Tài liệu Chiến lược kinh doanh của xí nghiệp bán lẻ xăng dầu (Petrolimex) đến năm 2020 Luận văn thạc sỹ 2015

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH MARKETING --------------- NGUYỄN THỊ THỦY CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP BÁN LẺ XĂNG DẦU (PETROLIMEX) ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành: Quản trị Kinh Doanh Mã ngành: 60340102 TP. HCM, tháng 04 năm 2014 BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH MARKETING --------------- NGUYỄN THỊ THỦY CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP BÁN LẺ XĂNG DẦU (PETROLIMEX) ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành: Quản trị Kinh Doanh Mã ngành: 60340102 GVHD:TS. BÙI HỮU PHƯỚC TP. HCM, tháng 04 năm 2014 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn “ Chiến lược kinh của Xí nghiệp Bán lẻ Xăng dầu (Petrolimex ) đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu trong luận văn này là trung thực, được thu thập từ nguồn thực tế đã công bố trên các báo cáo của các cơ quan Nhà Nước, đăng tải trên các tạp chí, báo chí, các website hợp pháp. Các giải pháp là của cá nhân tôi rút ra từ quá trình nghiên cứu lý luận và kinh nghiệm thực tiễn, nội dung công trình nghiên cứu này chưa được trình bày hay công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây. Học viên thực hiện luận văn Nguyễn Thị Thủy LỜI CẢM ƠN Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô trường Đại học Tài chính Marketing đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu, giúp tôi tiếp cận tư duy khoa học, nâng cao trình độ phục vụ cho công tác và cuộc sống. Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn Giảng viên hướng dẫn thực hiện luận văn TS. Bùi Hữu Phước. Trong quá trình nghiên cứu, thực hiện luận văn của mình, dưới sự hướng dẫn tận tình, nghiêm túc, của TS. Bùi Hữu Phước, tôi đã được trang bị thêm những kiến thức và phương pháp nghiên cứu khoa học bổ ích. Tôi vô cùng cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã tận tình giúp đỡ, động viên, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn nghiên cứu của mình. Người viết Nguyễn Thị Thủy MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ T 9 2 T 9 2 PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ ....................................................4 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ...............................................................................4 1.1 Khái niệm, sự cần thiết, các yêu cầu vai trò của chiến lược kinh doanh ........ 4 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh ......................................................4 1.1.2 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh .................................5 1.1.3 Các yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh ............................................5 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp.............................................6 1.1.4 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 1.2 Các loại chiến lược kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp ............................. 6 1.2.1 Chiến lược cấp công ty............................................................................6 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 T 9 2 29 T Chiến lược cấp kinh doanh......................................................................8 Chiến lược cấp chức năng .......................................................................9 Giai đoạn triển khai chiến lược .............................................................13 Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược .........................................13 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 1.3 Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp ..............15 1.3.1 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô và vi mô ........................15 1.3.1.1 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ...............................15 1.3.1.2 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vi mô ...............................15 1.3.1.3 Phân tích hoàn cảnh nội bộ ..........................................................17 1.3.1.4 Xác định mục tiêu dài hạn...........................................................188 1.3.2 Xây dựng chiến lược .............................................................................18 1.3.3 Lựa chọn chiến lược ..............................................................................18 1.3.4 Các công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược .....................................18 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 1.3.4.1 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE (External Factor Evaluation) ........................................................................................18 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 1.3.4.2 1.3.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM ...............................................19 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE ( Internal Factor T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 Evaluation) ....................................................................................................19 1.3.4.4 Ma trận kết hợp – Swot .................................................................19 T 9 2 T 9 2 1.3.4.5 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 Ma trận QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix) ..........20 T 9 2 CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP BÁN LẺ XĂNG DẦU (PETROLIMEX) ..............................................................23 2.1 Giới thiệu Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu ...............................................................23 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ........................................................23 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 2.1.2 Chức năng nhiệm vụ .............................................................................24 2.1.2.1 Chức năng của Xí nghiệp ..............................................................24 2.1.2.2 Nhiệm vụ của Xí nghiệp ................................................................24 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 2.1.3 Đặc điểm về tổ chức và sản xuất kinh doanh ........................................25 2.1.3.1 Đặc điểm về tổ chức và quản lý nhân sự ......................................26 2.1.3.2 Về tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp .....................................26 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 2.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu................................................................................................28 2.2.1 Môi trường vĩ mô ..................................................................................28 2.2.1.1 Môi trường Kinh tế ........................................................................28 2.2.1.2 Môi trường Chính trị Pháp luật ....................................................29 2.2.1.3 Môi trường văn hóa xã hội............................................................29 2.2.1.4 Yếu tố dân số .................................................................................29 2.2.1.5 Yếu tố công nghệ ...........................................................................29 2.2.2 Môi trường vi mô ..................................................................................30 2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh ........................................................................30 2.2.2.2 Nhà cung cấp.................................................................................31 2.2.2.3 Sản phẩm thay thế .........................................................................32 2.2.2.4 Đặc điểm về khách hàng ...............................................................32 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 2.3 Nhận dạng chiến lược kinh doanh hiện tại của Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu. ..33 2.3.1 Chiến lược Marketing ...........................................................................36 2.3.2 Chiến lược Tài chính .............................................................................38 2.3.3 Chiến lược nhân sự ...............................................................................42 2.3.4 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài (EFE) .....................................45 2.3.5 Ma trận đánh giá môi trường nội bộ (bên trong) (IFE) .........................46 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM ........................................................47 2.3.6 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 2.4 Kết quả phân tích: Hình thành ma trận SWOT ............................................48 2.4.1 Về đa dạng hóa đồng tâm ......................................................................50 2.4.2 Đa dạng hóa chiều ngang ......................................................................50 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 2.5 Đánh giá công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp bán lẻ T 9 2 T 9 2 T 9 2 Xăng dầu ........................................................................................................................50 2.5.1 Những kết quả tích cực khi thực hiện chiến lược kinh doanh trong thời T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 gian vừa qua của Xí nghiệp ...............................................................................50 T 9 2 2.5.1.1 T 9 2 T 9 2 Những kết quả tích cực .................................................................50 T 9 2 T 9 2 2.5.1.2 Những nguyên nhân đạt tích cực ..................................................51 2.5.2 Tồn tại, hạn chế trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh .....52 2.5.2.1 Những tồn tại, hạn chế ..................................................................52 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 2.5.2.2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 Nguyên nhân tồn tại, hạn chế........................................................53 T 9 2 CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP BÁN LẺ XĂNG DẦU ĐẾN NĂM 2020 ..............................566 3.1 Tầm nhìn, phương hướng phát triển của Xí nghiệp bán lẻ đến năm 2020 566 3.1.1 Sứ mạng ..............................................................................................566 3.1.2 Tầm nhìn đến 2020 ...............................................................................56 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 3.2 Chiến lược tăng trưởng tập trung ....................................................................59 3.2.1 Chiến lược xâm nhập thị trường:(kết hợp toàn bộ S+toàn bộ O hoặc S6S1-S2-S5+T9) ...................................................................................................59 3.2.1.1 Chiến lược phát triển thị trường (kết hợp toàn bộ S với toàn bộ O) .......................................................................................................60 3.2.1.2 Chiến lược phát triển sản phẩm mới (kết hợp toàn bộ S + toàn bộ O) và chiến lược phát triển sản phẩm với chất lượng cao (kết hợp S1+S2+S5+S6+T8) ......................................................................................60 3.2.1.3 Chiến lược thu hoạch (kết hợp S7+T6+T1(W9+O9) ...................61 3.2.2 Chiến lược hội nhập phía trước (kết hợp W9+W4+O1 đến O9) ..........61 3.2.3 Chiến lược hội nhập phía sau (kết hợp W6+O1+O2) ...........................61 3.2.3.1 Chiến lược hội chỉnh đốn đơn giản (kết hợp W9+W4+W8+W6+T1 đến T9) .......................................................................................................61 3.2.3.2 Chiến lược về giá (kết hợp W9+W4+W8+T1+T6) ....................622 3.2.4 Chiến lược tăng cường quảng cáo (kết hợp W7+T8) ...........................62 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 3.2.5 T 9 2 T 9 2 Lựa chọn chiến lược:.............................................................................62 T 9 2 T 9 2 3.3 Một số giải pháp chủ yếu thực hiện các chiến lược, các kiến nghị ..............67 3.3.1 Công tác marketing ...............................................................................68 3.3.2 Giải pháp về tài chính ...........................................................................72 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 3.3.3 3.3.4 3.3.5 T 9 2 T 9 2 Giải pháp về nhân sự .............................................................................73 Nghiên cứu phát triển ............................................................................75 Kiến nghị ...............................................................................................76 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 T 9 2 KẾT LUẬN ..............................................................................................................79 T 9 2 T 9 2 TÀI LIỆU THAM KHẢO T 9 2 T 9 2 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT XDKVII Công ty Xăng dầu khu vực II XNBLXD TP.HCM Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu Thành phố Hồ Chí Minh S W Strength (điểm mạnh) Weakness (điểm yếu) O T Opportunity (cơ hội) Threat (Nguy cơ) AS Autonomous System (tập hợp các mục cùng chính sách định tuyến và thuộc quyền quản lý, khai thác của một chủ thể) RD QSPM Reeurring Deposit (Tiền gửi định kỳ) Quantitative Strategic Planning Matrix (Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng) External Factor Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài) Internal Factor Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong) Cán bộ viên chức Tiến sĩ Thạc sĩ Trung cấp Trung học phổ thông Sản xuất kinh doanh Việt Nam Đồng Trách nhiệm hữu hạn Transport Layer Security (Bảo mật tầng truyền tải) Systems, Applications and Products data in process (Hệ thống ứng dụng các sản phẩm dữ liệu) Enterprise resource planing software (hần mềm quản lý của doanh nghiệp) EFE IFE CBVC TS Th.S TC THPT SXKD VNĐ TNHH TLS SAP ERP DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Chiến lược nghiên cứu phát triển và lợi thế cạnh tranh ...........................11 T 9 2 T 9 2 Bảng 1.2: Ảnh hưởng của chiến lược cạnh tranh đến chiến lược vận hành..............12 T 9 2 T 9 2 Bảng 2.1 Tỷ lệ tăng trưởng GDP, tỷ lệ tiêu thụ xăng dầu ở Việt Nam .....................28 T 9 2 T 9 2 Bảng 2.2:Tình hình doanh thu lợi nhuận qua các năm từ 2010-2014 .......................34 T 9 2 T 9 2 Bảng 2.3 Cơ cấu nguồn vốn của Xí nghiệp từ năm 2010 đến 2014 .........................41 T 9 2 T 9 2 Bảng 2.4: Đội ngũ lao động của Xí nghiệp bán lẻ (trong vòng 5 năm 2010-2014)..43 T 9 2 T 9 2 Bảng 2.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của XNBL ..................................45 T 9 2 T 9 2 Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE................................................46 T 9 2 T 9 2 Bảng 2.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM.............................................................48 T 9 2 T 9 2 Bảng 3.1 Dự báo nhu cầu tiêu thụ xăng dầu đến năm 2020 .....................................57 T 9 2 T 9 2 Bảng 3.2 Ma trận SWOT ..........................................................................................58 T 9 2 T 9 2 Bảng 3.3 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược phối hợp S/O..................................63 T 9 2 T 9 2 Bảng 3.4 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược phối hợp S/T ..................................64 T 9 2 T 9 2 Bảng 3.5 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược phối hợp W/O ................................65 T 9 2 T 9 2 Bảng 3.6 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược phối hợp W/T ................................66 T 9 2 T 9 2 DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1: Chiến lược cạnh tranh chung ......................................................................8 T 9 2 T 9 2 Hình 1.2:Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của FredR.David...........................14 T 9 2 T 9 2 Hình 2.2: Thị phần bán lẻ của các doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố ................31 T 9 2 T 9 2 Hình 2.3 Hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp bán lẻ Xăng dầu .............................34 T 9 2 T 9 2 Hình 2.4: Biểu đồ doanh thu qua các năm từ 2010-2014 .........................................35 T 9 2 T 9 2 Hình 2.5: Thể hiện sự tăng giảm lao động qua các năm ...........................................43 T 9 2 T 9 2 Hình 2.6: Thể hiện trình độ học vấn của nhân viên ..................................................44 T 9 2 T 9 2 PHẦN MỞ ĐẦU 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Theo tinh thần nghị quyết Đại hội VI Đảng cộng sản Việt Nam, đất nước ta đã chuyển sang thực thi cơ chế thị trường và đã đạt được thành tựu quan trọng. Trong cơ chế mới, sự ra đời, tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp trong đó có doanh nghiệp thương mại khác căn bản so với giai đoạn trước. Trong cơ chế quản lý kinh tế tập trung quan liêu bao cấp các xí nghiệp, công ty ra đời và tồn tại theo quyết định của Nhà nước, mọi vấn đề do Nhà nước đảm bảo. Đơn vị kinh tế chỉ lo hoàn thành nhiệm vụ do cấp trên giao. Kinh tế thị trường trong bối cảnh hội nhập toàn cầu, cùng sự phát triển như vũ bão của khoa học và công nghệ, đã làm cho cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên quyết liệt và gay gắt hơn. Trong điều kiện đó có thể khẳng định rằng, doanh nghiệp nào ít chú trọng đến công tác xây dựng chiến lược thì nguy cơ dẫn đến sai lầm trong chiến lược là rất cao và do đó chuốc lấy thất bại là điều khó tránh khỏi. Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu là đơn vị trực thuộc Công ty Xăng dầu Khu vực II TNHH Một thành viên (Petrolimex SaiGon), kinh doanh các mặt hàng xăng dầu với vị trí là mặt hàng chiến lược thiết yếu phục vụ cho mọi nhu cầu kinh tế xã hội, Petrolimex SaiGon luôn giữ vai trò chủ đạo cung cấp nguồn xăng dầu cho miền Nam. Trong điều kiện mới, bên cạnh sự cạnh tranh vốn có và ngày càng gay gắt của Petrolimex SaiGon và các đầu mối xăng dầu trong nước như Petec, Công ty xăng dầu quân đội, PetroVietNam, Petromekong...sẽ xuất hiện các hãng xăng dầu quốc tế có quy mô và năng lực cạnh tranh mạnh tham gia kinh doanh thị trường nội địa nước ta, điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn và khắc nghiệt; Petrolimex SaiGon và chính bản thân Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu phải khẩn trương hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp đúng đắn, khoa học và phù hợp xu thế vận động của nền kinh tế nhằm khai thác và huy động mọi nguồn lực nâng cao sức cạnh tranh mới tồn tại và phát triển trong điều kiện mới. Xuất phát từ đòi hỏi bức thiết đó, tôi đã chọn đề tài “ Chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu (Petrolimex) đến năm 2020” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ kinh tế. 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Dựa trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược, tác giả sẽ nghiên cứu các vấn đề chính như sau: - Nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu. 1 - Xây dựng chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp bán lẻ đến năm 2020, đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh. Các câu hỏi để thực hiện mục tiêu chiến lược: - Chiến lược kinh doanh là gì? - Tại sao phải xây dựng chiến lược kinh doanh? - Các giải pháp nào cần bổ sung nhằm đạt mục tiêu chiến lược? 3.PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Đây là nghiên cứu ứng dụng lý thuyết và phân tích đánh giá một doanh nghiệp, cụ thể phương pháp nghiên cứu trong luận văn này dựa trên nền tảng lý thuyết về chiến lược kinh doanh, lý thuyết hệ thống bao gồm các phương pháp sau: - Phương pháp hệ thống, phân tích tổng hợp, thống kê, và so sánh các thông tin thu thập từ Xí nghiệp bán lẻ, tài liệu có liên quan để phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp bán lẻ. - Phương pháp chuyên gia: Các chuyên gia được phỏng vấn là những người đã và đang công tác trong ngành xăng dầu có chuyên môn cao. - Phỏng vấn trực tiếp nhằm xác định những yếu tố bên ngoài, bên trong mà ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của XNBL. - Từ những yếu tố xác định được tiến hành chọn ra một số yếu tố quan trọng nhằm xây dựng các ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM, ma trận IFE, ma trận SWOT, ma trận QSPM. 4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU - Đối tượng nghiên cứu: Xí nghiệp Bán lẻ Xăng dầu. - Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp Bán lẻ xăng dầu tại Thành Phố Hồ Chí Minh. - Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2010 đến 2014. 5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN ĐỀ TÀI Đề tài có một số ý nghĩa sau: -Thứ nhất, về mặt khoa học, luận văn trình bày một phương pháp tiếp cận để hoạch định chiến lược kinh doanh và vận dụng vào điều kiện cụ thể của Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu. Từ đó, góp phần mang lại những kinh nghiệm chiến lược kinh doanh cho các đơn vị kinh doanh xăng dầu tại Thành phố Hồ Chí Minh. -Thứ hai, trên cơ sở hệ thống hóa cở sở lý luận về vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp bán lẻ đến năm 2020, đưa ra một số giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược. 2 6. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI Đề tài được chia làm 3 chương. Chương 1 - Tổng quan nghiên cứu về chiến lược kinh doanh. Chương 2 - Phân tích chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu. Chương 3 - Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu đến năm 2020. 3 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm, sự cần thiết, các yêu cầu vai trò của chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh Khái niệm chiến lược xuất phát từ trong lĩnh vực quân sự, có từ xa xưa trong lịch sử nhân loại. Từ “strategy“ (chiến lược) xuất phát từ tiếng hy lạp “strategos‘‘ có nghĩa là tướng quân (‘‘stratos“ nghĩa là quân đội và ‘‘ago“ nghĩa là lãnh đạo). Theo nghĩa đen, khái niệm này đề cập đến nghệ thuật lãnh đạo quân đội. Thời Alexander The Great ( năm 330 trước công nguyên), chiến lược được hiểu như những kỹ năng khai thác các lực lượng và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục và luận điểm cơ bản là có thể đè bẹp đối thủ, thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn nếu có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình. Nói cách khác, chiến lược là khả năng sử dụng hợp lý binh lực trong không gian và thời gian cụ thể để khai thác cơ hội và tạo sức mạnh trương đối để giành thắng lợi trong cuộc chiến. Từ sau thế chiến thứ hai, thuật ngữ chiến lược bắt đầu được ứng dụng rộng rãi trong lĩnh vực kinh tế và quản trị. Do vậy, định nghĩa về chiến lược trong doanh nghiệp cũng hết sức đa dạng và phong phú: Theo Fred R.David ‘‘ Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn“ [1]. Khái niệm gần đây nhất chỉ rõ; “ Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty sẽ hoặc thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì“[2] Theo Hofer và Schende, chiến lược thể hiện những đặc trưng của sự phù hợp giữa nhiệm vụ của tổ chức với môi trường thực hiện xung quanh nó. Chiến lược, do vậy, được coi là công cụ chính để đương đầu với những thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong [3] Chiến lược kinh doanh: là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác định các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5 ; 10 năm) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững. Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện kết hợp giữa mục tiêu chiến 4 lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục được các sai lệch do chiến lược gây ra. Mọi quyết định trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin. Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng trên cơ sở các lợi thế so sánh. Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình, để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược. Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực chuyên môn hóa, truyền thống thế mạnh của doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh. Chiến lược giữ vai trò rất quan trọng trong các tổ chức. Bất kỳ tổ chức nào cũng cần hoạch định chiến lược. Theo Ford T.M.., hoạch định chiến lược là quá trình ra quyết định dựa trên những sự kiện thực tế và những nghiên cứu phân tích mà nó cung cấp những định hướng và những trọng tâm cơ bản cho một doanh nghiệp. 1.1.2 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh - Xác định các mục tiêu trong tương lai, đảm bảo phát triển ổn định và bền vững. - Phối hợp sử dụng các nguồn lực hạn chế. - Định hình các hoạt động của doanh nghiệp vào việc thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhóm khách hàng mục tiêu. - Cân nhắc lựa chọn cách thức đạt tới mục tiêu. - Giảm thiểu sai lầm, tính không chắc chắn. 1.1.3 Các yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh - Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. - Phải dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai. - Phải có chiến lược dự phòng. - Phải kết hợp độ chín muồi và thời cơ. 5 1.1.4 Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp Về lý thuyết cũng như thực tế cho thấy, trong nền kinh tế hội nhập, việc xây dựng và thực thi các chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích cho doanh nghiệp sau đây: Thứ nhất: Hoạch định chiến lược giúp cho doanh nghiệp xác lập được mục đích và phương hướng phát triển của mình. Các chiến lược được hoạch định và lựa chọn giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp xác định được lộ trình, tiến độ và mục tiêu điều hành doanh nghiệp trong từng giai đoạn phát triển. Thứ hai: Do điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến đổi, tạo ra các cơ hội và nguy cơ, do đó hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị doanh nghiệp thấy rõ các cơ hội và nguy cơ có thể chủ động điều hành doanh nghiệp, đối phó với sự biến động của môi trường và làm chủ được diễn biến của tình hình. Thứ ba: Hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị thấy rõ các năng lực nguồn lực cũng như nhận dạng được những điểm yếu của doanh nghiệp để từ đó có các quyết định điều hành nhằm khai thác một cách có hiệu quả nhất là nguồn lực, tiềm lực của doanh nghiệp và khắc phục kịp thời những điểm yếu để doanh nghiệp phát triển bền vững. 1.2 Các loại chiến lược kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp Tùy thuộc vào cách tiếp cận mà chiến lược kinh doanh được chia ra làm nhiều loại. Nếu căn cứ vào qui mô hay cấp độ quản trị, thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp bộ phận chức năng. 1.2.1 Chiến lược cấp công ty Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách, kế hoạch để đạt mục tiêu trong một tổ chức với qui mô và mức độ đa dạng, chiến lược công ty thường áp dụng cho toàn bộ xí nghiệp. Chiến lược công ty xác định các hoạt động kinh doanh trên cơ sở phân phối nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó. - Chiến lược hội nhập: Chiến lược hội nhập (kết hợp) nhằm giúp doanh nghiệp có thể tăng khả năng kiểm soát đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc đối thủ cạnh tranh trên thị trường, gồm các chiến lược: 6 + Kết hợp dọc thuận chiều về phía trước (Forward integration): nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các công ty mua hàng, nhà phân phối, người bán lẻ… + Kết hợp dọc ngược chiều về phía sau (Backward integratinon): nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với nhà cung cấp. + Kết hợp theo chiều ngang (Horizontal integration): nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược tăng trưởng tập trung nhằm giúp doanh nghiệp có thể tăng khả năng kiểm soát đối với thị trường sản phẩm/dịch vụ, bao gồm các chiến lược: + Thâm nhập thị trường: nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm/dịch vụ hiện có tại các thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn. Chiến lược thâm nhập thị trường có thể thực hiện bằng cách tăng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng sản phẩm khuyến mãi, gia tăng nỗ lực quảng cáo… + Phát triển thị trường: liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới. + Phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại. - Chiến lược đa dạng hóa. + Đa dạng hóa đồng tâm: tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại. + Đa dạng hóa theo chiều ngang: tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại. + Đa dạng hóa kết khối: thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới. + Liên doanh là một chiến lược phổ biến thường xảy ra khi hai hay nhiều công ty thành lập nên một hợp danh hay một consortium (công ty) tạm thời nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó hoặc khi hai hay nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với công ty mẹ) nhằm mục đích khai thác cơ hội nào đó. + Các giải pháp hướng ngoại khác như sát nhập (merging), mua lại (acquiring) - Chiến lược suy giảm + Thu hẹp bớt hoạt động: xảy ra khi một công ty tổ chức lại/củng cố hoạt động thông qua việc giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận 7 đang bị sụt giảm. Chiến lược này còn được gọi là chiến lược xem xét hay tổ chức lại, khi việc thu hẹp bớt hoạt động nhằm tập trung cũng cố thế mạnh đặc biệt/ngành (lĩnh vực) mũi nhọn của công ty. + Cắt bớt hoạt động: bán đi một bộ phận/một chi nhánh/một phần công ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác. + Thanh lý: bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của chúng. Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại. Đây là chiến lược khó khăn về mặt tình cảm. Tuy nhiên, việc ngừng hoạt động vẫn tốt hơn là bị lỗ những khoản tiền lớn - Chiến lược cạnh tranh chung: Hình 1.1: Chiến lược cạnh tranh chung Lợi thế cạnh tranh Chi phí thấp phạm vi Sự khác biệt của sản phẩm Toàn thị trường Dẫn đầu về chi phí Cá biệt hóa sản phẩm Thị trường tập trung Tập trung (chi phí thấp) Tập trung ( SP khác biệt) Nguồn: Ts. Trương Ngọc Dũng, “Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Micheal E.Porter”, NXB Tổng hợp TP HCM, 2006 1.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể. Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài. Với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần giải quyết khi lựa chọn chiến lược kinh doanh, đó là: họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào; cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy; và làm cách nào đưa sản phẩm và dịch vụ đến cho khách hàng. Do vậy, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm và cách thức mà nó có thể giành được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh của mình. Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là “lựa chọn thực hiện các hành động một cách tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ’’. Theo luận điểm của Derek F. Abell’s về quá trình ra quyết định, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: (1) nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thỏa mãn (what), (2) các nhóm khách hàng hay ai được thỏa 8 mãn (Who), và (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành. - Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm Các nhà quản trị cấp cao đóng vai trò quan trọng trong việc cố gắng lắng nghe, nhận thức và thấu hiểu nhu cầu của khách hàng. Khả năng nhận thức và thấu hiểu của các nhà quản trị xuất phát từ việc lắng nghe và nghiên cứu khách hàng ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định về sản phẩm, công nghệ, và kênh phân phối. Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ. - Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường Quyết định rất căn bản ở mọi công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, đó là quyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình vào đó. Để có được quyết định như vậy các công ty phải chia khách hàng thành từng nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu của họ. Quá trình đó được gọi là quá trình phân đoạn thị trường. Phân đoạn thị trường là cách thức mà công ty phân nhóm các khách hàng dựa vào những sự khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ, để tìm ra một lợi thế cạnh tranh. Trong quá trình phân đoạn thị trường các khách hàng có nhu cầu tương tự nhau được nhóm thành những nhóm riêng. Hầu hết, các đặc tính có thể phân biệt của tổ chức và con người sẽ được dùng vào trong quá trình phân đoạn. - Khả năng khác biệt hóa Vấn đề thứ ba trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là quyết định theo đuổi các khả năng tạo sự khác biệt để thoả mãn nhu cầu các khách hàng và các nhóm khách hàng. Chúng ta đã biết rằng, có bốn cách để giành lợi thế cạnh tranh, đó là: vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng. Trong việc hình thành các phương án chiến lược kinh doanh, công ty phải quyết định cách thức tổ chức và kết hợp các khả năng tạo sự khác biệt của nó để giành được lợi thế cạnh tranh. Tóm lại chiến lược này nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty. Chiến lược này xác định cách thức mỗi đơn vị trong công ty sẽ thực hiện các kế hoạch để đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu cấp công ty. 1.2.3 Chiến lược cấp chức năng Chiến lược chức năng là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động cụ thể của doanh nghiệp. Trong hệ thống các chiến lược mà doanh nghiệp xây 9 dựng, các chiến lược chức năng đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp. Chính vì vậy, các chiến lược chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng quát, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và các kết quả cụ thể về phân tích và dự báo môi trường, đặc biệt là thị trường. Mỗi chiến lược chức năng vừa mang tính độc lập tương đối, giải quyết những giải pháp chiến lược tương đối trọn vẹn trong một lĩnh vực hoạt động chức năng cụ thể; mặt khác các bộ phận chiến lược chức năng lại vừa có quan hệ chặt chẽ với nhau. Chỉ trên cơ sở phối hợp tốt nhất các chiến lược chức năng với nhau, doanh nghiệp mới có thể khai thác tốt tiềm năng của mình vào đúng những thời điểm xuất hiện cơ hội hoặc cần giảm bớt hay xóa bỏ đe dọa xuất hiện. Đảm bảo sự phối hợp tốt nhất các lĩnh vực hoạt động luôn là vấn đề khó khăn nhất và cũng vì thế mới đòi hỏi các nhà quản trị hoạch định chiến lược phải tập trung giải quyết và xử lý ngay từ khâu hoạch định. Trong mỗi thời kỳ chiến lược, để đảm bảo các điều kiện thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp phải hoạch định nhiều chiến lược chức năng khác nhau như: chiến lược marketing, chiến lược sản xuất, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược quản trị nguồn nhân lực, chiến lược tài chính. - Chiến lược marketing Trước hết, với chiến lược marketing phát triển sản phẩm, công ty có thể tạo ra sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu cho các thị trường hiện tại hoặc các thị trường mới. Hoặc với những sản phẩm hiện có, công ty có thể dùng chiến lược phát triển thị trường nhằm: - Chiếm được thị phần lớn hơn ở những thị trường hiện tại. - Phát triển thị trường mới. Ngoài ra, công ty có thể sử dụng chiến lược Marketing khác về thị trường, phân phối, giá cả hoặc quảng cáo và khuyến mãi. - Chiến lược tài chính Mục tiêu của chiến lược tài chính là tối đa hóa giá trị công ty và thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp công ty đạt được các mục tiêu đã đề ra. Nó xem xét các quyết định chiến lược của công ty ở góc độ tài chính và chọn ra các quyết định tốt nhất. Một vấn đề quan trọng của chiến lược tài chính là hoạch định dòng tiền và xem xét tương quan giữa nợ và vốn, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh nhiều biến động không thể dự đoán được. Chính sách về tổ chức cũng là một phần quan trọng 10