Tài liệu Chiến lược kinh doanh ngành bán lẻ của tổng công ty thƣơng mại sài gòn tnhh mtv giai đoạn 2021 2025

  • Số trang: 103 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 66 |
  • Lượt tải: 0
thanhphoquetoi

Tham gia: 05/11/2015

Mô tả:

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA: SAU ĐẠI HỌC ---------- ĐỖ THỊ DẬU Đề tài: “ Chiến lƣợc kinh doanh ngành bán lẻ của Tổng Công ty Thƣơng mại Sài Gòn TNHH - MTV giai đoạn 2021-2025” LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, NĂM 2019 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA: SAU ĐẠI HỌC ---------- ĐỖ THỊ DẬU Đề tài: “Chiến lƣợc kinh doanh ngành bán lẻ của Tổng Công ty Thƣơng mại Sài Gòn TNHH - MTV giai đoạn 2021-2025” Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã chuyên ngành: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS. Trịnh Thùy Anh THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, NĂM 2019 I LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan rằng luận văn “Chiến lƣợc kinh doanh ngành bán lẻ của Tổng Công ty Thƣơng mại Sài Gòn TNHH - MTV giai đoạn 2021-2025” là bài nghiên cứu của chính tôi. Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa được công bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác. Không có sản phẩm/ nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn này mà không được trích dẫn theo đúng qui định. Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác. TP Hồ Chí Minh, năm 2019 ĐỖ THỊ DẬU II LỜI CẢM ƠN Để thực hiện và hoàn thành đề tài “Chiến lƣợc kinh doanh ngành bán lẻ của Tổng Công ty Thƣơng mại Sài Gòn TNHH - MTV giai đoạn 2021-2025”, tôi đã nhận được sự hỗ trợ, giúp đỡ và tạo điều kiện từ nhiều cơ quan, doanh nghiệp và cá nhân. Luận văn cũng được hoàn thành dựa trên sự tham khảo, học tập kinh nghiệm từ các kết quả nghiên cứu liên quan, các tạp chí chuyên ngành, những cuốn sách của nhiều tác giả khác nhau. Đặc biệt là sự hợp tác của cán bộ giáo viên khoa sau đại học, trường Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh, đồng thời sự giúp đỡ, tạo điều kiện về vật chất và tinh thần từ phía gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và các cấp lãnh đạo của Tổng Công Ty Thương mại Sài Gòn TNHH – MTV (Satra). Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Trịnh Thùy Anh, người hướng dẫn khoa học đã trực tiếp dành nhiều thời gian, công sức hướng dẫn tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành Luận văn. Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu, Trường Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh, cùng toàn thể các Thầy, Cô giáo đã tận tình truyền đạt những kiến thức quý báu, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu. Tuy có nhiều cố gắng, nhưng trong Luận văn này không tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế. Tôi kính mong các Thầy, Cô, các chuyên gia, những người quan tâm đến đề tài, đồng nghiệp, bạn bè, Ban Lãnh đạo các cấp của Satra tiếp tục có những ý kiến đóng góp, giúp đỡ để đề tài được hoàn thiện hơn. Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn! III TÓM TẮT Đề tài này được thực hiện nhằm “Chiến lƣợc kinh doanh ngành bán lẻ của Tổng Công ty Thƣơng mại Sài Gòn TNHH - MTV giai đoạn 2021-2025”. Nội dung nghiên cứu tập trung phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Satra từ năm 2015 hướng đến năm 2020. Dữ liệu nghiên cứu là các số liệu thứ cấp thu thập thông qua các báo cáo tài chính, các báo cáo khác của công ty, các số liệu thống kê từ báo mạng điện tử, cơ quan thống kê để phục vụ cho việc phân tích môi trường vĩ mô. Số liệu sơ cấp được thu thập từ việc phỏng vấn chuyên sâu 12 chuyên gia là những cán bộ lãnh đạo có kinh nghiệm làm việc lâu năm đang làm việc tại Satra và 14 chuyên gia là đối tác, khách hàng chiến lược có mối quan hệ hợp tác lâu dài với Satra. Trên cở sở đó đề tài tập trung phân tích môi trường bên trong để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của Satra, phân tích môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích các ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) trong giai đoạn kết hợp, dựa trên thông tin từ các số liệu sơ cấp và thứ cấp nhằm xây dựng các chiến lược khả thi. Kết quả thông qua ma trận hoạch định chiến lược (QSPM) để quyết định những chiến lược tốt nhất ưu tiên thực hiện cho công ty trong giai đoạn 2021-2025. Từ khóa: Xây dựng chiến lược, SPACE, QSPM, SATRA. IV MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................... I LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................... II TÓM TẮT ................................................................................................................... III MỤC LỤC ....................................................................................................................IV DANH MỤC HÌNH ................................................................................................... VII DANH MỤC BẢNG .................................................................................................. VII DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.................................................................................. VIII CHƢƠNG 1. GIỚI THIỆU .......................................................................................... 1 1.1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................. 1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................. 2 1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát...................................................................... 2 1.2.2.Mục tiêu nghiên cứu cụ thể ............................................................................ 2 1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................................................... 2 1.3.1. Đối tượng nghiên cứu ................................................................................... 2 1.3.2. Phạm vi nghiên cứu ....................................................................................... 2 1.3.3 Đối tượng khảo sát ......................................................................................... 3 1.4. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................... 3 1.4.1. Phương pháp thu thập số liệu ........................................................................ 3 1.4.2. Phương pháp xử lý số liệu............................................................................. 3 1.5 Kết cấu của đề tài .................................................................................................. 3 CHƢƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ................................................................................................. 5 2.1. Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược .................................................. 5 2.1.1. Các khái niệm ................................................................................................ 5 2.1.2 Quy trình hoạch định chiến lược .................................................................... 6 2.1.3 Quy trình hoạch định chiến lược .................................................................... 6 2.1.4 Xây dựng đánh giá và lựa chọn chiến lược ................................................ 18 V 2.2 Các nghiên cứu có liên quan ............................................................................... 25 3.1. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................... 29 3.2 Phương pháp nghiên cứu..................................................................................... 30 3.3 Các bước thực hiện trong nghiên cứu ................................................................. 30 CHƢƠNG 4: ĐÁNH GIÁ VỀ XÂY DỰNG, THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC BÁN LẺ CỦA SATRA ............................................................................................... 35 4.1 Tổng quan về TCT TM Sài Gòn – TNHH MTV (Satra) .................................... 35 4.2 Đánh giá về năng lực xây dựng, thực hiện chiến lược bán lẻ của Satra ............. 39 4.3 Phân tích môi trường bên ngoài .......................................................................... 43 4.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô ......................................................................... 43 4.3.2 Phân tích môi trường vi mô ......................................................................... 47 4.4 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp .................................................... 52 4.4.1 Tình hình tài chính bán lẻ Satra ................................................................... 52 4.4.2 Nguồn nhân lực của lĩnh vực bán lẻ Satra ................................................... 53 4.4.3 Thương hiệu và uy tín trong lĩnh vực bán lẻ Satra ...................................... 54 4.4.4 Hoạt động Marketing trong lĩnh vực bán lẻ Satra ........................................ 54 4.4.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển R&D ................................................... 54 4.4.6 Hệ thống thông tin ........................................................................................ 55 4.4.7 Đánh giá các yếu tố nội bộ bên trong ( IFE ) của hệ thống bán lẻ Satra ..... 55 4.5 Xây dựng các ma trận.......................................................................................... 56 4.5.1 Sau khi khảo sát đánh giá các yếu tố bên ngoài, tác giả đã tổng hợp đưa ra bảng ma trận EFE như sau: ............................................................................... 56 4.5.2 Ma trận vị thế cạnh tranh (CPM) ................................................................. 58 4.5.3 Sau khi khảo sát đánh giá các yếu tố bên trong, tác giả đã tổng hợp đưa ra bảng ma trận IFE như sau: .................................................................................... 61 4.5.4 Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) bán lẻ Satra .... 62 4.5.5 Hình thành chiến lược (kết hợp với ma trận SWOT)................................... 66 4.5.6. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) ........................ 68 4.5.7 Lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh cho hệ thống bán lẻ Satra ...... 71 CHƢƠNG 5: GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC VÀ KẾT LUẬN ......... 72 VI 5.1 Thực hiện khảo sát phỏng vấn lần 3.................................................................... 72 5.2 Các giải pháp để thực hiện chiến lược ............................................................... 72 5.2.1 Giải pháp 1: Cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược phát triển thị phần .... 72 5.2.2 Giải pháp 2: Về Marketing để thực hiện chiến lược phát triển thị phần ...... 73 5.2.3 Giải pháp 3: hoàn thiện kênh phân phối để thực hiện chiến lược phát triển thị phần .................................................................................................................. 76 5.2.4 Giải pháp 4: công nghệ và kỹ tthuật để thực hiện chiến lược phát triển thị phần ....................................................................................................................... 76 5.2.5 Giải pháp 5: Nguồn nhân lực để thực hiện chiến lược phát triển thị phần .. 77 5.2.6 Giải pháp 6: Giải pháp về tài chính để thực hiện chiến lược phát triển thị phần ....................................................................................................................... 78 5.3 Kết luận ............................................................................................................... 79 5.4 Hướng nghiên cứu tiếp theo ............................................................................... 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................... 81 VII DANH MỤC HÌNH Hình 2.1. Mô hình phân tích xây dựng chiến lƣợc .................................................... 6 Hình 2.2. Mô hình phân tích xây dựng chiến lƣợc .................................................... 7 Hình 2.3. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh ngành........................................................... 8 Hình 2.4: Ma trận SPACE.......................................................................................... 21 Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ................................................................................. 29 Hình 4.1 Sơ đồ tổ chức bán lẻ SATRA ...................................................................... 36 Hình 4.5.4: Vector mô tả chiến lƣợc tấn công của SATRA ..................................... 65 DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) ........................... 11 Bảng 2.2 Ma trận vị thế cạnh tranh .......................................................................... 13 Bảng 2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) ............................ 16 Bảng 2.4 Ma trận SWOT ............................................................................................ 19 Bảng 2.5: Ma trận hoạch định chiến lƣợc trên cơ sở định lƣợng- QSPM ............ 23 Bảng 3.2 Tỷ lệ phân bố mẫu cho môi trƣờng nội bộ ............................................... 32 Bảng 3.3 Tỷ lệ phân bố mẫu cho môi trƣờng bên ngoài .......................................... 33 Bảng 4.2 Kết quả khảo sát về năng lực xây dựng, thực hiện chiến lƣợc bán lẻ của Satra....................................................................................................................... 40 Bảng 4.3.1: Khảo sát một số chỉ tiêu về hành vi khách hàng .................................. 49 Bảng 4.3.2: So sánh Satra với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp ............................. 50 Bảng 4.5.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài bán lẻ của Satra .................................... 57 Bảng 4.5.2 Ma trận vị thế cạnh tranh của bán lẻ Satra ........................................... 58 Bảng 4.5.3 Ma trận các yếu tố bên trong của bán lẻ Satra .................................... 61 Bảng 4.5.4 Phân tích ma trận SPACE của bán lẻ Satra .......................................... 62 Bảng 4.5.5 Ma trận SWOT của Satra ....................................................................... 66 Bảng 4.5.6 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc ..................................................... 68 VIII DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Viết đầy đủ STT Từ viết tắt Nghĩa Tiếng Việt 1 CPM Competitive Profile Matrix Ma trận hình ảnh cạnh tranh 2 CBCNV Cán bộ công nhân viên Cán bộ công nhân viên 3 EFE External Factor Evaluation Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài 4 HĐKD Hoạt động kinh doanh Hoạt động kinh doanh 5 IFE Internal Factor Evaluation Ma trận đánh giá yếu tố bên trong 6 NCKH Nghiên cứu khoa học Nghiên cứu khoa học 7 NS Nhân sự Nhân sự 8 PPNC Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu 9 QSPM Quantitative Strategic Planning Ma trận hoạch định chiến lược Matrix trên cơ sở định lượng Quản trị chiến lược 10 QTCL Quản trị chiến lược 11 SPACE Strategic Position and Action Ma trận vị thế chiến lược và 12 13 SWOT Evaluation matrix đánh giá hoạt động Strengths, Weaknesses, Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, Opportunites, Threat cơ hội, thách thức TNHH – Trách nhiệm hữu hạn – Một Trách nhiệm hữu hạn – Một MTV thành viên thành viên 1 CHƢƠNG 1. GIỚI THIỆU 1.1. Lýt dot chọnt đềt tài t Với hơn 96 triệu dân, Việt Nam được xem là một thị trường bán lẻ giàu tiềm năng, nhưng mức độ cạnh tranh trên thị trường vô cùng khốc liệt. Những năm qua, thị trường bán lẻ Việt Nam đã chứng kiến không ít tập đoàn và chuỗi siêu thị lớn phải rút lui vì thua lỗ hoặc bán lại cho đối tác khác, như tập đoàn Metro của Đức hoạt động tại Việt Nam 12 năm, nhưng liên tục báo lỗ lũy kế 600 tỉ đồng và đã bán cho tập đoàn TCC Holding của Thái Lan. Sau hơn 10 năm hoạt động tại thị trường Việt Nam, Parkson đang dần mất đi năng lực cạnh tranh và đóng cửa 5 trung tâm thương mại tại hai thành phố lớn là Hà Nội và Hồ Chí Minh. Mới đây tập đoàn bán lẻ Auchan của Pháp cũng phải bán đi 18 cửa hàng và chính thức rút khỏi Việt Nam. Trong cục diện đó, hệ thống bán lẻ của Tổngt Côngt tyt Thươngt mạit Sàit Gònt TNHH-MTV (Satra) cũng bị ảnh hưởng rất nhiều, là một DN Nhàt nướct hoạtt độngt trongt nhiềut lĩnht vựct như thương mại, tsảncsxuất,t đầut tư,t dịchvvụt vàt phânt phối, trong thời gian vừa qua DN đã đạt doanh thu và lợi nhuận khá cao (doanh thu năm 2018 đạt hơn 11.000 tỉ đồng, trong đó lợi nhuận trên 2.800 tỉ đồng). Hiện nay thị trường bán lẻ tại Việt Nam có khoảng 3.000 cửa hàng tiện lợi và 360 siêu thị, trong đó Satra chiếm thị phần chưa lớn trong tổng số thị phần bán lẻ cả nước, do vậy Satra phải chịu sức ép nghẹt thở và sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của các doanh nghiệp quốc tế lẫn nội địa. Với mô hình hoạt động của Satra hiện nay thì mỗi một lĩnh vực kinh doanh của Satra là một đơn vị hoạt động độc lập có quyền tự quyết định chiến lược (trích trong qui chế hoạt động của Satra), mặt khác chuẩnt bịt chot việct cổt phầnt hóat nên DN cũng cần có một hướng đi đúng và thích ứng với thị trường trong thời gian sắp tới. Đặc biệt là lĩnh vực kinh doanh bán lẻ của Satra, để đứng vững được trên thị trường trong thời gian tới thì cần phải có một chiến lược kinh doanh phù hợp và cụ thể. Với vai trò là một trong năm thành viên trong Ban chiến lược lĩnh vực bán lẻ Satra (GĐ Chi nhánh) và xuất phát từ nhu cầu thực tiễn, 2 cùng với sự phù hợp qui chế hoạt động của công ty, nên học viên quyếtt địnht chọnt đềt tàit “Chiếnt lƣợct kinht doanh ngành bán lẻ của Tổngt Côngt tyt Thƣơngt mạit Sàit Gònt TNHH - MTV (Satra)t giait đoạnt 2021t -t 2025”t làm đề tàiv nghiên cứu củat mình. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát Đánh giá và nghiên cứu các yếu tố bên trong và bên ngoài DN, để từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh ngành bán lẻ của Tổng Công ty Thương mại Sài Gòn TNHH - MTV trong giai đoạn 2021 - 2025. 1.2.2.Mục tiêu nghiên cứu cụ thể -t Xác định các cơ hội, thách thức, điểmkmạnh,t điểmt yếut của lĩnh vực kinh doanh bán lẻ Satra. -tXâyt dựng mat trận đánh giá các yếu tố bên trong, bên ngoài, vị thế cạnh tranh, vị thế chiến lược và đánh giá hoạt động, hoạcht địnht chiếnt lược trên cơ sở định lượngt vàt xáct địnht chiếnt lượct kinht doanh lĩnh vực bán lẻ củat Satra. -t Đềt xuấtt mộtt sốt giảit phápt xâyt dựngt chiếnt lượct kinht doanht trongt giait đoạnt 2021-2025 về lĩnh vực bán lẻ của Satra. 1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 1.3.1. Đối tượng nghiên cứu Tác giả ttập trung tnghiên cứu quy trình xây dựng CLKD ngành bán lẻ của Tổng Công ty Thương mại Sài Gòn TNHH - MTV (Satra). 1.3.2. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi không gian: Lĩnh vực bán lẻ tại Tổng Công ty Thương mại Sài Gòn TNHH - MTV (Satra). Phạm vi thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu, phân tích tình hình hoạt động kinh doanh lĩnh vực bán lẻ trong giai đoạn từ năm 2015-2019; dựa vào bảng 3 kế hoạch kinh doanh năm 2020, để đưa ra các chiến lược phát triển lĩnh vực bán lẻ của Satra trong giai đoạn 2021 - 2025. 1.3.3 Đối tượng khảo sát Các chuyên gia làm việc trong Satra, khách hàng và các đối tác nhà cung cấp, có quan hệ hợp tác kinh doanh với Satra. 1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu 1.4.1. Phương pháp thu thập số liệu Số liệu trong bài viết được thu thập từ số liệu sơ cấp và số liệu thứ cấp: Số liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn tài liệu của Satra như các báo cáo tài chính của doanh nghiệp; Website; các nghiên cứu trước và các giáo trình có liên quan. Số liệu sơ cấp được thu thập bằng phương pháp xây dựng bảng hỏi, lấy ý kiến của chuyên gia trong ngành về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến chiến lược phát triển kinh doanh bán lẻ Satra. 1.4.2. Phương tpháp xử lý tsố liệu Đối với số liệu thứ cấp: Tác giả sử dụng các phương pháp khảo sát, phỏng vấn, chọn lọc, trích dẫn tài liệu, tổng hợp số liệu và tính toán một số chỉ tiêu cần thiết. Đối với số liệu sơ cấp: Tác giả thu thập thông tin bằng phương pháp phỏng vấn các chuyên gia. Từ đó tổng hợp các số liệu cần thiết để tính toán kết quả và đưa ra những giải pháp, kết luận để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Satra. 1.5 Kết cấu của đề tài Chƣơng 1: Giới thiệu Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết Chƣơng 3: Phương pháp nghiên cứu Chƣơng 4: Đánh giá về xây dựng, thực hiện chiến lược bán lẻ của Satra giai đoạn 2021-2025 4 Chƣơng 5: Giải pháp thực hiện chiến lược và kết luận KẾT LUẬN CHƢƠNG I Qua tìm hiểu Tổng Công ty Thương mại Sài Gòn TNHH – MTV (Satra), tác giả đã đưa ra được lý do cấp thiết để nghiên cứu đề tài này. Cũng từ thực tế hoạt động lĩnh vực kinh doanh bán lẻ của Satra, tác giả đã xác định được mục tiêu và phương pháp nghiên cứu để giúp đề tài có tính ứng dụng trong thực tế. 5 CHƢƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 2.1. Tổng quan về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc 2.1.1. Các khái niệm Chiến lƣợc Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển). Chiến lược được phân phối đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể không làm. Theo Fred R. David: Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học xây dựng, triển khai và đánh giá các quyết định, các chức năng nhằm giúp tổ chức có thể đạt được mục tiêu. Hoạchs địnhs chiếns lƣợc Kháis niệms tươngs đốis đầys đủs vềs hoạchs địnhs chiếns lượcs củas Garrys D.Smith,s Dannys Arolds vàs Bobbys R.Bizzel:s hoạchs địnhs chiếns lượcs làs quás trìnhs nghiêns cứus cács môis trườngs hiệns tạis cũngs nhưs tươngs lai,s hoạchs địnhs cács mụcs tiêus củas tổs chức;s đềs ra,s thựcs hiện,s kiểms tras việcs thựcs hiệns cács quyếts địnhs nhằms đạts đượcs cács mụcs tiêus đós trongs môis trườngs hiệns tạis cũngs nhưs tươngs lai. Phân loại cấp độ chiến lƣợc Chiến lược cấp công ty: Là những hành động cụ thể mà một công ty thực hiện để giành được lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn và quản lý một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau và cạnh tranh ở một số ngành và thị trường sản phẩm nhất định. Nếu công ty hoạt động đơn ngành thì chiến lược cấp công ty có thể áp dụng cho đơn vị kinh doanh và ngược lại chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cũng có thể coi là chiến lược cấp công ty. 6 Chiến lược cấp chức năng: Tập trung vào việc hỗ trợ chiến lược của công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh. Để có thể tạo ra những sản phẩm hoặc tạo ra những sản phẩm hoặc dịch vụ có giá trị dành cho khách hàng, tất cả các đơn vị kinh doanh phụ thuộc vào việc thực hiện của các bộ phận chức năng tiêu biểu như quản trị, sản xuất, tài chính, marketing, nghiên cứu và phát triển,...Các nhà quản trị cần biết rõ các chức năng liên quan với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và đề xuất các chiến lược chức năng thích hợp. Chiến lược cấp quốc tế Tỉ lệ nội địa hóa Thấp Cao Toàn cầu Xuyên quốc gia Chi phí Cao ( Sản xuất tinh gọn) Thấp Đa quốc gia Quốc tế ( thiên về xuất khẩu) 2.1.2 Quy trình hoạch định chiến lược Quy trình hoạch định chiến lược được liệt kê như sau: Xây dựng bản tuyên bố tầm nhìn, sứ mệnh Thực hiện đánh giá bên ngoài Thực hiện đánh giá bên trong Thiết lập mục tiêu dài hạn Hình 2.1. Mô hình phân tích xây dựng chiến lược 2.1.3 Quy trình hoạch định chiến lược Xây dựng, đánh giá và lựa chọn chiến lược 7 Sử dụng khung phân tích hình thành chiến lược của Fred R. David để xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. Khung phân tích thành chiến lược này: Giai đoạn 1. Giai đoạn đầu vào Ma trận đánh giá yếu tố Ma trận vị thế cạnh tranh Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE) (CPM) bên trong (IFE) Giai đoạn 2. Giai đoạn kết hợp Ma trận điểm Ma trận vị thế Ma trận tập Ma trận yếu tố Ma trận chiến mạnh, điểm yếu, chiến lược và đoàn tư vấn bên trong, bên lược chính cơ hội thách thức đánh giá hoạt Boston ngoài (IE) (SWOT) động (SPACE) (BCG) (GS ) Giai đoạn 3. Giai đoạn quyết định Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM) Nguồn: Fred R. David, Quản trị chiến lược, khái luận & các tình huống, pearson, 2015 Hình 2.2. Mô hình phân tích xây dựng chiến lược 2.1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài Nhóm yếu tố vĩ mô Môi trường kinh tế: Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của hệ thống bán lẻ Satra bao gồm: tổng thu nhập quốc nội, thu nhập bình quân đầu người, chỉ số giá tiêu dùng, lãi suất, tỉ giá... Môis trườngs chínhs trị,s chínhs phủs vàs luậts pháp: Xem xét các ảnh hưởng của tình hình chính trị, luật pháp và các chính sách của Nhà nước đối với các doanh nghiệp. 8 Môis trườngs côngs nghệ: Sự phát triển vượt bậc của công nghệ hiện nay nhất là công nghệ 4.0 có thể tác động sâu sắc lên những sản phẩm, dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, vị thế cạnh tranh, khách hàng tiêu dùng, quá trình sản xuất, cách thức marketing. Môis trườngs văns hoá,s xãs hộis vàs môis trườngs tựs nhiên: Những thay đổi về dân số, địa lý, văn hóa và xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến xu hướng của người tiêu dùng từ đó tác động đến sự thay đổi về sản phẩm, dịch vụ và thị trường tiêu thụ. Phânt tícht môit trườngt ngành Tiềm năng phát triển của các sản phẩm thay thế Quyền thương lượng của nhà Sự cạnh tranh giữa các công Quyền thương ty trong ngành cung cấp lượng của khách hàng Sự gia nhập của các đối thủ mới tiềm năng Nguồn: Môt hìnht nămt táct lựct cạnht tranht của Michael Porter Hình 2.3. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh ngành Sựt cạnht tranht giữat cáct côngt tyt trongt ngành: Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành có xu hướng tăng lên khi số lượng đối thủ cạnh tranh nhiều, khi các đối thủ cạnh tranh đa dạng trong chiến lược, văn hóa và nguồn gốc xuất xứ; khi mua và sáp nhập là sự phổ biến trong ngành. Các đối thủ của Satra đã được tác giả tổng hợp so sánh trong bảng 4.3.2 và ma trận vị thế cạnh tranh trong bảng 4.5.2. 9 Quyềnt thươngt lượngt củat khácht hàng: Khi khách hàng tập trung số lượng lớn hoặc mua nhiều, quyền thương lượng của họ tạo áp lực chủ yếu tác động đến mức độ cạnh tranh của ngành. Quyền thương lượng của khách hàng sẽ tăng cao khi sản phẩm được mua là sản phẩm tiêu chuẩn và không có sự khác biệt. Trong trường hợp này khách hàng thường thương lượng giá bán, hình thức bảo hành và các gói phụ kiện đi kèm lớn hơn. Hệ thống bán lẻ Satra đã xác định khách hàng của mình chính là các hộ gia đình và các công ty, chính vì vậy rất chú trọng đến việc đa dạng hàng hóa để phục vụ đúng đối tượng khách hàng. Quyềnt thươngt lượngt củat nhàt cungt cấp: Ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong một ngành, đặc biệt khi có nhiều nhà cung cấp, khi trên thị trường chỉ có một vài nguyên liệu thay thế tốt, hoặc chi phí để chuyển đổi nguyên liệu thô đặc biệt cao. Trong trường hợp này để mang lại lợi ích tốt nhất cho cả nhà cung cấp và nhà sản xuất và để hỗ trợ lẫn nhau nhằm đạt được giá hợp lý, đó là nâng cao chất lượng, phát triển những dịch vụ mới, giao nhận đúng lúc và giảm chi phí hàng tồn kho. Hiểu được tầm quan trọng của yếu tố này, nên hệ thống bán lẻ Satra đã đề ra những chính sách hợp lý để có thể hợp tác với các nhà cung cấp lớn ngay từ đầu năm để chủ động có nguồn hàng chiến lược và có giá bán tốt, đồng thời phục vụ kịp thời nhu cầu của khách hàng. Tiềmt năngt phátt triểnt cáct sảnt phẩmt thayt thế: Áp lực cạnh tranh do sản phẩm thay thế tăng khi tương quan giá của sản phẩm thay thế giảm và khi chi phí chuyển đổi sản phẩm của người tiêu dùng giảm. Cách tốt nhất đo lường sức mạnh cạnh tranh của các sản phẩm thay thế là tính toán thị phần của những sản phẩm này cũng như kế hoạch tăng năng lực sản xuất và thâm nhập thị trường. Qua đó Satra phải đầu tư thêm phần nghiên cứu và phát triển R&D về lĩnh vực sản xuất sản phẩm, dịch vụ chăm sóc khách hàng và tăng công tác Marketing để ứng phó khi có sự chuyển dịch của người tiêu dùng. Sựt giat nhậpt ngànht củat cáct đốit thủt mớit tiềmt năng: Xác định những công ty tiềm năng sẽ gia nhập thị trường để theo dõi chiến lược của các công ty mới này, để phản công khi cần và tận dụng những điểm mạnh và cơ hội sẵn có của mình. Khi áp 10 lực xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường ngày càng cao, thì các công ty hiện có trên thị trường sẽ củng cố vị thế của mình trên thị trường và ngăn chặn công ty mới vào bằng cách giảm giá, gia hạn bảo hành, bổ sung tính năng, hoặc cung cấp các hỗ trợ tài chính đặc biệt. Hiện nay Việt Nam đã là một nền kinh tế mở thì việc gia nhập ngành của đầu tư nước ngoài vào Việt Nam ngày càng tăng nhất là ngành bán lẻ được đánh giá là rất tiềm năng trên thị trường Việt Nam, vấn đề này càng thêm cạnh tranh gay gắt đối với các doanh nghiệp trong nước. Như vậy hệ thống bán lẻ Satra phải tận dụng lợi thế của mình là một doanh nghiệp trong nước, thấu hiểu những văn hóa, phong tục tập quán, thói quen của khách hàng, thì phải xây dựng cho hệ thống bán lẻ Satra một sự khác biệt về sản phẩm theo từng vị trí kinh doanh, đồng thời phải nâng cao chất lượng phục vụ một cách chuyên nghiệp hơn và kèm theo nhiều tiện ích cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm dịch vụ hay trải nghiệm mua sắm tại hệ thống bán lẻ Satra. Đặc biệt hệ thống bán lẻ Satra phải đầu tư hơn vào kênh bán hàng trực tuyến, vì trang theo dõi thông tin và thị trường Statista, ước tính đến năm 2024, sẽ có khoảng 8 tỷ người hoạt động trực tuyến chủ yếu dựa trên nền tảng công nghệ 5G, các trang thương mại điện tử sẽ có rất nhiều lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Theo Bộ Công thương, mức tăng trưởng của thương mại điện tử Việt Nam khoảng 25% và có thể duy trì từ nay đến 2020. Trong 4 năm tới quy mô thị trường được dự kiến có thể đạt đến 10 tỷ USD, trước sự lớn mạnh của thị trường thương mại điện tử tại Việt Nam khiến các nhà bán lẻ lớn của tập đoàn Nhật Bản, Hàn Quốc đang hoạt động tại Việt Nam cũng đang dồn vốn để đẩy mạnh kênh bán hàng trực tuyến, đây được xem là những đối thủ mới tiềm năng trong thời gian tới của hệ thống bán lẻ Satra.
- Xem thêm -