Tài liệu Chiến lược phát triển du lịch tỉnh bến tre đến năm 2020.pdf

  • Số trang: 104 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 696 |
  • Lượt tải: 1
sakura

Tham gia: 10/08/2015

Mô tả:

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM --------------------- LÝ ANH TUẤN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DU LỊCH TỈNH BẾN TRE ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS HUỲNH THANH TÚ Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2011 LỜI CÁM ƠN Trước hết tôi xin gửi lời cám ơn đến quý Thầy, Cô khoa Sau Đại học và khoa Quản trị Kinh doanh Trường Đại học Kinh tế Tp.HCM đã truyền đạt những kiến thức lý thuyết và thực tế về chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, giúp tôi tiếp cận được các phương pháp tư duy, nghiên cứu khoa học, sáng tạo trong suốt 03 năm vừa qua. Tôi xin chân thành gửi lời cám ơn đến thầy TS Huỳnh Thanh Tú, người đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này. Trong quá trình hướng dẫn, thầy TS Huỳnh Thanh Tú đã cho tôi học hỏi rất nhiều những kiến thức và phương pháp nghiên cứu khoa học bổ ích. Cuối cùng tôi cũng xin gửi lời cám ơn tới các bạn bè, đồng nghiệp đã tích cực hỗ trợ và góp ý nhiều mặt cho tôi trong suốt thời gian nghiên cứu và hoàn thành luận văn này. Xin chân thành cám ơn. Tác giả LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan nội dung của luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm, nghiên cứu của chính cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của Thầy TS Huỳnh Thanh Tú. Các số liệu và kết quả có được trong luận văn này là hoàn toàn trung thực. Tác giả MỤC LỤC Lời cảm ơn Lời cam đoan Mục lục Danh mục các từ viết tắt - Danh mục các bảng MỞ ĐẦU Trang Tính cấp thiết của đề tài 1 Mục tiêu - Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 2 Phương pháp nghiên cứu 2 Ý nghĩa khoa học & thực tiễn của đề tài nghiên cứu 3 Kết cấu luận văn 3 PHẦN NỘI DUNG Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH 4 1.1 Một số khái niệm về chiến lược kinh doanh 4 1.1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược 4 1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 5 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược 5 1.2.1 Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh 6 1.2.2 Phân tích đánh giá các yếu tố môi trường 6 1.2.2.1 Môi trường vĩ mô 6 1.2.2.2 Môi trường vi mô 7 1.2.2.3 Phân tích các yếu tố nội bộ 7 1.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 8 1.3.1 Các công cụ xây dựng chiến lược 8 1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 8 1.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 8 1.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ IFE 9 1.3.1.4 Ma trận SOWT 9 1.3.2 Các công cụ lựa chọn chiến lược 10 1.4 Cơ sở lý luận về du lịch 12 1.4.1 Khái niệm về du lịch, sản phẩm du lịch, tài nguyên du lịch 12 1.4.1.1 Khái niệm về du lịch 12 1.4.1.2 Khái niệm sản phẩm du lịch 12 1.4.1.3 Khái niệm tài nguyên du lịch 13 1.4.2 Vai trò của ngành du lịch đối với sự phát triển kinh tế - xã hội 14 1.4.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển du lịch 15 1.4.3.1 Yếu tố bên ngoài 15 1.4.3.2 Yếu tố bên trong 18 1.4.4 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển du lịch 19 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 20 Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG PHÁT TRIỂN DU LỊCH 21 2.1 Giới thiệu tổng quan ngành du lịch tỉnh Bến Tre 21 2.1.1 Điều kiện tự nhiên 21 2.1.2 Điều kiện kinh tế - xã hội 21 2.1.3 Dân tộc dân cư 22 2.1.4 Tài nguyên du lịch 23 2.1.4.1 Tài nguyên du lịch tự nhiên 23 2.1.4.2 Tài nguyên du lịch nhân văn 25 2.2 Phân tích môi trường phát triển ngành du lịch 30 2.2.1 Phân tích tác động của các yếu tố vĩ mô 30 2.2.1.1 Môi trường kinh tế - chính trị thế giới và trong khu vực 30 2.2.1.2 Tình hình kinh tế - chính trị của Việt Nam 32 2.2.1.3 Chính sách điều tiết của Nhà nước 33 2.2.1.4 Môi trường pháp lý và thủ tục hành chính 33 2.2.1.5 Yếu tố tự nhiên 33 2.2.1.6 Yếu tố văn hoá 34 2.2.1.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 34 2.2.1.8 Những cơ hội - nguy cơ 35 2.2.2 Phân tích tác động của các yếu tố vi mô 35 2.2.2.1 Tình hình phát triển du lịch trên thế giới và khu vực 35 2.2.2.2 Tình hình phát triển du lịch của Việt Nam 35 2.2.2.3 Nhà cung ứng 37 2.2.2.4 Áp lực cạnh tranh 37 2.2.2.5 Khách hàng 41 2.2.2.6 Sản phẩm thay thế 42 2.2.1.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 42 2.2.3 Phân tích tác động của các yếu tố bên trong 43 2.2.3.1 Tình hình hoạt động kinh doanh du lịch 43 2.2.3.2 Cơ sở vật chất và cơ sở hạ tầng kỹ thuật của ngành 45 2.2.3.3 Nguồn nhân lực 49 2.2.3.4 Công tác quảng bá xúc tiến du lịch 50 2.2.3.5 Công tác đầu tư 51 2.2.2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 53 2.2.2.7 Những điểm mạnh - điểm yếu 54 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 55 Chương 3: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DU LỊCH TỈNH BẾN TRE ĐẾN NĂM 2020 56 3.1 Dịnh hướng phát triển và mục tiêu 56 3.1.1 Định hướng phát triển du lịch Bến Tre 56 3.1.2 Mục tiêu 57 3.2 Các chiến lược phát triển du lịch tỉnh Bến Tre 57 3.2.1 Hình thành các chiến lược thông qua ma trận SWOT 57 3.2.1.1 Phân tích nhóm các chiến lược SO 59 3.2.1.2 Phân tích nhóm các chiến lược ST 59 3.2.1.3 Phân tích nhóm các chiến lược WO 60 3.2.1.4 Phân tích nhóm các chiến lược WT 60 3.2.2 Lựa chọn các chiến lược thông qua ma trận QSPM 61 3.2.2.1 Ma trận QSPM - SO 61 3.2.2.2 Ma trận QSPM - ST 62 3.2.2.3 Ma trận QSPM - WO 63 3.2.2.4 Ma trận QSPM - WT 64 3.2.3 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược phát triển du lịch Bến Tre đến 2020 65 3.2.3.1 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược đầu tư phát triển du lịch 65 3.2.3.2 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược tạo sản phẩm du lịch độc đáo 69 3.2.3.3 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược đa dạng hoá và nâng cao chất lượng sản phẩmDu lịch 71 3.2.3.4 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực và bảo vệ môi trường phát triển bền vững 72 3.3 Kiến nghị 74 3.3.1 Kiến nghị đối với Chính phủ, Bộ Kế hoạch và Đầu tư 74 3.3.2 Kiến nghị đối với Tổng cục Du lịch (Bộ VHTTDL) 74 3.3.3 Kiến nghị đối với Bộ Giao thông - Vận tải 74 3.3.4 Kiến nghị đối với Sở Văn hoá Thể thao Du lịch 74 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 75 KẾT LUẬN 76 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT MICE: Gặp gỡ - Khen thưởng - Hội nghị - Triển lãm (Meetings – Incentives – Conventions – Exhibitions) GDP: Tổng sản phẩm nội địa (Gross Domestic Product) IMF: Quỹ tiền tệ quốc tế (International Monetary Fund) IUOTO : Liên hiệp quốc các tổ chức lữ hành chính thức (International Union of official travel oragnization) WB: Ngân hàng thế giới (World Bank) UNWTO: Tổ chức du lịch thế giới TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh UBND: Ủy ban nhân dân CB: Cán bộ ĐBSCL: Đồng bằng sông Cửu Long TP: Thành phố VHTTDL: Văn hoá Thể thao Du lịch TAT: Tổng cục Du lịch Thái Lan STB: Tổng cục Du lịch Singapore. SGD: Dollar Singapore. WTO: Tổ chức thương mại thế giới. HĐBT: Hội đồng Bộ Trưởng. HĐND: Hội đồng nhân dân. KTXH: Kinh tế xã hội. ANQP : An ninh quốc phòng DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Bảng 1.4 Ma trận SWOT Bảng 1.5 Ma trận QSPM Bảng 2.2.1.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Bảng 2.2.1.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Bảng 2.2.2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Bảng 3.1 Chỉ tiêu cụ thể phát triển du lịch đến năm 2020 Bảng 3.2.1 Ma trận SWOT Bảng 3.2.2.1 Ma trận QSPM - Nhóm SO Bảng 3.2.2.2 Ma trận QSPM - Nhóm ST Bảng 3.2.2.3 Ma trận QSPM - Nhóm WO Bảng 3.2.2.4 Ma trận QSPM - Nhóm WT 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Du lịch là ngành kinh tế có mức tăng trưởng nhanh và ổn định của Việt Nam. Trong những năm qua, du lịch nước ta đã khai thác có hiệu quả tiềm năng du lịch, tăng cường công tác xúc tiến, quảng bá, phát triển các sản phẩm du lịch hấp dẫn, có sức cạnh tranh, đồng thời phát huy được lợi thế của một "Điểm đến an toàn" của thế giới và khu vực. Việt Nam đã chứng tỏ là một điểm du lịch có sức cạnh tranh ngày càng cao trên trường quốc tế. Môi trường du lịch trong nước không ngừng được cải thiện như kinh tế phát triển với nhịp độ tăng trưởng khá cao, quan hệ quốc tế của Việt Nam rộng mở, tình hình chính trị - xã hội Việt Nam ổn định bảo đảm điểm đến an toàn, thân thiện cho khách du lịch quốc tế, tài nguyên du lịch được bảo tồn và phát triển, hệ thống cơ sở hạ tầng, vật chất kỹ thuật phục vụ du lịch được chú trọng đầu tư phát triển không ngừng, vị trí vai trò của du lịch ngày càng được khẳng định, từng bước vươn lên trở thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn, góp phần tích cực vào tiến trình đổi mới, hội nhập khu vực và thế giới của nước ta. Tuy nhiên, những năm gần đây tình hình kinh tế thế giới có nhiều biến động phức tạp vì thế tình hình phát triển du lịch sẽ có thay đổi, trong đó có du lịch Việt Nam nói chung và du lịch tỉnh Bến Tre nói riêng. Trước thưc trạng ngành du lịch của địa phương phát triển còn nhiều bất cập, chất lượng các dịch vụ và hiệu quả khai thác hoạt động du lịch yếu kém, quy mô phát triển và chất lượng các loại hình du lịch còn nhỏ bé chưa tương xứng với tiềm năng, lợi thế đặc thù của mình, cơ sở vật chất và thực lực kinh tế còn hạn chế, sản phẩm du lịch còn nghèo nàn, trùng lắp, các tuyến điểm du lịch chỉ được đầu tư khai thác nhất thời, thiếu đầu tư chiều sâu và chủ yếu là khai thác các tài nguyên du lịch sẵn có, chưa phát huy thế mạnh bản sắc văn hoá, di tích lịch sử và lễ hội truyền thống của Bến Tre gắn với phát triển du lịch. Nếu không đánh giá nghiên cứu một cách cụ thể khách quan về thực trạng và tiềm năng để ngành du lịch Bến Tre nhanh 2 chóng thay đổi hay bổ sung những hướng tiếp cận nhằm khai thác có hiệu quả các tiềm năng du lịch, khắc phục các tác động tiêu cực đối với môi trường, hạn chế sự lãng phí và làm cạn kiệt nguồn tài nguyên, ảnh hưởng tới tốc độ phát triển kinh tế xã hội của tỉnh Bến Tre. Để du lịch Bến Tre phát huy và tận dụng đươc những tiềm năng sẵn có và lợi thế đặc thù của mình vào việc phát triển du lịch, đưa ngành du lịch tỉnh nhà trở thành ngành kinh tế mũi nhọn trong tương lai. Tôi chọn đề tài “Chiến lược phát triển du lịch tỉnh Bến Tre đến năm 2020”, với mong muốn cùng địa phương có sự nhìn nhận cụ thể và đánh giá thực trạng du lịch một cách khách quan. Đồng thời đề ra các giải pháp thúc đẩy hoạt động du lịch trên cơ sở khai thác tài nguyên du lịch một cách hợp lý. 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI - Trên cơ sở nghiên cứu lý luận về chiến lược phát triển du lịch để vận dụng vào phân tích đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển ngành du lịch, nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ tác động đến phát triển ngành du lịch. - Xây dựng và đề xuất các giải pháp để phát triển ngành du lịch tỉnh Bến Tre. 3. ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU Xây dựng cơ sở lý luận về chiến lược phát triển ngành một cách cơ bản nhất cho một doanh nghiệp. Đối với ngành du lịch Tỉnh Bến Tre chỉ tập trung phân tích một yếu tố cơ bản nhất ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược phát triển ngành, từ đó xây dựng chiến lược phát triển du lịch tỉnh Bến Tre đến năm 2020. 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Luận văn sử dụng phương pháp thống kê, tổng hợp, phân tích, so sánh, suy luận logic và phương pháp chuyên gia để thu thập từ nguồn số liệu thứ cấp và sơ cấp nhằm xác định mục tiêu, định hướng và đề xuất các giải pháp. 3 5. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 5.1 Ý nghĩa khoa học Với cách tiếp cận hệ thống các vấn đề lý luận về chiến lược phát triển du lịch cùng với những đánh giá tổng thể và phân tích toàn diện về thực trạng phát triển ngành du lịch. Từ đó đề ra các giải pháp thiết thực nhằm phát triển ngành du lịch Bến Tre. 5.2 Ý nghĩa thực tiễn Kết quả thực tế của luận văn đã nhận diện được thực trạng cũng như các hạn chế phát triển du lịch của tỉnh Bến Tre, đồng thời xây dựng và đề xuất hệ thống các giải pháp quan trọng nhằm khắc phục các hạn chế này để góp phần đưa du lịch Bến Tre phát triển ngang tầm với tiềm năng hiện có của tỉnh. 6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 03 chương: - Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH - Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH - Chương 3: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DU LỊCH TỈNH BẾN TRE ĐẾN NĂM 2020 4 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH 1.1 Một số khái niệm về chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược. Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách, nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của tổ chức (doanh nghiệp) để đạt được các mục tiêu đã đề ra trong một thời hạn nhất định. Theo Fred David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh bao gồm: phát triển về lãnh thổ, đa dạng hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, giảm chi phí, thanh lý và liên doanh Chiến lược phát triển là các chiến lược tổng thể của tổ chức (doanh nghiệp) xác định các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5; 10 năm...) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động của tổ chức (doanh nghiệp) nhằm đảm bảo cho tổ chức (doanh nghiệp) phát triển bền vững. Chiến lược kinh doanh là phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định hướng, còn trong kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục được các sai lệch do chiến lược gây ra. Theo Fred David: Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Theo khái niệm này, Quản trị bao gồm 03 giai đoạn: Thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược, đánh giá chiến lược. Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất, việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin trong các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức. 5 Theo John Pearce và Richard B.Robinson: Quản trị chiến lược là một hệ thống các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Từ các khái niệm trên cho thấy Quản trị chiến lược có mối quan hệ mật thiết với 3 câu hỏi then chốt: - Mục tiêu kinh doanh của công ty là gì ? - Đâu là những cách thức hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu ? - Những nguồn lực nào sẽ cần đến và phân bố như thế nào trong quá trình thực hiện nhiệm vụ đó ? 1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh Căn cứ vào phạm vi chiến lược kinh doanh người ta chia chiến lược kinh doanh làm 02 loại : - Chiến lược chung còn gọi là chiến lược tổng quát thường được đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài đối với tổ chức (doanh nghiệp) và quyết định những vấn đề sống còn của tổ chức (doanh nghiệp) - Chiến lược bộ phận gồm các chiến lược: Chiến lược sản phẩm, chiến lược phát triển nguồn nhân lực... Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Nếu chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện các mục tiêu, mỗi mục tiêu thể hiện một số chỉ tiêu nhất định. Chiến lược kinh doanh giúp tổ chức (doanh nghiệp) xác định hướng đi trong tương lai và khi nào đạt được mục tiêu cụ thể, phân tích đánh giá nhận dạng được các điểm mạnh - điểm yếu và cơ hội - nguy cơ xảy ra trong tương lai. Phân tích sự kết hợp giữa các điểm mạnh điểm yếu; cơ hội - nguy cơ, giúp tổ chức (doanh nghiệp) tận dụng cơ hội và phòng tránh nguy cơ để đối phó với sự biến động của môi trường kinh doanh. 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược 6 1.2.1 Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh - Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên cũng là nền tảng cho việc xây dựng chiến lược, mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hướng phấn đấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt kết quả theo mong muốn. Do đó để chiến lược mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra phù hợp thực tiễn, phù hợp từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp. 1.2.2 Phân tích đánh giá các yếu tố môi trường 1.2.2.1 Môi trường vĩ mô Để nghiên cứu các yếu tố vĩ mô có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhà quản trị thường chọn các yếu tố chủ yếu sau: - Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm tốc độ tăng trưởng kinh tế, khả năng huy động vốn, điều hành kinh tế vĩ mô, thu nhập bình quân đầu người, lạm phát ... - Các yếu tố Chính phủ và pháp luật ảnh hưởng ngày càng lớn, doanh nghiệp phải tuân theo hệ thống quan điểm, đường lối của Chính phủ, quy định hiện hành như Luật lao động về thuê mướn người lao động, an toàn lao động, chính sách thuế, chính sách bảo vệ môi trường ... - Các yếu tố tự nhiên là vấn đề ô nhiễm môi trường, nguồn tài nguyên thiên nhiên ngày càng cạn kiệt và trở nên khan hiếm, sử dụng khai thác tài nguyên gây lãng phí ... - Các yếu tố văn hoá xã hội là hệ thống các giá trị chuẩn mực được chấp nhận, các tập tục truyền thống, mức sống của người dân không ngừng được cải thiện, nhu cầu tiêu dùng mua sắm ... đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp - Yếu tố công nghệ là sự phát triển của công nghệ mới làm cho công nghệ cũ trở nên lạc hậu, lỗi thời, gây áp lực lớn cho doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường. 7 1.2.2.2 Môi trường vi mô Môi trường vi mô của doanh nghiệp là các yếu tố ngoại cảnh có liên quan đến doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó Các đối thủ mới tiềm ẩn Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Người cung cấp Khả năng thương lượng của nhà cung cấp Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành Người mua Khả năng mặc cả của người mua Nguy cơ do các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal E. Porter Có 5 yếu tố cơ bản là: các nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Các yếu tố này thường xuyên vận động thay đổi và tạo ra các cơ hội và nguy cơ trong hoạt động của doanh nghiệp (tổ chức). 1.2.2.3 Phân tích các yếu tố nội bộ Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là quá trình huy động các nguồn lực để sản xuất hay kinh doanh dịch vụ, nhằm đạt được mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp. Vì vậy nguồn lực của doanh nghiệp là các yếu tố có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đó là cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn nhân lực, hoạt động marketing, vốn, quản lý ... 8 1.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 1.3.1 Các công cụ xây dựng chiến lược 1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận EFE cho phép đánh giá tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạt động của doanh nghiệp (tổ chức). Ma trận EFE được thực hiện theo 5 bước. - Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp. - Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0. - Phân loại từ 1 đến 4 cho các yếu tố, với mức độ từ phản ứng ít đến tốt. - Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng cho doanh nghiệp (tổ chức). - Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp (tổ chức). Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp (tổ chức) có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng - Liệt kê các yếu tố bên ngoài Tổng cộng 1,0 Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) 1.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận EFE trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. 9 Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Các yếu tố thành công Mức độ quan trọng Doanh nghiệp mẫu Điểm Hạng quan trọng Doanh nghiệp cạnh tranh 1 Điểm Hạng quan trọng Doanh nghiệp cạnh tranh 2 Điểm Hạng quan trọng - Liệt kê các yếu tố thành công 1,0 Tổng cộng Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) 1.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) Ma trận IFE đánh giá các mặt mạnh và yếu quan trọng của bộ phận kinh doanh chức năng của doanh nghiệp (tổ chức). Ma trận IFE được thực hiện theo 5 bước. Cách triển khai tương tự như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ Các yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng - Liệt kê các yếu tố bên trong Tổng cộng 1,0 Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) 1.3.1.4 Ma trận SWOT Ma trận SWOT (Điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ) là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược: - Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (S.O) - Các chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (S.T) - Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (W.O) - Các chiến lược điểm yếu - nguy cơ (W.T) Ma trận SWOT được thực hiện 8 bước: 10 - Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp (tổ chức) - Liệt kê những điểm yếu bên trong. - Liệt kê các cơ hội bên ngoài. - Liệt kê các mối đe dọa bên ngoài. - Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài thành chiến lược SO. - Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài thành chiến lược WO. - Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài thành chiến lược ST. - Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài thành chiến lược WT Bảng 1.4 Ma trận SWOT O: Những cơ hội T: Những nguy cơ - Liệt kê những cơ hội - Liệt kê những nguy cơ S: Những điểm mạnh Các chiến lược SO Các chiến lược ST - Liệt kê những điểm mạnh - Sử dụng các điểm mạnh - Vượt qua những bất trắc bằng tận dụng các điểm để tận dụng cơ hội mạnh W: Những điểm yếu Các chiến lược WO - Liệt kê những điểm yếu - Hạn chế các mặt yếu để - Tối thiểu hoá những điểm yếu & tránh khỏi các mối đe tận dụng các cơ hội dọa Ô để trống Các chiến lược WT Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) 1.3.2 Các công cụ lựa chọn chiến lược Ma trận định lượng QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 (ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE) và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 (ma trận SWOT) để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế. Ma trận QSPM là công cụ cho phép các nhà chiến lược 11 đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài doanh nghiệp (tổ chức) đã được xác định, giống như các công cụ phân tích việc hình thành chiến lược khác, ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác. Các bước thực hiện ma trận QSPM: - Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bên trong ở cột bên trái. Các thông tin này được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE, bao gồm tối thiểu 10 yếu tố quan trọng bên trong và 10 yếu tố quan trọng bên ngoài. - Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. - Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp (tổ chức) nên xem xét thực hiện. - Xác định số điểm hấp dẫn (AS), là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối mỗi chiến lược so với các chiến lược có thể thay thế khác. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1= không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn. - Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) bằng cách nhân số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn. - Tính tổng cộng các số điểm hấp dẫn, được tính bằng cách cộng tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM, cộng tổng số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm có khả năng thay thế. Số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn. Bảng 1.5 Ma trận QSPM Các yếu tố Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược 1 Chiến lược 2 Phân loại AS TAS AS TAS - Các yếu tố bên trong - Các yếu tố bên ngoài Tổng số điểm hấp dẫn Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)
- Xem thêm -