Tài liệu Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần bao bì sabeco sông lam, tỉnh nghệ an đến năm 2016

i BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG PHẠM THỊ HỒNG NHẬT “CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ SABECO - SÔNG LAM TỈNH NGHỆ AN ĐẾN NĂM 2016” LUËN V¡N TH¹C sÜ Khánh Hòa– 2013 ii BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG PHẠM THỊ HỒNG NHẬT “CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ SABECO - SÔNG LAM TỈNH NGHỆ AN ĐẾN NĂM 2016” Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60 34 01 02 LUËN V¡N TH¹C sÜ Người hướng dẫn khoa học: TS QUÁCH THỊ KHÁNH NGỌC Khánh Hòa– 2013 i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế: “Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam tỉnh Nghệ An đến năm 2016” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, thông tin được sử dụng trong luận văn này là trung thực. Nghệ an, tháng 06 năm 2013 Tác giả Phạm Thị Hồng Nhật ii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................i MỤC LỤC ..................................................................................................................ii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .......................................................................... v DANH MỤC CÁC BẢNG ........................................................................................ vi DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ .....................................................................vii MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ........................................................................................................................ 6 1.1. Khái niệm chiến lược ........................................................................................... 6 1.2. Đặc trưng của chiến lược ..................................................................................... 6 1.3. Quản trị chiến lược kinh doanh ............................................................................ 7 1.4. Hoạch định chiến lược kinh doanh ....................................................................... 7 1.4.1. Mô hình quản trị chiến lược .............................................................................. 7 1.4.2. Các cấp quản trị chiến lược ............................................................................... 9 1.5. Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp ...................................................... 10 1.6. Qui trình quản trị chiến lược kinh doanh ............................................................ 11 1.6.1. Thỏa thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu định hướng của doanh nghiệp ...................................................................................................... 11 1.6.2. Phân tích môi trường ....................................................................................... 12 1.6.3. Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp .... 17 1.6.4. Xác định các kế hoạch hành động và triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược .......................................................................................................................... 18 1.6.5. Kiểm tra và điều chỉnh .................................................................................... 21 1.7. Các công cụ sử dụng để đánh giá và đề ra chiến lược kinh doanh ....................... 23 1.7.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE .................................................. 23 1.7.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE ................................................... 24 1.7.3 . Ma trận SWOT ............................................................................................... 25 1.7.4 . Ma trận QSPM ............................................................................................... 26 iii 1.8. Bài học kinh nghiệm của một số công ty trong việc áp dụng quản trị chiến lược vào hoạt động sản xuất kinh doanh ........................................................................... 28 1.8.1. Tổng Công ty Viễn thông quân đội (Viettel) ................................................... 28 1.8.2. Công ty Honda Việt Nam ................................................................................ 31 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CTCP BAO BÌ SABECO – SÔNG LAM ......................................................................................... 35 2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam .................................35 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ......................................................................35 2.1.2. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua .....36 2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản trị của đơn vị ..................................................................43 2.1.4. Cơ cấu tổ chức sản xuất của đơn vị .................................................................46 2.2. Phân tích môi trường sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần bao bì Sabeco Sông Lam - Môi trường bên ngoài ............................................................................49 2.2.1. Môi trường vĩ mô ............................................................................................49 2.2.2. Môi trường vi mô ............................................................................................53 2.2.3. Xây dựng ma trận EFE ....................................................................................62 2.3. Phân tích môi trường sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần bao bì Sabeco Sông Lam – Môi trường bên trong ............................................................................65 2.3.1. Sản xuất ..........................................................................................................65 2.3.2. Tài chính .........................................................................................................68 2.3.3. Maketing và Nghiên cứu - Phát triển ...............................................................70 2.3.4. Nguồn nhân lực ...............................................................................................72 2.3.5. Xây dựng ma trận IFE .....................................................................................76 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ SABECO – SÔNG LAM ĐẾN NĂM 2016 ..................................79 3.1. Xây dựng ma trận SWOT ...................................................................................79 3.1.1. Ma trận SWOT ................................................................................................79 3.1.2. Lựa chọn các chiến lược kinh doanh ...............................................................89 3.2 Sử dụng công cụ QSPM để lựa chọn chiến lược ..................................................91 iv 3.2.1 Ma trận QSPM nhóm SO .................................................................................91 3.2.2 Ma trận QSPM nhóm ST ..................................................................................97 3.3. Các giải pháp thực thi chiến lược ..................................................................... 102 3.3.1 Giải pháp sản xuất .......................................................................................... 102 3.3.2 Giải pháp Marketing ...................................................................................... 104 3.3.3 Giải pháp tài chính ......................................................................................... 107 3.3.4 Giải pháp nhân sự .......................................................................................... 108 KẾT LUẬN ............................................................................................................ 112 TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 114 PHỤ LỤC ............................................................................................................... 116 iv DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Tiếng việt CTCP: Công ty cổ phần TCT CP: Tổng công ty cổ phần CP DV & TM: Cổ phần Dịch vụ - Thương mại TNHH: Trách nhiệm hữu hạn TQ: Trung Quốc Tiếng anh WTO: (World trade Organization) Tổ chức thương mại thế giới SWOT: (Strength, weakness, opportunities, threat) Ma trận các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ QSPM : (Quantitative StrategicPlanning Matrix ) Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng. v DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Bảng thống kê vốn điều lệ......................................................................... 36 Bảng 2.2: Bảng tổng hợp doanh thu – lợi nhuận ........................................................39 Bảng 2.3: Bảng tổng hợp doanh thu của công ty theo một số khách hàng chủ yếu ...........57 Bảng 2.4: Bảng thống kê tình hình cung cấp nguyên liệu giấy cho công ty của các nhà cung cấp chính. .........................................................................................................58 Bảng 2.5: Bảng thống kê tình hình hoạt động của các nhà cung cấp chính năm 2012 tại tỉnh Nghệ An .......................................................................................................61 Bảng 2.6: Bảng tổng hợp đánh giá môi trường bên ngoài tác động đến công ty .........62 Bảng 2.7: Bảng thống kê về giá trị sản xuất qua các năm ..........................................65 Bảng 2.8: Bảng thống kê máy móc thiết bị chính ......................................................66 Bảng 2.9: Bảng tổng hợp doanh thu theo khu vực .....................................................71 Bảng 2.10: Bảng thống kê nhân sự ............................................................................73 Bảng 2.11: Bảng thống kê trình độ tại công ty năm 2012 ..........................................74 Bảng 2.12: Bảng tổng hợp đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của công ty .................77 Bảng 3.1: Ma trận SWOT sản phẩm bao bì của Công ty cổ phần bao bì Sabeco – Sông Lam Nghệ An ...........................................................................................................79 Bảng 3.2 Bảng dự báo máy móc thiết bị cần mua sắm đến năm 2016 ..................... 108 vi DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược 5 giai đoạn ......................................................7 Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện .........................................................9 Hình 1.3: Mô hình năm tác động cạnh tranh của Micheal Porter ...............................14 Hình 1.4: Quy trình kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược ...............................22 Hình 2.1: Mô hình tổ chức của Công ty ....................................................................44 Hình 2.2: Qui trình sản xuất ......................................................................................47 Hình 2.3: Biểu đồ tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm trong nước ...............................49 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp. Nó định ra được các mục tiêu lớn, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn. Nó đảm bảo cho các kế hoạch không bị lạc hướng. Chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt giúp cho doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững chắc an toàn trong kinh doanh, chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh. Chính vì những lý do trên mà trong hoạt động kinh doanh của mình, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp với từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu cầu cần thiết đối với bất cứ một doanh nghiệp nào. Hiện nay ngành in nói chung và in bao bì nói riêng là một trong những ngành tiềm năng của nền kinh tế nước nhà góp phần tạo nên sự thành công của sản phẩm hàng hóa. Sản phẩm in của ngành dịch vụ in rất phong phú từ các sản phẩm truyền thống như sách, báo, tạp chí... mang thông tin về nhiều lĩnh vực như: giáo dục, khoa học, văn hoá, giải trí... đến các sản phẩm, tranh quảng cáo nhiều màu, các sản phẩm là bao bì, nhãn hàng hóa làm tăng thêm tính thẩm mỹ, kích thích người tiêu dùng. Sau một vài năm không chắc chắn về tương lai của dịch vụ in bởi triển vọng của nhiều dịch vụ truyền thông mới như truyền hình, internet, sách điện tử... thì bây giờ có thể khẳng định dịch vụ in vẫn sẽ là một phần quan trọng của dịch vụ truyền thông. Cơ cấu sản phẩm in trên thế giới có xu hướng phát triển đa dạng, với phương pháp in kỹ thuật số có tốc độ phát triển nhanh nhất, tiếp đó là phương pháp in flexo (kỹ thuật in nổi, khuôn in mền dẻo, các phần tử in trên khuôn in nằm cao hơn các phần tử không in), phương pháp in typo (kỹ thuật in đầu tiên và cổ xưa nhất, các phần tử in nằm ở trên, cao hơn phần không in, khuôn in cứng) dần dần được loại bỏ, in ống đồng (kỹ thuật in lõm, các phần tử in nằm sâu hơn các phần tử không in) và in offset (kỹ thuật in phẳng, các hình ảnh dính mực in được ép lên các tấm offset trước rồi mới ép từ miếng này lên giấy) có xu hướng giảm, phương pháp in offset vẫn chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu sản phẩm1. Do vậy có thể khẳng định rằng phương pháp in offset là phương pháp in chính cho các loại ấn phẩm trong những năm tới. 1 Theo http://vi.wikipedia.org/wiki 2 Định hướng phát triển ngành in Việt Nam trong tương lai sẽ là: Xây dựng ngành in Việt Nam trở thành một ngành công nghiệp mũi nhọn, đạt trình độ của khu vực Đông nam Á; đưa năng lực ngành đáp ứng mọi nhu cầu in của đất nước trong sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa, đồng thời chuẩn bị các điều kiện cần thiết để cạnh tranh và in gia công xuất khẩu sang các nước trong khu vực và trên thế giới với những mục tiêu cụ thể: nâng cao năng lực sản xuất toàn ngành; tiếp tục hiện đại hóa ngành in đi đôi với việc đào tạo đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật; phấn đấu đạt mức tăng năng suất lao động bình quân trên 12% năm và tăng thu nhập cho người lao động bình quân hàng năm từ 5% đến 10% 2. Trong những năm tới về cơ bản là hoàn thành nhiệm vụ xây dựng và hiện đại hóa ba trung tâm in lớn là: TP Hà Nội, TP Hồ Chí Minh và TP Đà Nẵng; hiện đại hoá ở cả ba công đoạn trước in, in, gia công sau in và ở cả ba phương pháp chính là in offset, in flexo và in ống đồng. Với đánh giá như trên phần nào cho thấy ngành in còn rất nhiều tiềm năng và phát triển một cách bền vững trong tương lai. Sau khi nghiên cứu thực trạng chung của ngành in trong nước cũng như thực trạng tại Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam nói riêng cho thấy: công ty là một đơn vị sản xuất và kinh doanh mặt hàng In – Bao bì trên địa bàn tỉnh Nghệ An, thành viên thuộc Tổng Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn (TCT CP Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn) đã có quá trình phát triển mạnh mẽ và đi lên kể từ ngày thành lập. Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam đang ngày càng mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh, cải tiến quy trình quản lý sản xuất. Hệ thống quản lý của công ty đã được tổ chức BVQI - Vương quốc Anh cấp chứng chỉ chứng nhận phù hợp theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000 kể từ tháng 02/2007. Để hệ thống ISO phát huy hiệu quả, Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam đã áp dụng đồng thời công cụ 5S vào trong sản xuất để tiết kiệm thời gian, chi phí sản xuất và hỗ trợ bộ phận quản lý trong việc kiểm tra theo dõi thực hiện tiến độ đơn hàng. Với phương châm: “Chất lượng tốt nhất, dịch vụ tốt nhất, giá cả hợp lý” cùng sản phẩm bao bì có chất lượng cao và ổn định, trong nhiều năm qua công ty đã được nhiều khách hàng lớn lựa chọn là nhà cung ứng với các sản phẩm bao bì tiêu biểu. 2 Theo Ông Bùi Doãn Nề Phó chủ tịch - Tổng thư ký Hiệp hội in Việt Nam phát biểu tại buổi tổng kết cuối năm 2010 3 Tuy nhiên, hiện nay Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam chưa xây dựng được một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh, mới chỉ dừng lại ở bước xây dựng các kế hoạch ngắn hạn; mục tiêu chiến lược cụ thể còn rất thiếu như: mở rộng sản xuất và thị trường, hậu mãi khách hàng…. vì vậy trong thời gian vừa qua hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty còn những mặt hạn chế. Công ty hoàn toàn có đủ cơ sở để vươn lên trở thành một đơn vị in lớn trên địa bàn tỉnh Nghệ An đóng góp vào giá trị công nghiệp cho tỉnh hàng năm, nếu có một chiến lược kinh doanh đúng đắn phù hợp với xu thế phát triển của đất nước và khu vực. Chính vì lý do trên tôi đã chọn nghiên cứu đề tài “ Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam tỉnh Nghệ An đến năm 2016” nhằm góp phần vào sự phát triển của Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam trong hiện tại và tương lai. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là nghiên cứu thực trạng của công ty CP bao bì Sabeco – Sông Lam tỉnh Nghệ An, từ đó đưa ra các chiến lược và đề xuất một số giải pháp thực hiện các chiến lược của công ty CP bao bì Sabeco – Sông Lam tỉnh Nghệ An. Các mục tiêu cụ thể:  Phân tích và đánh giá thực trạng hiện tại của công ty CP bao bì Sabeco – Sông Lam tỉnh Nghệ An.  Trên cơ sở lý luận và việc phân tích thực trạng của công ty, đưa ra các chiến lược và đề xuất một số giải pháp chủ yếu thực hiện chiến lược kinh doanh công ty CP bao bì Sabeco – Sông Lam tỉnh Nghệ An. 3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chiến lược kinh doanh của Công ty CP bao bì Sabeco – Sông Lsm Nghệ An. - Phạm vi nghiên cứu: Công ty CP bao bì Sabeco – Sông Lam, tỉnh Nghệ An. 4. Phương pháp nghiên cứu - Nghiên cứu các lý thuyết về chiến lược phát triển của các chiến lược gia trong và ngoài nước. Các văn bản pháp luật qui định hiện hành, các nghị quyết của Đảng, nhà nước, ngành, địa phương và các tài liệu liên quan đến dự báo. 4 - Phương pháp định tính; Phương pháp dự báo; phương pháp điều tra; phương pháp chuyên gia; phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp các chỉ tiêu tài chính, sản xuất…. 5. Cấu trúc luận văn Ngoài các phần mở đầu, kết luận, phụ lục, mục lục và danh mục các tài liệu tham khảo. Luận văn bao gồm ba chương sau Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược Chương 2: Thực trạng sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam đến năm 2016 6. Tổng quan các nghiên cứu có liên quan Nghiên cứu về chiến lược kinh doanh đóng vai trò rất quan trọng đối với bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào, trong đó có ngành xây dựng. Vì vậy đề tài này thu hút được sự quan tâm của rất nhiều tác giả. - Luận văn thạc sĩ Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng Đầu tư và phát triển chi nhánh Bắc Sài Gòn đến năm 2015 của tác giả Bùi Ngọc Lan do TS. Đinh Công Tiến hướng dẫn năm 2008 cho thấy các điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của ngân hàng này. Tuy nhiên trong quá trình phân tích, tác giả chưa đi sâu vào phân tích năng lực tài chính và hoạt động Marketing của ngân hàng. Bên cạnh đó, các giải pháp được đưa ra chưa phù hợp với chiến lược được ưu tiên lựa chọn. - Luận văn thạc sĩ Xây dụng chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp in bao bì Khatoco đến năm 2015 của tác giả Hồ Thị Hoàng Hà được sự hướng dẫn của PGS.TS. Nguyễn Thị Kim Anh năm 2009 cũng đã xây dựng được chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp in bao bì Khatoco thông qua công cụ kiểm soát chiến lược Upstair. - Luận văn thạc sĩ Định hướng phát triển cho Trung tâm du lịch suối khoáng nóng Tháp Bà Nha Trang đến năm 2020 của tác giả Nguyễn Thị Hồng Bắc do PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp hướng dẫn năm 2011 cho thấy tác giả đã đầu tư nghiêm túc cho phương pháp phỏng vấn chuyên gia, đảm bảo tính khách quan của đề tài nghiên cứu. Tác giả cũng đã thực hiện đầy đủ các bước của quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh. 5 - Luận văn thạc sĩ Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần tư vấn xây dựng Điện 4 đến năm 2020 của tác giả Trần Hoàng Tuệ do TS. Lê Kim Long hướng dẫn năm 2012 đã xây dựng được chiến lược kinh doanh cho công ty một cách khá thuyết phục, nhất là phần giải pháp mang tính thực tiễn cao. Tóm lại, hầu hết các đề tài nghiên cứu về xây dựng chiến lược đã vận dụng được các lý thuyết về quản trị chiến lược nói chung để xây dựng chiến lược cụ thể cho từng đơn vị. Đây là cơ sở khoa học quan trọng để tác giả vận dụng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam, tỉnh Nghệ An. Bên cạnh đó, hiện nay chưa có đề tài nghiên cứu về xây dựng chiến lược cho công ty này, vì vậy lựa chọn chiến lược và đưa ra được giải pháp cho hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam, tỉnh Nghệ An đến năm 2016 là mang tính cấp thiết và thiết thực. 6 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1.1. Khái niệm chiến lược Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu, nó bắt nguồn từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm. Khi đó những người chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân thù, kết hợp với thời cơ như thiên thời, địa lợi, nhân hòa để đưa ra những quyết định chiến lược quan trọng, đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm giành thắng lợi trên chiến trường. Tuy nhiên, ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh. Các nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to lớn của nó trong công tác quản trị của doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đề ra. Chiến lược kinh doanh chính là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó. Nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh nào và sẽ kinh doanh vào lĩnh vực gì. Khái niệm chiến lược kinh doanh phổ biến nhất hiện nay là của Alfred Chandler thuộc đại học Harvard “Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” 3 1.2. Đặc trưng của chiến lược Theo định nghĩa nêu trên thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của doanh nghiệp. Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng doanh nghiệp. Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng lẻ mà là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau. Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải được đánh giá đúng điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường. Điều đó giúp 3 Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2003), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Thống kê, Hà Nội, trang 3 7 doanh nghiệp tìm được nhưng ưu thế cạnh tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa doanh nghiệp chiếm vị thế vững chắc trên thị trường trước đối thủ cạnh tranh. Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chính xác và chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường kinh doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn. 1.3. Quản trị chiến lược kinh doanh Các nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều khái niệm về quản trị chiến lược. Mỗi cách tiếp cận cho phép các nhà quản trị có những cách nhìn với những góc độ khác nhau về quản trị chiến lược và từ những cách tiếp cận khác nhau, khái niệm về quản trị chiến lược có thể được hiểu như sau “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó” 4 1.4. Hoạch định chiến lược kinh doanh 1.4.1. Mô hình quản trị chiến lược 1.4.1.1. Mô hình 5 giai đoạn Trong mô hình này các phần chủ yếu của qui trình quản trị chiến lược cơ bản được thể hiện rõ ràng, theo sơ đồ sau: Giai đoạn 1 Phân tích môi trường kinh doanh: Xác định cơ hội và nguy cơ Giai đoạn 2 Phân tích môi trường nội bộ: Xác định điểm mạnh điểm yếu Giai đoạn 3 Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu Giai đoạn 4 Xác định phương án chiến lược tối ưu Giai đoạn 5 Thực thi, kiểm tra, đánh giá, hiệu chỉnh chiến lược Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược 5 giai đoạn 4 Quý Long – Kim Thư (2011), Nghệ thuật lãnh đạo và chiến lược sách lược kinh doanh, phát triển doanh nghiệp, Nhà xuất bản: Lao động – Xã hội, TP HCM, trang 7 8 a. Giai đoạn 1: Phân tích môi trường kinh doanh Phân tích môi trường kinh doanh (môi trường vi mô và môi trường vĩ mô) giúp doanh nghiệp khẳng định lại chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu đã hoạch định từ trước, giúp doanh nghiệp xác định việc gì cần làm để đạt được các chức năng, nhiệm vụ đã đề ra, đồng thời với việc phân tích này chỉ ra cho doanh nghiệp những cơ hội cũng như thách thức mà doanh nghiệp sẽ đương đầu. b. Giai đoạn 2: Phân tích môi trường nội bộ Nhân diện điểm mạnh cũng như điểm yếu luôn là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp. Khi đã nhận diện được điều này thì doanh nghiệp sẽ phát huy tốt hơn điểm mạnh cũng như hạn chế và khắc phục điểm yếu. c. Giai đoạn 3: Xác định sứ mạng và mục tiêu Sứ mạng được hiểu là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanh nghiệp, nhằm phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể được hiểu là một phát biểu của doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh, niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp. Bên cạnh đó cũng xác định các mục tiêu cụ thể trong ngắn hạn và dài hạn, nhằm khai thác hết các điểm mạnh và hạn chế điểm yếu của doanh nghiệp. d. Giai đoạn 4: Xác định phương pháp chiến lược tối ưu Sau khi áp dụng các công cụ đề xuất và lựa chọn chiến lược, thông qua việc phân tích đánh giá các phương pháp chiến lược cần có lựa chọn hợp lý giữa các chiến lược được đề xuất, để đảm bảo có thể thực hiện được nó nhằm đạt được mục tiêu. e. Giai đoạn 5: Thực thi, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược Đây là một quá trình quan trọng trong quản trị chiến lược bởi nó phản ánh được kết quả của quá trình phân tích và hình thành chiến lược. Đồng thời xem xét sự phù hợp của chiến lược so với mục tiêu đặt ra có đạt hay không để có những điều chỉnh phù hợp. 1.4.1.2. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm các giai đoạn: - Giai đoạn hình thành chiến lược - Giai đoạn thực hiện chiến lược - Giai đoạn đánh giá chiến lược Ở mỗi giai đoạn này đều có những công việc khác nhau nhưng chúng có quan 9 hệ mật thiết và bổ sung cho nhau. Thông tin phản hồi Thực hiện nghiên cứu môi trường để xác định các đe dọa và cơ hội chủ yếu Xem xét sứ mạng, mục tiêu và chiến lược hiện tại Thiết lập mục tiêu dài hạn Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn Xác định sứ mạng Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu Thiết lập mục tiêu ngắn hạn Lựa chọn những chiến lược để thực hiện Đo lường và đánh giá kết quả Đề ra các chính sách Thông tin phản hồi Thực thi Hoạch định chiến lược Đánh giá chiến lược Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 1.4.2. Các cấp quản trị chiến lược 1.4.2.1. Chiến lược công ty Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh nghiệp. Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp. 1.4.2.2. Chiến lược cạnh tranh Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty. Mục đích chủ yếu của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể. Nhiệm vụ chính của chiến 10 lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc mong muốn có, để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trường. 1.4.2.3. Chiến lược chức năng Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp. Nó là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp. Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp. Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh. 1.5. Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phải hướng vào mục tiêu xác định. Thường thì các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần. Nhưng thực tế đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoạt động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố thị trường, nhu cầu thị trường, môi trường kinh doanh, công nghệ,…để hình thành mục tiêu; đồng thời phải có các căn cứ về nguồn lực làm cơ sở xây dựng mục tiêu. Như vậy chiến lược kinh doanh có vai trò thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ sở những mục tiêu cho doanh nghiệp. Vai trò thứ hai của chiến lược kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Trước hết ta phải xem xét cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận chức năng khác nhau như phòng tổ chức, phòng hành chính, phòng tài vụ, phòng kế hoạch vật tư, phòng marketing,….Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết, phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp. Đó chính là chiến lược kinh doanh. Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động hướng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn. Bởi lẽ mọi quyết định và hành động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như những thời cơ và thách thức của môi trường kinh doanh. Tất cả đều được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh. Do vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh 11 doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp. Vai trò thứ tư, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp xây dựng và phát triển văn hóa một cách bền vững, góp phần trao quyền cho các cấp dưới. Điều này tạo ra sự đồng thuận nhất trí trong thực hiện chiến lược. Tuy nhiên bên cạnh những vai trò tích cực trên thì việc xây dựng chiến lược cũng có những hạn chế sau: - Việc xây dựng chiến lược là xác định cho tương lai và tất nhiên sai sót trong công tác dự báo là rất lớn. Hơn thế nữa trong các giai đoạn kinh tế phát triển không ổn định thì chiến lược có thể mắc nhiều sai lầm. - Các chiến lược có thể quá cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản, làm cho tính cơ động của chiến lược giảm xuống. - Để đánh giá đúng điểm mạnh điểm yếu, nguy cơ và cơ hội thì đòi hỏi bộ phận xây dựng chiến lược phải là các chuyên gia am hiểu lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Hay nói cách khác nó cần một nguồn nhân lực có trình độ chuyên sâu để xây dựng chiến lược 1.6. Qui trình quản trị chiến lược kinh doanh Qui trình xây dựng chiến lược bao gồm năm bước sau : - Bước 1: Thỏa thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu định hướng của doanh nghiệp - Bước 2: Phân tích môi trường - Bước 3: Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp - Bước 4: Xác định các kế hoạch hành động và triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược - Bước 5: Kiểm tra và điều chỉnh 1.6.1. Thỏa thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu định hướng của doanh nghiệp a. Giai đoạn hình thành chiến lược Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập mục tiêu kinh doanh; xác định các điểm mạnh, điểm yếu bên trong và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài; đề ra các mục tiêu dài hạn; xây dựng và lựa chọn chiến lược. Trong giai đoạn này có ba hoạt động cơ bản đó là: