Tài liệu Chiến lược cạnh tranh của tổng công ty việt thắng trong bối cảnh hội nhập quốc tế

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------o0o--------- PHẠM THÙY DUNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY VIỆT THẮNG TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60 34 05 Họ và tên : PHẠM THÙY DUNG Khóa/lớp : K20 – QTKD 2 Ngƣời hƣớng dẫn : PGS.TS. HOÀNG VĂN HẢI Cơ quan : TRƢỜNG ĐHKT – ĐHQGHN Hà Nội - Năm 2014 MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ......................................................................... i DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG .............................................................................. ii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ...................................................................................iii LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... iv LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1 1. Tính cấp thiết của đề tài ......................................................................................... 1 2. Tình hình nghiên cứu ............................................................................................. 3 3. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................... 7 4. Câu hỏi nghiên cứu ................................................................................................ 8 5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................... 8 6. Phƣơng pháp nghiên cứu........................................................................................ 8 7. Kết cấu của luận văn .............................................................................................. 9 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ .......................... 10 1.1. Chiến lƣợc cạnh tranh ....................................................................................... 10 1.1.1. Bản chất của chiến lược cạnh tranh. ............................................................. 10 1.1.2. Các cấp chiến lược cạnh tranh ...................................................................... 12 1.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh ........................................................ 13 1.2.1. Phân tích môi trường ngành .......................................................................... 13 1.2.2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh .......................................................................... 15 1.2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp ...................................................................... 19 1.2.4. Lựa chọn chiến lược thông qua mô hình tổng hợp SWOT ............................. 26 1.3. Các chiến lƣợc cạnh tranh điển hình ................................................................. 30 1.3.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp ............................................................... 31 1.3.2. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm ............................................................... 32 1.3.3. Chiến lược trọng tâm hóa .............................................................................. 33 1.4. Các vấn đề hội nhập quốc tế ............................................................................. 34 1.4.1. Khái niệm hội nhập quôc tế ........................................................................... 34 1.4.2. Cơ hội và thách thức trong quá trình hội nhập quốc tế ................................. 35 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY VIỆT THẮNG................................................... 37 2.1. Giới thiệu về Tổng công ty Việt Thắng ............................................................ 37 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Tổng công ty Việt Thắng............................ 37 2.1.2. Cơ cấu tổ chức hoạt động của công ty ........................................................... 40 2.1.3. Trình độ công nghệ và năng lực sản xuất ...................................................... 44 2.1.4. Các sản phẩm kinh doanh chính của Tổng công ty ....................................... 46 2.2. Phân tích nội bộ Tổng công ty Việt Thắng- các điểm mạnh và điểm yếu ....... 47 2.2.1. Phân tích tài chính ........................................................................................ 47 2.2.2. Tổ chức Marketing tại Tổng công ty Việt Thắng hiện nay............................. 50 2.2.3. Những mặt mạnh của Tổng công ty Việt thắng .............................................. 55 2.2.4. Những mặt tồn tại của Tổng công ty Việt Thắng ........................................... 55 2.2.5. Chiến lược cạnh tranh của Tổng công ty Việt Thắng .................................... 56 2.3. Phân tích môi trƣờng vĩ mô - yếu tố tác động bên ngoài công ty ..................... 58 2.3.1. Các cơ hội đối với Tổng công ty Việt Thắng ................................................. 58 2.3.2. Các mối đe dọa, nguy cơ đối với Tổng công ty Việt Thắng ........................... 60 CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC CANH TRANH CHO TỔNG CÔNG TY VIỆT THẮNG TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ ................................ 63 3.1. Xu hƣớng phát triển của ngành Dệt may Việt Nam.......................................... 63 3.2. Mục tiêu của Tổng công ty Việt Thắng ............................................................ 65 3.2.1. Sự phát triển của ngành Dệt – May ............................................................... 65 3.2.2. Mục tiêu của Tổng công ty Việt Thắng tới năm 2020 .................................... 68 3.3. Lựa chọn các chiến lƣợc cạnh tranh cho Tổng công ty Việt Thắng ................. 69 3.3.1. Hình thành ma trận SWOT đối với Tổng công ty Việt Thắng ........................ 69 3.3.2. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho Tổng công ty Việt Thắng ..................... 71 3.3.3. Phương án chiến lược cạnh tranh cho Tổng công ty Việt Thắng .................. 73 3.4. Các biện pháp triển khai chiến lƣợc cạnh tranh ................................................ 73 3.4.1. Hoàn thiện công tác nghiên cứu phát triển thị trường .................................. 74 3.4.2. Đầu tư mạnh mẽ cho công tác nghiên cứu thiết kế mẫu ................................ 75 3.4.3. Cải tiến hệ thống phân phối ........................................................................... 75 3.4.4. Xây dựng hệ thống bán hàng trực tuyến ........................................................ 76 3.4.5. Xây dựng dịch vụ bán hàng chuyên nghiệp ................................................... 77 3.4.6. Đẩy mạnh hoạt động quảng bá sản phẩm...................................................... 78 3.4.7. Đào tạo công nhân có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm .................... 79 3.4.8. Chỉnh đốn các hoạt động tài chính kế toán ................................................... 79 KẾT LUẬN ............................................................................................................. 81 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................. 83 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT STT Ký hiệu Nguyên Nghĩa 1 BHXH Bảo hiểm xã hội 2 CBCNV Cán bộ công nhân viên 3 FTA Free trade area ( Hiệp định thƣơng mại tự do). 4 FOB Free on board ( Giá giao hàng tại cảng bên bán). 5 EU European Union ( Khối thị trƣờng chung Châu Âu). 6 GDP Gross domestic product ( Tổng sản phẩm quốc nội). 7 GNP Gross national product ( Tổng sản phẩm quốc gia). 8 R&D Research and Development ( Nghiên cứu và phát triển). 9 SWOT 10 WTO 11 TPP 12 ODM 13 HĐQT Hội đồng quản trị 14 TGĐ Tổng giám đốc 15 SXKD Sản xuất kinh doanh 16 VINATEX Tập đoàn dệt may Việt Nam Strength, Weakness, Opportunity, Threat (Mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, đe dọa). World trade organization (Tổ chức thƣơng mại thế giới) Trans Pacific Partner ( Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dƣơng) Original Design Manufacturing (Đối tác nƣớc ngoài đặt hàng gia công) i DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG STT Bảng Nội dung Trang 1 Bảng 1.1 Ma trận SWOT 29 2 Bảng 1.2 Các loại chiến lƣợc cạnh tranh 31 3 Bảng 2.1 Các chỉ tiêu tài chính 47 4 Bảng 2.2 Các chỉ số tài chính từ năm 2010 - 212 48 5 Bảng 2.3 6 Bảng 3.1 Tình hình kinh doanh xuất khẩu của Việt Thắng từ năm 2010-2012 Ma trận SWOT của Tổng công ty Việt Thắng ii 53 70 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ STT Hình Nội dung Trang 1 Hình 1.1 Các yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc cạnh tranh 14 2 Hình 1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 15 3 Hình 1.3 Sơ đồ chuỗi giá trị 25 4 Hình 1.4 Các mục tiêu chức năng chéo và chuỗi giá trị 26 5 Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy quản lý 40 6 Hình 3.1 Thị trƣờng xuât khẩu của Dệt – May Việt Nam 66 iii LỜI CẢM ƠN Trƣớc hết tác giả xin chân thành cảm ơn tới thầy giáo hƣớng dẫn khoa học PGS.TS Hoàng Văn Hải, ngƣời đã nhiệt tình hƣớng dẫn, chỉ bảo và đƣa ra những đóng góp hết sức quý báu để tác giả hoàn thành bản luận văn này. Tác giả xin gửi lời cảm ơn tới các thầy, cô giáo công tác tại Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Kinh tế- Đại học Quốc Gia Hà Nội đã trang bị cho tác giả những kiến thức trong suốt thời gian học tập. Tác giả cũng xintrân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo cùng các anh, chị tại Tổng công ty Việt Thắng, đã tạo điều kiện và giúp đỡ tác giả trong quá trình thu thập số liệu, các tài liệu liên quan, giành thời gian trả lời phỏng vấn, trả lời các câu hỏi để giúp tác giả hoàn thiện luận văn. Tuy tác giả đã cố gắng trong quá trình nghiên cứu song vì điều kiện hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết, vì vậy tác giả rất mong nhận đƣợc những ý kiến đóng góp, phản hồi để tiếp tục hoàn thiện. Trân trọng cảm ơn! Tác giả luận văn. iv LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Ngành dệt may Việt Nam đã có những bƣớc tiến quan trọng trong lĩnh vực sản xuất các loại vải và hàng may mặc phục vụ nhu cầu ngƣời dân trong nƣớc và xuất khẩu sang nhiều nƣớc trên thế giới. Trong những năm qua ngành Dệt may đã thực hiện đƣợc mục tiêu thay thế hàng nhập ngoại và vƣơn lên là mặt hàng xuât khẩu chủ lực của Việt Nam, ngành cũng giải quyết hàng triệu việc làm cho ngƣời lao động, góp phần trong công cuộc xây dựng và bảo vệ đất nƣớc. Thực tế cho thấy, sau khi gia nhập WTO và ký kết các FTA, cùng với các ngành kinh tế khác đã mở ra cơ hội rất lớn cho dệt may Việt Nam. Đồng thời, dệt may Việt Nam cũng có điều kiện hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, đẩy mạnh xuất khẩu do các rào cản thƣơng mại nhƣ hạn ngạch dệt may vào Mỹ và các nƣớc đã đƣợc dỡ bỏ, bình đẳng về thuế quan giữa các nƣớc thành viên, cơ hội tiếp cận công nghệ, thông tin, các dịch vụ, cũng nhƣ kinh nghiệm quản lí đƣợc tốt hơn. Theo các chuyên gia kinh tế, việc tham gia vào sân chơi WTO đã tạo ra những tác động tích cực cho dệt may Việt Nam và rõ nét nhất là tăng tƣởng xuất khẩu và tăng thị phần xuất khẩu, đƣa Việt Nam trở thành 1 trong 10 quốc gia có kim ngạch xuất khẩu dệt may hàng đầu thế giới. Xét về thị phần, tính đến nay hàng dệt may xuất khẩu của Việt Nam đã có mặt tại 180 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới. Trong đó thị truờng nhập khẩu Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản và Hàn Quốc là 4 đối tác lớn nhất nhập khẩu hàng dệt may của Việt Nam trong năm 2012. Tổng kim ngạch hàng dệt may xuất sang 4 thị trƣờng này đạt 12,96 tỷ USD, chiếm tới 86% tổng kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của cả nƣớc.Trong đó, Hoa Kỳ luôn là thị trƣờng dẫn đầu về nhập khẩu hàng dệt may của Việt Nam với kim ngạch đạt 7,46 tỷ USD, chiếm 49,4% trong tổng kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của cả nƣớc. Đồng thời trong số các nhóm hàng của Việt Nam xuất sang thị trƣờng Hoa Kỳ thì hàng dệt may dẫn đầu với tỷ trọng chiếm 37,9% trong tổng kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam sang Hoa Kỳ. 1 Hiện nay, dệt may vẫn duy trì vị trí số 1 về xuất khẩu hàng hóa của Việt Nam, chiếm 13% tổng kim ngạch xuất khẩu của cả nƣớc. Năm 2009, Việt Nam chính thức là thành viên thứ 6 của Hiệp hội thời trang châu Á, và nhƣ vậy vị thế của Việt Nam đã đƣợc khẳng định trong nhiệm vụ có tính chiến lƣợc về sản phẩm thiết kế thời trang cũng nhƣ việc thực hiện giá trị gia tăng cốt lõi của ngành dệt may Việt Nam trong tƣơng lai. Trong tƣơng quan chung của các ngành kinh tế, dệt may Việt Nam vẫn luôn là lĩnh vực mũi nhọn. Với tốc độ tăng trƣởng nhanh và mạnh nhƣ hiện nay, ngành dệt may không chỉ đóng vai trò quan trọng đối với mục tiêu phục hồi đà tăng trƣởng kinh tế, mà còn đảm bảo cân bằng cán cân thƣơng mại của Việt Nam. Đƣợc biết, Chính phủ Việt Nam đã sớm đặt mục tiêu cho ngành dệt may, từ năm 2017-2020, dệt may Việt Nam sẽ phấn đấu đứng thứ hai, thứ ba trong top các nƣớc xuất khẩu dệt may lớn nhất trên toàn thế giới. Đồng thời, khẳng định đến năm 2020 dệt may Việt Nam sẽ có từ 5-7% các thƣơng hiệu lớn hội nhập với thị trƣờng thế giới. Để thực hiện các mục tiêu trên, đội ngũ các nhà quản trị dệt may Việt Nam đã có tầm nhìn chiến lƣợc sâu rộng. Cụ thể, đƣa ra các chiến lƣợc nhằm nâng cao tỷ lệ nội địa hóa, chú trọng nâng cao sức cạnh tranh của các sản phẩm thông qua cải tiến công nghệ, mẫu mã, chuyển từ gia công thuần túy trƣớc đây sang FOB, từ một nƣớc nhập khẩu nguyên phụ liệu lớn, hầu nhƣ là 100% thì hiện đã giảm xuống còn 60-65% và là bƣớc tiền đề để các doanh nghiệp dệt và sợi thế giới tạo một niềm tin và mở rộng hợp tác với Việt Nam. Đồng thời, kêu gọi các nhà sản xuất sợi dệt nhuộm thế giới, tập trung đầu tƣ vào các lĩnh vực chiến lƣợc này của Việt Nam và các sản phẩm cao cấp. Đặc biệt, các doanh nghiệp cần tăng cƣờng áp dụng các công nghệ quản lý cao cấp nhằm tăng năng suất lao động, phấn đấu đạt đƣợc mục tiêu đứng thứ hai, thứ ba trong top các nƣớc xuất khẩu dệt may lớn nhất trên toàn thế giới. Tổng công ty Việt Thắng là đơn vị thành viên của Tập đoàn dệt may Việt Nam đƣợc xây dựng năm 1960 và đƣa vào hoạt động từ năm 1962, do một số nhà tƣ bản trong nƣớc và nƣớc ngoài góp vốn với tên gọi Việt Mỹ kỹ nghệ dệt sợi 2 công ty (VIMYTEX), chuyên sản xuất sợi-dệt và in nhuộm hoàn tất. Công ty có quy mô sản xuất lớn với trên 3000 lao động hiện đang làm việc tại các nhà máy sợi, dệt, nhuộm và các nhà máy may, với dây chuyền khép kín từ nguyên liệu bông tơ, kéo sợi, dệt vải mộc, vải thành phần và các hàng may mặc. Trƣớc những thách thức và khó khăn chung của ngành Dệt may Việt Nam, tổng Công ty Việt Thắng đang tìm những biện pháp nhằm tận dụng những cơ hội và đối mặt với những thách thức trong kinh doanh hiện nay và tƣơng lai. Với mục tiêu tiêu mang những kiến thức đã học đƣợc vào thực tế, góp phần nhỏ bé trong việc xây dựng và phát triển tổng công ty đó là lý do tôi đã chọn đề tài: “Chiến lƣợc cạnh tranh của Tổng công ty Việt Thắng trong bối cảnh hội nhập quốc tế” làm đề tài luận văn tốt nghiệp thạc sỹ. 2. Tình hình nghiên cứu 2.1. Chandler, (1962), “Chiến lược và cấu trúc” . Nghiên cứu của Chandler chủ yếu đề cập đến cách thức mà các công ty lớn phát triển các cấu trúc quản trị mới để đối phó với sự tăng trƣởng, và cách thức thay đổi chiến lƣợc dẫn đến thay đổi cấu trúc. Quan niệm nổi tiếng của Chandler là “nếu cấu trúc không phù hợp với chiến lƣợc, các kết cục sẽ không hiệu quả”. Chandler xem chiến lƣợc nhƣ “việc xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp, chấp nhận một loạt cách hành động, và phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu”. Theo quan điểm của ông, cấu trúc là “bản thiết kể của tổ chức thông qua đó quản lý doanh nghiệp”. Các thay đổi môi trƣờng bên ngoài, chẳng hạn nhƣ cải tiến công nghệ, có thể phát sinh nhiều cơ hội và nhu cầu hơn. Nhƣ vậy, chiến lƣợc công ty cần phải thay đổi nhƣ là sự đáp ứng với các thay đổi môi trƣờng. Kết quả là, chiến lƣợc mới cần các cấu trúc mới để thực hiện. Chandler quan sát các công ty lớn ở Mỹ và thấy rằng các công ty đã phải thay đổi từ tổ chức theo chức năng cứng nhắc sang cấu trúc bộ phận ít cứng nhắc hơn khi nó phải mở rộng phổ sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Do đó, Chandler lý giải sự ra đời của cấu trúc bộ phận trong bối cảnh lịch sử của nó. Kiểu tổ chức này giúp các nhà quản trị điều hành thoát khỏi trách nhiệm theo hoạt động 3 và cho họ thời gian, thông tin và cam kết tập trung vào đánh giá và hoạch định dài hạn. 2.2. Ansoff, (1965), “Chiến lược công ty” Ansoff cũng tập trung vào công tác hoạch định. Ansoff chuyển hóa việc hoạch định chiến lƣợc từ các nguyên tắc cơ bản áp dụng trong một số doanh nghiệp thành một lý thuyết đƣợc chính thức hóa cao độ. Ý tƣởng chủ đạo trong cách tiếp cận của ông với hoạch định là phân tích độ lệch. Ansoff cũng đƣa ra các khái niệm mới có tính lý thuyết nhƣ thuyết không hiểu biết từng phần, chiến lƣợc kinh doanh, diện mạo của khả năng và năng lực, sự cộng hƣởng. Ansoff xem chiến lƣợc nhƣ “mạch kết nối chung” giữa các hoạt động của doanh nghiệp và thị trƣờng sản phẩm, nó bao gồm bốn bộ phận: phạm vi thị trƣờng – sản phẩm. véc tơ tăng trƣởng (các thay đổi mà doanh nghiệp thực hiện trên phạm vị sản phẩm – thị trƣờng), lợi thế cạnh tranh và sự cộng hƣởng. 2.3. Andrews và các cộng sự ở trƣờng kinh doanh Harvard trong cuốn giáo trình “ Chính sách kinh doanh” Trên quan điểm cho rằng giám đốc điều hành, ngƣời chịu trách nhiệm toàn bộ về doanh nghiệp, chiến lƣợc đƣợc định nghĩa nhƣ là “hệ thống của các mục tiêu, mục đích, các chính sách căn bản và các kế hoạch để đạt đƣợc các mục tiêu này, đƣợc tuyên bố dƣới dạng xác định hoạt động kinh doanh mà công ty tham gia, hay thể loại mà công ty muốn trở thành”. Theo quan điểm của họ, chính sách kinh doanh có hai khía cạnh riêng biệt nhƣng có quan hệ với nhau. Các khía cạnh này bao gồm xây dựng và thực hiện. Xây dựng chiến lƣợc là nhận diện và điều hòa bốn bộ phận chiến lƣợc: Cơ hội thị trƣờng; năng lực và nguồn lực của doanh nghiệp; khát vọng và giá trị cá nhân của nhà quản trị; các nghĩa vụ đối với các nhóm xã hội khác ngoài cổ đông. Sau khi xây dựng, việc thực thi đối phó với cách thức di chuyển các nguồn lực để hoàn thành chiến lƣợc và yêu cầu về cơ cấu tổ chức, hệ thống khuyến khích, kiểm soát và lãnh đạo thích hợp. 2.4. Micheal Porter, (1996) „What is strategy?‟ Harvard Business Review 96(6)61-78 Porter ME đã trình bày một cách rõ ràng về mô tả cấu trúc ngành với mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh. Khả năng để giành lợi thế cạnh tranh chủ yếu chỉ là 4 cách thức doanh nghiệp định vị và tự gây khác biệt trong một ngành. Năm lực lƣợng cạnh tranh là các quy tắc của cạnh tranh, chúng xác định tính hấp dẫn của ngành và giúp xác định chiến lƣợc cạnh tranh. Theo Porter có thể phát triển ba chiến lƣợc đƣợc coi là những chiến lƣợc chung, đó là dẫn đầu chi phí, tạo sự khác biệt và tập trung. Porter cũng cho rằng doanh nghiệp hoặc là phải đi theo một trong các chiến lƣợc này hoặc bị kẹt ở giữa mà không có những thay đổi thành công trong dài hạn. 2.5. Williamson, OE(1991) „Strategizing, economizing, and economic organization‟ Strategic Management Journal Williamson phát triển kinh tế học chi phí giao dịch dựa trên nền tảng cơ bản là hai phƣơng án cơ chế nổi trội để quản trị chi phí giao dịch đó là: Thi trƣờng và thứ bậc. Khi hệ thống giá không có thông tin đúng hệ thông thứ bậc trở thành phƣơng pháp tuyệt với để quản lý chi phí giao dịch cấp công ty. Kết quả hữu hiệu chính là cực tiểu hóa chi phí giao dịch. Ông cũng cho rằng, do sự tách rời quyền sở hữu và kiểm soát trong các công ty hiện đại nên có sự bất đồng về lợi ích giữa các cổ đông(chủ) và các nhà quản trị (đại diện). Do bản chất con ngƣời là có lý trí một cách hạn chế, các nhà quản trị cơ hội và tƣ lợi muốn tìm cách để cực đại hóa lợi ích của mình, thậm chí làm tổn hại lợi ích của các cổ đông. 2.6. Hamel & Prahalad, “Các khả năng động lực” Tác giả phổ biến các quan niệm nhƣ “năng lực cốt lõi” và “ý định chiến lƣợc”. Tác giả xem xét quản trị chiến lƣợc nhƣ một quá trình học tập chung, hƣớng đến việc phát triển và khai thác các năng lực gây khác biệt mà khó có thể bắt chƣớc. Các năng lực cốt lõi này là nguồn lợi thế cạnh tranh. Các nhà quản trị cần phải xem xét các hoạt động kinh doanh của họ nhƣ là một danh mục của các nguồn lực và năng lực có thể kết hợp lại theo các cách thức khác nhau. Năng lực cốt lõi là kết quả của “quá trình học tập thể của tổ chức đặt biệt là các cách thức kết hợp các kỹ năng sản xuất đa dạng và tích hợp các dòng công nghệ”. “Các năng lực cốt lõi là chất kết dính có thể kết nối các hoạt động kinh doanh hiện hữu. Nó cũng là động lực cho sự phát triển các hoạt động kinh doanh mới.” 5 2.7. Michael E.Gerber, dịch giả Phƣơng Thúy “Để xây dựng doanh nghiệp hiệu quả” "Để xây dựng doanh nghiệp hiệu quả" , Gerber chỉ ra một thực tế là hầu hết các chủ doanh nghiệp nhỏ đều xuất phát từ các nhà chuyên môn: kỹ sƣ, lập trình viên, kế toán... họ làm rất tốt công việc chuyên môn, vì vậy họ tin rằng nếu thành lập doanh nghiệp riêng, họ sẽ có cơ hội tự do làm công việc yêu thích và kiếm đƣợc nhiều tiền hơn. Nhƣng khi thành lập doanh nghiệp, các nhà chuyên môn thƣờng có khuynh hƣớng tiếp tục làm những gì họ giỏi và phớt lờ các yếu tố quan trọng khác của kinh doanh. Thiếu mục tiêu nên quá tải, kiệt sức và cuối cùng phá sản. Thay vì sở hữu doanh nghiệp, họ chỉ sở hữu công việc. Thực ra, vai trò doanh nghiệp hoàn toàn khác: họ cần tạo dựng một doanh nghiệp hoạt động độc lập với bản thân. Chủ doanh nghiệp phải hình dung ra sao, cần hoạch định các chiến lƣợc nào về nhân sự, marketing, quản lý... Dần dần, chủ doanh nghiệp phải kiểm tra, đánh giá và thiết lập hệ thống văn bản cho từng vị trí để thay thế mình khi học không có mặt tại doanh nghiệp. Nếu thực hiện tốt những điều trên, doanh nghiệp của bạn sẽ trở thành một "sân chơi", trong đó mọi ngƣời đều tìm đựơc vị trí phù hợp cho mình để phát huy tốt nhất năng lực và sở trƣờng của bản thân. 2.8. Hoàng Văn Hải, (2010), Quản trị chiến lược, Nxb Đại học Quốc Gia Hà Nội. Trong bối cảnh môi trƣờng kinh doanh biến động và có tính toàn cầu hiện nay, các doanh nghiệp không thể có đƣợc sự thành công lâu dài nếu nhƣ không có chiến lƣợc đúng đắn. Đặc điểm kinh tế, xã hội và văn hoá của Việt Nam đòi hỏi cách tiếp cận có tính đặc thù về quản trị chiến lƣợc. Vì vậy, trong khi các chiến lƣợc gia phƣơng Tây chủ yếu chọn cách tiếp cận về lợi thế cạnh tranh để hình thành và triển khai chiến lƣợc thì các doanh nghiệp Việt Nam nên dựa vào cách tiếp cận: “lấy ít địch nhiều, lấy yếu thắng mạnh”; “dĩ đoản chế trƣờng”, “lấy nhu thắng cƣơng”… Cuốn sách ra đời, xuất phát từ yêu cầu thực tiễn tìm kiếm giải pháp tƣ duy chiến lƣợc sắc sảo để có đƣơc sự thành công bền vững cho các doanh nghiệp kinh doanh cũng nhƣ đem tới phƣơng pháp tiếp cận toàn diện về quản trị kinh doanh. 6 Vấn đề nghiên cứu và hoàn thiện chiến lƣợc cạnh tranh cho Tổng công ty Việt Thắng trong tình hình khó khăn chung của nền kinh tế toàn cầu cũng nhƣ nền kinh tế Việt Nam trong giai đoạn hiện nay là một vấn đề hết sức khó khăn. Việc này đòi hỏi Tổng công ty Việt Thắng phải chủ động phân tích tình hình, đƣa ra các giải pháp phù hợp với thị trƣờng nhằm đƣa ra hƣớng giải quyết tốt nhất giúp Tổng công ty ngày càng đứng vững trên thị trƣờng may mặc trong nƣớc cũng nhƣ thì trƣờng may mặc xuất khẩu. 3. Mục tiêu nghiên cứu 3.1. Mục tiêu chung Trên cơ sở đánh giá thực trạng thị trƣờng Dệt may Việt Nam hiện nay và việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lƣợc làm tiền đề, phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến môi trƣờng hoạt động kinh doanh của ngành Dệt may nói chung và Tổng công ty Việt Thắng nói riêng, từ đó đề xuất chiến lƣợng cạnh tranh cho Tổng công ty Việt Thắng về lĩnh vực Dệt may. 3.2. Mục tiêu cụ thể Đề tài “Chiến lƣợc cạnh tranh của Tổng công ty Việt Thắng trong bối cảnh hội nhập quốc tế ” nhằm thực hiện các mục tiêu cụ thể sau: - Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chiến lƣợc cạnh tranh, làm cơ sở cho các doanh nghiệp dễ dàng áp dụng để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. - Khảo sát thực tế tại Tổng công ty Việt Thắng, nắm bắt tình hình các mặt hoạt động, thu thập số liệu, phân tích và đánh giá các chỉ tiêu. Chỉ ra đƣợc những mặt mạnh, mặt yếu của Tổng công ty Việt Thắng và những cơ hội, nguy cơ bên ngoài tác động đến công ty. Luận văn cũng cho thấy những mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ của toàn ngành Dệt may. - Đề xuất chiến lƣợc cạnh tranh và các giải pháp triển khai chiến lƣợc cạnh tranh đối với Tổng công ty Việt Thắng dến năm 2020. 7 4. Câu hỏi nghiên cứu (1) Thực trạng chiến lƣợc cạnh tranh của Tổng công ty Việt Thắng nhƣ thế nào? Chiến lƣợc này có hiệu quả không? (2) Bằng cách nào để xây dựng, hoàn thiện chiến lƣợc cạnh tranh mới của Tổng công ty Việt Thắng đến năm 2020 (3) Kế hoạch để Tổng công ty Việt Thắng tiến hành thực thi thắng lợi chiến lƣợc cạnh tranh đã đề ra 5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 5.1. Đối tƣợng nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu của Luận văn đƣợc tập trung vào chiến lƣợc cạnh tranh của doanh nghiệp, cụ thể là chiến lƣợc cạnh tranh của Tổng công ty Việt Thắng. 5.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi về thời gian nghiên cứu: Để nội dung nghiên cứu đƣợc đi sâu, phạm vi nghiên cứu của luận văn tập trung về khảo sát hiện trạng tại Tổng công ty Việt Thắng từ 2010 -2013, từ đó xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh cho Tổng công ty Việt Thắng tới năm 2020. - Phạm vi về không gian nghiên cứu: Giới hạn nghiên cứu của luận văn là Tổng công ty Việt Thắng. 6. Phƣơng pháp nghiên cứu Luận văn đƣợc thực hiện với các phƣơng pháp cơ bản gồm: phƣơng pháp nghiên cứu định tính và phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng. 6.1. Nghiên cứu đính tính Nghiên cứu các tài liệu gồm các mô hình lý thuyết có thể vận dụng; Các dữ liệu thống kê của doanh nghiệp; …. - Phƣơng pháp thống kê phân tích: các thông tin đƣợc thu thập từ các phƣơng tiện thông tin truyền thông đại chúng, sách báo, tạp chí, các số liệu thống kê của Cục thống kê Hà Nội. Nguồn thông tin nội bộ là các bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính năm 2010 – 2012 của Tổng Công ty Việt Thắng. Tập trung chủ yếu vào các dữ liệu phục vụ cho phân tích, lựa chọn chiến lƣợc cạnh tranh tại Công ty. 8 - Phƣơng pháp phân tích tổng hợp: phân tích tình hình thực hiện chiến lƣợc cạnh tranh tại Tổng công ty, phân tích các đối thủ cạnh tranh của Công ty trong ngành… từ đó lựa chọn chiến lƣợc phù hợp. - Phƣơng pháp so sánh: so sánh sản phẩm của Công ty với sản phẩm của thị trƣờng, sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. So sánh điểm mạnh, điểm yếu… từ đó đƣa ra những sản phẩm phù hợp. - Phƣơng pháp SWOT: xác định những cơ hội, những nguy cơ, phân tích điểm mạnh, điểm yếu của Công ty, kết hợp với định hƣớng phát triển, mục tiêu, chiến lƣợc của Công ty. - Phƣơng pháp dự báo nhu cầu: phƣơng pháp này đƣợc vận dụng để phân tích, đánh giá và đƣa ra kết luận về nhu cầu nhà ở trong giai đoạn tới. 6.2. Nghiên cứu định lƣợng Nhằm lƣợng hoá những tiêu chí mà luận văn muốn tập trung làm rõ để đƣa ra hệ thống giải pháp theo thự tự ƣu tiên. - Phƣơng pháp: lập các bảng câu hỏi khảo sát với mục tiêu thu thập dữ liệu phục vụ cho việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty. - Đối tƣợng khảo sát: Khảo sát theo độ tuổi, giới tính, nhóm công việc để từ đó tìm và định hƣớng đúng đắn nhu cầu ngƣời tiêu dùng. Ngoài ra luận văn cũng sử dụng mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh để nghiên cứu và thực hiện việc định vị chiến lƣợc cạnh tranh cho Tổng công ty Việt Thắng các năm gần đây và các bảng Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. 7. Kết cấu của luận văn Luận văn gồm 3 chƣơng chính là: CHƢƠNG 1: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc cạnh tranh của doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập quốc tế CHƢƠNG 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc cạnh tranh Tổng công ty Việt Thắng CHƢƠNG 3: Đề xuất chiến lƣợc cạnh tranh cho Tổng công ty Việt Thắng trong bối cảnh hội nhập quốc tế. 9 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ 1.1. Chiến lƣợc cạnh tranh 1.1.1. Bản chất của chiến lƣợc cạnh tranh. “Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn” Chiến lƣợc sẽ mang lại lợi thể của tổ chức thông qua việc xắp xếp tối ƣu các nguồn lực trong một môi trƣờng cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và kỳ vọng của các nhà góp vốn. Nói cách khác chiến lƣợc sẽ xácđịnh:  Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vƣơn tới trong dài hạn  Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trƣờng nào và những loại hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện trên thị trƣờng đó (Thị trường, quy mô).  Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trƣờng đó (Lợi thế) ?  Những nguồn lực nào (Kỹ năng, tài sản, tài chính,các mối quan hệ năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh đƣợc (Các nguồn lực) ?  Những nhân tố từ môi trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (Môi trường).  Những giá trị và kỳ vọng nào mà những ngƣời có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là già (Các nhà góp vốn) ? Nền tảng của chiến lược cạnh tranh. Khách hàng là nền tảng tạo cho sự thành công của chiến lƣợc cạnh tranh. Theo luận điểm của Derek F. Abell về quá trình ra quyết định, để xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh phải gồm 3 yếu tố, đó là: (1) nhu cầu của khách hàng, hay điều gì cần đƣợc thoả mãn (What); (2) các nhóm khách hàng hay ai đƣợc thoả mãn (Who); (3) các khả năng khác biệt hoá hay cách thức mà nhu cầu khách hàng đƣợc thoả mãn (How). Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một Công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành. 10 (1) Nhu cầu của khách hàng Nhu cầu khách hàng là những thứ có thể đƣợc thoả mãn thông qua các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ. Việc khác biệt hoá sản phẩm là quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng việc thiết kế sản phẩm hàng hoá và dịch vụ để thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Tất cả các Công ty phải khác biệt hoá sản phẩm của mình ở một mức độ nhất định để thu hút khách hàng và thoả mãn một nhu cầu nào đó của họ. Tuy nhiên, một số Công ty khác biệt hoá sản phẩm của mình ở một mức độ lớn hơn nhiều so với công ty khác và sự khác nhau này có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh. Một số khác tìm cách tạo ra một cái gì đó duy nhất về sản lƣợng hoặc độ tin cậy. Hoặc có thể ở vẻ hấp dẫn bề ngoài của sản phẩm, đối với các nhu cầu tâm lý nhƣ nhu cầu hãnh diện hoặc nổi tiếng, địa vị... (2) Nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường. Việc phân đoạn thị trƣờng có thể đƣợc định nghĩa là cách mà Công ty lựa chọn nhóm khách hàng dựa trên những sự khác nhau quan trọng về nhu cầu hoặc sở thích của họ để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh. Nói chung, một Công ty có thể thực hiện ba chiến lƣợc kinh doanh khác nhau và phân đoạn thị trƣờng.  Thứ nhất: Có thể nhìn nhận rằng các nhóm khác nhau hoặc những khách hàng có nhu cầu khác nhau và có thể hƣớng tới phục vụ khách hàng trung bình. Điều đó có nghĩa là thị trƣờng có mức độ đồng nhất khá cao và Công ty áp dụng chính sách không phân biệt đối với toàn bộ thị trƣờng này.  Thứ hai: Có thể chia thị trƣờng thành các bộ phận khác nhau (các đoạn thị trƣờng) và phát triển sản phẩm phù hợp với nhu cầu của từng đoạn thị trƣờng.  Thứ ba: Công ty nhìn nhận thị trƣờng bao gồm nhiều đoạn nhƣng chỉ tập trung vào phục vụ một đoạn hay một bộ phận thị trƣờng. Đó là chiến lƣợc tập trung. Quyết định cung nhiều sản phẩm cho nhiều bộ phận thị trƣờng giúp Công ty thoả mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn. Do đó nhu cầu của khách hàng về sản phẩm của Công ty và tạ ra nhiều doanh thu cho Công ty hơn là trƣờng hợp Công ty chỉ cung cấp một sản phẩm cho cả thị trƣờng. Nhƣng đôi khi bản chất của sản phẩm hay bản chất của ngành không cho phép khác biệt hoá nhiều. Trong các trƣờng hợp này, có ít cơ hội để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh thông qua việc khác biệt hoá 11 sản phẩm và phân đoạn thị trƣờng vì ít có cơ hội phục vụ các nhu cầu của khách hàng theo những cách khác nhau. Thay vào đó, giá là chỉ tiêu chủ yếu đƣợc khách hàng sử dụng để đánhgiá sản phẩm và lợi thế cạnh tranh thuộc về Công ty có hiệu quả hơn và có thể cung cấpsản phẩm với giá thấp nhất. (3) Năng lực khác biệt. Vấn đề thứ ba trong chiến lƣợc cạnh tranh là quyết định theo đuổi các khả năng riêng biệt nào đó để thoả mãn nhu cầu và nhóm ngƣời tiêu dùng. Trong bối cảnh này, các khả năng riêng biệt là các phƣơng tiện mà doanh nghiệp sử dụng thoả mãn các nhu cầu của các nhóm khách hàng nhằm đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh. Để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh có 4 cách khác nhau đạt hiệu quả cao hơn, chất lƣợng, đổi mới và thích nghi với ngƣời tiêu dùng. Trong việc chọn lựa chiến lƣợc chung, doanh nghiệp phải quyết định tổ chức và phối hợp các khả năng riêng biệt một cách tối ƣu nhất để đạt đuợc lợi thế cạnh tranh. Chính vì vậy, việc sử dụng các mô hình giúp đỡ phân tích chiến lƣợc sẽ cho phép đƣa ra các chiến lƣợc theo từng lĩnh vực hoạt động và phối hợp tốt nhất giữa chúng. Tuy nhiên, trƣớc khi tiến hành phân tích chiến lƣợc, doanh nghiệp cần phải thực hiện sự phân đoạn chiến lƣợc và xác định các lĩnh vực hoạt động chiến luợc mà doanh nghiệp thực hiện 1.1.2. Các cấp chiến lƣợc cạnh tranh Quản trị chiến lƣợc đƣợc tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một tổ chức. Tuy nhiên chúng ta có thể chia quản trị chiến lƣợc theo ba cấp: Quản trị chiến lƣợc cấp doanh nghiệp; Quản trị chiến lƣợc cấpđơn vị kinh doanh; Quản trị chiến lƣợc cấp chức năng. Theo ba cấp quản trị chiến lƣợc này sẽ có ba loại chiến lƣợc mà một công ty cần xây dựng: 1. Chiến lược công ty. Chiến lƣợc cấp công ty xác định ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang và sẽ đƣợc tiến hành. Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trƣng, đề ra các chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp. 2. Chiến lược kinh doanh. Chiến lƣợc kinh doanh hay còn gọi là chiến lƣợc cạnh tranh, xác định những cách thức để chúng có thể hoàn thành các chức năng 12