Tài liệu Chiến lược phát triển thị trường nước ngoài của doanh nghiệp việt nam nhìn từ thực tiễn công ty tnhh goonam vina

1 MỞ ĐẦU 1. Đặt vấn đề Ngày nay, trong xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng cao, các công ty muốn tồn tại và phát triển thì không thể chỉ đơn thuần phát triển thị trường nội địa mà phải vươn ra thị trường nước ngoài, việc thâm nhập thị trường nước ngoài giúp doanh nghiệp tiếp cận được thị trường rộng lớn của thế giới, tối đa hóa lợi nhuận, đồng thời còn giúp doanh nghiệp tránh được rủi ro khi chỉ tập trung vào thị trường nội địa. Nếu như đến tháng 04 năm 2006 tổng số vốn đầu tư của các doanh nghiệp Việt Nam ra nước ngoài là 655,3 triệu đô la thì đ ến thời điểm tháng 10 năm 2012 là 15 tỉ đô la. Đó là một xu hướng và được xem là một hướng mở tất yếu trong quá trình tham gia hội nhập của các doanh nghiệp Việt Nam. Là một thành viên hiện làm việc tại công ty 100% vốn nước ngoài, có cơ hội quan sát, thực hành, học hỏi được những điều hay của công ty quốc tế đã và đang áp dụng các công nghệ sản xuất, phương thức quản lý nhân sự khá hiệu quả, đã thôi thúc tôi thực hiện đề tài “Chiến lược phát triển thị trường nước ngoài của các doanh nghiệp Việt Nam từ thực tiễn công ty TNHH Goonam Vina” với mong muốn đề tài sẽ là nguồn tư liệu bổ ích giúp ích cho các doanh nghiệp Việt Nam có thể vươn lên và thành lập những công ty có thể tấn công và phát triển bền vững tại thị trường nước ngoài. 2. Tính cấp thiết của đề tài Ngày nay toàn cầu hoá được xem là một quá trình tất yếu và đang tạo ra những cơ hội cho các nước có nền kinh tế đang phát triển hội nhập vào nền kinh tế thế giới để trên cơ sở đó, đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng kinh tế và đổi mới công nghệ. Cùng với tiến trình đó, Vi ệt Nam trở thành một thị trường đầy tiềm năng cho các công ty, tập đoàn đa quốc gia vào đầu tư kinh doanh, và đây là một cơ hội cũng như là thách thức, thách thức ở đây chính là sự cạnh tranh gay gắt với những công 2 ty mạnh về vốn và kinh nghiệm quản lý. Và khi một ngành nghề nào đó, lợi nhuận bị sụt giảm do thị trường trong nước bị thu hẹp, khi đó lợi nhuận kinh doanh gần ở mức tối đa thì doanh nghiệp sẽ phải tìm kiếm và đầu tư ở thị trường khác có lợi nhuận cao hơn và tiềm năng lớn hơn. Và Việt Nam sau một giai đoạn chỉ thu hút FDI, nay đã tr ở thành một quốc gia có xu hướng đầu tư ra nước ngoài. Theo thống kê giai đoạn từ 2006~2012 các doanh nghiệp Việt Nam đã và đang đầu tư ra thị trường nước ngoài tăng gấp 22 lần giai đoạn từ trước đó đến năm 2006, và các thị trường được chú ý là: Lào, Campuchia, Myanmar, Trung Quốc…hay xa hơn như các nước Châu Âu, Mỹ… Trong tương lai không xa, việc các doanh nghiệp Việt Nam mở rộng đầu tư kinh doanh ra thị trường nước ngoài chắn chắn sẽ diễn ra ngày càng nhiều. Vì thế, việc lựa chọn đề tài này tôi cho rằng sẽ giúp ích rất nhiều cho các doanh nghiệp trong nước có ý định phát triển tại thị trường nước ngoài. 3. Mục tiêu của đề tài - Nghiên cứu kinh nghiệm phát triển thị trường Việt Nam của công ty TNHH Goonam Vina. - Từ kinh nghiệm có được của công ty TNHH Goonam Vina, đề xuất chiến lược phát triển thị trường nước ngoài, đặc biệt là kinh nghiệm tấn công đối thủ cạnh tranh nhằm phát triển thị phần tại nước ngoài cho các doanh nghiệp của Việt Nam. 4. Phạm vi nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu kinh nghiệm phát triển thị trường Việt Nam của công ty TNHH Goonam Vina từ đó đề xuất chiến lược tấn công đối thủ cạnh tranh nhằm nhằm phát triển thị trường nước ngoài cho các doanh nghiệp Việt Nam vừa và nhỏ và đặc biệt trong lãnh vực sản xuất/ xây dựng trong giai đoạn từ 2012~2020. 5. Nội dung nghiên cứu - Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển thị trường nước ngoài. 3 - Nghiên cứu về chiến lược phát triển thị trường Việt Nam của công ty TNHH Goonam Vina. - Đề xuất chiến lược phát triển, tấn công chiếm lĩnh thị trường nước ngoài cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, đặc biệt doanh nghiệp hoạt động trong lãnh vực sản xuất/ xây dựng. 6. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu a) Phương pháp luận Các phương pháp luận về xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp và chiến lược marketing b) Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu cho luận văn này chủ yếu gồm các phương pháp: Phương pháp định lượng: - Phương pháp phân tích: trên cơ sở thông tin và số liệu thu thập được, tiến hành phân tích, bao gồm cả phân tích định tính và định lượng - Phương pháp tổng hợp: Nhận định môi trường bên trong, bên ngoài; môi trường vi mô và vĩ mô t ừ đó xác định các điểm mạnh, điểm yếu của các doanh nghiệp và các cơ hội, nguy cơ để định hướng chiến lược. Phương pháp định tính: - Phương pháp suy luận logic: Kết quả phân tích và các thông tin được tổng hợp, đánh giá để đề ra các giải pháp phù hợp - Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia (Các thành viên ban giám đốc công ty) 7. Tổng quan về lĩnh v ực nghiên cứu Giới thiệu tổng quan về đề tài: Công ty TNHH Goonam Vina là một công ty có vốn sở hữu 100% của Hàn Quốc chuyên sản xuất cửa thép/ cửa thép chống cháy cho các công trình xây dựng. 4 Từ lúc mới thành lập tại Hàn Quốc, công ty đã trải qua những giai đoạn khó khăn, phát triển trước khi được áp dụng mô hình quản lý khá hoàn thiện như hiện nay tại Việt Nam. Việc phân tích và đánh giá các hoạt động phát triển thị trường Việt Nam của công ty TNHH Goonam Vina sẽ giúp rút ra được những bài học kinh nghiệm quan trọng cho các doanh nghiệp Việt Nam đã, đang và sẽ phát triển thị trường nước ngoài. Bài luận gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển thị trường nước ngoài. Chương 2: Quá trình phát triển thị trường Việt Nam của công ty TNHH Goonam Vina. Chương 3: Đề xuất chiến lược phát triển thị trường nước ngoài cho các doanh nghiệp Việt Nam. Tổng quan tình hình nghiên cứu a) Tình hình nghiên cứu trên thế giới Sau khi đã tìm đ ọc các tài liệu về chiến lược phát triển, tấn công thị trường nước ngoài của các công ty từ nhiều nguồn thông tin, tôi nhận thấy có rất nhiều tài liệu của các chuyên gia, của các nhà nghiên cứu, thậm chí có cả những cuốn sách viết về kinh nghiệm bản thân, khi tấn công thị trường nước ngoài như cuốn “The IKEA Edge” của Anders Dahlvig- cựu CEO của IKEA, gã khổng lồ ngành bán lẻ nội thất đến từ Thụy Điển. Tại thị trường Mỹ, ngành bán lẻ cạnh tranh rất khốc liệt, chi phí kinh doanh rất cao, đất đai đắt đỏ..., trong quyển sách trên tác giả đã làm sáng tỏ những mấu chốt trong chiến lược tấn công và phát triển thị trường, trong đó ông mô tả ba chiến lược giúp IKEA thành công tại thị trường khó tính nhất thế giới: Tập trung vào dòng sản phẩm mạnh nhất là giường ngủ và bếp; Kiên quyết giữ giá thấp bằng cách mạnh dạng cắt giảm nhân sự, tinh giảm bộ máy làm việc, tạo môi trường làm việc ổn định; đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô bằng cách mở nhiều 5 cửa hàng và dây chuyền sản xuất tại địa phương…và rất nhiều cuốn sách khác nữa, nhưng đa phần là viết về các tập đoàn, các công ty hàng đầu thế giới; song loại hình công ty vừa và nhỏ như Goonam Vina (qui mô tương tự như hầu hết các công ty vừa và nhỏ ở Việt Nam) lại rất ít tài liệu đề cập đến. Vì thế tác giả cho rằng: cần phải bổ sung vào “tủ sách học làm giàu” của nhân loại những nghiên cứu đặc biệt về việc xây dựng chiến lược phát triển ở nước ngoài cho các công ty vừa và nhỏ, đặc biệt hơn là nội dung này cần được áp dụng cho riêng các công ty của Việt Nam khi đầu tư ra nước ngoài. b) Tình hình nghiên cứu trong nước: Như đã nói ở trên, đề tài nghiên cứu chuyên sâu về chiến lược phát triển thị trường nước ngoài cho công ty của Việt Nam phù hợp với điều kiện của Việt Nam thì chưa có, hoặc đã có một số tác giả nghiên cứu, nhưng chỉ đề cập đến một vài biện pháp mang tính khu trú, phù hợp với một số điều kiện cụ thể tại nơi nhà đầu tư trú đóng, hoặc một số chiến lược marketing nhằm tiêu thụ hàng hóa ở thị trường nước ngoài, chẳng hạn: + Kế hoạch thâm nhập thị trường Nhật của Vinamit (tác giả Bùi văn Lượng). + Chiến lược marketing của Vinamilk (tác giả Đình Hải) đề cập đến một số chiến lược marketing nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ hàng hóa như: (1). Đầu tư công nghệ và phát triển mặt hàng (2). Đầu tư xây dựng thương hiệu và mở rộng thị trường (3). Đầu tư vào con người (4). Hướng về cộng đồng Các chiến lược nói trên mang tính tổng quát và áp dụng cho việc tiêu thụ hàng hóa ở cả thị trường trong và ngoài nước, chứ chưa đề cập đến các chiến lược cụ thể nhằm phát triển ở nước ngoài như thế nào. 6 Trong số các công ty Việt Nam đầu tư ra nước ngoài đã đạt được một số thành công nhất định, tác giả nhận thấy doanh nghiệp Hoàng Anh – Gia Lai đã đ ứng chân lâu dài ở Lào, Campuchia. Tuy nhiên việc đúc kết kinh nghiệm cũng như đưa ra các nghiên cứu mang tính tổng thể và hệ thống như ý tư ởng của đề tài này chưa được ai đề cập đến. Vì thế, theo nhận định của cá nhân tác giả, đề tài này sẽ có nhiều điểm mới trong việc cung cấp như một tài liệu nghiên cứu tổng thể về chiến lược phát triển ở nước ngoài cho các doanh nghiệp Việt Nam có ý định mở rộng đầu tư cũng như đã và đang kinh doanh ở thị trường nước ngoài. 7 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC TẤN CÔNG ĐỐI THỦ CẠNH TRANH NHẰM PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG NƯỚC NGOÀI 1.1 Các khái niệm về chiến lược và Quản trị chiến lược Các khái niệm: Chiến lược tấn công Theo tự điển Bách khoa toàn thư mở- Wikipedia thì: Chiến lược là một từ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, đó là phương cách để chiến thắng trong một cuộc chiến tranh. Có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng có th ể hiểu chiến lược là chương trình hành đ ộng, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó. Chiến lược trong quản trị: là phương hướng và phạm vi hành động của một tổ chức về dài hạn nhằm mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác định nguồn lực hiện có thể sử dụng trong môi trường kinh doanh xác định, nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường và đảm bảo lợi ích cho tất cả các tác nhân liên quan (stakeholder). Theo quan điểm của công ty tư vấn và hỗ trợ chiến lược Win-Win, mục tiêu sâu xa của quản trị chiến lược là đặt doanh nghiệp vào vị thế tốt nhất trên thị trường mục tiêu, tối đa hóa giá trị dài hạn của doanh nghiệp. Tấn công: theo từ điển tiếng Việt The Free Vietnamese Dictionary Project thì tấn công được giải thích là đánh trước vào quân địch, tác động trước để dồn đối phương vào thế ít nhiều bị động Như vậy Chiến lược tấn công được tác giả hiểu là tập hợp các chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế nhằm giúp tấn công trước vào quân địch, tác động trước để dồn quân địch vào thế bị động và giành chiến thắng. 8 Chiến lược tấn công đối thủ cạnh tranh nhằm phát triển thị trường nước ngoài là tập hợp các kế hoạch hành động nhằm đẩy đối thủ cạnh tranh ở thị trường nội địa vào thế bị động, phân tán các nguồn lực của đối thủ, tạo điều kiện cho doanh nghiệp bứt phá giành thị phần ở nước sở tại. Một chiến lược tấn công hiệu quả phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau:  Xác định chính xác mục tiêu cần đạt.  Xác định con đường, hay phương thức, biện pháp để đạt mục tiêu đã xác định trước.  Định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn. Trong ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nhiệm vụ của chiến lược tấn công là tìm ra phương thức sử dụng các nguồn lực sao cho nó có thể đạt được mục tiêu một cách hiệu quả và nhanh nhất. Quản trị chiến lược: Theo Fred R. David thì Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Ngoài ra còn có một định nghĩa khác là “Qu ản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũ ng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nh ằm tăng thế lực cho doanh nghiệp (PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp) 1.2 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược 1.2.1 Các cấp chiến lược: Chiến lược cấp công ty 9 Chiến lược cấp công ty xác định ngành kinh doanh, hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành, cấp chiến lược này hướng đến các mục tiêu dài hạn trong phạm vi của cả công ty. Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được các câu hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cao nhất, giúp công ty tồn tại và phát triển? Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành. Theo Michael Porter có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định. Chiến lược cấp chức năng Còn gọi là chiến lược hoạt động , là chiến lược của các bộ phận chức năng (Sản xuất, Marketing, bán hàng, tài chính, nghiên cứu-phát triển...). Chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Chiến lược cấp chức năng dựa trên tổ hợp các chiến lược đã đư ợc đề ra ở các cấp đơn vị. Đối với nhiều doanh nghiệp thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển lại có thể là vấn đề quan trọng nhất cần phải giải quyết. Một chiến lược cấp cơ sở cần phù hợp với chiến lược cấp công ty, hài hòa với các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. 1.2.2 Các loại chiến lược Theo quan điểm của Fred R. David thì có 14 loại chiến lược và được chia thành 4 nhóm:  Nhóm chiến lược kết hợp 10  Nhóm chiến lược chuyên sâu  Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động  Các chiến lược khác 1.2.2.1 Nhóm chiến lược kết hợp Nhóm này gồm 3 chiến lược: kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau và kết hợp theo chiều ngang. Các chiến lược theo nhóm này cho phép một công ty có được sự kiểm soát đối với các nhà phân phối và các đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược kết hợp về phía trước: là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các công ty mua hàng, nhà phân phối, người bán lẻ...Nhượng quyền thương mại là một phương pháp hiệu quả giúp thực hiện thành công loại chiến lược này. - Chiến lược kết hợp về phía sau: là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà cung cấp. Chiến lược này đặc biệt cần thiết khi công ty không có nguồn cung ứng vật tư ổn định biểu hiện như: bị phụ thuộc vào bên thứ ba, nhà cung cấp hiện tại không đáng tin cậy, giá vật tư được cung cấp quá cao... - Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: là loại chiến lược nhằm tăng cường quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh. Hiện nay, một trong những khuynh hướng nổi bật trong quản trị chiến lược là sử dụng kết hợp theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng. Sự hợp nhất, mua lại và chiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng quy mô, tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Một vài ví dụ điển hình của việc áp dụng chiến lược kết hợp theo chiều ngang là Sony đã hoàn tất việc mua lại 50% cổ phiếu của Telefonaktiebolaget LM Ericsson trong liên minh Sony Ericsson với số tiền lên đến 1.05 tỷ Euro (tương đương 1,47 tỷ USD); hoặc tại Việt Nam cũng có một số thương vụ mua bán và sáp 11 nhập điển hình như năm 2006, công ty Liên doanh nhà máy Bia Việt Nam đã mua lại Nhà máy Bia Poster’s với giá trị 105 triệu USD, Qantas mua lại 30% sở hữu của Pacific Airlines với giá trị 50 triệu USD… 1.2.2.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu Nhóm này gồm 4 chiến lược: Phát triển thị trường, thâm nhập thị trường, tấn công thị trường và phát triển sản phẩm. Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi h ỏi tập trung nỗ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có. (a) Chiến lược phát triển thị trường: là chiến lược đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại vào những khu vực địa lý mới. Theo chiến lược này, khi quy mô nhu cầu của thị trường hiện tại bị thu hẹp, công ty cần nỗ lực tìm kiếm thị trường mới để bán sản phẩm hoặc dịch vụ hiện đang có với nhiều giải pháp như: Tìm ki ếm thị trường trên các địa bàn mới bao gồm vùng lãnh thổ, quốc gia khác; Tìm kiếm khách hàng mục tiêu mới; tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm. Ở đây xin được nói thêm về việc thực hiện chiến lược phát triển thị trường bằng giải pháp tìm kiếm thị trường trên các địa bàn mới bao gồm vùng lãnh thổ, quốc gia khác. Đây được xem là giai đoạn đầu tiên của việc “tấn công thị trường nước ngoài” như mục tiêu nghiên cứu chính của luận văn. Đây là giải pháp được nhiều công ty của các quốc gia phát triển trên thế giới thực hiện để gia tăng doanh số và lợi nhuận. Tuy nhiên, khi quyết định phát triển thị trường mới phải chú ý cân nhắc các điều kiện về cơ hội, đe doạ cũng như điểm mạnh, điểm yếu của công ty so với các đối thủ cạnh tranh, cân nhắc đến yếu tố chi phí thu nhập và đánh giá các khả năng phát triển thị trường. Ví dụ các tổ chức, công ty đã phải thực hiện hàng loạt các đợt tìm hiểu, nghiên cứu, đánh giá khả năng của thị trường trước khi quyết định như mở văn phòng đ ại diện tại Campuchia của Ngân hàng đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV), Vietnam Airlines tham gia đầu tư vào lĩnh v ực hàng không Campuchia cùng các đối tác của bạn góp vốn thành lập Hãng hàng không Quốc gia 12 Campuchia- Cambodia Angkor Air, Saigontourist mua lại khách sạn ở San Francisco… (b) Chiến lược thâm nhập thị trường: Nếu như ở chiến lược phát triển thị trường thì doanh nghiệp tìm cách đưa những sản phẩm/ dịch vụ hiện có vào khu vực địa lý mới thì ở chiến lược thâm nhập thị trường là doanh nghiệp nỗ lực gia tăng thị phần sản phẩm/ dịch vụ bằng các nỗ lực tiếp thị lớn hơn. Tùy vào điều kiện cụ thể của từng công ty, có thể sử dụng độc lập chiến lược này hoặc sử dụng kết hợp với các loại chiến lược khác. Thâm nhập thị trường có thể thực hiện bằng cách: tăng nhân viên bán hàng, tăng chi phí và các nỗ lực quảng cáo tiếp thị, tăng các sản phẩm dịch vụ, hình thức khuyến mãi…Ví dụ để thâm nhập thị trường Trung Quốc, đến năm 2003 sau 8 năm mở rộng đầu tư kinh doanh tại đại đây, công ty sản xuất giày dép Biti’s đã có 20 tổng đại lý và hơn 200 đại lý tiêu thụ và 3 văn phòng đ ại diện nhằm chiếm lĩnh thị trường rộng lớn này. Theo cá nhân tác giả, để làm tốt chiến lược này, doanh nghiệp cần thực hiện kết hợp nhiều chiến lược nhỏ với nhau, trong đó chiến lược then chốt là chiến lược cạnh tranh, chiến lược này xem như là sợi chỉ xuyên suốt trong quá trình lập chiến lược kinh doanh và quá trình kinh doanh của công ty. + Chiến lược cạnh tranh nhấn mạnh về chi phí: đây là yếu tố cực kỳ quan trọng mà doanh nghiệp cần phải căn nhắc tính toán trước khi quyết định kế hoạch dịch chuyển sản xuất để hưởng chi phí nhân công thấp, việc tìm kiếm một tổ chức sản xuất quốc tế hợp lý nhất cũng là phương tiện tạo nên lợi thế cạnh tranh. Và chi phí thấp sẽ là cơ sở để doanh nghiệp bán sản phẩm/ dịch vụ với giá cạnh tranh nhất. + Chiến lược khác biệt hóa: Khả năng khác biệt hóa mạnh mẽ cho phép doanh nghiệp thoát khỏi áp lực cạnh tranh. Trên thị trường quốc tế, nhiều doanh nghiệp đã thành công nhờ khả năng khác biệt hóa mạnh mẽ so với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, để chiến lược khác biệt hóa đem lại kết quả mong muốn, sự khác biệt hóa về sản phẩm và nhãn hiệu của công ty phải được nhận thức và bền vững. Để làm được điều này công ty cần phải thực hiện những cố gắng to lớn về giao tiếp, 13 truyền tin. Nói cách khác, sự thành công của chiến lược khác biệt hóa phụ thuộc phần lớn vào chất lượng và hiệu quả của các hoạt động marketing của công ty. + Chiến lược trọng tâm hóa: Chiến lược trọng tâm hóa dựa trên lợi thế cạnh tranh là tập trung các nguồn lực cho phép phát huy tối đa các năng lực của công ty. Chiến lược này được thực hiện hoặc thông qua khả năng khác biệt hóa, hoặc chi phí thấp hoặc cả hai. Khi giai đoạn thâm nhập thị trường đạt đến mức độ quyết định, quyết liệt và đúng thời điểm, doanh nghiệp tập trung các nguồn lực thực hiện một ‘cú’ quyết định nhằm chiếm lĩnh th ị trường. Giai đoạn này tác giả gọi là giai đoạn thực hiện Chiến lược tấn công. (c) Chiến lược tấn công: Điều kiện tiên quyết để áp dụng chiến lược tấn công là doanh nghiệp đã có khoảng thời gian phòng thủ thật tốt. Để tấn công đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp phải ổn định, khách hàng và ngách thị trường chính của doanh nghiệp được chăm sóc tốt. Để thực hiện tốt chiến lược tấn công, doanh nghiệp cần nhận biết; phân tích, đánh giá chiến lược của đối thủ cạnh tranh. Riêng về phần này, tác giả xin được đi sâu phân tích ở tiểu mục Đối thủ cạnh tranh trong phần Phân tích môi trường vi mô (trang 34). Một công ty vừa nhỏ lại mới tham gia vào thị trường nước ngoài, làm sao có thể tự tin mà thực hiện các “điệp vụ” xâm nhập, rồi tấn công trong khi thị trường không thiếu những “gã khổng lỗ”. Nhiều người cho rằng, chỉ có những tập đoàn khổng lồ mới có thể nghĩ t ới việc mở rộng và tấn công thị trường toàn cầu; tuy nhiên, trong điều kiện hiện nay thì suy nghĩ trên hoàn toàn sai l ầm. Các công ty nhỏ và vừa vẫn có thể tham gia và thu được lợi ích từ các hoạt động này. Mặc dù các tập đoàn sản xuất công nghiệp lớn chiếm phần lớn các phương tiện thông tin đối với cạnh tranh toàn cầu, nhưng 14 những hoạt động của họ vẫn không thể làm lu mờ hoạt động toàn cầu của các công ty có qui mô sản xuất vừa và nhỏ. John Naisbitt, nhà dự báo xu hướng người Mỹ hàng đầu thế giới cho rằng: nhờ các công ty nhỏ mà làm nên nền kinh tế toàn cầu; 50% lượng hàng xuất khẩu của Mỹ do những công ty sử dụng dưới 19 nhân viên; Lãnh đ ạo General Electric cũng thừa nhận “Cái mà chúng tôi miệt mài thực hiện là có được cái hồn và tốc độ của một công ty nhỏ trong thân thể to lớn của công ty chúng tôi” Trong thời điểm kinh tế suy thoái hiện nay vừa là thách thức cũng vừa là cơ hội cho các doanh nghiệp, các thương vụ sáp nhập hay mua lại công ty giá rẻ cũng là một phương thức tấn công thị trường được nhiều doanh nghiệp lựa chọn. (d) Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại. Ví dụ: Hãng đi ện tử khổng lồ của Mỹ (Apple) đã áp d ụng chiến lược phát triển sản phẩm và đưa ra nhiều dòng sản phẩm Iphone 2G, 3G, 3GS, 4G, 4GS, và gần đây là Iphone 5 hết sức độc đáo, chất lượng cao và thành công mỹ mãn. Chiến lược này được đánh giá là rất quan trọng, góp phần nhiều vào thành công của các chiến lược khác, các chiến lược thâm nhập, tấn công sẽ thành công khi chiến lược phát triển sản phẩm luôn được đầu tư liên tục và hiệu quả. Khi đã t ấn công và giành được thị phần, thì doanh nghiệp không được phép “ngủ quên trên chiến thắng’’ mà phải luôn luôn xem trọng và đầu tư đúng mức vào các hoạt động phát triển sản phẩm. Thử tưởng tượng xem, liệu người tiêu dùng có còn nhớ đến ‘ông lớn’ Apple nếu chỉ dừng lại ở sản phẩm 2G hoặc 3G, 3GS trong khi các đối thủ sừng sỏ khác như Samsung đã và đang ti ếp tục tung ra những sản phẩm độc đáo liên tục được phát triển và cải tiến? 1.2.2.3 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động Nhóm này gồm 3 chiến lược: đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang và đa dạng hóa hoạt động theo kiểu kết khối. 15 - Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại. Ví dụ để làm tan băng thị trường ô tô Việt Nam, các nhà sản xuất liên tục giới thiệu các mẫu xe mới. Đầu năm 2009 Toyota giới thiệu mẫu xe thể thao Fortuner V (động cơ xăng) và Fortuner G (động cơ dầu). Tháng 3/ 2009 Ford Việt Nam giới thiệu mẫu xe Ford Everest 2009. - Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp khách hàng hiện tại. Ví dụ Công ty Vinamilk đầu tư gần 20 triệu đô la để xây dựng nhà máy tại Bình Dương chuyên sản xuất cà phê hòa tan; hay FPT đầu tư dây chuyền thiệt bị sản xuất chiếc máy tính bảng FPT Tablet vào ngày 25-10-2011. - Đa dạng hóa hoạt động theo kiểu kết khối: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới. Ví dụ công ty Hòang Anh Gia Lai giai đo ạn đầu là đầu tư sản xuất gỗ, nhưng sau mở rộng thêm lãnh vực bất động sản, hay tập đoàn dầu khí Việt Nam từ lãnh vực kinh doanh khai thác, sản xuất dầu khí đã m ở rộng thêm lãnh vực tài chính, ngân hàng, bảo hiểm…Cần lưu ý chiến lược đa dạng hóa theo kiểu kết khối chứa đựng nhiều rủi ro. Một công ty thành công trong lãnh vực sản xuất nhưng khi mở rộng hoạt động sang lĩnh v ực bất động sản, tài chính, ngân hàng lại có thể thảm bại. Trường hợp Tập đoàn đầu tư Saigon Invest, giai đoạn đầu chuyên về xây dựng các Khu công nghiệp, sau mở rộng hoạt động sang lĩnh vực ngân hàng Western Bank, Navibank và kết quả như thế nào thì đã rõ. Vì v ậy, cần thận trọng, không nên áp dụng rộng rãi loại chiến lược này. 16 1.2.2.4 Nhóm các chiến lược khác Nhóm này gồm các chiến lược như liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý, hỗn hợp. - Liên doanh: là một chiến lược phổ biến thường được sử dụng hai hay nhiều công ty liên kết thành lập nên một công ty thứ ba độc lập với công ty mẹ nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó. Ví dụ công ty Acecook Việt Nam hợp tác với Tập đoàn Kirin để thành lập công ty nước giải khát Kirin Acecook Việt Nam; hay công ty liên doanh Việt Hàn Kumho Samco Buslines được thành lập bởi hai công ty Samco của Việt Nam và Tập đoàn Kumho của Hàn Quốc. - Thu hẹp bớt hoạt động: hoạt động này xảy ra khi một công ty tổ chức lại, cũng cố hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bị sụt giảm. Chiến lược này còn được gọi là chiến lược xem xét hay tổ chức lại, khi việc thu hẹp bớt hoạt động nhằm tập trung củng cố thế mạnh đặc biệt ngành hay lĩnh vực đặc biệt của công ty. - Cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một bộ phận, một chi nhánh, một phần công ty hoạt động không có lãi hoặc đòi h ỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác. - Thanh lý: là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của chúng. Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, vì vậy về mặt tình cảm có thể gặp khó khăn khi đưa ra quyết định áp dụng chiến lược này. Tuy nhiên, ngừng hoạt động vẫn còn tốt hơn việc phải tiếp tục chịu thua lỗ những khoản tiền quá lớn. - Hỗn hợp: Trong thực tế, có nhiều công ty không áp dụng độc lập từng chiến lược, mà theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc, lựa chọn này được gọi là chiến lược hỗn hợp. Nhưng lựa chọn bao nhiêu chiến lược, những chiến lược cụ thể nào cần áp dụng hỗn hợp với nhau trong từng giai đoạn cụ thể, là bài toán không 17 đơn giản. Cần lưu ý, nếu chọn quá nhiều chiến lược, vượt khả năng thực hiện của công ty, thì sẽ gây phản tác dụng và hậu quả thì khó lường. 1.3 Vai trò của chiến lược phát triển thị trường nước ngoài. Chiến lược phát triển giúp cho các doanh nghiệp nhận rõ đư ợc mục đích hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động tấn công của doanh nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược được thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không hình dung, phán đoán được các vấn đề trong tương lai. Chiến lược tấn công đối thủ cạnh tranh nhằm phát triển thị trường nước ngoài được hoạch định rõ ràng giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng và đáp trả trước sự chống đỡ của đối thủ, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh. Thông qua đó, có thể giúp doanh nghiệp chiến thắng và nâng cao vị thế của mình trên thị trường. Công ty Canon của Nhật cách đây mấy chục năm chỉ là một công ty nhỏ, các doanh nghiệp lớn của Mỹ, Nhật, không quan tâm. Nhưng lúc đó, công ty đã có ý đồ chiến lược đánh bại công ty Xerox của Mỹ nên từng bước phát triển trở thành một công ty lớn trên thế giới. Đầu tiên, Canon đã nắm được kỹ thuật của Xerox, dựa vào kỹ thuật của công ty để sản xuất rồi tiến lên hình thành kỹ thuật của riêng mình, chiếm lĩnh th ị trường Nhật Bản và thị trường châu Âu là hai thị trường mà Xerox chưa vươn tới, trở thành đối thủ cạnh tranh mạnh với Xerox. 18 1.4 Các điều kiện xây dựng chiến lược phát triển thị trường nước ngoài của một công ty Chính trị Pháp luật Kinh tế Nhà cung ứng Khách hàng Văn hóa- Xã hội Công ty Đối thủ cạnh tranh Sản phẩm thay thế Tự nhiên Công nghệ Dân số (1.1. Hình vẽ tác động của các yếu tố vi mô và vĩ mô) 1.4.1 Môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô đư ợc phân tích trong trường hợp này là môi trường ở nước ngoài, nước mà doanh nghiệp đang đầu tư. Việc phân tích cũng giống như phân tích môi trường vĩ mô trong nư ớc, nhưng cần tập trung phân tích kỹ môi trường chính trị- pháp luật và môi trường văn hóa- xã hội, vì có thể có những điểm rất khác biệt rất lớn so với môi trường trong nước. 19 Môi trường vĩ mô là những yếu tố xã hội rộng lớn tác động đến các yếu tố môi trường vi mô của doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô bao gồm 06 yếu tố chủ yếu: Môi trường kinh tế Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát triển của nền kinh tế, trong đó doanh nghiệp hoạt động. Phân tích môi trường kinh tế có ý nghĩ r ất quan trọng , bởi nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua, khuynh hướng tiêu dùng của thị trường. Mà chiến lược của doanh nghiệp đều liên quan đến đầu ra, đến thị trường. Vì vậy, các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược của các doanh nghiệp, đặc biệt quan trọng là các yếu tố sau: - Tốc độ tăng trưởng kinh tế, biểu hiện qua xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội (GDP) sẽ cho biết được quy mô và tốc độ tăng thu nhập bình quân đầu người, từ đó cho phép dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp. - Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế: những yếu tố này có ảnh hưởng đến xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, và do đó ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp. Lãi suất ảnh hưởng trực tiếp và rất lớn đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để mở rộng đầu tư hoạt động kinh doanh. Đồng thời, lãi suất tăng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn, và điều này sẽ làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống. - Xu hướng của tỉ giá hối đoái: sự thay đổi tỉ giá hối đoái có thể ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động xuất nhập khẩu và ảnh hưởng tới hoạt động của cả nền kinh tế. Đối với các doanh nghiệp, nó có thể làm thay đổi những điều kiện kinh doanh. Yếu tố tỉ giá tạo ra những cơ hội và nguy cơ khác nhau đối với các doanh nghiệp khác nhau. 20 - Mức độ lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Lạm phát cao tạo ra những rủi ro lớn cho đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của sẽ hội sẽ giảm sút và nền kinh tế bị đình trệ. Ngược lại, giảm phát cũng làm cho n ền kinh tế bị đình trệ. Môi trường chính trị và hệ thống pháp luật Doanh nghiệp/ tổ chức là tế bào của nền kinh tế. Mọi quyết định của doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố của môi trường chính trị. Môi trường chính trị bao gồm: hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ nước sở tại...Yếu tố này rất quan trọng trong việc xem xét đánh giá có nên đầu tư tại đất nước đó hay không? Nhà đầu tư cần xem xét: liệu pháp luật hiện hành và tương lai có cho phép hoặc không cho phép, hoặc có những ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ; trong mối quan hệ với doanh nghiệp, chính phủ có đóng vai trò là ngư ời kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là một khách hàng lớn và sau cùng là có cam kết cung cấp các hệ thống hạ tầng cơ sở hay không? Cần xem xét các hệ thống về văn bản, pháp luật quy định về đầu tư, chuyển giao công nghệ, sở hữu trí tuệ...trước khi hoạch định, mua sắm các dây chuyền máy móc thiết bị có liên quan. Môi trường văn hóa xã hội Có thể hiểu văn hóa là tổng thể phức hợp những giá trị vật chất và tinh thần do con người kiến tạo nên, bao gồm các yếu tố: Ngôn ngữ, tôn giáo, giá trị và thái độ, cách cư xử và phong tục, các yếu tố vật chất, thẩm mỹ và giáo dục. Cùng với quá trình hội nhập các yếu tố văn hóa ngày càng có ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động của các tổ chức, doanh nghiệp. Môi trường văn hóa xã hội là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến sở thích, thái độ, thói quen... Vì thế việc hiểu biết về mặt văn hóa xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị