Tài liệu Chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa của việt nam trong tiến trình hội nhập

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI T H Ư Ơ N G KHOA KINH TẾ NGOẠI T H Ư Ơ N G CHUYÊN NGÀNH KINH TÊ NGOẠI T H Ư Ơ N G F O R E I Q N T R A DE Ư N I V E R S i r r KHÓA LUẬN TỐT NGHIÊP Dề tài CHIẾN L Ư Ợ C CẠNH TRANH C Ủ A C Á C DOANH NGHIỆP NHỎ V À VỪA C Ủ A VIỆT NAM TRONG TIẾN TRÌNH HỘI NHẬP I I ' • 1 0 , 0-m ỖC; í ì Ị Họ và tên sinh viên : PHẠM THỊ H Ư Ơ N G GIANG Lớp : Khóa :41 A9 Giáo viên hướng dẫn : PGS.TS. v ũ sĩ T U  N HÀ NỘI - 11/2006 Phạm Thị Hương Giang A9 K41C MỤC LỤC Trang Lời mở đầu Ì Chương 1. M ộ t số vân đề lí luận về cạnh tranh và chiên lược cạnh tranh trong bôi cảnh hội nhập kinh tê quốc té 4 ì. Lí thuyết về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh 4 1. Khái niệm cạnh tranh 4 2. Các chỉ số kinh tế để đo lường năng lực cạnh tranh 5 l i . Chiên lược cạnh tranh cho các DNNVV của Việt Nam 7 1. Quan điểm xây dựng chiến lược cạnh tranh cho các D N N V V 7 2. Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh cho các D N N V V 8 n i . C ơ hội và thách thức đửi vói các D N N V V trước ngưỡng cửa hội nháp và bài học kinh nghiệm cho VN: Ì. Xu hướng hội nhập kinh tê quốc té mỡ ra cơ hội cho các DNNVV 14 15 2. Những khó khăn, thách thức đối với doanh nghiệp nhử và vừa Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tê 18 3. Sự phát triển DNNVV tại một số quốc gia và bài học kinh nghiệm đối với Việt Nam 20 Chương 2. Thực trạng xây dựng chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp nhử và vừa của Việt Nam ì. Tổng quan về D N N V V ở Việt Nam li. 28 28 1. Khái niệm, đặc điểm và vai trò cùa D N N V V Việt Nam 28 2. Thực trạng phát triển của các D N N V V của Việt Nam 31 Thục trạng xây dụng chiên lược của các doanh nghiệp nhử và vừa ở Việt Nam 36 1. Năng lực cạnh tranh cùa các DNNVV cùa Việt Nam 36 2. Thực trạng xây dựng chiến lược cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của các DNNVV 3. Đánh giá những thuận lợi và khó khăn đối với các D N N V V trong 39 Phạm Thị Hương Giang A9 K41C việc xây dựng chiến lược cạnh tranh 57 Chương 3. Một số giải pháp nhằm xây dựng và hoàn thiện chiên lược cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam trong tiến trình hội nhập 66 ì. Quan điểm và định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của D N N V V trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế 1. Khái quát lộ trình hội nhập và mục tiêu phát triển các D N V V N 66 66 2. Nhận th c và quan điếm trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của D N N V V của Việt Nam trong bối cảnh hội nhập 72 li. M ộ t số giải pháp trong việc xây dựng và hoàn thiện chiên lược cạnh tranh cho các D N N V V 1. Đ ề xuất xây dựng chiên lược cạnh tranh 2. Nâng cao năng lực và hiệu quả kinh doanh của các D N N v v 74 74 81 3. Phát triển thị trường dịch vụ phát triển kinh doanh đôi với các DNNVV 84 4. Hoàn thiện một số chính sách vĩ mô, tăng cường sự trợ giúp từ phía Nhà nước đối với sự phát triển của các D N V V N Kết luận Tài liệu tham khảo 86 94 Phạm Thị Hương Giang A9 K41C Lời mở đầu Phát triển chiến lược cạnh tranh tạo cơ sở nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và định hướng các giải pháp khai thác hiệu quả thị trường hiện đang là một trong những vấn đề bức xúc cho các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp nhắ và vừa ( D N N V V ) , trong tiến trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Trên một sàn giao dịch rộng lớn hiện diện sự cạnh tranh gay gắt với nhiều doanh nghiệp hơn trong thương mại quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải biết mình biết người, né tránh các đối thủ cạnh tranh quá mạnh và các thị trường cạnh tranh gay gắt, tìm kiếm các thị trường tương thích với năng lực. từng bước làm quen, học hắi, tự đúc rút những kinh nghiệm và bài học quý giá cho riêng mình. Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh, xây dựng năng lực cạnh tranh cốt lõi, về thực chất phàn ánh một cách tương đối toàn diện kết quả của các nỗ lực của tổ chức nhờ sự cộng hướng (ích cực từ các nguồn lực vào việc giành được vị thế nhất định trong mối quan hệ lương tác với các đối thủ cạnh tranh trong môi trường. Vì vậy, những vấn đề liên quan tới việc phát triển chiến lược cạnh tranh không chỉ đụng chạm tới hầu hết các đơn vị, bộ phận và các cơ quan chức năng trong tổ chức, mà còn chịu ảnh hướng của hệ thống các yếu tố trong môi trường vĩ mô, tới sự can thiệp và quản lý vĩ mô từ phía nhà nước. Gắn với thực tế của định hướng chiến lược phát triển kinh tế Việt Nam trong những năm đầu của thập niên đẩu thế kỷ X X I với việc xác lập mô hình công nghiệp hoa hiện đại hoa theo hướng hội nhập là vấn đề cốt lõi cho sự tăng trưởng kinh tế Việt Nam trong nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, những yêu cầu đối với việc nâng cao năng lực cạnh tranh .của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và doanh nghiệp nhắ và vừa nói riêng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Vì vậy, để tài: "Chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp nhắ và vừa cùa Việt Nam trong tiến trình hội nhập" đã được chọn làm đề tài khóa luận tốt nghiệp, với mục đích đưa ra mội cái nhìn tương đ ố i toàn diện về năng lực cạnh tranh và thực tiễn xây dựng chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp nhắ và vừa. Từ việc nhận thức được thực tiễn trên cơ sở những lý luận mang tính lý thuyết và vận dụng kinh nghiệm của một số nước trong khu vực và trên thế giới, khoa luận cũng tập trung Ì Phạm Thị Hương Giang A9 K41C đưa ra một số giải pháp ờ tầm vĩ mô cũng như vi mô, phản ánh sự tương tác giữa bàn thân mỗi doanh nghiệp vói các yếu tố thị trường, Nhà nước, từ đó, nhìn ra được phương huống hoạt động cho doanh nghiệp D N N V V , thích ứng với môi trường hội nhập ngày càng sâu rộng. Đối tượng nghiên cứu: Đỏ thực hiện mục tiêu nghiên cứu nêu trên, đối tượng nghiên cứu của luận văn là chiến lược cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam ; ưu điỏm và những hạn chế trong việc hoạch định chiến lược. Phạm vi nghiên cứu: Khái niệm chiến lược vốn không phải là thứ có thê nhận biết một cách rõ rệt bởi không phải lúc nào chiên lược cũng được hoach định bàng giấy trắng mực đen. Hơn thế nữa, khái niệm chiến lược có thỏ thấy trong mọi ngóc ngách cùa quá trình thành lập, tổ chức, vận hành doanh nghiệp do đó, đỏ khái quát được chiến lược đòi hỏi một sự đi sâu và đôi khi cần thu hẹp khái niệm. Khoa luận tập trung phản ánh một số chiến lược chuyên biệt ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, trên cơ sở đó, hoạch định giải pháp cho những chiến lược cạnh tranh cụ thế. Phương pháp nghiên cứu: Khóa luận được hoàn thành dựa trên việc sử dụng tổng hợp các phương pháp như: phương pháp phân tích định tính và định lượng; phương pháp thu thập và xử lý thông tin; phương pháp thống kê; phương pháp tổng hợp; các phương pháp suy luận logic và dẫn giải trong quá trình phân tích. Nội dung của khóa luận: Khóa luận bao gồm 3 chương: Chương ì: Một sỏ vấn đề lí luận về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế Chương li: Thực trạng xây dựng chiến lược của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam 2 Phạm Thị Hương Giang A9 K41C Chương ỈU: Quan điểm và định hướng nâng cao nâng lực cạnh t r a n h cùa D N N V V trong bói cảnh hội nhập quốc tê Khóa luận sẽ không thể hoàn thiện nếu không có sự hướng dẫn của PGS. TS. Vũ Sĩ Tuấn, cùng với sự hỗ trợ và tạo điều kiện tiếp cận nguồn thông tin và số liệu của Viện nghiên c u Quản lý kinh tế Trung Ương; Trung tâm thông tin phát triển Việt Nam - Thư viện Ngân hàng thế giới; Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam. Em xin chân thành cảm ơn thầy và các cơ quan kế trên đã giúp đỡ và tạo điểu kiện cho em hoàn thành khóa luận của mình. 3 Phạm Thị Hương Giang A9 K41C CHƯƠNG Ì M Ộ T SỐ VẤN Đ Ể L Ý LUẬN VẾ CẠNH TRANH V À CHIÊN Lược CẠNH TRANH TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP KINH T Ế Q U Ố C T Ê ì. Lý thuyết về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh 1. Khái niệm cạnh tranh Cho đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh tranh. Theo cách hiểu thông thường, cạnh tranh là quá trình m à các chủ thế tìm m ọ i biện pháp để vượt lên so với các đối thủ về một lĩnh vực nhất định. Trong nhiều trường hợp, quá trình này được hiểu như là sự thi đua hay sự ganh đua... Cạnh tranh cũng có thể được hiếu là quá trình tạo ra sự nổi trội cùa chủ thế so với các đối thủ. Đây là một quá trình sáng tạo và đổi m ớ i có tính chất toàn diện. T h ế nào là cạnh tranh cùa các doanh nghiệp? Các doanh nghiệp - nhàn tố trực tiếp tham gia và chịu sự tác động trực tiếp của tiến trình h ộ i nhập. H ọ phải nứ lực tăng cường năng lực cạnh tranh cùa chính mình bằng việc thúc đẩy công tác nghiên cứu và thực hiện các biện phấp nâng cao trình độ quản lý kinh doanh; đa dạng hoa và nâng cao chất lượng sản phẩm; tăng hiệu quà hoạt động tài chính của chính doanh nghiệp; nâng cao chít lượng nguồn nhân lực và tiếp thị; nâng cao mặt bằng công nghệ và tri thức, nhất là mức độ nghiên cứu và phát triển công nghệ, v.v... Tạo điều kiện hạ giá thành và giá bán ra cùa hàng hoa... Đ ồ n g thời. dưới áp lực cùa cạnh tranh, nhà nước cần tiếp tục thực hiện chính sách m ờ cửa, cải thiện môi trường đầu tư cho m ọ i thành phần k i n h tế, phát triển các thị trường, đặc biệt là thị trường tài chính và thị trường lao động; cải thiện đáng kể kết cấu hạ tầng, góp phẩn hứ trợ cho đầu tư của các thành phần kinh tế và tăng năng suất lao động nói chung; tạo lập môi trường thể chế có hiệu quà theo hướng k h u y ế n khích cạnh tranh và phù hợp với thông lệ cũng như các cam kết quốc tế, v.v. .. Nói một cách khác, giữa nàng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và nàng lực cạnh tranh quốc gia có m ố i quan hệ tương hứ. Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vừa là bộ phận cấu thành, vừa là một trong những mục tiêu của nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia. 4 Phạm Thị Hương Giang A9 K41C Trong xu thế hội nhập và trào lưu tự do hoa thương mại, khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh được sử dụng rộng rãi trên quy m ô toàn cầu. Theo đó, lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp phải được phân tích trong lợi thế cạnh tranh ngành, quốc gia và khu vực. Trong những nghiên cứu mới đây, các tổ chức quốc tế với sự hẩ trợ chuyên môn của các kinh tế gia nổi tiếng cũng đã nẩ lực đánh giá và tìm kiếm các giải pháp nhằm lượng hoa lợi thế cạnh tranh của các quốc gia, các tạp đoàn và công ly. Theo đó, các chỉ tiêu kinh tế được đưa ra một cách toàn diện nhằm đo đếm một cách đẩy đủ những yếu tố then chốt ảnh hưởng và quyết định năng lực cạnh tranh. 2. Các chỉ số kinh té đẽ đo lường nàng lực cạnh tranh 2.1 Nàng lực cạnh tranh cáp quốc gia Theo diễn đàn kinh tẽ thế giới, có tám nhóm nhân tố cấu thành năng lực cạnh tranh cua các quốc gia với các trọng số khác nhau: chính phú ( 1 7 % ) , tài chính ( 1 7 % ) , độ mờ cửa(16%), lao động ( 1 6 % ) , công nghệ ( 1 1 % ) , cơ sớ hạ tầng ( 1 1 % ) , thể chế ( 6 % ) , quản lý ( 6 % ) . Theo cách nhìn nhận này, hàng năm WEF sắp xếp thứ hạng cạnh tranh của các quốc gia, số liệu của báo cáo cạnh tranh toàn cầu cho thấy Việt Nam xếp ở thứ hạng 48/59 (năm 1999), hạng 53/59 (năm 2000) và 60/75 (năm 2001) và đến năm 2005 là 87/115 Bảng 1. Chỉ sô nâng lực cạnh tranh của các quốc gia và vùng lãnh thổ Đóng á 2005 Quốc gia, nén kinh tẻ Xép hạng GCI (tổng sô 117) Điểm GÓI (trẽn 7) Đài Loan 5 5.58 Singapore 6 5.48 Nhật Bản 12 5.18 Hàn Quốc 17 5.07 Malaysia 24 4.90 Hông Rong 28 4.83 Thái Lan 36 4.50 Trung Quốc 49 4.07 5 Phạm Thị Hương Giang A9 K41C 4.04 An Đ ộ 50 Indonesia 74 3.53 77 3.47 Philippines Việt Nam 81 3.37 Pakistan 83 3.33 M ô n g Cổ 96 3.16 Sri Lanka 98 3.10 Đông timor 108 2 93 Bangladesh 110 2.86 Campuchia 111 2.84 Nguồn: Báo cáo cạnh tranh mùn cầu 2005-2006 - Diễn đùn kinh tế thế giới Để có một cái nhìn sâu sắc hơn về những con số trên, chúng ta sẽ nhìn lại cà chặng đường Việt Nam tham gia xếp hạng, kế từ năm 1997. Bảng 2. Chỉ sô năng lực cạnh tranh nền kinh tế Việt Nam giai đoạn 1997 - 2005 Xép hạng/lổng số 1997 1998 1999 2001 2002 2003 2004 2005 49/53 39/53 48/53 60/75 65/80 60/102 77/104 81/117 4 14 5 15 15 42 27 36 Khoáng cách đến nước thấp nhất Nguồn: Diễn đàn Kinh tế thế pin, 2005 2.2 Năng lực cạnh tranh cấp ngành và cáp công ty Khả năng cạnh tranh của một ngành và công ty đưầc xem xét trên cơ sờ tạo ra và duy trì khả năng sinh lời và bảo tồn, tăng trường thị phần tại các thị trường hiện hữu và thị trường mới. trong đó có thể kể đến một loạt các chỉ số như: • Chỉ số về năng suất: năng suất lao động tổng hầp và năng suất của từng yếu tố tham gia vào quá trình tạo ra giá trị sản phẩm. • Chì số vé công nghệ: như chỉ số về chiphí cho nghiên cứư phát triển, mức độ hiện đại hóa trang thiết bị và cõng nghệ. • Chỉ số đánh giá kết quả sản xuất-kinh doanh và các chính sách marketing của công ty. 6 Phạm Thị Hương Giang A9 K41C • Sản phẩm: chỉ số về chất lượng, mức độ khác biệt hoa sản phẩm, tài sản võ hình của sản phẩm, giá trị thương hiệu sản phẩm, mức độ cãi tiến, phát triển và cung ứng sản phẩm mới. • Giá: chiều dài, chiều rộng cùa các mức giá hoạch định trên sản phẩm riêng l ẻ và các tuyến sản phẩm hỗn hợp, độ linh hoạt về giá và sậ mềm dẻo trong quyết định điểu chỉnh giá. • H ệ thống phân phối và tiêu thụ sản phẩm: khả năng thiết kế và kiếm soát kênh phân phối, hiệu quả hoạt động cùa các nhà phân phối, các trung gian phân phối. hạ tầng cơ sớ vật chất sấn có hỗ trợ quá trình vận chuyển phân phối hàng hoa. • Các dịch vụ hỗ trợ, xúc tiến và khuyếch trương thương mại khác. • Các chỉ số đánh giá sậ ổn định nguồn cung ứng đầu vào và ảnh hưởng bên ngoài khác. Song, khi bàn về năng lậc cạnh tranh, có một vấn đề mà các kinh tế gia nếu muốn cũng khó có thế đo lường đầy đủ, đó là mức độ và khả năng can thiệp của chính phũ. M ỗ i quốc gia với vị thế trên trường chính trị - ngoại giao quốc tế cùng với đường l ố i , mục tiêu chính trị- xã hội của các đàng phái trong nước, có thể có những quan điểm chiến lược rất khác biệt và để duy trì sậ ổn định, tính an toàn trong quá trình phát triển, các quốc gia sẽ tạo ra các rào chắn thương mại vô hình và hữu hình dưới dạng thuế và phi thuế, bảo hộ....hệ thông chính sách và chương trình định hướng tiêu dùng....Điểu này đôi lúc là một trong những khó khăn, gây càn trở rất lớn trong tiến trình toàn cầu hoa thương mại quốc tế. Để tổn tại và không ngừng tăng trưởng trong mồi trường cạnh tranh, mỗi doanh nghiệp cần phải nhận diện và khai thác những cơ hội, né tránh sức ép của đối thù cạnh tranh lớn, tận dụng lợi thê cạnh tranh riêng có. tạo bước đà, dần đuổi kịp và từng bước vượt qua các đối thủ cạnh tranh, không bò lỡ thời cơ khi điều kiện thuận lợi xuất hiện. li. Chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp nhó và vừa của Việt Nam 1. Quan điểm xây dựng chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh là một hệ thống tu duy, ý tướng quản lý mang tính khái quát và dài hạn, chi dẫn đường lối cho các công ty nhận diện và khai thác được 7 Phạm Thị Hương Giang A9 K41C lợi thế vượt trội của mình so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nhằm đáp ứng ngày càng cao nhu cầu khách hàng hiện thực và tiềm năng, xây dựng năng lực tăng trưởng bền vững, ổn định tại các thị trường mểc tiêu nhất định. D N N V V là một loại hình doanh nghiệp được cắt lát theo quy mô, (thường là quy mô vốn và lao động) muốn phát triển một cách bền vững trong mõi trường cạnh tranh cần phải nhận thức được vai trò và ảnh hướng của chiến lược cạnh tranh trong công tác quản trị, và hướng tới khả năng tiếp cận, phát triển chiến lược cạnh tranh một hiệu quả. Chiến lược cạnh tranh cùa các D N N V V được quan niệm là hệ thống những ý tưởng kinh doanh tổng quát giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ cạnh tranh có hiệu quả và thành công, trước các doanh nghiệp lớn và vừa và nhỏ khác. Hình ảnh chiến lược cạnh tranh cùa các D N N V V có thế nhìn thấy phần nào thông qua các mểc tiêu phát triển dài hạn gắn với mọi hoạt động kinh doanh cùa D N N V V như lựa chọn và khai thác thị trường mểc tiêu nào, định vị nhóm khách hàng trọng điểm với những quy mô và đặc tính tiêu dùng nào, để chuẩn bị triển khai một loạt các danh mểc đầu tư, lựa chọn công nghệ, lựa chọn các giải pháp đáp ứng phù hợp. 2. Quy trình xây dựng chiên lược cạnh tranh Xây dựng chiến lược cạnh tranh là quá trình thiết kế và triển khai các chiến lược trong những điều kiện cạnh tranh cể thê nhằm đạt được mểc tiêu nhất định của tổ chức. Phát triển chiến lược cạnh tranh cho các D N N V V , về quy trình lí thuyết không có nhiều khác biệt với các doanh nghiệp lớn, nhưng trên thực tế quá trình tổ chức vận hành và triển khai cể thè các bước công việc lại có nhiều điểm đặc thù xuất phát từ những đặc tính về quy mô. Khác với những quy trình mang tính kỹ thuật cẩn tuyệt đ ố i tuân thủ với tính trật tự nghiêm ngặt, quy trình hoạch định chiến lược chì có ý nghĩa tương đ ố i nhằm phân định rõ nội dung các bước công việc, và những giải pháp cơ bản cho quá trình tiếp cận giải quyết vấn đề. Có thể khái quát quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh với những bước cơ băn sau: 2.1 Xác lập sứ mạng của công ty 8 Phạm Thị Hương Giang A9 K41C Sứ mạng của công ty, hay nói khác đi là mục tiêu của tổ chức bao gồm các yếu tố cơ bản như sau: mục đích của tổ chức, những cống hiên cùa tổ chức, tiêu chí phấn đấu, và những giá trị niềm tin của tổ chức. Đối với việc các lập những mục tiêu dài hạn cho phát triển, yêu cầu là phải chở ra rõ ràng một số nhũng mục tiêu cơ bản về khả năng sinh lời, m ở rộng thị phần, gia tăng thế lực và củng cố độ an toàn, tuy nhiên, tại từng phân đoạn thị trường khác nhau, việc điều tiết định lượng các mục tiêu đó thòng qua các chì tiêu cụ thế cẩn phải rõ ràng sao cho các thành viên của tổ chức có những chi dẫn cụ thế để họ hiểu rõ có thể làm gì và phải làm gì cho mục tiêu chung của cà công ty. Ngày nay, các tổ chức kinh doanh, ngoài trách nhiệm tìm kiếm lợi nhuận, cũng đã dần dần nhận thức được tầm quan trọng của việc cân đối giữa mục tiêu của tổ chức và những lợi ích về mặt môi trường và đạo đức xã hội. 2.2 Phân tích các nhãn tô bèn trong và bén ngoài Để phân tích được các nhân tô, ta cần định hình chúng và sau đó đánh giá tỷ trọng ảnh hướng của các nhân tố cụ thể. Cũng cần quan tâm tới phương pháp sử dụng để đảm bảo thông tin được phân tích có độ chính xác. tin cậy cao. Đối vói các n h ó m n h â n tố bên ngoài, nhiều nhà phân tích đã tiến hành xem xét trên ĩ khía cạnh: nhân tố ngành và nhân tố chung. Trong nhóm nhân tố ngành, các yếu tô có khả năng ảnh hướng trực tiếp tới năng lực cạnh tranh bao gồm: Sự cạnh tranh hiện tại giũa các hãng: điều này cho chúng ta biết thông sô về sự hiện diện của các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành sản xuất và kinh doanh các sản phẩm tương tự vói sản phẩm của công ty với số lượng bao nhiêu, mức độ cạnh tranh là tàn khốc hay không, các đối thủ tiến hành cạnh tranh theo kiểu giành khách hay thực sự vì chất lương cuộc sống của khách hàng? Giải quyết một loạt khó khăn khi đối mặt với cạnh tranh, thông thường các công ty sẽ phân nhóm đối thủ cạnh tranh thành các nhóm chiến lược, trong đó có các công ty cùng ngành, có cùng nguồn lực và cùng theo đuổi một dạng chiến lược, mức độ cạnh tranh với các công ty này thường là mạnh mẽ hơn, đặc biệt là với nhũng đối thủ có ảnh hưởng và chi phối lớn nhất đến khả năng sinh lời cũng như khả nâng đạt được mục tiêu chiến lược cùa công ty. 9 Phạm Thị Hương Giang A9 K41C Sự gia nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: để phân tích đẩy đù các nhân tố bên ngoài, chúng ta không chỉ quan tâm tới các đối thủ cạnh tranh hiện tại m à còn phải dè chừng đối với các đối thủ tiếm ẩn vì những tổ chức nàv có thê tạo ra một mức sản xuất và cung ứng mới cho ngành. Sức ép của các nhà cung cấp: nhà cung cấp bao gồm các cơ sớ cung cấp các nguồn lọc hay đáu vào của quá trình tổ chức sản xuất - kinh doanh của công ty. Vai trò và sọ chi phối cùa các nhà cung cấp tuy thuộc vào một số đặc điếm: ưu thế cùa một số công ty và mức độ tập trung của các nhà cung cấp, mức độ quan trọng cùa ngành trong hệ thống khách hàng của các nhà cung cấp, mức độ quan trọng cùa loại đầu vào trong quá trình sản xuất kinh doanh cùa ngành và năng lọc của chính các nhà cung cấp. Sức ép của khách hàng: Do sức ép cùa khách hàng, họ đòi hòi được mua với mức giá thấp hơn, dịch vụ tốt hơn và kích thích các đối Ihú chạy đua để thoa mãn nhu cầu cùa họ cao hơn. Điều làm cho người mua có quyền lọc là vì họ là khách hàng thường xuyên của công ty, mua hàng với khối lượng lớn. Khả năng thay thế cùa sản phẩm, dịch vụ: Cách đánh giá tốt nhất đối với sụ đe doa của sản phẩm thay thế là tọ vấn xem có ngành nào khác đê thoa mãn nhu cẩu của khách hàng như chúng ta đang làm không? Có nhiều sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của công ty. cũng có nghĩa là có nhiều bất lợi cho tính sinh lời của sản phẩm công ty. Cùng với sọ chi phối của nhóm các nhân tố môi trường bên ngoài cùa công ty còn có một hệ thống các nhân l ố bên ngoài khác ảnh hưởng gián tiếp đến công ty mà còng ty hầu như không có hoặc có rất ít khả nâng kiểm soát được. Những yếu tố này biểu hiện xu thế, hoàn cảnh biến đổi có thế tác động tích cọc hoặc tiêu cọc tới công ty. Đ ó là các nhân tố môi trường chung: điều kiện tọ nhiên, dân số kinh tế chính trị, pháp luật. vàn hóa xã hội và công nghệ. Những thông tin về môi trường kinhté'thườngđược phán ánh qua chính sách tài chính quốc gia, kiếm soát dòng tiền nội tệ và ngoại tề, ti lệ lạm phát, cán cân thanh toán, kết quả của chu kỳ kinh tế, tổng thu nhập quốc dân (GNP), tổng sản phẩm quốc nội (GDP), thu nhập và việc làm, năng suất lao động.... 10 Phạm Thị Hương Giang A9 K41C Các vấn đề liên quan đến dân số học sẽ cho chúng ta một bức tranh toàn cảnh về sức mua, đặc điểm và tập tính thói quen tiêu dùng phổ quát cũng như khả năng cung ứng nguồn nhân lực. Những thõng tin sẽcó giá trị lớn khi phân tích hành vi cùa con người trong cách họ sống, làm việc, sinh hoởt và mua sắm cho bản thân và gia đình. Lĩnh vực chính trị và pháp luật sẽ ghi nhận các luật lệ quy định, các phán quyết của toa án, và các ánh hưởng của bộ máy chính quyền các cấp. Với xu thế tăng cường liên minh thương mởi NAFTA, AFTA, EU ...bộ mặt của các mối quan hệ chính trị pháp luật toàn cầu đang có những thay đổi. Trong lĩnh vực công nghệ, việc tìm kiếm các phát minh khoa học, những cải tiến, sáng tởo và tăng cường khá nâng ứng dụng chúng vào trong thực tiễn làm tăng nhanh sự ra đời cùa các sản phẩm mới. Trong hệ thông các nhóm nhân tố bẽn trong, năng lực tài chính, cơ sớ vật chất, nhân sự, marketing, điều hành quản trị kinh doanh, cơ cấu tổ chức, văn hoa công ty, hoởi động nghiên cứu và phái triển, uy tín và danh tiếng của công ty và sàn phẩm do công ty cung ứng là những điểm nổi trội cần quan tâm. Toàn bộ các nhân tô tởo ra nguồn sức mởnh từ bên trong giúp công ty phát triển năng lực cởnh tranh chủ chốt. Tuy nhiên, mọi yếu tố nguồn lực không tự nó có ích, m à mới chì được coi là khối nguyên liệu đầu vào, và nếu không biết cách chế biên bởi một bộ óc biết tổ chức thì các nguồn lực ban đầu này chưa thế trở thành sức mởnh cùa cóng ty. Đ ể làm được việc đó cán đến một quy trình tổ chức trong việc chuyển hoa nguyên liệu thành các thành phẩm hàng hoa dịch vụ, với những công việc thường nhật và chuỗi mắt xích khổng lồ các hoởt động của các nhân viên. Như vậy, tởo ra tiềm lực của tổ chức không chỉ đơn giàn là vấn để kết hợp các nguồn lực, mà còn bao gồm m ô hình phối hợp phức tởp giữa hệ thống các mối quan hệ giữa người với người, giữa bộ phận chức năng này với bộ phận chức năng khác... Đ ó là sự hợp nhất đầy đủ nỗ lực của các bộ phận chức năng cơ sở ( hở tầng cơ sờ cùa công ty, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, tổ chức nguồn cung ứng) và chức năng hỗ trợ ( hậu cần nội bộ. tổ chức sản xuất - kinh doanh, bẽn ngoài hậu cần, Marketing và bán hàng, dịch vụ) Kết quà của quá trình phân tích nội bộ sẽ giúp công ty nhìn rõ điểm mởnh điếm yếu của mình trong môi quan hệ so sánh với các đối thủ cởnh tranh. Với những li Phạm Thị Hương Giang A9 K41C điểm mạnh, công ty có thể khai thác, phát triển thành lợi thế cạnh tranh bền vững và cẩn được củng cố thường xuyên, vun đắp để biến chúng thành vũ khí của công ty, và thông qua đó có thế có tác dụng kép trong việc khắc phục điểm yếu và giảm thiểu ảnh hưởng tiêu cực do những yếu điểm của công ty so với các đối thù cạnh tranh. 2.3 Hoạch định các phương án chiên lược cạnh tranh có thể Kết quả của quá trình phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, hay nói cách khác là phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuặt và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể. Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tặn dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hoa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Có thể kể đến nhiều mô hình chiến lược cạnh tranh chung mà nhiều nhà nghiên cứu đã vạch ra. Nhũng chiến lược này có thể áp dụng cho các loại hình và quy mô tổ chức của mọi ngành. Chẳng hạn như: chiến lược đứng đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hoa sản phẩm và chiến lược tặp trung... Với chiến lược dẫn đầu vé chi phí, công ty sẽ cố gắng để có chi phí thấp nhất trong ngành kinh doanh của mình và sản xuất những sản phẩm có cơ sỏ khách hàng rộng, chiên lược này đặc biệt phát huy hiệu quả khi yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh dưa trên giá cả, nhưng một khi các đôi thù cạnh tranh cũng nỗ lực giảm chi phí thì lợi thế này sẽ có xu hướng bị giảm sút; hơn thế nữa trong khi nỗ lực giảm chi phí, công ty có thể bỏ qua những thay đổi về sớ thích, mong muốn và nhu cầu của khách hàng. Chiến lược khác biệt hoa nhấn mạnh đến những đặc điểm riêng biệt cùa sản phẩm /dịch vụ mà mỗi nhóm khách hàng khác nhau coi trọng và sẵn sàng trà thêm giá cho sự khác biêt đó. Điều quan trọng của chiến lược này là công ty cần nắm được những đặc điểm có thể tạo ra sự khác biệt của sản phẩm /dịch vụ trong nhu cẩu mua của các nhóm khách hàng và làm cho khách hàng nhặn thức sự độc đáo , khác biệt đó để sẩn sàng trả thêm giá. Chiến lược tặp trung được công ty theo đuổi khi kinh doanh trên một số khu vực, mảng thị trường nhất định do vị trí địa lý, hoặc dạng khách hàng, dạng 12 Phạm Thị Hương Giang A9 K41C sản p h ẩ m m à công t y có l ợ i t h ế về c h i phí hoặc l ọ i t h ế về sự khác biệt. N h ờ h i ể u rõ thị trường m à công t y có t h ể phản ứng nhanh v ớ i sự thay đ ổ i c ủ a n h u c ầ u và d ễ dàng tẹo d ự n g được sự c h u n g thúy c ủ a khách hàng hơn. T u y nhiên c h i ế n lược tập t r u n g đôi k h i c ũ n g bị mắc kẹt d o q u y m õ không l ớ n nên l ợ i t h ế về c h i phí không d ế dàng k h a i thác được, và k h i các đ ố i thủ cẹnh tranh l ớ n theo đuổi chiên lược khác biệt hoa n h ò m ngó đến m ả n g thị trường c ủ a công ty. 2.4 Lựa chọn phương án chiến lược tôi ưu đê theo đuổi Sau k h i phân tích các loẹi hình chiến lược kể trên. việc q u y ế t định c h i ế n lược t ố i ưu c h o công ty sẽ không thể là n h i ệ m vụ cùa ai khác ngoài chính các q u ả n trị cao cấp c ủ a công ty. M ỗ i phương án chiến lược thường không tự chứa toàn b ộ những l ợ i t h ế và luôn h à m chứa nhiều thách thức t r o n g quá trình triển khai thực hiện. Đ ổ n g t h ờ i , tính t ố i ưu c ủ a chiến lược không thể có ý nghĩa vĩnh cửu và đ ồ n g nhất c h o m ọ i thị trường, vì vậy, q u y ế t định chiến lược tôi ưu còn phải cân nhắc đến (inh thực tế, k h ả năng thích ứng v ớ i những biến động không d ụ đoán trước và m ứ c độ r ủ i r o có thể. C ó thể kể đến m ộ t ví d ụ gần g ũ i là vào thời kỳ 1990. k h i k h ố i Đ ô n g  u sụp đổ C ô n g t y công n g h i ệ p cao su m i ề n N a m ( C a s u m i n a ) mất m ộ t thị trường q u a n t r ọ n g v ớ i 15 t r i ệ u vỏ xe/năm t r o n g lúc đang gánh trên vai m ó n n ợ cùa n h ữ n g n ă m trước, Công t y chì còn sản xuất khoảng 2 0 % công suất. V à o thời kỳ đó, cõng t y đã kịp thời có n h ữ n g thay d ổ i đúng đắn t r o n g c h i ế n lược k i n h doanh quốc t ế đó là ban đầu thì tiếp cận công nghệ cao v ớ i c h i phí thấp k h i ký hợp dồng liên doanh và c h ế biến cho các đối tác cùa Nhật, k h a i thác sự t r ợ giúp kỹ thuật t ừ đ ố i tác sau đó áp dụng chiên lược tẹo sự khác biệt cho sản p h ẩ m n h ầ m nâng cao chất lượng sản p h ẩ m nhừ vào kết q u ả c ủ a việc phân tích S W O T c h o điều k i ệ n môi trường k i n h d o a n h c u a Casumina, cụ thê: s - công t y có đ ộ i n g ũ lãnh đẹo có năng lực, đ ộ i n g ũ cóng nhân gắn bó với Công t y ; w - công t y chưa có k i n h n g h i ệ m về sử d ụ n g k ỹ thuật cao đê sản xuất, gánh nặng từ m ó n n ợ l ớ n , thiết bị công nghệ lẹc hậu (tính đến n ă m 1990 là đã 15 n ă m sử dụng); 0 - công nghệ sản xuất v ỏ xe 2 bánh đã đến t ớ i hẹn, n h u c ầ u thị trường n ộ i địa về xuất vỏ xe 2 bánh cao, l ợ i t h ế về c h i phí nhãn công rẻ và môi 13 Phạm Thị Hương Giang A9 K41C trường sản xuất thuận lợi; T - Mất thị trường quan trọng trong khi Liên Xô và Đông Âu sụp đổ nguy cơ đối đầu với các đại gia trên thế giới về vỏ xe 2 bánh... 2.5 Triển khai thực thi chiến lược Biến ý tưủng thành hành động để đem lại thành công cho doanh nghiệp, đó là cái đích đến cuối cùng trong quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. Khi đã lựa chọn được một chiến lược tối ưu. cõng tác quản trị chiến lược là một hoạt động không thế thiếu, trong đó, các điểu kiện căn bản đế triển khai chiến lược sẽ gắn liền với việc xây dựng cơ cấu tổ chức, phân bổ hiệu quả các nguồn lực và xác lập hệ thống chính sách, tổ chức thực hiện trong từng giai đoạn. Tổ chức triển khai thực hiện cần đến sô đông sự tham gia, vận động cùng chiểu để hướng đến mục tiêu chung của công ty, vì vậy những kế hoạch triển khai cần phái được thông báo rộng rãi, rõ ràng theo hệ thống thông tin quản lý đến tất cả các cấp và bộ phận chức năng nhằm phôi hợp một cách nhịp nhàng, ăn khớp và hiệu quà. Tóm lại, một số lý thuyết vẻ chiên lược đã tạo ra cho chúng ta một khuôn khổ nhìn nhận và phân tích các khía cạnh của chiến lược kinh doanh và chiến lược cạnh tranh. Trên thực tế, những lý thuyết này thay đổi linh hoạt trong những bối cảnh cụ thể khác nhau cùa các loại hình doanh nghiệp, thuộc các ngành kinh doanh khác nhau, thuộc các chù sử hữu khác nhau, và có tính chất pháp lý khác nhau. Triển khai theo chiều sâu những ý tướng này, các hoạt động chức năng của các công ty cũng phát triển các chiên lược bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiến lược tài chính, chiến lược marketing, chiến lược nhân sự... Hệ thống các chiến lược bộ phận góp sức cùng với các chiến lược chung của công ty để đấy nhanh cả bộ máy công ty đến những mục tiêu đã định trước. IU. Co hội và thách thúc đỏi với các DNNVV trước ngưỡng cửa hội nhập và bài học kinh nghiệm cho Việt Nam Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế có tác động lớn tới các D N N V V . Sự tác động đó là trực tiếp và đa dạng. Đ ố i với các doanh nghiệp sử dụng sản phẩm nhập khẩu làm đầu vào cho quá trình sản xuất, việc giảm thuế suất cho phép họ tiếp cận với nguồn nguyên liệu giá rẻ hơn và có nhiều sự lựa chọn hơn, nhờ vậy tiết kiệm 14 Phạm Thị Hương Giang A9 K41C được chi phí sản xuất, nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm. Các doanh nghiệp xuất khẩu thì được lợi từ thị trường rộng lớn m à họ có khả năng tiếp cận. Ngược lại, với các doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thấp và kinh doanh các sản phẩm thay thể nhập khẩu, viêc cẹt giâm thuế gây ra sức ép cạnh tranh gay gẹt, dẫn tới nguy cơ thu hẹp thị phần, thậm chí phá sản. Do đó, hội nhập là cơ hội lớn, song cũng không ít thách thức đang chờ đợi các DNNVV. 1. Xu hướng hội nhập kinh tê quốc tê mở ra cơ hội cho các DNNVV 1.1 M ở rộng thị trường cho doanh nghiệp Trong nền kinh tế hiện đại, mở rộng thị trường tiêu thụ và thị trường yếu tố đầu vào là vấn đề rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Việc ký kết các hiệp định song phương và đa phương về mở cửa, tự do hoa thương mại và đầu tư cũng như việc gia nhập các tổ chức kinh tế khu vực và thế giới như ASEAN. APEC và đặc biệt là WTO tạo điều kiện rất lớn cho các DNNVV mở rộng thị trường sang các nước thành viên. Hội nhập kinh tế quốc tế là điều kiện đê các doanh nghiệp đa dạng hoa thị trường tiêu thụ sản phẩm. Đ ó là cơ hội để Việt Nam thâm nhập vào một thị trường rộng lớn, có trình độ phát triển cao hơn và có nhiều cơ hội đế tiếp thu các kinh nghiệm và kỹ năng tiên tiến từ các nước trên thế giới. Hội nhập đem lại cơ hội to lớn cho các DNNVV khi xem xét tính đa dạng của các mặt hàng xuất khẩu cùa DNNVV. Trong số các D N N V V được khảo sát năm 2002, các mặt hàng chính được xuất khẩu nằm trong các nhóm hàng thực phẩm, các hàng sản xuất phi kim loại, và các hàng sản xuất khác (đồ gia dụng, quán áo, giày dép...). Điểu đáng chú ý là các hàng xuất khẩu cùa các D N N V V chủ yếu thuộc các nhóm hàng Việt Nam có lợi thế cạnh tranh, chú yếu từ lao động rẻ, như trong ngành dệt may, chế biến thực phẩm, sản xuất đồ gỗ gia dụng, thù công mỹ nghệ... Một cơ hội nữa mờ ra cho các D N N V V là khả năng khai thác thông tin thị trường và tiếp thị. Nhiều DNNVV được khảo sát cho thấy, tuy các doanh nghiệp này không có lợi thế về vốn, nhưng nếu biết khai thác các thông tin thị trường và marketing thì vẫn có thể xuất khẩu thành công. Đ ể làm được điều này, bản thân các 15 Phạm Thị Hương Giang A9 K41C doanh nghiệp phải chủ động và đầu tư ban đầu, tuy nhiên cũng cần một phần sự can thiệp và dịch vụ hỗ trợ của chính phủ cho xuất khẩu. 1.2 Được đói xử bình đảng trong hoạt động thương mại quốc tê và giải quyết tranh chấp Việc ký kế t các hiệp định song phương và đa phương cũng như tham gia các tổ chức khu vực và quốc tế trong tiế n trình hội nhập sẽ tẳo điểu kiện nâng cao vị thế các doanh nghiệp Việt Nam. Các doanh nghiệp nói chung, các D N N V V nói riêng được đối xử bình đẳng như doanh nghiệp ờ các nước thành viên khác theo nguyên tắc không phân biệt đối xử. Ngoài ra, quá trình hội nhập kinh tế , mà đặc biệt là việc gia nhập WTO sẽ tránh được các biện pháp phân biệt đối xứ cùa các nước lớn đối vối các nước bị coi là có nền kinh tế phi thị trường như Việt Nam. Ngoài ra, khi có tranh chấp thương mẳi, các doanh nghiệp được sử dụng hệ thống giải quyế t tranh chấp công bằng và hiệu quả của WTO để giải quyế t, nhờ đó mà hẳn chế được sự chèn ép cùa các công ty hay chính phù của các nước khác. Đây là cơ hội rất quan trọng đối với các doanh nghiệp ở các nước đang phát triển nói chung và đặc biệt là đối với các DNNVV vốn có nhiều yế u thế trong việc giải quyế t tranh chấp thương mẳi. 1.3 Các doanh nghiệp nhỏ và vừa được hưởng từ việc thuận lợi hoa thương mại và đ ầ u t ư Trong quá trình hội nhập kinh tế , nước ta phải thực hiện việc công khai hoa, minh bẳch hoa các chính sách, thuận lợi hoa thương mẳi và đầu tư, đáp ứng các yêu cầu công khai, minh bẳch, dễ dự đoán của luật chơi quốc tế . Trên tinh thẩn đó, thể chế, bộ máy quản lý và các thủ tục hành chính được đ ổ i mới theo hướng đơn giản hoa, thuận lợi hoa phục vụ phát triển kinh tế , phục vụ doanh nghiệp. Nhờ đó, các DNNVV không chi thực hiện nhanh các thủ tục, tiế p cận nhanh các nguồn lực mà còn tiế t kiệm được thời gian, công sức tiền bẳc trong quá trình gia nhập, tiế p cận và tham gia thị trường. 16