Tài liệu Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2016 2021 dịch vụ internet băng thông rộng cố định fpt telecom trong các khu chung cư tại hà nội.

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------o0o--------- NGUYỄN PHƢƠNG HÙNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2016-2021 DỊCH VỤ INTERNETBĂNG THÔNG RỘNG CỐ ĐỊNH FPT TELECOM TRONG CÁC KHU CHUNG CƢTẠI HÀ NỘI LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP Hà Nội - Năm 2016 Mm ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------o0o--------- NGUYỄN PHƢƠNG HÙNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2016-2021 DỊCH VỤ INTERNET BĂNG THÔNG RỘNG CỐ ĐỊNH FPT TELECOM TRONG CÁC KHU CHUNG CƢ TẠI HÀ NỘI Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển Doanh nghiệp Mã số: Chuyên ngành thí điểm LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ TIẾN LONG XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ HƯỚNG DẪN XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN Hà Nội - Năm 2016 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản luận văn này chưa được nộp cho bất kỳ một chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một chương trình đào tạo cấp bằng nào khác. Tôi cũng xin cam kết thêm rằng bản luận văn này là nỗ lực cá nhân của tôi. Các kết quả phân tích, kết luận trong luận văn này (ngoài các phần được trích dẫn) đều là kết quả làm việc của cá nhân tôi LỜI CẢM ƠN Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất tới TS. Đỗ Tiến Long – giảng viên đã hướng dẫn tôi thực hiện Luận văn tốt nghiệp. Xin cảm ơn các thầy giáo, cô giáo của khoa Quản trị Kinh doanh, trường Đại học Kinh tế – Đại học Quốc gia Hà Nội đã giảng dạy cho tôi trong chương trình Thạc sỹ Quản trị Công nghệ và Phát triển Doanh nghiệp (MOTE) và những ý kiến đóng góp cho Luận văn của tôi. Xin cảm ơn Lãnh đạo khoa Quản trị Kinh doanh, cán bộ nhân viên trong khoa, các giảng viên trợ giảng, cảm ơn tập thể các bạn đồng lớp, CBCNV Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom) cũng như bạn bè và gia đình đã tạo mọi điều kiện thuận lợi, động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu để có kết quả thể hiện trong luận văn này. Tôi cũng mong muốn nhận được sự quan tâm giúp đỡ lâu dài của Trường, sự tin tưởng, ủng hộ từ Công ty, các cổ đông, đối tác và khách hàng đối với hoạt động của cá nhân mình trong việc phấn đấu đưa FPT Telecom giữ vững tốc độ tăng trưởng, khẳng định vị thế hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông cố định của doanh nghiệp. MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT………………………………………………… i DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU………………………………………………… i PHẦN MỞ ĐẦU…………………………………………………………………….. 1 1. Tính cấp thiết của đề tài………………………………………………………….. 1 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu………………………………………………. 3 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu……………………………………………….. 3 4. Những đóng góp của luận văn nghiên cứu……………………………………… 3 5. Kết cấu của luận văn……………………………………………………………... 4 CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀCƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH………………………………………………... 5 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu…………………………………………….... 5 1.2. Chiến lược kinh doanh…………………………………………………………7 1.2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh…………………………………………… 7 1.2.2. Những đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh……………………… 10 1.2.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh…………………………………………11 1.2.4. Các cấp chiến lược kinh doanh……………………………………………. 12 1.2.5. Các giải pháp chiến lược cạnh tranh điển hình…………………...……….14 1.3. Xây dựng chiến lược kinh doanh………..……………………………………19 1.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệp (PEST)…………………...19 1.3.2. Phân tích môi trường ngành, mô hình 5 lực lượng của Michael Porter…... 22 1.3.3. Phân tích môi trường bên trong - chuỗi giá trị (the Value chain)..………...24 1.3.4. Đề xuất và lựa chọn chiến lược bằng kỹ thuật SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)……………………………………………………………... 25 Kết luận chƣơng 1……………………………………….........……………………29 CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI……………………….. 30 2.1. Kết cấu của nghiên cứu………………………………………………………. 30 2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu………………………………………………... 31 2.3. Phương pháp tiếp cận………………………………………………………... 31 2.4. Các phương pháp nghiên cứu cụ thể…………………………………………. 31 2.5. Các công cụ kỹ thuật…………………………………………………………. 32 Kết luận chƣơng 2.........………………………………………………………….. 33 CHƢƠNG 3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPTTRÊN THỊ TRƢỜNG CHUNG CƢ TẠI HÀ NỘI……………………………………………………………………34 3.1. Khái quát về Công ty Cổ phần Viễn thông FPT……………………………... 34 3.1.1. Thông tin Doanh nghiệp………………………………………………….. 34 3.1.2. Mục tiêu và ngành nghề kinh doanh…………………………………….. 34 3.1.3. Cơ cấu tổ chức và công tác nhân sự……………………………………... 35 3.2. Tình hình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh băng rộng của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT tại các chung cư ở Hà Nội……………………………...…38 3.2.1. Các chiến lược Công ty đã thực hiện từ năm 2010 – 2015………………. 38 3.2.2. Kết quả đạt được…………………………………………………………... 39 3.3. Phân tích sự tác động của môi trường đến chiến lược của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT………………………………………………………………………40 3.3.1. Môi trường bên ngoài……………………………………………………... 40 3.3.2. Môi trường bên trong………………………………………………………50 3.4. Đáng giá chung………………………………………………………………. 66 3.5.1. Những thành tựu đạt được………………………………………………... 66 3.5.2. Những điểm yếu…………………………………………………………… 66 Kết luận 3………….........…………………………………………………Error! chƣơng Bookmark not defined. CHƢƠNG 4. CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CHO DỊCH VỤ INTERNET FPT TẠI CÁC KHU CHUNG CƢ Ở HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2016 – 2021……………………………………………... 68 4.1. Định hƣớng kinh doanh dịch vụ Internet FPT... 68 4.1.1. Định hướng kinh doanh…………………………………………………... 68 4.1.2. Phương hướng phát triển kinh doanh……………………………………. 68 4.2. Mục tiêu kinh doanh dịch vụ Internet FPT tại các khu chƣng cƣ ở Hà Nội…………………………………………………………….. 68 4.2.1. Mục tiêu dài hạn đến năm 2021…………………………………………... 68 4.2.2. 4.3. Mục tiêu cụ thể…………………………………………………………….. 69 Một số giải pháp chiến lƣợc cạnh tranh cho dịch vụ Internet FPT tại các khu chung cƣ ở Hà Nội giai đoạn 2016 – 2021………. 69 4.3.1. Ma trận SWOT…………………………………………………………….. 69 4.3.2. Giải pháp chiến lược………………………………………………………. Error! Bookmark not defined. Kết luận chƣơng 4.........…………….……………………………………………… Error! Bookmark not defined. KẾT LUẬN…………………………………………………………………………. 83 TÀI LIỆU THAM KHẢO…………………………………………………………84 PHỤ LỤC……………………………………………….………………………... …87 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT Ký hiệu viết tắt Nguyên nghĩa 1 Bộ TT&TT Bộ Thông tin và Truyền thông 2 DN Doanh nghiệp 3 FPT Telecom Công ty Cổ phần Viễn thông FPT 4 GTGT Giá trị gia tăng 5 HĐQT Hội đồng quản trị 6 Internet FPT 7 KH Khách hàng 8 Ma trận SWOT Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – thách thức 9 NĐ Nghị định 10 QĐ Quyết định 11 TCVN Tiêu chuẩn Việt Nam 12 UBND Ủy ban nhân dân 13 XHCN Xã hội chủ nghĩa Dịch vụ Internet băng thông rộng cố định FPT Telecom i DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU STT Bảng Nội dung 1 1.1 Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh 26 2 1.2 Bảng đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp 26 3 1.3 Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp 27 4 1.4 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 27 5 1.5 Ma trận SWOT – Ma trận thế mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ 28 6 3.1 7 3.2 Tốc độ tăng trưởng kinh tế và mức dân số sử dụng internet từ năm 2011 – 2015 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Trang 41 46 Tổng hợp các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp có tác động đến việc 8 3.3 kinh Doanh dịch vụ băng rộng tại các khu chung cư ở Hà Nội của 48 FPT Telecom 9 3.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của FPT Telecom từ 2011 – 2015 10 3.5 11 3.6 Tổng hợp các yếu tố bên trong doanh nghiệp có tác động đến việc 62 12 4.1 Ma trận SWOT 69 Dung lượng kết nối Internet trong nước và quốc tế của FPT Telecom ii 51 57 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ STT Hình Nội dung 1 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược 19 2 1.2 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp 25 3 2.1 Quy trình nghiên cứu 30 4 3.1 Cơ cấu tổ chức của FPT Telecom 36 5 3.2 Cơ cấu trình độ lao động của FPT Telecom 37 6 3.3 Cơ cấu lao động theo chức năng nhiệm vụ của FPT Telecom 37 7 3.4 Thị phần Internet băng thông rộng cố định ở Việt Nam 45 8 3.5 Hạ tầng trục trong nước của FPT TELECOM 58 9 3.6 Các hướng kết nối quốc tế của FPT TELECOM 59 iii Trang PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Được thành lập ngày 31/01/1997, Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom) khởi đầu từ Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến với 4 thành viên sáng lập cùng sản phẩm mạng Intranet đầu tiên của Việt Nam mang tên “Trí tuệ Việt Nam – TTVN”. Sau hơn 18 năm hoạt động, FPT Telecom đã trở thành một trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông và Internet hàng đầu khu vực với hơn 6000 nhân viên, 60 chi nhánh trong và ngoài nước.Với phương châm “Mọi dịch vụ trên một kết nối”, FPT Telecom luôn không ngừng nghiên cứu và triển khai tích hợp ngày càng nhiều các dịch vụ giá trị gia tăng trên cùng một đường truyền Internet nhằm đem lại lợi ích tối đa cho khách hàng sử dụng. Đồng thời, việc đẩy mạnh hợp tác với các đối tác viễn thông lớn trên thế giới, xây dựng các tuyến cáp quang quốc tế là những hướng đi được triển khai mạnh mẽ để đưa các dịch vụ tiếp cận với thị trường toàn cầu, nâng cao hơn nữa vị thế của FPT Telecom nói riêng và các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông Việt Nam nói chung. Nằm trong chiến lược One FPT của Tập đoàn, chiến lược phát triển FPT Telecom giai đoạn 2016-2021 là vươn lên dẫn đầu ngành trong khu vực và châu lục đãđặt ra mục tiêu cho mảngInternet băng thông rộng cố định là tăng gấp đôi lượng thuê bao hoạt động trên mạng vào năm 2021. Mục tiêu này thực sự vô cùng thách thức, cụ thể là trong 5 năm tới, FPT Telecom sẽ phải phát triển thuê bao thực (thuê bao phát triển mới trừ đi thuê bao hủy dịch vụ) bằng 10 năm trước đótrong bối cảnh thị trường đã bão hòa, đặc biệt là tại 2 thị trường lớn nhất là Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh. Trong những năm qua, sự bùng nổ của thị trường bất động sản, đặc biệt là phân khúc căn hộ chung cư đã tạo nên một sự dịch chuyển lượng cư dân rất lớn (từ vài ngàn căn hộ ở các tỉnh thành phố nhỏ đến vài trăm ngàn căn hộ ở Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh) vào sinh sống tại đây. Như vậy, thị trường mục tiêu của mảng Internetbăng thông rộng cố định đã có sự dịch chuyển lớn từ ngoài phố vào chung cư với các thách thức rất lớn về suất đầu tư, tiêu chuẩn hạ tầng, quản lý hợp tác… Thách thức lớn mà FPT Telecom gặp phải trong việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng chính là sự hiện diện 1 vô cùng khiêm tốn của hạ tầng tại các khu chung cư. Theo Sách trắng CNTT-TT Việt Nam 2014, FPT Telecom chiếm 26,8 % thị phần Internet cố định trên toàn quốc và nếu chỉ tính riêng tại địa bàn Hà Nội thì thị phần ước tính sẽ không dưới mức 40%, tuy nhiên, tại các khu chung cư, sự hiện diện của dịch vụ FPT lại chỉ mới chiếm một tỷ lệ rất nhỏ: dưới 5%. Vì vậy, trong những năm tới, cuộc đua hiện diện hạ tầng và thị phần tại các khu chung cư sẽ quyết định tốc độ phát triển thuê bao và vị thế của nhà mạng trên thị trường. Tại các khu chung cư, Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) và (Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) với tiềm lực tài chính vô hạn, các mối quan hệ hợp tác chiến lược với chủ đầu tư chung cư là các Tổng công ty xây dựng lớn của Nhà nước đang làm chủ cuộc chơi, thậm chí, giữ vị thế độc quyền cung cấp dịch vụ tại các khu đô thị lớn (Royal City, Ciputra, Trung Hòa - Nhân Chính, Mỹ Đình…). Hà Nội là thị trường viễn thông lớn thứ hai tại Việt Nam, là nơi đặt trụ sở chính của các nhà cung cấp dịch vụ và cũng là nơi đặt trụ sở của các chủ đầu tư là những tập đoàn bất động sản, tổng công ty xây dựng lớn nên cuộc đua đầu tư hạ tầng và cung cấp dịch vụ Internetbăng thông rộng cố định diễn ra căng thẳng và kịch tính nhất. Các nhà cung cấp đều có những dự án ruột, các khu đô thị bị độc quyền dịch vụ, đồng thời, luôn có các chương trình khuyến mại khủng để hút thuê bao của đối thủ. Cuộc chơi càng trở nên khó lường với sự tham gia ngày càng mạnh mẽ của các nhà đầu tư xã hội hóa với tầm ảnh hưởng đáng kể đến sự hiện diện, thị phần và cả chất lượng dịch vụ của các nhà cung cấp dịch vụ Internet. Vì vậy, việc xây dựng mộtchiến lược kinh doanh để thúc đẩy hoạt động đầu tư hạ tầng và kinh doanh dịch vụ Internet trong các khu chung cư tại Hà Nội là thực sự cần thiết để FPT Telecom có thể duy trì thị phần, duy trì thế chân vạc với các đối thủ chính là Viettel và VNPT, thậm chí, có thể tạo ra bước đột phá về tăng trưởng thuê bao và thị phần từ phân khúc thị trường đầy tiềm năng này. Chương trình thạc sỹ Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp với sự độc đáo của mình đã cung cấp cho học viên là nhà quản lý những kiến thức tổng hợp, tư duy mới mẻ, khả năng sáng tạo vàvận dụng hiệu quả vào môi trường kinh doanh thực tế với muôn màu muôn vẻ và biến động khó lường. Những kiến thức, tư duy và nền tảng lý luận về quản trị, công nghệ và phát triển doanh nghiệp đã được học, người 2 viết đủ sức tạo nên một chiến lược kinh doanh khả thi cho mảng kinh doanh dịch vụ Internet trong các khu chung cư tại Hà Nội cho FPT Telecom giai đoạn 2016-2021, khẳng định vị thế hàng đầu cho mảng dịch vụ Internet bang thông rộng cố định của doanh nghiệp. Nội dung của luận văn này sẽ trả lời cho câu hỏi: “Chiến lược kinh doanh nào cần áp dụng để nâng cao năng lực cạnh tranh cho dịch vụ Internet FPT tại các khu chung cư ở Hà Nội giai đoạn 2016-2021?”. 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu  Mục đích nghiên cứu:Đề xuấtchiến lược kinh doanh dịch vụ Internet FPT trong các khu chung cư tại Hà Nội giai đoạn 2016-2021.  Nhiệm vụ nghiên cứu: - Tổng hợp cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp. - Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT nhằm tìm ra những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty trên thị trường các khu chung cư tại Hà Nội. - Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet FPT trong các khu chung cư ở Hà Nội giai đoạn 2016 -2021. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu  Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet FPT trong các khu chung cư ở Hà Nội.  Phạm vi nghiên cứu: Dịch vụ Internet FPT tại các khu chung cư tại Hà Nội, các số liệu thực tế từ năm 2013-2015 và các dự báo 2016-2021. 4.Những đóng góp của luận văn nghiên cứu  Hệ thống hoá cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.  Chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu và vị thế của FPT Telecom, những cơ hội và thách thức từ thị trường chung cư Hà Nội.  Phân tích và đề ra các giải phápchiến lược cạnh tranh cho dịch vụ InternetFPT trong các khu chung cư ở Hà Nội giai đoạn 2016-2021. 3 5. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 4 chương: - Chương 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lí luận về chiến lược kinh doanh. - Chương 2. Phương pháp nghiên cứu. - Chương 3. Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT trên thị trường các khu chung cư tại Hà Nội. - Chương 4. Chiến lược kinh doanh dịch vụInternet FPT tại các khu chung cư ở Hà Nội, giai đoạn 2016 -2021. 4 CHƢƠNG 1.TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu Xu thế hội nhập với làn sóng toàn cầu hóa cùng với sự phát triển của khoa học, công nghệ thông tin và viễn thông Internet đã tác động vô cùng mạnh mẽ đến các lĩnh vực kinh doanh ngày nay.Môi trường kinh doanh thay đổi với tốc độ chóng mặt đòi hỏi các doanh nghiệp, các nhà quản trị phải năng động và có các chiến lược ứng biến hiệu quả để trụ vững và phát triển.Chiến lược và quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị có tư duy và phương pháp luận chuyên nghiệp trong hoạch định và quyết định kinh doanh nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.Chiến lược và quản trị chiến lược đã được xác định là kiến thức bắt buộc phải có trong các chương trình đào tạo cử nhân kinh tế và quản trị kinh doanh trên toàn thế giới. Tình hình nghiên cứu trên thế giới Tác phẩm tiên phong “Chiến lược cạnh tranh” của Michael E. Porter (1980) đã thay đổi cả lý thuyết, thực hành và việc giảng dạy chiến lược kinh doanh trên toàn thế giới. Hấp dẫn trong sự đơn giản, phân tích của Porter về các ngành công nghiệp đã thâu tóm toàn bộ sự phức tạp của cạnh tranh ngành vào năm yếu tố nền tảng. Ông giới thiệu một trong những công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất: ba chiến lược cạnh tranh phổ quát - chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, những chiến lược đã biến định vị chiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc. Ông chỉ ra phương pháp định nghĩa lời thề cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối và trình bày một góc nhìn hoàn toàn mới về cách thức tạo và phân chia lợi nhuận.Hơn một triệu nhà quản lý ở các tập đoàn lớn và các công ty nhỏ, các nhà phân tích đầu tư, nhà tư vấn, sinh viên và các học giả khắp nơi trên thế giới đã cụ thể hóa những ý tưởng của Porter và áp dung chúng vào đánh giá các ngành, tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh và lựa chọn những vị trí cạnh tranh. Những ý tưởng trong cuốn sách giải quyết nhưng vấn đề cơ bản của cạnh tranh theo cách thức độc lập với những phương pháp cạnh tranh cụ thể mà các doanh nghiệp đang sử dụng. “Lợi thế cạnh tranh” (1985) là sự bổ sung hoàn hảo cho tác phẩm tiên phong “Chiến lược cạnh tranh”, trong cuốn sách này, Michael E. Porter nghiên cứu 5 và khám phá những cơ sở cốt lõi của lợi thế cạnh tranh trong từng doanh nghiệp.Trong tác phẩm này, Porter mô tả một công ty đã giành được lợi thế trước các đối thủ cạnh tranh như thế nào.Cuốn Lợi thế cạnh tranh giới thiệu một cách thức hoàn toàn mới trong việc tìm hiểu xem một công ty làm những gì. Khái niệm “chuỗi giá trị” của Porter tách biệt một công ty thành những “hoạt động” khác nhau, những chức năng hoặc quy trình riêng biệt, đại diện cho từng yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh biến chiến lược từ một tầm nhìn mang tính vĩ mô trở thành một cấu trúc nhất quán của những hoạt động bên trong – một phần quan trọng của tư tưởng kinh doanh quốc tế hiện nay. Cấu trúc mạnh mẽ đó cung cấp những công cụ hữu hiệu để hiểu được ảnh hưởng của chi phí và vị thế tương đối về chi phí của công ty. Chuỗi giá trị của Porter giúp các nhà quản lý phân biệt được những nguồn lực tiềm ẩn của giá trị khách hàng (buyer value) - điều có thể giúp chúng ta đưa ra một mức giá cao, và lý do tại sao sản phẩm hay dịch vụ này lại có thể thay thế cho sản phẩm, dịch vụ khác.Tác giả chỉ rõ lợi thế cạnh tranh không chỉ nằm ở bản thân mỗi hoạt động, mà còn ở cả mối liên kết giữa các hoạt động với nhau, với các hoạt động của nhà cung cấp và cả các hoạt động của khách hàng nữa. Lợi thế cạnh tranh cũng là cuốn sách đầu tiên mang đến cho chúng ta công cụ để phân đoạn chiến lược một ngành kinh doanh và đánh giá một cách sâu sắc logic cạnh tranh của sự khác biệt hóa. Lợi thế cạnh tranh đã dẫn đường cho vô số các công ty, các sinh viên ở các trường kinh doanh và nhà nghiên cứu trong việc tìm hiểu nguồn gốc, ngọn ngành của cạnh tranh. Tác phẩm của Porter tiếp cận tính chất vô cùng phức tạp của cạnh tranh theo một cách thức giúp chiến lược trở nên vừa cụ thể, vững chắc, vừa có thể thực hiện được. Tình hình nghiên cứu trong nƣớc Tác giả Trần Đăng Khoa, trong Luận án Tiến sỹ tại Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh năm 2007 với đề tài “Phát triển ngành Viễn thông Việt Nam đến năm 2020” đã sử dụng những công cụ phân tích SWOT và ma trận định lượng QSPM để xây dựng 7 nhóm giải pháp phát triển ngành viễn thông Việt Nam đến năm 2020. Đây là tài liệu tham khảo quan trọng cho việc xây dựng luận văn này. Bùi Thị Thu Hằng (2009), “Nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ Internet băng thông rộng của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam VNPT”. Luận văn Thạc sỹ Kinh tế, Học viện Bưu chính Viễn thông. Luận văn đã sử 6 dụng công cụ phân tích SWOT để đề ra 2 định hướng, 2 mục tiêu và 3 nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ Internet băng rộng của VNPT.Nghiên cứu cũng đã chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu và năng lực cạnh tranh cốt lõi của VNPT, đối thủ hàng đầu của các nhà cung cấp dịch vụ Internet tại Việt Nam. Phạm Thị Xuân Thủy (2011). “Các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT trong thời kỳ hội nhập”. Luận văn Thạc sỹ Kinh Doanh và Quản lý, Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông. Tác giả đã phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, chỉ ra vai trò rất lớn của môi trương vĩ mô đối với ngành viễn thông và trình bày 6 nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của FPT Telecom, đặc biệt là nhóm giải pháp quản trị. Các tài liệu trên đều đưa ra được những giải pháp hữu ích trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông tai các doanh nghiệp Việt Nam và là nguồn tham khảo rất hữu ích, tuy nhiên, chiến lược kinh doanh cho mỗi doanh nghiệp, cho từng thời kỳ là khác nhau nên tác giả chọn nghiên cứu xây dựng và lựa chọn Chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet FPT Telecom trong các khu chung cư tại Hà Nội giai đoạn 2016-2021. Trong quá trình nghiên cứu, tác giải sẽ kế thừa những thành quả của các nghiên cứu trước đó, vận dụng vào điều kiện cụ thể tại FPT Telecom, cập nhật và bổ sung các nội dung cần thiết để hoàn thiện Chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet FPT Telecom trong các khu chung cư tại Hà Nội giai đoạn 2016-2021. 1.2. Chiến lƣợc kinh doanh 1.2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh “Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larous coi: chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng. Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh. 7 Chiến lƣợc kinh doanh Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau. Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Chandler, A. (1962).Strategy and Structure. Cambrige, Massacchuscttes. MIT Press).Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” (Quinn, J., B. 1980. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood, Illinois, Irwin).Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson, G., Scholes, K.(1999). Exploring Corporate Strategy, 5lh Ed. Prentice Hail Europe). Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu cùa mình. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển “The Concept of Corporate Strategy”. Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa. Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một Công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách hàng.“Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kể hoạch hành động để phát triên và kết hợp lợi thế cạnh tranh của lổ chức.Những điểu khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ 8 cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau, cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại. Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đảo”. Theo Michael E.Porter - Giáo sư của trưởng Đại học Harvard, nhà tư tưởng, chuyên gia hàng đầu về chiến lược và chính sách cạnh tranh của thế giới: “Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp” hay “chiến lược tạo ra sự phối hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”. Qua phân tích các khái niệm trên ta thấy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có những điểm chung là: - Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát hướng tới mục tiêu kinh doanh cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, là chương trình hành động của doanh nghiệp để đạt tới tương lai tươi sáng. - Các chính sách, biện pháp cơ bản quan trọng của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh như lĩnh vực kinh doanh, mặt hàng kinh doanh, phát triển thị trường lôi kéo khách hàng mà chỉ có người chủ sở hữu của doanh nghiệp mới có quyền thay đổi các chính sách này. - Trình tự hành động, cách thức tiến hành và phân bổ các nguồn lực, các điều kiện của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu đề ra. Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Ở phạm vi doanh nghiệp ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược công ty, quản trị chiến lược... Sự xuất hiện các thuật ngữ này không đơn thuần là sự vay mượn. Các khái niệm chiến lược đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn quản trị của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay. Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành môt nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hành động tổng quát, các quyết định (xác định mục tiêu, lựa chọn đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) và phương châm 9 hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất, giành lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Vì thế, chiến lược kinh doanh là phương tiện để đạt mục tiêu dài hạn.”(Giáo trình Quản trị Chiến lược, PGS.TS Ngô Kim Thanh, 2015). Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiên tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công. Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược.Đây chính là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lược phổ biến hiện nay. 1.2.2. Những đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh Tuy còn có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất. Các đặc trưng cơ bản đó là:  Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động.  Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai. Nó chỉ mang tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp vói môi trường và điếu kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra.  Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản lực cả hữu hình và vô hình), năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.  Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược. 10