Tài liệu Chiến lược phát triển công ty tnhh mtv phát triển khu công nghệ cao shtp v2

  • Số trang: 49 |
  • Loại file: DOCX |
  • Lượt xem: 32 |
  • Lượt tải: 0
luanvanviet

Tham gia: 25/04/2016

Mô tả:

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TÀI CHÍNH TP.HCM --------------- LUẬN VĂN THẠC SỸ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã ngành: 60340102. Đề tài: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH MTV PHÁT TRIỂN KHU CÔNG NGHỆ CAO TP.HCM GIAI ĐOẠN 2019-2023 GVHD : TS. Hoàng Trung Kiên HVTH : Phạm Thị Bích Thảo MSHV : 17601235 Lớp : 172MBA11 Tp. Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2018 1 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... Tp. HCM, ngày …… tháng …… năm 2018 Giáo viên hướng dẫn 2 NHẬN XÉT CỦA HỘI ĐỒNG XÉT DUYỆT .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... KẾT LUẬN: (đánh dấu X vào ô chọn) Duyệt thông qua Không thông qua Ý kiến đề nghị:................................................................................................................. .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... Tp. HCM, ngày …… tháng …… năm 2018 Hội đồng xét duyệt 3 Mục lục Trang MỞ ĐẦU.............................................................................................................….4 1. GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI...................................................................................................4 1.1. Đặt vấn đề...........................................................................................................4 1.2. Tính cấp thiết của đề tài......................................................................................4 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU.........................................................................................5 2.1. Mục tiêu tổng quát..............................................................................................5 2.2. Mục tiêu cụ thể....................................................................................................5 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU..............................................................6 3.1. Đối tượng nghiên cứu..........................................................................................6 3.2. Phạm vi nghiên cứu.............................................................................................6 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU................................................................................6 4.1. Phương pháp thu thập số liệu..............................................................................6 4.2. Phương pháp xử lý số liệu...................................................................................7 5. TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU...................................................7 6. TIẾN ĐỘ THỰC HIỆN ĐỀ TÀI..................................................................................9 7. BỐ CỤC LUẬN VĂN...................................................................................................9 4 MỞ ĐẦU 1. GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1.1. Đặt vấn đề Trong bối cảnh toàn cầu hoá đó, các doanh nghiệp Việt nam đã thực hiện được tính năng động, linh hoạt thích ứng với điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế. Đặc biệt kể từ khi Việt Nam gia nhập WTO và mới gần đây khi Quốc hội thông qua Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ xuyên Thái Bình Dương CPTPP, điều này đã làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp có nhiều thay đổi, đây vừa là những thách thức cũng như vừa là cơ hội để các doanh nghiệp Việt Nam phát triển. Việt Nam là một Quốc gia có nền kinh tế đang phát triển, Đảng, Nhà nước và Chính phủ đã và đang có những định hướng chiến lược cho phát triển các Khu công nghệ cao, với nhiều chính sách hỗ trợ để phát triển. Những năm gần đây, song song với một số lĩnh vực được ưu tiên đầu tư phát triển thúc đẩy sự phát triển kinh tế đất nước, nâng cao chất lượng cuộc sống của nhân dân, thì việc đầu tư phát triển các khu Công nghiệp, trong đó có các Khu công nghệ cao được Đảng, Nhà nước và Chính phủ coi là một trong các ưu tiên hàng đầu trong phát triển kinh tế xã hội. Chính vì vậy, Việt Nam đã trở thành một trong những Quốc gia có tốc độ phát triển các khu Công nghiệp nói chung và các Khu công nghệ cao nói riêng hàng đầu khu vực ASEAN. Tuy nhiên do việc mở cửa thị trường mà nhiều công ty nước ngoài với tiềm lực về vốn và công nghệ đã làm cho môi trường kinh doanh ngày càng trở lên khốc liệt hơn, các doanh nghiệp phải cạnh tranh quyết liệt trong điều kiện mới với những nguyên tắc nghiêm ngặt của định chế thương mại và luật pháp quốc tế. Để tồn tại và phát triển trong một môi trường đầy thách thức như vậy, đòi hỏi các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp trong các Khu công nghệ cao phải luôn tìm ra những giải pháp phù hợp để không ngừng nâng cao và tạo ra các lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Một trong những giải pháp mà doanh nghiệp lựa chọn là nâng cao năng lực cạnh tranh của mình thông qua việc hoạch định và lựa chọn các chiến lược phát triển hợp lý và phù hợp hơn để tạo ra các lợi thế cạnh tranh cho chính doanh nghiệp của mình. 1.2. Tính cấp thiết của đề tài 5 Công ty TNHH Một thành viên Phát triển Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh được thành lập trong Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh từ năm 2004, trên cơ sở tiếp nhận và phát triển từ Công ty Xây lắp Dầu khí Thành phố Hồ Chí Minh đã hoạt động hơn 30 năm trong ngành xây dựng và thương mại dịch vụ. Từ tháng 5/2015, Công ty TNHH Một thành viên Phát triển Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh trở thành doanh nghiệp thành viên của Tổng Công ty Công nghiệp Sài Gòn - TNHH Một thành viên. Từ khi ra đời, hoạt động trong Khu Công nghệ cao hơn 14 năm qua, cho đến nay Công ty TNHH Một thành viên Phát triển Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh đã đạt được nhiều thành tích trong lĩnh vực kinh doanh của mình là Thương mại dịch vụ và Xây dựng với việc doanh thu tăng nhanh qua các năm cũng như tạo dựng được uy tín trong lòng khách hàng. Tuy nhiên trong giai đoạn 2015 – 2018 thì Công ty TNHH Một thành viên Phát triển Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh gặp nhiều khó khăn hạn chế khi doanh thu tụt giảm, một số khách hàng thân thiết đã không hợp tác mà chuyển sang hợp tác với đối thủ cạnh tranh của công ty, bên cạnh đó nhiều dự án xây dựng của Công ty triển khai bị chậm tiến độ do thiếu vốn đầu tư. Một trong những nguyên của hạn chế khó khăn mà Công ty TNHH Một thành viên Phát triển Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh đang gặp phải đó là việc xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược của Công ty chưa phù hợp với tình hình và sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Xuất phát từ vai trò, ý nghĩa quan trọng của chiến lược phát triển đối với Công ty TNHH Một thành viên Phát triển Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh, tôi đã chọn đề tài: “Chiến lược phát triển Công ty TNHH Một thành viên Phát triển Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn 2019 - 2023” làm đề tài luận văn cao học. 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2.1. Mục tiêu tổng quát Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty TNHH Một thành viên Phát triển Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2023. 2.2. Mục tiêu cụ thể 6 - Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chiến lược phát triển của doanh nghiệp. - Phân tích, đánh giá phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Một thành viên Phát triển Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh, chỉ ra những yếu tố còn hạn chế của Công ty ảnh hưởng đến khả năng tăng trưởng và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian tới. - Đề xuất những giải pháp hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty TNHH Một thành viên Phát triển Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn 2019- 2023. 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3.1. Đối tượng nghiên cứu Chiến lược phát triển của Công ty TNHH Một thành viên Phát triển Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh. 3.2. Phạm vi nghiên cứu Về không gian: Công ty TNHH Một thành viên Phát triển Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh trên phạm vi thành phố Hồ Chí Minh. Về thời gian: Các số liệu trong nghiên cứu được lấy từ trong giai đoạn 2015 đến 2018. 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Luận văn nghiên cứu dựa trên phương pháp nghiên cứu logic, lịch sử và phương pháp chuyên gia với việc sử dụng nghiên cứu mô tả, cùng với việc sử dụng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp và phân tích số liệu được thu thập tại các phòng kế toán, phòng hành chính nhân sự và phòng kinh doanh trong Công ty TNHH Một thành viên Phát triển Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh. 4.1. Phương pháp thu thập số liệu Sử dụng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp các nhà quản trị cũng như các cán bộ phòng hành chính nhân sự, phòng kế toàn tài chính, nhằm thu thập được các thông tin liên quan như: Tình hình hoạt động, hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian qua và định hướng phát triển kinh doanh của công ty trong thời gian tới. 7 Thu thập các dữ liệu cần thiết chủ yếu tại phòng kinh doanh, phòng kế toán, phòng nhân sự từ các nguồn sẵn có như tài liệu của phòng tài chính kế toán và phòng kinh doanh qua các năm 2015 -2018, báo, tạp chí và internet. 4.2. Phương pháp xử lý số liệu Tiến hành phân tích thống kê miêu tả bằng kỹ thuật lập bảng, so sánh ngang, so sánh chéo các số liệu thu được, sắp xếp theo thứ tự các dữ liệu đã được thu thập, rút ra mục đích và ý nghĩa của nghiên cứu đã thực hiện và đưa ra kết luận cho vấn đề nghiên cứu và các phương hướng làm cơ sở đưa ra giải pháp xây dựng chiến lược phát triển cho công ty. 5. TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU Chiến lược phát triển đối với một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường đã trở thành một vấn đề mà doanh nghiệp nào cũng quan tâm, đặc biệt là khi nền kinh tế của Việt Nam ngày càng hội nhập với kinh tế toàn cầu. Do đó vấn đề xây dựng chiến lược phát triển đã được nhiều hội thảo, sách, báo, tạp chí đề cập đến với nhiều khía cạnh, phạm vi và địa bàn khác nhau - Nguyễn Khoa Khôi (2012), đã có bài viết “Xây dựng chiến lược phát triển trong thời kỳ hội nhập”, trong bài viết của mình tác giả đã trình bày một cách khái quát các giải pháp xây dựng chiến lược phát triển hiệu quả cho các doanh nghiệp nhà nước trong thời kỳ hội nhập, tác giả cũng đưa ra một số vấn đề lý luận cụ thể về chiến lược phát triển của các doanh nghiệp trong lĩnh vực xây dựng: nội dung, cách thức, đặc điểm và các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Thời báo kinh tế Việt Nam, số 126, tr14 -18. - Ngô Kim Thanh (2014), đã có bài viết “ Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển cho các Doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nền kinh tế thị trường hiện nay”. Tác giả đã đưa ra lập luận về sự cần thiết của việc phải xây dựng chiến lược phát triển với việc đánh giá, phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường của Việt Nam hiện nay. Tác giả đã tổng hợp các nguyên nhân dẫn đến việc xuất hiện việc yếu kém về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp là do không có chiến lược phát triển phù hợp. Thời báo kinh tế Việt Nam, số 121, tr5-8. 8 Nguyễn Thị Mai (2013),” Hoạch định chiến lược phát triển cho Tổng công ty điện lực EVN”, Luận văn thạc sỹ, Đại học Kinh tế quốc dân. Tác giả đã đưa ra các lý luận và đề xuất các chiến lược phát triển cho Tổng công ty EVN. Từ những lý luận chung về chiến lược và chiến lược phát triển cùng với việc đánh giá một số kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của các doanh nghiệp liên doanh nước ngoài ở Việt Nam, tác giả đã phân tích thực trạng chiến lược phát triển của Tổng công ty EVN giai đoạn 2012-2015, từ đó đề ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển cho Công ty. Nguyễn Tuấn Anh (2013), “ Xây dựng chiến lược phát triển cho Ngân hàng BIDV”, Luận văn thạc sỹ, Đại học bách khoa Hà Nội. Tác giả đã đưa ra sự cần thiết cần phải xây dựng chiến lược phát triển tại các doanh nghiệp nói chung và ngân hàng nói riêng. Hoàng Ngọc Quý (2016), “ Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty cổ phần Tin học Công nghệ Môi trường – Vinacomin”, Luận văn thạc sỹ, Đại học Bách Khoa Hà Nội. Tác giả đã đưa ra các phân tích về môi trường kinh doanh và đề xuất giải pháp xây dựng chiến lược phát triển cho các doanh nghiệp trong tập đoàn than mỏ Vinacomin. Trong cuốn sách:” Chiến lược và sách lược kinh doanh” của Nguyễn Thị Liên Diệp, Nhà xuất bản Lao động xã hội năm 2015, tác giả đã đưa ra các lý luận chung trong việc xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp và cơ sở cho việc xây dựng một chiến lược phát triển bền vững. Tác giả cũng đưa ra các bước cần thiết trong xây dựng chiến lược phát triển. Cũng trong cuốn sách này tác giả cũng chỉ rõ sự cần thiết phải tiến hành chiến lược phát triển cho các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp trong các khu công nghệ cao. Trong cuốn sách:” Hoạch định chiến lược phát triển” của Nguyễn Thanh Hải, Nhà xuất bản Bưu điện năm 2010, tác giả đã đưa ra nội dung của chiến lược phát triển cho các doanh nghiệp trong các khu công nghiệp nói chung và khu công nghiệp công nghệ cao nói riêng. Các công cụ sử dụng trong việc xây dựng chiến lược phát triển và cách thức sử dụng công cụ này để xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp. 9 Trong cuốn sách:”Quản trị chiến lược” của Phạm Thị Lan Phương, NXB Tài chính năm 2012, tác giả đã đưa ra các giải pháp quản trị chiến lược phát triển cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa.Trong cuốn sách này tác giả đã đưa ra một số hạn chế trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển của doanh nghiệp trong thời đại công nghệ hiện nay. Các công trình nghiên cứu tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau, tuy nhiên các công trình nêu trên chưa có công trình nào đi sâu nghiên cứu về: “Chiến lược phát triển Công ty TNHH Một thành viên Phát triển Khu Công nghệ cao Thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn 2019 – 2023”. 6. BỐ CỤC LUẬN VĂN Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, đề tài “Chiến lược phát triển Công ty TNHH MTV Phát triển Khu Công nghệ cao thành phố Hồ Chí Minh” có kết cấu gồm 3 chương như sau: 10 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO DOANH NGHIỆP 1.1. Tổng quan chiến lược phát triển 1.1.1. Các khái niệm chung 1.1.1.1. Khái niệm về chiến lược Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó cùng với sự phát triển của trao đổi hàng hóa, thuật ngữ Chiến lược phát triển ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý nhằm để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Theo Giáo sư lịch sử kinh tế học Alfred Chandler, Đại học Harvard (Mỹ), “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” (Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, 2007). Theo William J’. Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện” (Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, 2007). Theo Fred R. David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược phát triển có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh” (Fred David, 2006). Theo Phillip Kotler, “cha đẻ” của marketing hiện đại: “Chiến lược là chất keo kết dính nhằm vào việc tạo lập và đưa ra một lời xác nhận về giá trị nhất quán và rõ rệt đến thị trường mục tiêu của bạn. Nếu doanh nghiệp không có một lợi thế độc đáo so với các đối thủ cạnh tranh, thì nó chẳng có lý do gì để tồn tại cả” Theo Johnson và Scholes: “Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế 11 thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”. Ngày nay thuật ngữ Chiến lược phát triển được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất: - Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. - Đưa ra các chương trình hành động tổng quát. Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. 1.1.1.2. Quản trị chiến lược Theo từ điển bách khoa toàn thư mở: “Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật về chiến lược nhằm xây dựng phương hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kế hoạch ngắn hạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được các mục tiêu dài hạn của nó” Theo Gary D.Smith (1980): “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó”. Quản trị chiến lược có thể hiểu một cách ngắn gọn là một quá trình thực hiện gồm 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lược, triển khai thực hiện chiến lược và kiểm tra đánh giá chiến lược. Ba giai đoạn này gắn bó với nhau và là một quá trình duy nhất. 1.1.2. Các loại chiến lược Xét về cấp độ, trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược có thể tồn tại ở nhiều cấp độ khác nhau, nhưng thông thường được chia thành ba cấp độ đó là: Chiến lược cấp Công ty Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) Chiến lược cấp chức năng bộ phận Marketing Nhân sự 12 Sản xuất R&D Hình 1.1: Các cấp chiến lược phát triển (Nguồn: Ngô Kim Thanh và Lê Văn Tâm, 2009) 1.1.2.1. Chiến lược cấp công ty 13 Mục tiêu chiến lược cấp công ty là xác định ngành nghề theo đuổi. Xác định ngành nghề Công ty cần tập trung và việc phân phối nguồn lực giữa các lĩnh vực kinh doanh. a) Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung Là chiến lược tập trung mọi nổ lực và cơ hội để phát triển các sản phẩm hiện có trên những thị trường để cải thiện vị thế cạnh tranh của Công ty bằng cách tăng cường chuyên môn hóa, phát triển thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận. Nhóm chiến lược này gồm có 3 chiến lược: -Chiến lược thâm nhập thị trường: đẩy mạnh tiêu thụ, làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu bằng cách nỗ lực tiếp thị. -Chiến lược phát triển thị trường: liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào các khu vực địa lý mới. -Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại. b) Nhóm chiến lược đa dạng hóa Là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo ra những cặp sản phẩm – thị trường mới cho doanh nghiệp. Nhóm gồm 3 chiến lược: - Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm/dịch vụ mới có liên quan sản phẩm/dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại. - Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm/dịch vụ mới không liên quan sản phẩm/ dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại. - Đa dạng hóa hoạt động theo kiểu hỗn hợp: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm/ dịch vụ mới không liên quan sản phẩm/dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới. c) Nhóm các chiến lược hội nhập Là chiến lược phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các trung gian và các đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định, kiểm soát đối với các nhà phân phối và nhà cung cấp. Nhóm này gồm 3 chiến 14 lược:  Chiến lược kết hợp về phía trước (kết hợp dọc thuận chiều): tăng sự kiểm soát đối với hoạt động phân phối, nhượng quyền thương mại chính là một phương pháp hiệu quả giúp chiến lược này thành công.  Chiến lược kết hợp về phía sau (kết hợp dọc ngược chiều): liên quan đến việc tăng quyền sở hữu và sự kiểm soát đối với nhà cung cấp.  Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: tăng quyền sở hữu, sự kiểm soát đối với đối thủ cạnh tranh, mua lại đối thủ cùng ngành là một phương pháp hữu hiệu. d) Nhóm chiến lược hướng ngoại - Liên doanh: thường được sử dụng khi hai hay nhiều Công ty thành lập nên Công ty thứ ba nhằm mục đích khai thác cơ hội nào đó. - Thu hẹp bớt hoạt động: xảy ra khi một Công ty tổ chức/củng cố lại lại hoạt động qua việc cắt giảm chi phí tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bị sụt giảm. - Thuê ngoài: thuê ngoài các hoạt động phụ để tập trung nguồn lực phát triển năng lực lõi. - Sát nhập: là hai doanh nghiệp sát nhập lại với nhau thành một Công ty duy nhất có nguồn lực mạnh hơn. -Nhượng quyền: cho phép một tổ chức tiêu thụ sản phẩm mang thương hiệu của một doanh nghiệp khác. e)Chiến lược suy giảm Chiến lược này thích hợp khi hãng cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn, và làm ăn có lãi, khi nào kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà hãng đang theo đuổi. Có 4 loại chiến lược suy giảm: Cắt giảm chi phí: Đây là chiến lược ngắn hạn tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường. 15 -Thu lại vốn đầu tư: Chiến lược này áp dụng khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động, thu hồi vốn đầu tư. Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để làm sống lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới. -Thu hoạch: Chiến lược thu hoạch đòi hỏi doanh nghiệp phải cắt giảm toàn bộ các khoản đầu tư mới về thiết bị, quảng cáo, nghiên cứu và phát triển... Kết cục không thể tránh khỏi là doanh nghiệp sẽ đánh mất thị phần (Bởi vì nó sẽ không còn tiếp tục đầu tư vào kinh doanh ở lĩnh vực này) và dòng tiền sẽ tăng lên. Tuy nhiên cuối cùng dòng tiền sẽ giảm và ở giai đoạn này doanh nghiệp nên rút lui khỏi lĩnh vực kinh doanh. Chiến lược rút lui: Chiến lược này thích hợp khi doanh nghiệp không thể cạnh tranh nổi trong môi trường cạnh tranh khốc liệt của ngành suy giảm và họ cũng không có các nguồn lực cần thiết để theo đuổi các chiến lược khả quan khác. -Cắt bỏ bớt hoạt động: là bán đi một bộ phận/một chi nhánh/một phần Công ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp hoạt động chung Công ty để tăng vốn cho hoạt động khác. - Thanh lý: là giải thể doanh nghiệp bằng cách bán đi tất cả tài sản của Công ty với giá trị thực của chúng. - Chiến lược hỗn hợp: là không áp dụng độc lập từng chiến lược mà theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc. 1.1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) (chiến lược cạnh tranh) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (chiến lược phát triển) liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể, nó hỗ trợ cho chiến lược cấp Công ty. Nhiệm vụ chính của cấp chiến lược phát triển là: - Lựa chọn sản phẩm sản xuất kinh doanh. - Lựa chọn thị trường mục tiêu cho SBU. - Xác định SBU cạnh tranh bằng cách nào với đối thủ. 16 Nếu Công ty chỉ có một SBU, chiến lược Công ty cũng chính là chiến lược cấp SBU. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành. Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến: - Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh. - Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này. - Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị. a) Chiến lược cạnh dẫn đầu chi phí Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn. Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn. Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở mức thấp vì khác biệt hoá có chi phí cao do đó nếu doanh nghiệp dành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng. Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị trường và thường cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình. Lý do doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém. 17 f) Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh.Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp. Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh. g) Chiến lược tập trung trọng điểm (chiến lược tiêu điểm) Chiến lược tập trung trọng điểm là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm). Nói cách khác, chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù. Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng cầu của 1 nhóm hữu hạn người tiêu dùng hay đoạn thị trường. h) Kết hợp chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt Gần đây, sự thay đổi công nghệ sản xuất đặc biệt là sự phát triển của công nghệ sản xuất linh hoạt đã làm cho việc lựa chọn chiến lược chi phí thấp hay là chiến lược khác biệt không còn rõ ràng nữa. Do sự phát triển của công nghệ, doanh nghiệp thấy rằng có thể dễ dàng thu được lợi ích từ cả hai chiến lược. Những công nghệ linh hoạt mới cho phép doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt với chi phí thấp. Theo cách cổ điển, sự khác biệt chỉ có được với chi phí cao vì cần phải sản xuất các loại sản phẩm khác nhau cho các đoạn thị trường khác nhau, điều đó tức là chu kỳ sản xuất thường ngắn với do đó làm tăng chi phí. Hơn nữa, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt phải chi phí cho công tác Marketing lớn hơn doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp vì nó phục vụ nhiều đoạn thị trường khác nhau. 1.1.2.3. Chiến lược chức năng, bộ phận Chiến lược cấp chức năng (chiến lược hoạt động) là chiến lược của các bộ phận chức năng: - Chiến lược Marketing, dịch vụ khách hàng. 18 - Chiến lược phát triển sản xuất. - Chiến lược tài chính. - Chiến lược nghiên cứu và phát triển R& D. Cấp chiến lược này hỗ trợ cho chiến lược cấp Công ty và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả. Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn. Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. 1.1.3. Đặc trưng của chiến lược phát triển Tính định hướng dài hạn: Chiến lược phát triển đặt ra các mục tiêu và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (3-5 năm) nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh đầy biến động. Tính mục tiêu: Chiến lược phát triển thường xác định rõ mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đề ra. Tính phù hợp: Để xây dựng chiến lược phát triển tốt, doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đồng thời phải thường xuyên rà soát, điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường. Tính liên tục: Chiến lược phát triển có tính liên tục, xuyên suốt từ quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến hiệu chỉnh chiến lược. 1.2. Hoạch định Chiến lược phát triển 1.2.1. Quy trình xây dựng chiến lược phát triển 19 Trình tự các bước xây dựng chiến lược phát triển của một doanh nghiệp được thực hiện theo 4 bước như sau: Bước 1: Xác định sứ mệnh – mục tiêu chiến lược Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh: - Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp - Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược Bước 4: Xây dựng các giải pháp nguồn lực để thực hiện chiến lược - Đưa ra các giải pháp thực hiện - Đưa ra các biện pháp cụ thể - Tính hiệu quả kinh tế của biện pháp - Quyết định áp dụng biện pháp 1.2.2. Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Công ty Sứ mệnh: là yếu tố đầu tiên của bản “tuyên ngôn” đối với doanh nghiệp, là việc xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh, cụ thể gồm: + Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của Công ty hiện tại; + Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của Công ty thời gian tới. Mục tiêu: thực chất là phát ngôn rõ ràng tham vọng mà doanh nghiệp theo đuổi hay nói cách khác chính là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp. Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được phân loại theo các căn cứ sau: + Thời gian: có mục tiêu ngắn, trung và dài hạn; + Các bộ phận, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: gồm mục tiêu của Chủ sở hữu, Ban Giám đốc, của người lao động, mục tiêu của công đoàn;... + Vị trí thứ bậc của mục tiêu: với doanh nghiệp mục tiêu cốt yếu là lợi nhuận. Các mục tiêu thứ cấp như là thị phần, đổi mới công suất, kết quả công việc, sự phát triển của bộ phận quản lý, thái độ của người lao động, trách nhiệm với xã
- Xem thêm -