờng nội bộ thƣờng xoay quanh các trục: - Hƣớng đến kết quả hay hƣớng đến quy trình; - Chú trọng đến nhân viên hay chú trọng đến công việc; - Hệ thống mở hay hệ thống khép kín; - Môi trƣờng thoải mái hay môi trƣờng chuyên nghiệp… Những ngƣời chủ có năng khiếu quản lý một hôm bỗng nhận ra rằng để đạt đƣợc mục tiêu mình đặt ra, cần khuyến khích một số cách ứng xử và ngăn cản một số hành vi khác. Chẳng hạn, để chạy việc phải làm sao giữ nhân viên lại dù đã hết giờ để làm cho xong. Nếu viết thành quy tắc bắt buộc chƣa chắc đã đạt hiệu ứng mong muốn chƣa kể có thể rách việc với cơ quan quản lý lao động. Thế là giá trị của môi trƣờng nội bộ phát huy tác dụng, sao cho mọi ngƣời ở công ty này tự nguyện làm theo tinh thần “hết việc chứ không hết giờ” một cách vui vẻ, hãnh diện. Nghệ thuật quản lý là ở chỗ làm sao biến những điều có lợi cho sự nghiệp phát triển doanh nghiệp thành giá trị đƣợc chia sẻ cho mọi thành viên. Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 Nhƣ vậy, xây dựng môi trƣờng nội bộ với ý đồ tốt, ngƣời chủ doanh nghiệp phải làm sao xây dựng những giá trị hài hoà đƣợc lợi ích của doanh nghiệp và lợi ích của đa số thành viên – biến chúng thành giá trị đƣợc thật sự chia sẻ chứ không phải là giá trị áp đặt. Đến đây chắc chúng ta đã thấy những tầng lớp biểu hiện của môi trƣờng nội bộ – từ cách bài trí, đồng phục đến nề nếp ứng xử, hành vi giao tiếp, từ các biểu tƣợng đến “triết lý kinh doanh” suy cho cùng chỉ là vấn đề kỹ thuật thể hiện nghệ thuật quản lý đã nói ở trên. Một nhà quản lý giỏi không chỉ biết xây dựng chiến lƣợc phát triển mà còn xây dựng đƣợc môi trƣờng nội bộ phục vụ cho chiến lƣợc đó và chiếm đƣợc niềm tin của nhân viên cùng hƣớng về mục tiêu chung. 2. Đặc điểm môi trƣờng nội bộ Ta có thể đƣa ra khái niệm: Môi trƣờng nội bộ là hệ thống niềm tin, giá trị và chuẩn mực giải quyết vấn đề đƣợc xây dựng trong quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp, và đƣợc thể hiện trong các hình thái vật chất và hành vi của các thành viên. Môi trƣờng nội bộ đƣợc thể hiện ở nhiều cấp độ khác nhau, từ dễ nhận biết đến qua cái nhìn đầu tiên đến tiềm thức sâu của tập thể mà sống cùng một thời gian dài ta mới hình dung ra đƣợc. Có hai cách nhận biết về môi trƣờng nội bộ: một cách xem doanh nghiệp nhƣ một thực thể và mô tả cái nó là, cách thứ 2, nó hoạt động nhƣ thế nào, phong cách làm việc, ứng xử… 2.1. Môi trường nội bộ như thực thể 2.1.1. Phần nổi có thể nhìn thấy: Thực thể hữu hình nhƣ những đồ vật: báo cáo, sản phẩm, bàn ghế, phim... hoặc công nghệ: máy móc, thiết bị, nhà xƣởng... hoặc ngôn ngữ: truyện cƣời, Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 truyền thuyết, khẩu hiệu... hoặc các chuẩn mực hành vi: nghi thức, lễ nghi, liên hoan... hoặc các nguyên tắc, hệ thống, thủ tục, chƣơng trình... 2.1.2. Các giá trị đƣợc thể hiện: Giá trị là thƣớc đo các hành xử, xác định những gì mình nghĩ là phải làm, nó xác định những gì mình cho là đúng hay sai. Ví dụ, có doanh nghiệp cho tính sáng tạo là giá trị cao nhất, có doanh nghiệp lại cho tình yêu thƣơng là quan trọng hơn cả… Giá trị đƣợc phân chia làm 2 loại. Loại thứ nhất là các giá trị đã tồn tại trong doanh nghiệp hình thành theo lịch sử, có thể do rèn luyện có chủ đích, có thể hình thành tự phát. Loại thứ hai là các giá trị mới mà lãnh đạo mong muốn doanh nghiệp mình có để đáp ứng với tình hình mới và phải xây dựng từng bƣớc trong thời gian dài. 2.2.Các ngầm định nền tảng: Đó là các niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm đã ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Các ngầm định nền tảng này đƣợc coi là đƣơng nhiên là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên. Ví dụ ngầm định nền tảng của công ty là tình yêu thƣơng. Nhƣ vậy những giá trị, đặc biệt là ngầm định nền tảng là khó thấy nhƣng nó lại là nền tảng cho mỗi hành động. 3. Những yếu tố ảnh hƣởng tới môi trƣờng nội bộ 3.1. Phong cách ứng xử hàng ngày: Đó là cách các thành viên ứng xử hàng ngày. Phong cách có thể niềm nở hay nghiêm túc, vui đùa xuề xòa hay công thức, trang trọng, giữ khoảng cách hay thân mật, ăn nói thoải mái có phần bỗ bã hay hình thức hàn lâm…. 3.2. Phƣơng pháp truyền thông: Thông tin ý kiến đƣợc truyền đạt nhƣ thế nào, qua thƣ điện tử e-mail, hay trực tiếp, thông tin hai chiều hay chỉ một chiều. Các thông tin nội bộ đƣợc Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 phổ biến rộng rãi hay đèn nhà ai nhà nấy tỏ. Phân cấp khắt khe hay ai cần cũng có thể đƣợc cung cấp… 3.3. Phƣơng pháp ra quyết định: Ra quyết định tập thể cùng bàn bạc tập trung dân chủ hay độc đoán; Có các công cụ hỗ trợ bài bản hay ngẫu hứng; dám làm dám chịu hay né tránh trách nhiệm, đùn đẩy… 3.4. Phong cách làm việc: Làm việc vì đam mê, yêu thích hay vì đồng tiền, bát gạo. Làm cho xong chuyện tránh sai lầm hay tìm kiếm sự tuyệt hảo, đam mê sáng tạo, chấp nhận rủi ro; làm việc là sống có ích nhất hay chỉ chăm chăm nhìn đồng hồ chờ giờ nghỉ… Làm việc với tinh thần đồng đội cao, hay là ganh đua, đố kị… Điều quan trọng ảnh hƣởng nhất đến thành quả của doanh nghiệp, quyết định sự trƣờng tồn, phát triển đó là thái độ và phong cách làm việc. Tuy vậy, nhiều ngƣời khi nói đến chỉ chú trọng đến cách ứng xử, đến bề nổi, quan hệ bên ngoài. 4. Văn hoá doanh nghiệp và mối quan hệ với môi trƣờng nội bộ Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trƣờng thì việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một việc làm hết sức cần thiết nhƣng cũng không ít khó khăn. a. Hiểu thế nào về văn hoá doanh nghiệp? Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá. Theo E.Heriôt thì “Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hoá”. Còn UNESCO lại có một định nghĩa khác về văn hoá: “Văn hoá phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ, cũng nhƣ đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”. Vậy văn hoá doanh nghiệp là gì? Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá đƣợc gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. Cũng nhƣ văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trƣng cụ thể riêng biệt. Trƣớc hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những ngƣời cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị đƣợc mọi ngƣời làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và đƣợc coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp. b. Ảnh hƣởng của văn hoá doanh nghiệp tới môi trƣờng nội bộ Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các cơ quan và doanh nghiệp ở nƣớc ta còn có những hạn chế nhất định: Đó là một nền văn hoá đƣợc xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác ảnh hƣởng tới; môi trƣờng làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chƣa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chƣa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh hƣởng bởi các khuynh hƣớng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chƣa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc đào tạo; chƣa có cơ chế dùng ngƣời, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lƣợng chƣa cao. Mặt khác văn hoá doanh nghiệp còn bị những yếu tố khác ảnh hƣởng tới nhƣ: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và ảnh hƣởng của tàn dƣ đế quốc, phong kiến. Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển môi trƣờng nội bộ của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một môi trƣờng nội bộ nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tƣ liệu, thông tin nói chung đƣợc gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại đƣợc. Trong khuynh hƣớng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp là con ngƣời mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể khẳng định văn hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Văn hoá của doanh nghiệp đƣợc thể hiện ở phong cách lãnh đạo của ngƣời lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên. Đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của công ty họ còn đánh giá doanh nghiệp qua văn hoá của doanh nghiệp đó. Sự thành công của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là ở các nƣớc Châu Á thƣờng đƣợc dựa trên mối quan hệ cá nhân của ngƣời lãnh đạo, còn các nƣớc Tây Âu thì thành công của doanh nghiệp lại đƣợc dựa trên các yếu tố nhƣ khả năng quản lý các nguồn lực, năng suất làm việc, tính năng động của nhân viên… Ngoài những yếu tố chủ quan, để xây dựng văn hoá doanh nghiệp còn phải chú trọng tới những yếu tố khách quan. Đó là việc tạo lập thị trƣờng, lợi ích của ngƣời tiêu dùng, đƣợc thể hiện qua “Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ ngƣời tiêu dùng”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. 5. Những nguyên tắc cơ bản khi xây dựng môi trƣờng nội bộ Hình thành và phát huy môi trƣờng nội bộ trƣớc hết là phải dựa vào con ngƣời. Đó là vì phát triển nguồn nhân lực không chỉ tăng vốn, tăng lợi nhuận, tăng thu nhập cho ngƣời lao động mà còn phải tạo ra môi trƣờng nội bộ tiến bộ cũng là tạo ra sức mạnh tổng thể cổ vũ ngƣời lao động trong doanh Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 nghiệp lao động sáng tạo với niềm tin, một lý tƣởng cao đẹp. Môi trƣờng nội bộ bao gồm trong nó là lý tƣởng và các nguyên tắc chi phối hành động của doanh nghiệp cũng nhƣ của mỗi thành viên là hệ giá trị tạo nên nguồn lực cho sự phát triển bền vững của một doanh nghiệp, do vậy, càng cần thiết phát huy nhân tố con ngƣời trong doanh nghiệp. Môi trƣờng nội bộ của từng bộ phận trong doanh nghiệp có những nét chung của môi trƣờng doanh nghiệp và những nét riêng của bộ phận đó. Có thể nói môi trƣờng nội bộ là cái nhãn hiệu, cái “mác” vinh quang của doanh nghiệp, niềm tự hào của doanh nghiệp đƣợc công nhận và nhân viên của doanh nghiệp lƣu truyền và bồi đắp cùng với sự tồn tại của doanh nghiệp theo thời gian và từng giai đoạn phát triển. Môi trƣờng nội bộ không thể hình thành một cách tự phát mà phải đƣợc hình thành thông qua nhiều hoạt động của bản thân mỗi doanh nghiệp, mỗi doanh nhân, của nhà nƣớc và các tổ chức xã hội. Thực tiễn cho thấy hệ thống thể chế, đặc biệt là thể chế chính trị, thể chế kinh tế, thể chế hành chính, thể chế văn hoá tác động rất sâu sắc đến việc hình thành và hoàn thiện môi trƣờng nội bộ của doanh nghiệp. 5.1. Mô hình xây dựng môi trƣờng nội bộ Để thấu hiểu từng bƣớc xây dựng môi trƣờng nội bộ thì ta cùng xem xét mô hình dƣới đây. Bên phải mô hình là môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp dƣới dạng quan sát “thấy” đƣợc. Còn bên trái là các “hành vi” để môi trƣờng doanh nghiệp thể hiện ra ngoài. Bây giờ ta cùng xem xét từng mối quan hệ và cách thức đƣa một giá trị mong muốn vào thực tế. Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 (1). Các vật thể hữu hình ( Cơ sở vật chất kỹ thuật nhƣ văn phòng, bàn ghế, tài liệu...) là môi trƣờng mà nhân viên làm việc. Chúng là nhân tố duy trì và có ảnh hƣởng trực tiếp lên phong cách làm việc, cách ra quyết định, phong cách giao tiếp và đối xử với nhau. Ví dụ: điều kiện làm việc tốt hơn thì việc giao tiếp cũng sẽ thuận lợi hơn... (2). Ngƣợc lại phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp và đối xử có ảnh hƣởng trở lại đối với những vật thể hữu hình đó. Phong cách làm việc chuyên nghiệp cần thiết phải đƣợc trang bị những công cụ làm việc hiện đại phù hợp. Giao tiếp chủ yếu bằng e-mail thì cần một hệ thống máy vi tính nối mạng... (3). Các giá trị đƣợc thể hiện đƣợc chia thành hai thành phần. Thành phần thứ nhất là các giá trị đã tồn tại một cách tự giác hoặc tự phát. Một số trong các giá trị đó đƣợc coi là đƣơng nhiên chúng ta gọi đó là các ngầm định. Thành phần thứ hai là các giá trị chƣa đƣợc coi là đƣơng nhiên và các giá trị mà lãnh đạo mong muốn đƣa vào doanh nghiệp mình. Những giá trị đƣợc các thành viên chấp nhận thì sẽ tiếp tục đƣợc duy trì theo thời gian và dần dần trở thành đƣơng nhiên. Sau một thời gian đủ lớn thì các giá trị này trở thành các ngầm định theo mối quan hệ 5. Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 (4). Tuy nhiên, các nhân viên rất nhạy cảm với sự thay đổi môi trƣờng làm việc và các giá trị mà lãnh đạo đƣa vào. Thông thƣờng sự thay đổi này thƣờng bị từ chối. Các giá trị không đƣợc nhân viên thực hiện sẽ phải thay đổi hoặc loại bỏ khỏi danh sách các giá trị cần đƣa vào. (5). Một khi các giá trị đƣợc kiểm nghiệm qua phong cách làm việc, quyết định, truyền thông, ứng xử nếu các giá trị đó là phù hợp và từng bƣớc dần dần đƣợc coi là đƣơng nhiên thì nó sẽ trở thành ngầm định. Và đến đây việc đƣa một giá trị mong muốn vào doanh nghiệp thành công. (6). Các ngầm định thƣờng khó thay đổi và ảnh hƣởng rất lớn đến phong cách làm việc, quyết định, giao tiếp và đối xử. Sự ảnh hƣởng của các ngầm định còn lớn hơn rất nhiều so với sự ảnh hƣởng của các giá trị đƣợc thể hiện. Ví dụ: Một doanh nghiệp muốn tất cả nhân viên của mình đều làm việc đúng giờ. Ban đầu có thể sẽ có một số ngƣời phản đối. Các biện pháp khuyến khích, ép buộc đƣợc thực hiện một cách thích hợp sẽ tạo ra một nề nếp (mặc dù có đôi chút ép buộc). Theo thời gian, việc làm việc đúng giờ dần trở thành thói quen. Cho đến khi nó trở thành thói quen và mọi ngƣời cảm thấy hãnh diện vì điều đó. Lúc đó giá trị này đã trở thành ngầm định. Các nhân viên mới vào doanh nghiệp cũng thấy ngay phong cách làm việc đúng giờ, hòa mình theo để thể hiện mình là thành viên của doanh nghiệp. Qua mô hình này ta đã có thể hình dung ra ngay cách xây dựng môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp. Tất nhiên đây là một quá trình đòi hỏi nỗ lực không chỉ từ phía lãnh đạo mà phải từ tất cả các thành viên trong doanh nghiệp. Xây dựng môi trƣờng nội bộ là một quá trình tổng thể chứ không phải chỉ là việc Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 đƣa một giá trị một cách đơn lẻ rời rạc. Vậy để xây dựng môi trƣờng nội bộ một cách tổng thể thì cần theo những bƣớc cụ thể nào? 5.2. 11 bƣớc xây dựng môi trƣờng nội bộ 1. Tìm hiểu môi trƣờng và các yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc doanh nghiệp trong tƣơng lai. Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lƣợc doanh nghiệp trong tƣơng lai. 2. Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bƣớc cơ bản nhất để xây dựng môi trƣờng nội bộ. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian và là trái tim và linh hồn của doanh nghiệp. 3. Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vƣơn tới. Tầm nhìn chính là bức tranh lý tƣởng về doanh nghiệp trong tƣơng lai. Tầm nhìn chính là định hƣớng để xây dựng môi trƣờng nội bộ. Có thể doanh nghiệp mà ta mong muốn xây dựng hoàn khác biệt so với doanh nghiệp hiện mình đang có. 4. Đánh giá môi trƣờng nội bộ hiện tại và xác định những yếu tố nào cần thay đổi. Sự thay đổi hay xây dựng môi trƣờng nội bộ thƣờng bắt đầu bằng việc đánh giá xem môi trƣờng nội bộ hiện tại nhƣ thế nào và kết hợp với chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp. Đánh giá môi trƣờng nội bộ là một việc cực kỳ khó khăn vì môi trƣờng nội bộ thƣờng dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khó đánh giá. Thƣờng thì con ngƣời hoà mình trong môi trƣờng nội bộ và không thấy đƣợc sự tồn tại khách quan của nó. 5. Khi chúng ta đã xác định đƣợc một môi trƣờng nội bộ lý tƣởng cho doanh nghiệp mình và cũng đã có sự thấu hiểu về môi trƣờng nội bộ đang tồn tại trong doanh nghiệp mình. Lúc này sự tập trung tiếp theo là vào việc làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 trị chúng ta mong muốn. Các khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp, đối xử 6. Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi môi trƣờng nội bộ. Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng môi trƣờng nội bộ. Lãnh đạo là ngƣời đề xƣớng và hƣớng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tƣởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên. 7. Khi khoảng cách đã đƣợc xác định thì việc tiếp theo là soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể. Cái gì là ƣu tiên? Đâu là chỗ chúng ta cần tập trung nỗ lực? Cần những nguồn lực gì? Ai chịu trách nhiệm về những công việc cụ thể? Thời hạn hoàn thành? 8. Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo động lực cho sự thay đổi. Sự thay đổi sẽ ảnh hƣởng đến đời sống nhân viên. Họ cần đƣợc biết sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ. Sự động viên, khuyến khích sẽ dễ dàng hơn khi mọi ngƣời đƣợc biết vai trò của mình là đóng góp và xây dựng tƣơng lai doanh nghiệp. 9. Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến lƣợc để đối phó. Lôi kéo mọi ngƣời ra khỏi vùng thoải mái của mình là một công việc rất khó. Vì vậy ngƣời lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi. 10. Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi môi trƣờng nội bộ. Các hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô hình môi trƣờng nội bộ đã xây dựng. Trong giai đoạn các hành vi theo mẫu hình lý tƣớng cần đƣợc khuyến khích, động viên. Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 Hệ thống khen thƣởng phải đƣợc thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng môi trƣờng nội bộ. 11. Tiếp tục đánh giá môi trƣờng nội bộ và thiết lập các chuẩn mực mới về không ngừng học tập và thay đổi. Môi trƣờng nội bộ không phải là bất biến vì vậy khi ta đã xây dựng đƣợc một môi trƣờng nội bộ phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt. Truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới. Tóm lại, xây dựng môi trƣờng nội bộ không đơn thuần là liệt kê ra các giá trị mình mong muốn mà đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả các thành viên, sự khởi xƣớng, cổ vũ, động viên của lãnh đạo. Với cách hiểu đúng đắn tổng thể về môi trƣờng nội bộ và với mƣời một bƣớc cơ bản này sẽ giúp các doanh nghiệp từng bƣớc xây dựng thành công môi trƣờng nội bộ trong doanh nghiệp mình. II. Sự cần thiết của việc xây dựng và duy trì môi trƣờng nội bộ đối với khách sạn nói chung và đối với kinh doanh nhà hàng trong khách sạn nói riêng. 1. Khái niệm về kinh doanh khách sạn 1.1. Khái niệm kinh doanh khách sạn Trong nghiên cứu bản chất của kinh doanh khách sạn, việc hiểu rõ nội dung của kinh doanh khách sạn là cần thiết và quan trọng. Hiểu rõ nội dung của kinh doanh khách sạn một mặt sẽ tạo cơ sở để tổ chức kinh doanh khách sạn đúng hƣớng, mặt khác kết hợp yếu tố cơ sở vật chất kỹ thuật với con ngƣời hợp lý nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của ngƣời tiêu dùng. Muốn hiểu rõ nội dung của khái niệm kinh doanh khách sạn cần phải bắt đầu từ quá trình hình thành và phát triển của kinh doanh khách sạn. Đầu tiên kinh doanh khách sạn chỉ là hoạt động kinh doanh dịch vụ nhằm bảo đảm chỗ ngủ qua đêm cho khách có trả tiền. Sau đó, cùng với những đòi Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 hỏi thoả mãn nhiều nhu cầu hơn ở mức cao hơn của khách du lịch và mong muốn của chủ khách sạn nhằm đáp ứng toàn bộ nhu cấu của khách, dần dần khách sạn tổ chức thêm những hoạt động kinh doanh ăn uống. Từ đó, các chuyên gia trong lĩnh vực này thƣờng sử dụng hai khái niệm: kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp. Theo nghĩa rộng, kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách. Theo nghĩa hẹp, kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo nhu cầu ngủ, nghỉ cho khách. Nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống vật chất ngày càng đựoc cải thiện tốt hơn, con ngƣời có điều kiện chăm lo đến đời sống tinh thần hơn, số ngƣời đi du lịch ngày càng tăng nhanh. Cùng với sự phát triển của hoạt động du lịch, sự cạnh tranh giữa các khách sạn nhằm thu hút ngày càng nhiều khách và nhất là những khách có khả năng tài chính cao đã làm tăng tính đa dạng trong hoạt động của ngành. Ngoài hai hoạt động chính đã nêu, điều kiện cho các cuộc hội họp, cho các mối quan hệ, cho việc chữa bệnh, vui chơi giải trí,...cũng ngày càng tăng nhanh. Theo đó, kinh doanh khách sạn đựoc bổ sung thêm các dịch vụ giải trí, thể thao y tế, dịch vụ chăm sóc sắc đẹp, dịch vụ giặt là.... Kinh doanh khách sạn không chỉ cung cấp có dịch vụ tự mình đảm nhiệm, mà còn bán cả sản phẩm thuộc các ngành và lĩnh vực khác của nền kinh tế quốc dân nhƣ: nông nghiệp, công nghiệp chế biến, công nghiệp nhẹ, dịch vụ ngân hàng, bƣu chính viễn thông, vận chuyển, điện nƣớc,... Nhƣ vậy hoạt động kinh doanh khách sạn cung cấp cho khách những dịch vụ của mình và đồng thời còn là trung gian thực hiện dịch vụ tiêu thụ sản phẩm của các ngành trong nền kinh tế quốc dân. Trong kinh doanh khách sạn, hai quá trình sản xuất và tiêu thụ các dịch vụ thƣờng đi liền với nhau. Đa số các dịch vụ trong kinh doanh khách sạn phải trả tiền trực tiếp nhƣng một số các dịch vụ không phải trả tiền trực tiếp nhằm Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 tăng mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng, làm vui lòng họ và từ đó làm tăng khả năng thu hút khách và khả năng cạnh tranh của mình trên thị trƣờng. Ví dụ nhƣ dịch vụ cung cấp thông tin, dịch vụ chăm sóc khách hàng,.. Khái niệm kinh doanh khách sạn lúc đầu dùng để chỉ hoạt động cung cấp cho khách trong khách sạn và quán trọ. Khi nhu cấu lƣu trú và ăn uống với các mong muốn thoả mãn khác nhau của khách ngày càng đa dạng, kinh doanh khách sạn đã mở rộng đối tƣợng và bao gồm cả cắm trại, khu du lịch, các khách sạn, căn hộ, motel,..Nhƣng dù sao khách sạn vẫn chiếm tỷ trọng lớn và là cơ sở chính với các đặc trƣng cơ bản nhất của hoạt động kinh doanh phục vụ nhu cầu lƣu trú cho khách, vì vậy loại hình kinh doanh này có tên là" kinh doanh khách sạn". Tóm lại, nội dung của kinh doanh khách sạn ngày càng đƣợc mở rộng và phong phú, đa dạng về thể loại. Do sự phát triển ấy mà ngày nay ngƣời ta vẫn thừa nhận cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp của khái niệm kinh doanh khách sạn. Tuy nhiên ngày nay khái niệm kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng hay nghĩa hẹp đều bao gồm cả hoạt động kinh doanh các dịch vụ bổ sung. Các dịch vụ bổ sung ngày càng nhiều về số lƣợng, đa dạng về hình thức và thƣờng phù hợp với vị trí, thứ hạng, loại kiẻu, quy mô và thị trƣờng khách hàng mục tiêu của từng cơ sở kinh doanh lƣu trú. Trong nghĩa hệp của kinh doanh khách sạn, lẽ ra phải loại trừ nhóm dcịh vụ phục vụ nhu cầu ăn uống cho khách, nhƣng ngày nay thật khó tìm đƣợc cơ sở lƣƣ trú nào không đáp ứng nhu cầu ăn uống, cho dù có thể chỉ là bữa ăn sáng cho khách. Trên phƣơng diện chung nhất, có thể đƣa ra định nghĩa về kinh doanh khách sạn nhƣ sau: "Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lƣu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi”. Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 1.2. Khái niệm kịnh doanh lƣu trú Nhƣ trên đã trình bày, kinh doanh lƣu trú bao gồm việc kinh doanh 2 loại dịch vụ chính là dịch vụ lƣu trú và dịch vụ bổ sung. Các dịch vụ này không tồn tại ở dạng vật chất và đƣợc cung cấp cho các đối tƣợng khách, trong đó chiếm tỷ trọng lớn nhất vẫn là khách du lịch. Trong quá trình sản xuất và bán các dịch vụ, cơ sỏ kinh doanh lƣu trú không tạo ra sản phẩm mới và cũng không tạo ra giá trị mới. Hoạt động của các cơ sỏ lƣu trú thông qua việc sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn và hoạt động phục vụ của các nhân viên đã giúp chuyển dần giá trị từ dạng vật chất sang dạnh tiền tệ dƣới hình thức khấu hao. Vì vậy kinh doanh lƣu trú không thuộc lĩnh vực sản xuất vật chất, mà thuộc lĩnh vực kinh doanh dịch vụ. Từ phân tích trên có thể định nghĩa nhƣ sau: “Kinh doanh lƣu trú là hoạt động kinh doanh ngoài lĩnh vực sản xuất vật chất, cung cấp các dịch vụ cho thuê buồng ngủ và các dịch vụ bổ sung khác cho khách trong thời gian lƣu lại tạm thời tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi”. 1.3. Khái niệm kinh doanh ăn uống Khi tìm hiểu bản chất ăn uống du lịch trƣớc hết nên so sánh hoạt động này với hoạt động ăn uống công cộng, vì chúng có rất nhiều đặc điểm giống nhau. Kinh doanh ăn uống trong du lịch ra đời muộn hơn kinh doanh ăn uống công cộng, do đó khi đánh giá bản chất của kinh doanh ăn uống du lịch có thể tìm hiểu qua bản chất của kinh doanh ăn uống công cộng. Hoạt động phục vụ kinh doanh ăn uống công cộng và hoạt động kinh doanh ăn uống trong du lịch có một số điểm giống nhau: Thứ nhât, đều phục vụ nhu cầu thiết yếu của con ngƣời về ăn uống với số lƣợng lớn. Do vậy chúng đều tổ chức chế biến thức ăn theo hƣớng chuyên môn hoá cao. Thứ hai, cả hai hoạt động này đều tổ chức hoạt động phục vụ nhu cầu tiêu thụ thức ăn, đồ uống tại chỗ cho khách hàng ngay tại cơ sở chính của mình. Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 Mặt khác hai hoạt động này cũng có nhiều điểm khác nhau: Thứ nhất, điểm đặc trƣng của hoạt động ăn uống công côngj là có sự tham gia của các quỹ tiêu dùng xã hội trong việc tổ chức và duy trì hoạt động của các cơ sở ăn uống ở các nhà máy, trƣờng học, các viện nghiên cứu và các tổ chức xã hội. Khác với ăn uống công côngj, ăn uống du lịch không hề đựơc trợ cấp từ các quỹ tiêu dùng xã hội, mà hoạt động đƣợc hạch toán trên cơ sở quỹ tiêu dùng của cá nhân với nhu cầu đòi hỏi cao hơn về chất lƣợng các món ăn, đồ uống và chất lƣợng phục vụ. Thứ hai, kinh doanh ăn uống trong kinh doanh du lịch đòi hỏi ngoài thức ăn đồ uống, khách còn đƣợc thoả mãn nhu cầu thẩm mỹ bởi các dịch vụ giải trí nhƣ nghe nhạc, xem biểu diễn nghệ thuật, khiêu vũ hay hát karaoke tại chính các nhà hàng nơi họ tiêu dùng sản phẩm ăn uống. Thứ ba, mục đích phục vụ của hai hoạt động này cũng khác nhau. ăn uống công cộng có mục đích là phục vụ, còn ăn uống trong du lịch lấy mục đích kinh doanh làm chính. Các doanh nghiệp kinh doanh ăn uống trong du lịch phải tự hạch toán và phải theo đuổi mục tiêu lơi nhuận để đảm bảo mục tiêu tồn tại và phát triển lâu dài của mình. Ngoài ra, riêng đối với lĩnh vực du lịch quốc tế, kinh doanh ăn uống còn có thêm nhiệm vụ quan trọng là tích cực góp phần làm tăng thêm thu nhập ngoại tệ cho vùng và đất nƣớc với chi phí ngoại tệ bỏ ra nhỏ nhất. Nhƣ vây nội dung của kinh doanh ăn uống du lịch gồm 3 nhóm hoạt động sau: - Hoạt động sản xuất vật chất: chế biến thức ăn cho khách - Hoạt động lƣu thông: bán sản phẩm chế biến của mình và hàng chuyển bán - Hoạt động tổ chức phục vụ: tạo điều kiện để khách hàng tiêu thụ thức ăn tại chỗ và cung cấp điều kiện để nghỉ ngơi, thƣ giãn cho khách Kinh doanh ăn uống du lịch thực hiện nhiệm vụ sản xuất vật chất vì trong hoạt đôngj này các sản phẩm của ngành công nghiệp thực phẩm và nông Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 nghiệp đựơc sản xuất, chế biến thành các món ăn nóng, đồ ăn nguội, bánh ngọt,...Nhƣ vậy kinh doanh ăn uống du lịch tạo ra gia trị sử dụng mới sau quá trình sản xuất của mình. Vì vậy lao động ở khu vực nhà bếp tại các nhà hàng du lịch là lao động sản xuất vật chất. Tóm lại, kinh doanh ăn uống trong du lịch có nhiệm vụ chế biến ra các món ăn cho ngƣời tiêu dùng. Còn trong lƣu thông, kinh doanh ăn uống trong du lịch có nhiệm vụ trao đổi và bán các thành phẩm là các món ăn đồ uốngđã đựơc chế biến sẵn, vận chuyển những hàng hoá này từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Ngoài ra ăn uống trong du lịch còn có nhiệm vụ tổ chức hoạt động phục vụ việc tiêu dùng các sản phẩm tự chế cũng nhƣ các sản phẩm chuyển bán cho khách ngay tại các nhà hàng- hoạt động cung cấp dịch vụ. Ăn uống trong du lịch đòi hỏi phải có cơ sở vật chất kỹ thuật đặc biệt, với mức độ trang thiết bị tiện nghi cao và đội nhũ nhân viên phục vụ cũng đồi hỏi phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, có thái độ phục vụ tốt để đảm bảo việc phục vụ trực tiếp nhu cầu tiêu dùng các món ăn đồ uống cho khách tại nhà hàng. Nhƣ vậy, kinh doanh ăn uống trong du lịch có 3 loại hoạt động cơ bản là: hoạt động chế biến thức ăn, hoạt động lƣu thông, hoạt động phục vụ. Các hoạt động này có mối quan hệ trực tiếp và phụ thuốc lẫn nhau. Nếu thiếu một trong ba loại hoạt động này không những sự thống nhất giữa chúng bị pha huỷ, mà còn dẫn đến sự thay đổi bản chất của kinh doanh ăn uống trong du lịch. Ví dụ, nếu không có chế biến thức ăn thì không thể gọi là ngành ăn uống, vì đặc trƣng của ngành ăn uống là phải chế biến thức ăn đồ uống. Còn nếu thiếu hoạt động trao đôi lƣu thông thì không phải là hoạt động kinh doanh, mà là hoạt động mang tính xã hội- nhƣ phục vụ ăn uống trong bệnh viện, nhà trẻ,...Còn nếu thiếu chức năng phục vụ thì lại trở thành hoạt động của cửa hàng chế biến thức ăn bán sẵn.