Tài liệu Chiến lược cạnh tranh dẫn đầu thị trường của tổng công ty sữa vinamilk việt nam

  • Số trang: 35 |
  • Loại file: DOCX |
  • Lượt xem: 1719 |
  • Lượt tải: 7
hoang

Tham gia: 04/11/2015

Mô tả:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOAKINH TẾ & KINH DOANH QUỐC TẾ ----------o0o---------- TIỂU LUẬN MÔN: MARKETING QUỐC TẾ ĐỀTÀI: CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH DẪN ĐẦU THỊ TRƯỜNG CỦA TỔNG CÔNG TY SỮA VINAMILK VIỆT NAM LỚP TÍN CHỈ: MKT401(1-1617).1_LT NHÓM 08 STT 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Họ và tên Nguyễn Thị Son Nguyễn Lan Phương Nguyễn Thị Phượng Bùi Bích Phương Nguyễn Minh Phượng Đỗ Ngọc Sơn Lương Sầm Sơn Nguyễn Uyển Nhi Nguyễn Thị Oanh MSV 1415510136 1315160090 1311110560 1411510126 1411510131 1415510137 1411110545 1311110510 1213160090 HàNội, tháng 11 năm2016 1 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU................................................................................................................... 1 I. Chiến lược cạnh tranh dẫn đầu thị trường.................................................................2 1.Chiến lược cạnh tranh...............................................................................................2 1.1.Khái niệm chiến lược cạnh tranh.......................................................................2 1.2.Phân loại chiến lược cạnh tranh ........................................................................2 2.Người dẫn đầu thị trường.........................................................................................4 2.1.Khái niệm.............................................................................................................4 2.2.Đặc điểm............................................................................................................... 4 3. Chiến lược cạnh tranh dẫn đầu thị trường.............................................................5 3.1. Mở rộng toàn bộ thị trường...............................................................................5 3.2. Bảo vệ thị phần...................................................................................................6 3.3. Mở rộng thị phần................................................................................................8 II. Chiến lược cạnh tranh dẫn đầu thị trường của công ty sữa Việt Nam Vinamilk...9 1. Giới thiệu sơ lược về công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk và môi trường cạnh tranh của ngành sữa Việt Nam...........................................................................9 2. Chiến lược cạnh tranh dẫn đầu thị trường của Tổng công ty sữa Vinamilk Việt Nam.............................................................................................................................. 12 2.1. Chiến lược bảo vệ và mở rộng thị phần trong nước.........................................12 2.1.1. Nâng cao chất lượng sản phẩm.....................................................................12 2.1.2. Phản công trước hành vi của đối thủ cạnh tranh.........................................15 2.1.3 Đa dạng hóa sản phẩm....................................................................................16 2.1.4.Nghiên cứu sản phẩm mới..............................................................................18 2.1.5 Chiến lược về phân phối rộng khắp................................................................19 2.1.6. Đầu tư mạnh cho truyền thông......................................................................20 2.2. Mở rộng thị trường ra các nước trong khu vực và trên thế giới...................22 III. Đánh giá, nhận xét và bài học rút ra từ chiến lược cạnh tranh dẫn đầu thị trường của Tổng công ty sữa Vinamilk Việt Nam.......................................................25 1. Đánh giá hiệu quả chiến lược cạnh tranh của Vinamilk .....................................28 1.1. Sự khôn khéo trong chiến lược cạnh tranh của Vinamilk..................................25 1.2. Hạn chế trong chiến lược cạnh tranh của Vinamilk...........................................26 2.Bài học rút ra từ chiến lược cạnh tranh của Vinamilk ........................................28 KẾT LUẬN..................................................................................................................... 30 TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................31 2 LỜI MỞ ĐẦU “Thương trường là chiến trường” câu nói đó chưa bao giờ sai.Vòng đời tồn tại của bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng là cuộc chiến cạnh tranh không ngừng nghỉ.Dù doanh nghiệp của bạn đang là dẫn đầu thị trường, thứ hai hay là kẻ theosau, để tồn tại trong thương trường khốc liệt, các nhà làm marketing đều cần có những chiến lược cạnh tranh khôn khéo.Đối với các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường thì không nên “ngủ quên trong chiến thắng” bởi vị thế dẫn đầu đó có thể bị lấy mất bất kỳ lúc nào. Với bài tiểu luận này, nhóm muốn tìm hiểu về chiến lược cạnh tranh dẫn đầu THỊ TRƯỜNG, cụ thể là chiến lược cạnh tranh của Tổng công ty sữa Vinamilk Việt Nam – doanh nghiệp dẫn đầu trên thị trường sữa Việt Nam. Nội dung bài tiểu luận của nhóm gồm 3 phần: I. Chiến lược cạnh tranh của người dẫn đầu thị trường II.Chiến lược cạnh tranh của Tổng công ty sữa Vinamilk Việt Nam III.Đánh giá, nhận xét và đề xuất biện pháp cho chiến lược cạnh tranh của Vinamilk Vì hạn chế về thời gian, nguồn tin và khả năng nghiên cứu nên bài làm của nhóm còn nhiều hạn chế, rất mong nhận được những lời nhận xét, góp ý từ cô và các bạn. Nhóm xin chân thành cám ơn cô với sự hướng dẫn và hỗ trợ nhóm hoàn thiện bài nghiên cứu. 3 I.Chiến lược cạnh tranh dẫn đầu thị trường 1. Chiến lược cạnh tranh 1.1 Khái niệm chiến lược cạnh tranh a, Khái niệm cạnh tranh kinh tế Là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, nhà phân phối, bán lẻ, người tiêu dùng, thương nhân…) nhằm giành lấy những vị thế tạo nên lợi thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế, thương mại khác để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. b, Khái niệm chiến lược cạnh tranh Là tập hợp các quyết định, là công cụ giúp tổ chức xác định được vị thế cạnh tranh tối ưu và cách thức tốt nhất để đạt được mục tiêu này (nói cách khác, là lựa chọn lợi thế cạnh tranh phù hợp để nhắm đến). 1.2 Phân loại chiến lược cạnh tranh Đôi khi một doanh nghiệp có thể theo đuổi rất nhiều chiến lược và coi tất cả các chiến lược đó là mục tiêu cơ bản của mình, mặc dù điều này rất hiếm có khả năng thực hiện. Vì việc thực hiện bất cứ một chiến lược nào cũng đều đòi hỏi tâm huyết của toàn doanh nghiệp và những sắp xếp, tổ chức hướng vào thực hiện nó nên rất dễ bị phân tán nếu doanh nghiệp cùng một lúc theo đuổi nhiều mục tiêu. Các chiến lược cạnh tranh cơ bản mà doanh nghiệp có thể theo đuổi là: Chiến lược tập trung; Chiến lược đa dạng hóa; Chiến lược chi phí thấp; Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và Chiến lược kinh doanh theo vị thế của doanh nghiệp a, Chiến lược tập trung và Chiến lược đa dạng hóa -Chiến lược tập trung hóa: Công ty chỉ phục vụ cho một phân khúc thị trường rất nhỏ. Tại phân khúc này, công ty sẽ thực hiện kết hợp với chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.Công ty có khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặt biệt mà các đối thủ cạnh tranh khác không thể làm được và hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ. -Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm: công ty phát triển cải biến, sáng tạo ra nhiều loại sản phảm từ những sản phẩm truyền thống sẵn có, đồng thời cải biến và nhập ngoại nhiều loại sản phẩm cùng loại, phong phú về chủng loại và mẫu mã từ những 4 sản phẩm thô đến sản phẩm qua chế biến. Đây là giải pháp hiệu quả phân tán rủi ro và lợi nhuận giữa các hoạt động của doanh nghiệp. b, Chiến lược chi phí thấp và Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm -Chiến lược chi phí thấplà làm giảm tối đa chi phí để có được giá bán thấp hơn đối thủ. Muốn làm được điều này, doanh nghiệp phải tận dụng lợi thế của sự học hỏi và lợi thế về quy mô, gộp các phân khúc thị trường nhỏ và hình thành phân khúc lớn tập trung vào công nghệ và quản lý. Trong một thị trường cạnh tranh hoàn hảo thì doanh nghiệp buộc phải theo hình thức này. -Chiến lược khác biệt hóa: doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh bằng mục tạo ra sản phẩm có sự khác biệt mà sản phẩm đối thủ cạnh tranh không có trong khi khách hàng coi trọng và sẵn sàng trả tiền cao hơn để mua. Sự khác biệt hóa đến từ chất lượng, sự đổi mới và sự thích nghi với khách hàng về công dụng, kiểu dáng, dịch vụ đi kèm,..Sử dụng chiến lược này cho phép công ty định giá ở mức cao, tập trung vào khác biệt hóa, chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau. c, Chiến lược cạnh tranh theo vị thế của doanh nghiệp -Chiến lược cạnh tranh ở vị thế dẫn đầu +Đơn vị dẫn đầu là đơn vị chiếm thị phần lớn trong miếng bánh khách hàng, là đơn vị luôn dẫn đầu trong các cải tiến sản phẩm; nó có khả năng định hướng được thị trường. Đơn vị dẫn đầu có các ưu thế về năng suất cao, chi phí thấp, tận dụng được lợi thế về quy mô, từ đó thu được lợi nhuận cao với chi phí thấp. Và nó có hai cách hành xử để tăng trường: mở rộng miến bánh thị trường để tăng chính miếng bánh của mình hay mở rộng thị phần bằng cách chiếm thị phần của đối thủ. -Chiến lược cạnh tranh ở vị thế thách thức +Doanh nghiệp luôn tìm cách để soán ngôi dẫn đầu của doanh nghiệp dẫn đầu bằng 2 phương thức chính: tấn công trực diện bằng cách tung ra sản phẩm mới mạnh hơn, tìm cách chiếm thị phần, kiện đối thủ và thâu tóm các công ty đi sau. +Có 5 chiến lược chính: Giữ giá thấp hơn giá của đối thủ. Đổi mới sản phẩm, tạo ra các nhu cầu mới. Cải thiện dịch vụ là điều mà các công ty dẫn đầu với quy mô lớn khó làm tốt. 5 Xây dựng hệ thống bán hàng, phân phối mạnh hơn. Tăng cường quảng cáo, khuyến mại. -Chiến lược cạnh tranh kẻ ăn theo: doanh nghiệp đi sau có tinh thần hợp tác với doanh nghiệp dẫn đầu, thường có quy mô nhỏ, giữ một miếng bánh nhỏ, không gây thù chuốc oán với kẻ dẫn đầu, sử dụng các hướng đi chính: Những hướng đi mà cả DN đi sau lẫn DN đi đầu đều hưởng lợi cho dù DN đi đầu có không làm theo hướng đó. Những hướng đi mà DN đi sau có lợi nhưng DN đối thủ chỉ có lợi khi nó cũng thực hiện.Những hướng đi mà DN đi sau có lợi và họ biết chắc các DN đối thủ sẽ không thực hiện. -Chiến lược cạnh tranh kẻ núp bóng: những doanh nghiệp sử dụng chiến lược này nắm trong tay khoảng 10% thị phần, hướng đển việc phục vụ những phân khúc thị trường nhỏ mà công ty lớn không để ý đến. 2. Doang nghiệp dẫn đầu thị trường 2.1 Khái niệm Hầu hết các ngành công nghiệp đều có một doanh nghiệp được thừa nhận như người dẫn đầu thị trường.Đây là doanh nghiệp có thị phần lớn nhất trong thị trường sản phẩm tương ứng.Nó thường dẫn đầu các doanh nghiệp khác về thay đổi giá cả, giới thiệu sản phẩm mới, khối lượng phân phối và cường độ cổ động. Người dẫn đầu thị trường là điểm chuẩn định hướng đối với các đối thủ cạnh tranh thách thức, theo đuổi hay lấp chỗ trống thị trường. 2.2.Đặc điểm a,Mục tiêu Bên cạnh những mục tiêu của tất cả các doanh nghiệp trên thế giới đó là tối thiểu hóa chi phí, tối đa hóa năng suất từ đó tối đa hóa lợi nhuận, người dẫn đầu thị trường luôn muốn duy trì vị trí số một,đảm bảo thị phần lớn nhất, khống chế thị trường và đè bẹp các đối thủ cạnh tranh. b,Ưu thế Luôn chiếm được thị phần cao nhất, chiếm được lòng tin khách hàng do đó đi trước các công ty khác trong việc thay đổi giá, đưa ra sản phẩm mới, phân chia 6 phạm vi, cường độ quảng cáo hay nói cách khác nó có vai trò khống chế thị trường. c,Khó khăn, nguy cơ tiềm ẩn Nó luôn phải cảnh giác.Các công ty khác luôn thách thức những mặt mạnh của nó và cố gắng giành lợi thế đối với những mặt yếu của nó. Nó có thể không nhìn thấy những thách thức tiềm ẩn và tụt xuống vị trí thứ hai hay thứ ba. Việc đổi mới sản phẩm có thể xuất hiện và làm tổn hại đến người dẫn dầu. Vì nó có sức ảnh hưởng hết sức lớn đến thị trường sản phẩm mà nó dẫn đầu nên đòi hỏi mỗi quyết định đưa ra phải thật chuẩn xác, kỹ lưỡng.Do đó, người dẫn đầu luôn phải chịu áp lực trong việc tăng tổng nhu cầu thị trường, bảo vệ thị phần hiện tại và cố gắng tăng thị phần của mình hơn nữa. 3.Chiến lược cạnh tranh dẫn đầu thị trường Các doanh nghiệp dẫn đầu đều muốn giữ vai trò số một của mình. Điều này đòi hỏi sự hoạt động theo 3 hướng: Thứ nhất, doanh nghiệp phải tìm cách mở rộng toàn bộ thị trường , tức là tăng tổng cầu thị trường lên. Thứ hai, doanh nghiệp phải bảo vệ thị phần hiện có thông qua các hoạt động phòng vệ và tiến công. Thứ ba, doanh nghiệp cố gắng phát triển thị phần của mình lớn hơn nữa,ngay cả khi quy mô thị trường vẫn giữ nguyên. 3.1.Mở rộng toàn bộ thị trường Người tiêu dùng mới: Mỗi loại sản phẩm đều có tiềm năng thu hút những người mua mới trong số những người chưa biết đến sản phẩm hay không mua nó vì giá cả hay do sản phẩm thiếu một số đặc tính nào đó theo yêu cầu của họ.Những người sản xuất có thể tìm kiếm những người mua mới trong ba nhóm khách hàng tiềm năng này.Ví dụ, một hãng mỹ phẩm có thể cố gắng thuyết phục những phụ nữ trước đây không dùng mỹ phẩm nay sẽ dùng nó (chiến lược thâm nhập thị trường), hay thuyết phục nam giới bắt đầu dùng dầu thơm (chiến lược mở rộng thị trường theo khách hàng), hoặc tìm cách bán dầu thơm sang những khu vực khác (chiến lược mở rộng thịtrườngtheo địa lý). 7 Công dụng mới: Nhờ vào việc phát hiện và quảng cáo những công dụng mới của sản phẩm mà doanh nghiệp có thể mở rộng được thị trường. Thông thường, người sản xuất khi thiết kế sản phẩm thường xác lập những thuộc tính cơ bản qui định những công dụng chủ yếu của sản phẩm đó nhằm thỏa mãn những mong muốn của người têu dùng. Nhưng trong quá trình nghiên cứu cải tiến sản phẩm của doanh nghiệp hay trong quá trình sử dụng của người tiêu dùng, người ta có thể phát hiện ra những công dụng mới của sản phẩm, nhờ đó có thể làm tăng số lượng và tần suất sử dụng chúng. Mỗi công dụng mới cũng làm cho sản phẩm có chu kỳ sống mới. Tăng khối lượng sử dụng: Một ý tưởng nữa của chiến lược mở rộng thị trường là thuyết phục dân chúng sủ dụng nhiều hơn trong mỗi lần dùng và do đó sẽ làm tăng tổng mức bán hàng của doanh nghiệp. Hãng Procter & Gamble khuyến cáo khách hàng dùng dầu gội đầu Head & Shoulders hai lần sẽ có hiệu quả tốt hơn là dùng một lần. 3.2.Bảo vệ thị phần Trong lúc cố mở rộng quy mô thị trường, doanh nghiệp dẫn đầu thị trường cũng phải thường xuyên bảo vệ mình chống lại sự tấn công của đối thủ canh tranh.Người dẫn đầu thị trường có thể làm gì để bảo vệ vị thế của mình? Có 6 chiến lược phòng vệ mà người dẫn đầu thị trường có thể sử dụng: Phòng vệ vị thế. Hình thức phòng vệ căn bản nhất là dựng thành trì chung quanh một vị trí. Tuy nhiên, chỉ đơn thuần bảo vệ vị thế và sản phẩm hiện tại được coi là một hình thức thiển cận trong thực hành marketing. Nó không đảm bảo chắc chắn rằng sản phẩm hiện có của Công ty và ưu thế của nó là tuyệt đối trong trường hợp đối thủ cạnh tranh tạo được lợi thế và chủ động tấn công. Ngay như Coca-Cola huyền thoại bán gần một nửa số nước ngọt trên thế giới ngày nay cũng đang phải đa dạng hóa sản phẩm sang nước trái cây, thiết bị khử mùi và đồ nhựa. Phòng vệ bên sườn. Trong khi bảo vệ vị trí cao của mình, người đẫn đầu thị trường nên đặc biệt chú ý bảo vệ những lĩnh vực trọng yếu của mình.Để phòng vệ bên sườn thực sự có 8 ý nghĩa, cần đánh giá đầy đủ mọi nguy cơ và cần thiết thì phải đầu tư thích đáng để bảo vệ các vị trí trọng yếu đó. Bài học cay đắng của các hãng hàng đầu General Motors và Ford trong việc thiết kế các loại xe nhỏ kém hiệu năng không cạnh tranh nổi với các hãng ôtô Nhật Bản và châu Âu thâm nhập thị trường Mỹ trong những Năm70 là một ví dụ điển hình. Phòng vệ chặn trước Một sự phòng vệ năng nổ hơn chính là chủ động tấn công đối thủ trước khi nó có thể tấn công chống lại doanh nghiệp. Phòng vệ chăn trước có thể tiến hành trên từng thị trường mục tiêu hay trên phần lớn các thị trường, như Seiko đã thực hiên với 2300 kiểu đồng hồ được phân phối trên khắp thế giới, hay Texas Instruments tiến hành một cuộc tấn công giá cả kéo dài. Những chiến lược gây sức ép cao và kéo dài nhằm luôn luôn giữ thế chủ động và duy trì sự cạnh tranh ở thế phòng thủ. Người dẫn đầu thị trường có nguồn lực mạnh thường có khả năng chống lại các cuộc tấn công, và trong trường hợp có ưu thế tuyệt đối trên thị trường nó có thể nhử đối phương lao vào những cuộc tấn công tốn kém mà không cần phản ứng lại. Phòng vệ phản công Một khi người dẫn đầu thị trường đã bảo vệ bên sườn, hoặc đã triển khai các biện pháp ngăn ngừa mà vẫn bị tấn công thì nó phải phản công lại.Nó không thể thụ động trước việc đối thủ cạnh tranh cắt giảm giá, cải tiến sản phẩm hay tìm cách xâm chiếm thị trường của mình được. Tuy vậy, kinh nghiệm cho thấy doanh nghiệp dẫn đầu thị trường không nên tiến hành phản công ngay mà tạm thời rút lui để tìm ra chỗ sai lầm, sơ hở trong chiến thuật của đối phương để đánh đòn phản công quyết định thì mới chắc thành công. Cách phản công có hiệu quả là đánh thẳng vào thị trường và sản phẩm sinh lợi cao nhất của đối phương buộc nó phải rút lui một phần nguồn lực về để bảo vệ. Phòng vệ cơ động. Trên thực tế, phòng vệ cơ động được vận dụng nhiều hơn phòng vệ vị thế hiện có của người dẫn đầu thị trường.Phòng vệ cơ động bao gồm sự mở rộng thị trường lân cận mà người dẫn đầu thị trường có thể dùng như những cơ sở tương lai cho sự phòng vệ cũng như tấn công của mình.Doanh nghiệp cần đầu tư vào các khu vực 9 mới này thông qua việc mở rộng thị trường và đa dạng hóa sản phẩm. Những chiến lược này có ý nghĩa tạo ra cho doanh nghiệp khả năng tiến công liên tục hoặc tung ra những đòn trả đũa. Phòng vệ co cụm. Một khi doanh nghiệp không còn bảo vệ được toàn bộ thị trường của mình nữa vì nguồn lực quá dàn trãi và vì đối thủ cạnh tranh đang lấn dần trên một số phân đoạn thị trường thì cách tốt nhất là nên co cụm lại, tức là rút lui chiến lược. Việc rút lui chiến lược không có nghĩa là từ bỏ thị trường, mà là từ bỏ những phân đoạn thị trường yếu kém và tập trung nguồn lực sang những phân đoạn thị trường mạnh hơn. 3.3. Mở rộng thị phần Những ngườiì dẫn đầu thị trường cũng có thể phát triển bằng cách làm tăng hơn nữa thị phần của mình. Thực tiễn kinh doanh ở các nước phát triển cho thấy rằng giữa thị phần chiếm lĩnh và khả năng sinh lời có mối quan hệ khá chặt chẽ. Khả năng sinh lời của doanh nghiệp (được đánh giá bằng tỉ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn đầu tư – ROI) tăng tỉ lệ thuận với mức tăng của thị phần tương đối của nó trên thị trường mà doanh nghiệp phục vụ. Điều này đã làm cho nhiều doanh nghiệp theo đuổi các chiến lược mở rộng thị phần và lấy đó làm mục tiêu, bởi vì nó không chỉ tạo ra nhiều lợi nhuận, mà còn tạo ra khả năng sinh lời lớn hơn. Tuy nhiên, các doanh nghiệp không đưọc nghĩ rằng cứ tăng được thị phần trên thị trường mà mình phục vụ là đương nhiên sẽ tăng khả năng sinh lời. Điều này còn tùy thuộc nhiều vào chiến lược tăng thị phần của doanh nghiệp đó. Đôi khi chi phí cho việc tăng thị phần có thể vượt quá giá trị thu nhập của nó. Mercedes đạt được lợi nhuận cao vì nó là một công ty có thị phần lớn trên thị trường xe cao cấp mà nó phục vụ, cho dù công ty này có thị phần thấp trên toàn bộ thị trường ôtô. Ngoài ra, Mercedes đạt đưọc thị phần lớn trên thị trường mà nó phục vụ còn vì nó đã thực hiện tốt những việc khác, như tạo ra sản phẩm chất lượng cao và đạt được tốc độ quay vòng vốn nhanh cũng như kiểm soát được giá thành sản phẩm. 10 II. Chiến lược cạnh tranh dẫn đầu thị trường của công ty sữa Việt Nam Vinamilk 1. Giới thiệu sơ lược về công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk và môi trường cạnh tranh của ngành sữa Việt Nam Thành lập ngày 20 tháng 8 năm 1976, đến nay Vinamilk đã trở thành công ty hàng đầu Việt Nam về chế biến và cung cấp các sản phẩm về sữa, được xếp trong danh sách 10 thương hiệu mạnh Việt Nam. Vinamilk không những chiếm lĩnh 45.5% thị phần sữa trong nước theo số liệu năm 2012, mà còn xuất khẩu các sản phẩm của mình ra nhiều nước trên thế giới như: Mỹ, Pháp, Canada... Hoạt động hơn 10 năm trong cơ chế bao cấp, cũng như nhiều doanh nghiệp khác chỉ sản xuất theo kế hoạch, nhưng khi bước vào kinh tế thị trường, Vinamilk đã nhanh chóng nắm bắt cơ hội, không ngừng đổi mới công nghệ, đầu tư cơ sở hạ tầng, đa dạng hóa sản phẩm để chuẩn bị cho một hành trình mới. Từ 3 nhà máy chuyên sản xuất sữa là Thống Nhất, Trường Thọ, Dielac, Vinamilk đã không ngừng xây dựng hệ thống phân phối tạo tiền đề cho sự phát triển. Với định hướng phát triển đúng, các nhà máy sữa: Hà Nội, liên doanh Bình Định, Cần Thơ, Sài Gòn, Nghệ An lần lượt ra đời, chế biến, phân phối sữa và sản phẩm từ sữa phủ kín thị trường trong nước. Không ngừng mở rộng sản xuất, xây dựng thêm nhiều nhà máy trên khắp cả nước (hiện nay thêm 5 nhà máy đang tiếp tục được xây dựng), 11 Vinamilk đạt doanh thu hơn 6.000 tỷ đồng/năm, nộp ngân sách nhà nước mỗi năm trên 500 tỉ đồng. Công ty Vinamilk hiện có trên 200 mặt hàng sữa và sản phẩm từ sữa như: sữa đặc, sữa bột cho trẻ em và người lớn, bột dinh dưỡng, sữa tươi, sữa chua uống, sữa đậu nành, kem, phô-mai, nước ép trái cây … “Vinamilk là thương hiệu của người Việt Nam, được xây dựng bởi bàn tay và khối óc của người Việt Nam nên chúng tôi đủ sức để cạnh tranh lành mạnh với các DN trong cộng đồng WTO, bởi chỉ có cạnh tranh mới đem lại sự phát triển” (Bà Mai Kiều Liên - Tổng Giám đốc) Khái quát về môi trường ngành sữa Việt Nam: 12 - Tốc độ tăng trưởng của ngành: Có thể thấy, ngành sữa Việt Nam là một ngành rất hấp dẫn với tốc độ tăng trưởng cao, năm 2015 với tốc độ tăng trưởng 22.7%, doanh thu đạt hơn 90 nghìn tỷ đồng. Và đây là lý do vì sao ngày càng nhiều doanh nghiệp tham gia vào sân chơi này khiến môi trường ngành sữa có sự cạnh tranh gay gắt. Tổng công ty sữa Vinamilk phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh hơn và vị thế dẫn đầu luôn bị “đe dọa”. - Cơ cấu cạnh tranh của ngành sữa: 13 +Sữa nước: Vinamilk hiện đang dẫn đầu về thị phần về sữa nước với thị phần 48.7%. Tuy nhiên theo ngay sau đó là FrieslandCampina với thị phần 25.7%. Bên cạnh đó THtrue Milk cũng là một đối thủ đáng gờm khi mố ra nhập thị trường năm 2009 nhưng cũng đã có thị phần 7.7% .còn lại 17.9 % thị trường sữa nước là của các doanh nghiệp khác. + Thị phần tương đối của Vinamilk là 48,7/25,7 = 1.89. Vậy Vinamilk đáng có thị phần gần gấp đôi đối thủ mạnh nhất là FrieslandCampina trên lĩnh vực sữa nước. + Sữa bột hiện đang là phân khúc cạnh tranh khốc liệt nhất giữa các sản phẩm trong nước và nhập khẩu. Trên thị trường sữa bột, các loại sữa nhập khẩu chiếm 14 khoảng 65% thị phần, Vinamilk và Abbott hiện đang chiếm giữ thị phần lần lượt là 24.6% và 30%. +Thị phần tương đối của Vinamilk trên lĩnh vực sữa bột là 24,6/30 = 0,82. Vậy so với Abbott, Vinamilk vẫn đang ở vị thế theo sau gần kề. Điều này đòi hỏi Vinamilk phải cố những nỗ lực trong chiến lược để vươn lên vị thứ dẫn đầu thị trường sữa bột Việt Nam. 2. Chiến lược dẫn đầu thị trường của Tổng công ty sữa Vinamilk Việt Nam 2.1. Chiến lược bảo vệ và mở rộng thị phần trong nước 2.1.1.Nâng cao chất lượng sản phẩm Từ khi có mặt trên thị trường các sản phẩm của Vinamilk được người tiêu dùng biết đến với chất lượng sản phẩm tốt. Có được thị phần lớn khoảng hơn 40% trên thị trường sữa Việt Nam là thành quả của bao ngày tháng Vinamilk gây dựng thương hiệu “Sữa số một Việt Nam”, “ chất lượng xứng tầm quốc tế”. Vì vậy có thể nói chất lượng sản phẩm là giá trị vượt trội Vinamilk cung cấp cho người tiêu dùng, đây là điểm mạnh, lợi thế của doanh nghiệp. Bởi lẽ đó nâng cao chất lượng sản phẩm là chiến lược đúng đắn để giữ chân người tiêu dùng hiện tại và thu hút thêm khách hàng khác. Và đây cũng là cách hiệu quả nhất để Vinamilk có thể cạnh tranh được với các đói thủ sữa ngoại như Abbott, MeadJohnson…khi quan niệm của nhiều người tiêu dùng Việt cho rằng sữa ngoại có chất lượng tốt.Vậy nên để giữ được thị phần trên một thị trường có rất nhiều các đối thủ sữa ngoại như Việt Nam, Vinamilk buộc phải dùng chính chất lượng chứ không phải chiến lược giá. Để năng cao chất lượng sản phẩm, Vinamilk đã có những đầu tư lớn về trang thiết bị kỹ thuật, công nghệ nhằm sản xuất ra những sản phẩm sữa có chất lượng tốt nhất ngay từ nguyên liệu đầu vào. Xây dựng các hệ thống trang trại chăn nuôi bò sữa đạt tiêu chuẩn quốc tế Global G.A.P nhằm cung cấp nguyên liệu đầu vào tươi nhất, sạch nhất 15 Từ năm 2006, Vinamilk đã bắt đầu đầu tư vào lĩnh vực chăn nuôi bò sữa để tự cung cấp nguyên liệu sữa dầu vào cho sản xuất. Hiện Vinamilk đã sở hữu các trang trại bò sữa lớn tại Tuyên Quang, Nghệ An,Thanh Hóa, Bình Định, Lâm Đồng với số vốn lên tới 1600 tỷ đồng. Vinamilk nhập các giống bò từ Úc, Mỹ và trang bị cho trang trại các hệ thống chăm sóc bò tốt nhất để đảm bảo cho sữa chất lượng tốt nhất.Hiện tại, số lượng bò sữa của Vinamilk là khoảng 900 nghìn con và cho sản lượng sữa là khoảng 550 tấn/ngày. Khả năng tự cung cấp sữa tươi đầu vào chất lượng cao hơn rất nhiều lần so với các đối thủ khác, Vinamilk đã có một lợi thế cạnh tranh lớn là chủ động trong nguồn nguyên liệu sạch, tạo được lòng tin ở người tiêu dùng.Bên cạnh đó, Vinamilk không bị ảnh hưởng bởi sự biến động bất thường của thị trường sữa tươi nguyên liệu không ổn định, giá lên xuống bất thường nên giữ giá sản phẩm sữa luôn ổn định, đủ lượng cung cho thị trường. Kiểm soát chất lượng nguồn sữa đầu vào theo tiêu chuẩn quốc tế Là công ty hàng đầu của Việt Nam trong ngành công nghiệp chế biến sữa, Vinamilk luôn tự tin về khả năng cung cấp cho người tiêu dùng các sản phẩm không những an toàn mà còn đảm bảo dinh dưỡng và chất lượng. Để đạt được điều đó, Vinamilk rất chú trọng kiểm soát chất lượng nguồn sữa tươi nguyên liệu (STNL) đầu vào theo tiêu chuẩn quốc tế. 16 Chất lượng của STNL được xác định qua các kiểm nghiệm phân tích chỉ tiêu hóa lý (hàm lượng chất khô, béo, đạm, ..), chỉ tiêu ATTP (vi sinh và các chất nhiễm bẩn như kim loại nặng, độc tố vi nấm, dư lượng thuốc thú y và thuốc bảo vệ thực vật,…). Ngay khi về đến nhà máy chế biến, STNL được lấy mẫu và kiểm tra các chỉ tiêu để xác định chất lượng và khẳng định điều kiện bảo quản, vận chuyển từ trạm về đến nhà máy đạt yêu cầu kỹ thuật như : nhiệt độ sữa, cảm quan, thử cồn, độ axit, test resazurin, hàm lượng chất khô, hàm lượng béo, hàm lượng đạm,… Đầu tư công nghệ sản xuất hiện đại Yếu tố khoa học công nghệ không những đảm bảo cho sự phát triển của doanh nghiệp mà còn tạo ra ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Vinamilk đã sử dụng nhiều loại công nghệ hiện đại trên thế giới,với chi phí đầu tư cao: - Công nghệ tiệt trùng nhiệt độ cao UHT để sản xuất sữa nước - Công nghệ lên men sữa chua công nghiệp - Công nghệ cô đặc sữa chân không - Công nghệ bảo quản sữa hộp bằng nitơ - Công nghệ lên men sữa chua công nghiệp - Công nghệ chiết rót và đóng gói chân không - Công nghệ sản xuất phomát nấu chảy - Công nghệ sản xuất kem; công nghệ sấy sữa bột… Những công nghệ này phần lớn được nhập khẩu từ các hãng cung cấp thiết bị ngành sữa nổi tiếng trên thế giới như: Tetra Pak (Thụy Điển), APV (Đan Mạch). Các dây chuyền thiết bị có tính đồng bộ, thuộc thế hệ mới, hiện đại, điều khiển tự động, hoặc bán tự động, đáp ứng được các yêu cầu về chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm. 2.1.2. Phản công nhanh trước hành vi của đối thủ cạnh tranh 17 Kể từ khi TH True Milk khẳng định mình là “sữa sạch” thì cuộc chiến giữa các thương hiệu sữa tươi trong nước bắt đầu bùng nổ. Hơn thế nữa, bà Thái Hương – Tổng Giám Đốc của TH khẳng định “ Tôi không có đối thủ” đã gây sốc trong dư luận và có thể coi đây là một lời thách đấu với người dẫn đầu thị trường Vinamilk. THtrue Milk đưa ra sản phẩm sữa tươi “ sữa thật từ thiên nhiên” với những quảng cáo rầm rộ và khẳng định: . “Khi bắt tay vào nghiên cứu ngành sữa, tôi thấy, 92% nguồn nguyên liệu sữa tại Việt Nam được nhập khẩu hoàn toàn từ nước ngoài (năm 2008), sữa nước trên thị trường chủ yếu là sữa hoàn nguyên, tức doanh nghiệp nhập sữa bột về, pha chế thành sữa nước chứ không phải sữa tươi. Tôi chọn cho mình một con đường hoàn toàn riêng biệt: sản xuất sữa tươi sạch. Tôi có thể tự hào khẳng định mình là người đặt viên gạch đầu tiên về sản xuất sữa tươi sạch trên thị trường.Tôi không cần lấy thị trường của người khác, tôi tự tạo ra một lớp khách hàng mới”. Trước động thái này của THtrue Milk và có khả năng TH sẽ chiếm lấy một phần khá lớn thị phần sữa tươi, Vinamilk đã đã quyết định đầu tư dây chuyền công nghệ hiện đại hàng đầu thế giới hiện nay là ly tâm tách khuẩn, đảm bảo an toàn hơn cả công nghệ ly tâm tách cặn (mà theo doanh nghiệp này, đây là chiếc máy đầu tiên tại Đông Nam Á) để tung ra sản phẩm sữa tươi 100% thanh trùng Vinamilk vào giữa tháng 12/2011 nhằm cạnh tranh với TH True Milk và những thương hiệu khác. Bên cạnh đó, bao bì của sản phẩm mới này cũng được cải tiến tiện dụng hơn, với hai loại hộp 200 ml và 900 ml. Riêng bao bì 900 ml có nút vặn giúp người tiêu dùng có thể bảo quản sữa tốt hơn sau khi đã mở hộp mà chưa sử dụng hết. Clip quảng cáo của sản phẩm sữa tươi 100% thanh trùng này cũng tươi mới và thu hút người tiêu dùng không kém gì quảng cáo của TH True Milk bởi tràn đầy hương sắc thiên nhiên 18 2.1.3 Đa dạng hóa sản phẩm Sản phẩm của Vinamilk rất đa dạng và phong phú về chủng loại với trên 200 mặt hàng sữa và các sản phẩm từ sữa: sữa đặc, sữa bột, sữa tươi, sữa chua, 19 phô mai. Ngoài ra Vinamilk còn lấn sân sang các dòng sản phẩm khác như nước ép hoa quả, kem, cà phê, bia… Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm là hoàn toàn phù hợp để nâng cao sức cạnh tranh trên cơ sở tận dụng những lợi thế sẵn có của doanh nghiệp: + nguồn nguyên liệu sữa +các sản phẩm có thể sử dụng chunh hẹ thống máy móc đã đầu tư +đặc biệt là hệ thống phân phối: Vinamilk có thể sử dụng hệ thống phân phối đã sẵn có để cho các sản phẩm nước ép hoa quả, kem… Trên thực tế Vinamilk đã gặt hái nhiều thành công với chiến lược đa dạng hóa sản phẩm. Sản phẩm sửa chua của Vinamilk chiếm trên 90% thị trường sữa chua, cùng với Tân Hiệp Phát, Vinamilk cùng dẫn đầu thị trường về nước ép trái cây… Phong phú trong từng loại sản phẩm Sữa bột gồm nhiều loại: Sữa nước gồm sữa tiệt trùng, sữa thanh trùng, sữa có đường hay không đường và nhiều hương vị... Có thể thấy Vinamilk đã thiết kế danh mục sản phẩm dài và sâu, hướng tới nhiều đối tượng khách hang có những sở thích khác nhau nhằm tối đa hóa thị phần. 2.1.4.Nghiên cứu sản phẩm mới 20
- Xem thêm -