Tài liệu Câu hỏi thảo luận môn kỷ năng lãnh đạo quản lý tháng 11 năm 2018 lần 2 kèm đề thi mới nhất

  • Số trang: 21 |
  • Loại file: DOCX |
  • Lượt xem: 2998 |
  • Lượt tải: 6
hoaichu1425322

Tham gia: 02/11/2018

Mô tả:

Câu hỏi thảo luận môn kỷ năng lãnh đạo quản lý tháng 11 năm 2018 lần 2 kèm đề thi mới nhất
HỌC VIỆN CÁN BỘ TP.HCM KHOA ĐẠI CƯƠNG CÂU HỎI THẢO LUẬN Môn: KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ (2018) Dành cho các lớp học môn KNLĐQL từ tháng 6 năm 2018 Câu 6. Trình bày vai trò của thông tin trong quản lý? Để đảm bảo hiệu quả thực hiện các công việc, người lãnh đạo, quản lý cần tiến hành qui trình thu thập và xử lý thông tin như thế nào? Liên hệ thực tiễn đơn vị anh (chị) hiện nay. Dàn ý: I. Lý thuyết: 1. Khái niệm 2. Đặc điểm 3. Quy trình: 3 bước II. Phân tích trường hợp cụ thể 1. Trình bày một trường hợp thu thập thông tin tại cấp cơ sở (xác định có phải vấn đề không) Vd: BYT yêu cầu VYTCC thu thập thông tin về hành tím; Các khoa phòng thu thập thông tin báo cáo cho lãnh đạo Xác định tình huống có phải là vấn đề không? Nếu là có thì cần phải tìm hiểu những gì (nhận thức vấn đề)  xác định không gian của vấn đề (chỉ đạo cấp trên theo ngành dọc, ngang; Thực trạng hiện nay; Thực trạng nội bộ; Mối quan hệ với các ban ngành…) 2. Đánh giá hiệu quả thu thập thông tin: Đúng? Đủ? Kịp thời? Gía trị? Sau đó tìm ra khâu yếu của vấn đề, nếu thông tin sai thì tại sao sai? III. Nguyên nhân sai sót 1. Nguyên nhân 2. Hướng khắc phục Định nghĩa thông tin trong LĐQL: Là quá trình trao đổi tin tức nhưng đây không phải là tin tức thông thường (như báo đài) mà đây là những tin tức có liên quan đến hoạt động quản lý lãnh đạo (của cơ quan, địa phương). Quá trình trao đổi tin tức phải đảm bảo đến được người nhận (cơ cơ quan, bộ phận phải có mối liên hệ với nhau), để làm được điều này thì yêu cầu thông tin phải có địa chỉ cụ thể (không nói chung chung như báo đài); phải được người nhận hiểu rõ (tuân thủ cách nói, dùng từ để đảm bảo mọi người đều hiểu như nhau); nhằm phục vụ cho việc thực hiện mục tiêu của cơ quan/đơn vị (thông tin phải hữu ích cho công việc, không phải mang tính giải trí); thông tin phải có tính chọn lọc. Phân loại thông tin QLLĐ: Thông tin chính thức: có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng (do các cơ quan có thẩm quyền phát đi); được xã hội thừa nhận (vì thông tin được truyền đi một cách thoải mái qua nhiều đường khác nhau như công văn, chỉ thị, báo đài…) Thông tin không chính thức: Nguồn gốc xuất xứ không rõ ràng; chưa hoặc không được xã hội thừa nhận do đó không thể được truyền đi bằng con đường chính thức; biểu hiện rõ nhất đó là các tin đồn. Đặc điểm: Tính địa chỉ; Tính hiểu rõ; Tính hữu ích 1 Vai trò của thông tin trong LĐQL Thông tin là đối tượng, nguyên liệu đầu vào, hình thức thể hiện sản phẩm của lao động LĐQL: Về bản chất, hoạt động quản lý là quá trình làm việc với thông tin. Thông tin là công cụ để người quản lý thực hiện hoạt động quản lý (để thực hiện được công việc LĐQL thì cần phải thu thập thông tin). Sản phẩm và cũng chính là phương tiện của quá trình tác động giữa người quản lý và người bị quản lý là thông tin (đầu ra là các quyết định, công văn, báo cáo…). Thông tin gắn liền với quyền lực trong LĐQL: Thông tin là cơ sở để nhà quan lý ban hành các quyết định quản lý. Thông tin là yếu tố cơ bản giúp duy trì thống nhất giữa mục đích và hành động của tổ chức, duy trì sự thống nhất hành động của hệ thống, đều phải sử dụng thông tin như một phương tiện, một công cụ quyền lực. Trong thời đại hiện nay việc nắm thông tin được xem như quyền lực thứ tư bên cạnh quyền lập pháp, hành pháp và tư pháp. Thông tin là căn cứ để tổ chức kiểm tra, đánh giá và thực hiện các quyết định quản lý: ở đây, thông tin giúp nhà quản lý nhận thức chính xác công việc cần tổ chức thực hiện, thông tin giúp cho nhà quản lý có cơ sở xây dựng phương án thực hiện và phương án dự phòng thông tin là cơ sở để giải quyết công việc, thông tin là căn cứ để kiểm tra, đánh giá công việc được thực hiện. Thông tin có giá trị ngày càng cao, đóng góp ngày càng nhiều vào giá trị tổ chức: Thông tin góp phần quan trọng trong việc phân tích, dự báo, phòng ngừa và ngăn chặn rủi ro trong hoạt động quản lý: Trong quản lý, việc sớm có được các thông tin liên quan rất quan trọng cho mỗi một công việc cụ thể. Trên cơ sở những thông tin được cung cấp nhà quản lý có thể phân tích, đánh giá công việc ở nhiều góc độ để đưa ra những dự báo, phòng ngừa và ngăn chặn rủi ro. Quy trình thu thập và xử lý thông tin: Quy trình thu thập: Xác định nhu cầu thông tin của người làm qllđ (cần làm rõ thông tin nào, xác minh thông tin nào…) Xác định nguồn để lấy thông tin. Đối với cấp cơ sở thì thường có 5 nguồn: từ cấp trên; cấp dưới; người dân; cơ quan thông tấn báo chí; và những nguồn khác. Xác định kênh để lấy thông tin (lấy thông tin bằng cách nào): Cấp trên (công văn, chỉ thị, hội họp); cấp dưới (báo cáo, hoạt động kiểm tra, thanh tra); dân (công tác tiếp dân, đơn thư khiếu nại, tố cáo, thùng thư góp ý, hotline, đi thực tế…) Xây dựng những thiết chế để lấy thông tin: Thành lập tổ thông tin lưu trữ; Quy định chế độ báo cáo, chương trình kế hoạch/kiểm tra. Đánh giá được ý nghĩa thông tin thu thập, xử lý: Bên cạnh số lượng thông tin được thu thập, nhà quản lý cần chất lượng và giá trị thông tin đối với mỗi công việc. Vì vậy cần phải đánh giá thông tin được thu thập, để đánh giá thông tin thì cần so sánh, phân tích các số liệu liên quan với nhau. Xử lý thông tin: Tiếp nhận thông tin: Tiếp nhận thông tin là sự tập hợp thông tin từ nhiều nguồn về một nơi một cách chủ động hoặc bị động. Sau khi tiếp nhận thông tin, công chức, viên chức cần tiến hành phân loại thông tin. Tóm lược thông tin: Tóm lược thông tin là việc giảm bớt lượng nội dung tin nhưng vẫn đảm bảo những nội dung cốt yếu và cơ bản của thông tin để phục vụ cho việc tổng hợp thông tin và sử dụng thông tin. Xác nhận, kiểm tra độ tin cậy của thông tin Thông tin được thu thập từ các nguồn tin khác nhau. Công chức, viên chức phải trả lời được câu hỏi đặt ra là: thông tin có được đến từ nguồn tin nào? Với mỗi một loại nguồn tin thường có những độ tin cậy khác nhau 2 Phân tích, tổng hợp thông tin: Phân tích thông tin là quá trình phân loại, so sánh, đối chiếu để kiểm tra tính chính xác, tính khoa học, hợp lý của thông tin. Việc phân tích nhằm nắm chắc nội dung và hiểu đúng bản chất của thông tin, bản chất của tình hình, sự việc. Tổng hợp thông tin là phương pháp sắp xếp các thông tin đã được kiểm tra, xác minh, phân tích, chọn lọc theo một chủ đề nhất định. Chủ đề đó có thể là theo thời gian, sự việc, chuyên đề, lĩnh vực công tác. Thông tin có thể được sắp xếp theo trật tự nào đó phù hợp với đặc điểm của chủ đề đã chọn và nhu cầu sử dụng tin của lãnh đạo cơ quan. Các yêu cầu đối với xử lý thông tin: Đảm bảo sự thống nhất hài hòa, bổ sung, hoàn thiện ba loại thông tin: thông tin thuận và nghịch chiều; thông tin khách quan; thông tin theo chức năng. Đảm bảo sự hiện diện của ba nguồn thông tin: nguồn từ các cá nhân, cơ quan, tổ chức có trách nhiệm cung cấp; nguồn từ tiếp xúc, khảo sát thực tế; nguồn từ các phương tiện truyền thông đại chúng và mạng xã hội. Cần thận trọng khi tham khảo, sử dụng thông tin mang tính dự báo; thông tin từ nước ngoài, từ mạng xã hội; thông tin thiếu kiểm chứng về nguồn gốc; thông tin có sự sai biệt so với thông tin chính thức. Cần cố gắng loại bỏ các yếu tố bình luận lẫn trong thông tin, đồng thời phải nắm được hạt nhân, cốt lõi của thông tin. Liên hệ thực tiễn: Câu 7. Quyết định lãnh đạo, quản lý cần đảm bảo những yêu cầu nào? Phân tích các giai đoạn của sáng kiến ban hành quyết định lãnh đạo quản lý? Nêu ví dụ cụ thể trong hoạt động thực tiễn ở đơn vị anh (chị) hiện nay. Ra quyết định là một quá trình tư duy nhằm phát hiện mâu thuẫn giữa tình huống LĐQL với đòi hỏi nhiệm vụ phải thực hiện, từ đó lựa chọn và tìm ra phương án tối ưu trong các phương án đã xác định từ trước nhằm giải quyết mâu thuẫn trên. Quyết định LĐQL là sự thể hiện ý chí của các chủ thể trong hoạt động LĐQL xã hội, tiến hành theo một trình tự, thủ tục, được thể hiện dưới những hình thức nhất định (nghị quyết, quyết định, chỉ thị…), nhằm tổ chức và điều chỉnh các quá trình xã hội và hành vi hoạt động của con người theo định hướng nhất định. Để ra được một quyết định đúng, có tính khả thi, được quần chúng nhân dân ủng hộ, quyết định lãnh đạo, quản lý cấp cơ sở phải đáp ứng được các yêu cầu sau:  Tính chính trị: đúng chủ trương của Đảng; phù hợp với mục tiêu của ngành/địa phương;  Tính hợp pháp: đúng quy định hiến pháp, pháp luật, thẩm quyền; đúng hình thức và thể thức quy định;  Tính hợp lý: hài hòa lợi ích của cá nhân, tập thể và xã hội;  Tính khả thi: căn cứ vào tài lực, nhân lực, vật lực;  Tính kịp thời: không nóng vội chủ quan, không trì trệ kéo dài;  Tính hệ thống, toàn diện: quyết định sau phải phù hợp với quyết định trước, phù hợp quy luật. Quy trình ra quyết định LĐQL: bao gồm các công đoạn Sáng kiến ban hành quyết định; Soạn thảo quyết định; Thông qua dự thảo; Ban hành quyết định. Các yêu cầu cơ bản của quyết định lãnh đạo, quản lý cấp cơ sở Để ra được một quyết định đúng, có tính khả thi, được quần chúng nhân dân ủng hộ, quyết định lãnh đạo, quản lý cấp cơ sở phải đáp ứng được các yêu cầu sau: Bảo đảm tính chất chính trị: Quyết định lãnh đạo, quản lý cấp cơ sở là sự cụ thể hóa nghị quyết của Đảng vào thực tiễn của địa phương cơ sở, là sự cụ thể hóa các quyết định quản lý của cơ quan nhà nước cấp trên, thực hiện nhiệm vụ quyền hạn của 3 chính quyền cơ sở theo quy định của pháp luật ở địa phương cơ sở. Vì vậy, nghị quyết của Đảng bộ Cơ Sở và quyết định quản lý của chính quyền cơ sở không được trái với đường lối, chủ trương của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước. Bảo đảm tính hợp pháp. Hoạt động của tổ chức cơ sở đảng, chính quyền cấp cơ sở được đặt trong khuôn khổ pháp luật, vì vậy các quyết định lãnh đạo quản lý cấp cơ sở phải phù hợp với các quy định của pháp luật. Ban hành quyết định lãnh đạo, quản lý đúng hình thức thủ tục quy định. Về hình thức: các quyết định lãnh đạo, quản lý cấp cơ sở phải đúng tên gọi, thể thức như: tiêu đề, tiêu ngữ, số, ký hiệu, ngày, tháng, năm ban hành và hiệu lực, chữ ký, con dấu... hình thức thể hiện chủ yếu bằng văn bản. Vi phạm các quy định về hình thức, thể thức có thể dẫn đến hậu quả là làm cho quyết định lãnh đạo, quản lý trở thành bất hợp pháp. Bảo đảm tính hợp lý: Tính hợp lý của quyết định lãnh đạo, quản lý thể hiện: Quyết định lãnh đạo, quản lý phải đảm bảo hài hòa lợi ích của nhà nước, tập thể và cá nhân. Quyết định lãnh đạo, quản lý phải cụ thể và đáp ứng được các yêu cầu của đời sống xã hội đặt ra và với các đối tượng thực hiện. Một quyết định lãnh đạo, quản lý có tính khả thi cao khi được ban hành đúng lúc, phù hợp với yêu cầu lãnh đạo, quản lý ở địa phương cơ sở. Tình trạng trì trệ, kéo dài hoặc nóng vội trong nghiên cứu ra quyết định lãnh đạo, quản lý thì không những không mang lại hiệu quả mà thậm chí còn gây ra những thiệt hại cho Nhà nước, xã hội và công dân phải gánh chịu. Quyết định lãnh đạo, quản lý phải mang tính hệ thống toàn diện. Nội dung quyết định lãnh đạo, quản lý phải được cân nhắc, tính hết các yếu tố chính trị, kinh tế, văn hóa, xã hội; phải căn cứ vào chiến lược, nghị quyết của Đảng, các mục tiêu phát triển ngắn hạn, dài hạn của Nhà nước. Các biện pháp đề ra trong quyết định lãnh đạo, quản lý phải phù hợp, đồng bộ với các biện pháp trong các quyết định có liên quan. Bảo đảm kỹ thuật ban hành quyết định lãnh đạo, quản lý. Yêu cầu này thể hiện: ngôn ngữ, văn phong, cách trình bày một quyết định lãnh đạo, quản lý phải rõ ràng, dễ hiểu, ngắn gọn, chính xác, không đa nghĩa Các giai đoạn sáng kiến ban hành quyết định Giai đoạn 1: Xác định vấn đề (vấn đề là gì? Cần quan tâm gì…). Vấn đề phát sinh khi có sự sai lệch, khác biệt giữa những gì chúng ta mong đợi và những gì đang xảy ra trong thực tế. Mỗi tổ chức, trên từng lĩnh vực khác nhau trong quá trình tồn tại và phát triển của mình đều ẩn chứa nhiều vấn đề cần được giải quyết. Điều quan trọng nhất của các nhà quản lý không phải là tìm cách lảng tránh vấn đề hay không chấp nhận nó mà là biết cách đối mặt với vấn đề, hình thành và phát triển các kỹ năng để tìm kiếm, phát hiện ra các vấn đề và giải quyết vấn đề. Phát hiện ra vấn đề và xác định đúng vấn đề mà bản thân mỗi cá nhân và tổ chức cần giải quyết là yếu tố then chốt quyết định gần một nửa sự thành công trong hoạt động của con người. Có nhiều phương pháp khác nhau để nhận diện vấn đề và xác định mức độ ưu tiên cho các vấn đề cần giải quyết. Sau đây là một số phương pháp chủ yếu được sử dụng trong hoạt động quản lý: a) Phương pháp động não b) Phương pháp 6 chiếc mũ tư duy c) Phương pháp SWOT d) Phương pháp bản đồ tư duy đ) Phương pháp 5W e) Phương pháp biểu đồ xương cá g) Phương pháp cây vấn đề Giai đoạn 2: Phân tích vấn đề (vấn đề có thực sự cần giải quyết không? Nếu giải quyết hoặc không giải quyết thì sẽ có tác động như thế nào?) (xây dựng cây vấn 4 đề). Xác định vấn đề cần giải quyết. Đây là bước rất quan trọng, quyết định tới tất cả các bước còn lại. Một tổ chức bị coi là có vấn đề trong quản lý khi người ta nhận thấy có những lệch lạc nhất định giữa thực trạng của công việc với những mong muốn của nhà quản lý. Việc ban hành quyết định là nhằm mục đích làm mất đi sự lệch lạc này. Phân loại vấn đề nhằm xác định thứ tự ưu tiên của vấn đề đó trong các vấn đề mà tổ chức đang gặp phải. Việc xác định mức độ ưu tiên của vấn đề cần giải quyết đối với nhà quản lý được thực hiện theo thứ tự:  Vấn đề có liên quan tới sự tồn tại của tổ chức  Vấn đề đòi hỏi sự khẩn cấp về thời gian,  Vấn đề có thể tạo nên sự bất ổn trong tổ chức,  Vấn đề mà kết quả của việc giải quyết sẽ làm tiền đề cho việc giải quyết các vấn đề khác. Tìm kiếm thông tin về vấn đề: Sau khi đã lựa chọn được vấn đề cần ưu tiên giải quyết, việc giải quyết vấn đề bắt đầu bằng việc nhận diện vấn đề và xác định nguyên nhân dẫn tới vấn đề đó. Xác định chính xác nguyên nhân vấn đề cần giải quyết giữ vai trò quan trọng trong quá trình ra quyết định. Việc xác định chính xác nguyên nhân chủ yếu sẽ là cơ sở để các nhà quản lý đề xuất các giải pháp xử lý vấn đề. Nhận định sai vấn đề hay xác định nguyên nhân của vấn đề không chuẩn xác sẽ làm cho các quyết định được ban hành để giải quyết vấn đề không đi đúng hướng. Để có thể đánh giá đúng các vấn đề và chỉ đúng những nguyên nhân làm phát sinh vấn đề cần phải có một hệ thống thông tin về vấn đề. Vai trò của thông tin trong quản lý nói chung và quản lý hành chính nhà nước nói riêng, do đó, trở nên rất quan trọng. Những yêu cầu cơ bản đối với nguồn thông tin mà nhà quản lý cần để phục vụ cho quá trình ra quyết định là: thông tin phải chính xác, đầy đủ, kịp thời và phù hợp. Trong quá trình xác định vấn đề cần lưu ý các điểm sau đây:  Cần thường xuyên kiểm tra tính chính xác và khách quan của các nguồn thông tin liên quan tới vấn đề; tránh những định kiến có sẵn.  Cần xây dựng một hệ thống xử lý thông tin tin cậy.  Biết lựa chọn đúng các thông tin cần thiết phục vụ việc ra quyết định. Giai đoạn 3: Đưa ra phương án giải quyết (xây dựng cây giải pháp). Sau khi nguyên nhân của vấn đề đã được xác định, cần phải xây dựng các phương án có thể có để giải quyết vấn đề đó. Một nguyên nhân dẫn tới vấn đề có thể giải quyết được bằng nhiều cách khác nhau. Có rất nhiều phương án ra quyết định khác nhau. Lựa chọn phương án nào tùy thuộc vào tính chất của vấn đề cần ra quyết định, thời gian mà nhà quản lý có được để cân nhắc, suy nghĩ, những nguồn lực có thể được huy động và cả năng lực tư duy của người ra quyết định. Quy trình ra quyết định không chỉ đơn giản là lựa chọn một giải pháp trong tất cả các giải pháp mà là phải tìm ra được các giải pháp có thể, cũng như phân tích để chỉ ra những lợi thế của từng phương án lựa chọn trước khi quyết định. Quá trình xây dựng các phương án để giải quyết vấn đề phải được bắt đầu bằng việc thu thập các thông tin. Cần phải đầu tư nhiều, cố gắng để có thể hình thành nhiều phương án khác nhau trong khuôn khổ những nguồn lực hạn chế để có thể phân tích và lựa chọn. Giai đoạn 4: Lựa chọn phương án tối ưu. Trong hệ thống các phương án được đưa ra để giải quyết một nguyên nhân nào đó của vấn đề, có những phương án tốt hơn những phương án khác. Chính vì vậy, cần lựa chọn phương án tối ưu khi giải quyết vấn đề. Để đánh giá đúng các phương án đã xây dựng và lựa chọn đúng phương án tối ưu nhất đối với tổ chức tại thời điểm ra quyết định cần xây dựng một hệ thống tiêu chí đánh giá các phương án cụ thể. Các tiêu chí này có thể lập ra bằng cách trả lời các câu 5 hỏi cụ thể như: Liệu phương án nêu ra có khả thi không? Có đủ các nguồn lực để thực hiện phương án đó hay không? Phương án này có phù hợp với mục tiêu của quyết định không?... Phương án được coi là tối ưu chính là phương án thỏa mãn được nhiều nhất các tiêu chí được đặt ra. Để xác định mức độ tối ưu còn có thể sử dụng phương án đánh giá bằng trọng số. Có thể sử đụng ma trận phân tích của Thomas Saaty hoặc ma trận SSF để lựa chọn giải pháp ưu tiên. Quy trình ra quyết định LĐQL cấp cơ sở. a. Sáng kiến ban hành quyết định Đây là giai đoạn đầu của việc ra quyết định. Các cơ quan lãnh đạo, cá nhân có thẩm quyền ra quyết định LĐQL căn cứ vào nhiệm vụ chính trị, yêu cầu quản lý nhà nước để ra quyết định. Đó là các căn cứ sau:  Thể chế hoá và cụ thể hoá các chủ trương, chính sách của tổ chức Đảng cấp trên.  Thi hành hiến pháp, luật, lệnh, nghị quyết, văn bản của cơ quan nhà nước cấp trên.  Giải quyết những vấn đề phát sinh từ thực tế để chỉ đạo hoặc trực tiếp xử lý các tình huống cụ thể theo đúng thẩm quyền pháp luật quy định hoặc Điều lệ Đảng quy định.  Ra quyết định LĐQL cấp cơ sở còn căn cứ vào sự tham gia, đóng góp ý kiến của các đoàn thể nhân dân, tổ chức xã hội, của cử tri. Trong bước này, sau khi có đủ căn cứ ra quyết định, tổ chức, cơ quan, cá nhân có thẩm quyền ra quyết định giao cho tổ chức, cơ quan, cá nhân có trách nhiệm chủ trì soạn thảo quyết định. b. Soạn thảo quyết định Tuỳ loại quyết định LĐQL, việc soạn thảo, dự thảo quyết định được tiến hành theo các bước nhất định. Tuy nhiên về cơ bản, bước soạn thảo dự thảo quyết định LĐQL đều phải tiến hành các việc sau đây:  Tổng kết, khảo sát, đánh giá tình hình liên quan đến nội dung dự thảo.  Xây dựng dự thảo (bao gồm cả việc nghiên cứu thông tin, tư liệu, chuẩn bị đề cương, biên soạn và chỉnh lý dự thảo).  Tổ chức lấy ý kiến tổ chức, cơ quan, cá nhân và các đối tượng chịu sự tác động trực tiếp của quyết định  Đối với những quyết định LĐQL quan trọng còn phải thực hiện việc thẩm định dự thảo quyết định trước khi xem xét, thông qua. c. Xem xét, thông qua dự thảo quyết định Dự thảo quyết định LĐQL cấp cơ sở phải được xem xét thông qua theo đúng thủ tục, trình tự pháp luật quy định hoặc Điều lệ Đảng quy định. Quyết định LĐQL cấp cơ sở chủ yếu được xem xét thông qua theo chế độ tập thể và quyết định theo đa số. Bên cạnh đó, trong hoạt động quản lý nhà nước hiện nay còn đề cao trách nhiệm cá nhân của người đứng đầu cơ quan hành chính nhà nước trong việc ra những quyết định quản lý được pháp luật quy định. d. Ra quyết định Thực hiện bước này cần chú ý tuân thủ đúng nguyên tắc, thể thức, thủ tục ban hành văn bản. người ký văn bản phảI chịu trách nhiệm về nội dungvà hình thức văn bản. Kỹ năng ra quyết định của cán bộ LĐQL cấp cơ sở: Để ra được các quyết định LĐQL đúng đắn, có tính khả thi và tổ chức thực hiện tốt trên thực tế cần chú ý tới một số kỹ năng sau: 6 Kỹ năng thu thập thông tin, phân tích và sử dụng thông tin: Để ra được một quyết định LĐQL phù hợp; cán bộ, công chức lãnh đạo cấp cơ sở cần phải thu thập thông tin cần thiết, kiểm tra độ tin cậy và chính xác của thông tin. Thông tin đến với LĐ cấp cơ sở qua nhiều kênh đó là: tiếp nhận từ cấp trên chỉ đạo xuống cơ sở; tự thu thập, khai thác thông tin bằng cách: điều tra, nắm bắt tình hình thực tiễn ở cơ sở…). Do vậy, trước khi ban hành một quyết định LĐQL cần nghiên cứu nắm vững những thông tin sau đây như: các nghị quyết, chỉ thị, thông tư, văn bản của cấp trên trực tiếp có liên quan; số liệu điều tra, tình hình thực tiễn tại cơ sở. Cấp cơ sở là cấp trực tiếp gần nhân dân và giải quyết những vấn đề thực tế đặt ra ở địa phương. Vì vậy, việc LĐ cấp cơ sở trực tiếp tìm hiểu thông tin về tình hình thực tế cơ sở là hết sức cần thiết, tránh tình trạng nắm bắt thông tin không kịp thời dẫn đến việc ra những quyết định LĐQL xa rời thực tế, hiệu lực không cao. Trong điều kiện khoa học kỹ thuật phát triển, người cán bộ LĐ cấp cơ sở cũng phảI chú ý tới việc cập nhật và khai thác thông tin từ nhiều nguồn khác nhau như: Internet, báo chí, truyền hình… Việc khai thác và sử dụng thông tin cho việc ra quyết định ở cơ sở có thể từ các nguồn tin như: Các cán bộ công chức đã nghỉ hưư, già làng, trưởng bản, trưởng thôn, tổ trưởng dân phố. Nhưng chính bản thân cán bộ LĐQL cấp cơ sở mới là người lựa chọn thông tin cuối cùng. Chính vì vậy, nâng cao năng lực, trình độ, phẩm chất của người LĐQL là một yêu cầu hết sức quan trọng. Kỹ năng soạn thảo, ra quyết định. Các sai lầm cần tránh trong việc soạn thảo và ra quyết định LĐQL:  Một là: Không nắm vững các yêu cầu thực tế, giải quyết vấn đề một cách chung chung, không đủ chính xác, rõ ràng, cụ thể, có thể hiểu và làm khác nhau.  Hai là: quá tin vào tham mưu, người dự thảo, không xem xét, nghiên cứu kỹ lưỡng, không lắng nghe hết ý kiến người tham gia, người phản biện hay quá tin vào những hiểu biết chủ quan của mình đi đến việc ra những quyết định LĐQL một cách phiến diện, chủ quan.  Ba là: Ra quyết định LĐQL mang tính chất thoã hiệp, nể nang, dựa dẫm cấp trên một cách thụ động, không có tính sáng tạo, không tự chịu trách nhiệm.  Bốn là: Ra quyết định LĐQL không đúng thẩm quyền, không đủ căn cứ pháp lý; quyết định có nội dung trùng lặp, chồng chéo ngay trong bản thân quyết định hoặc với các quyết định đã ra trước đó. Liên hệ thực tế: Vấn đề gì mà đơn vị cần xem xét giải quyết? Nếu ban hành quyết định để giải quyết thì có những tác động như thế nào? Đưa ra phương án (cần tiêu chuẩn, tiêu chí chung để lựa chọn). Ra quyết định Câu 8. Trong quy trình tổ chức thực hiện quyết định lãnh đạo quản lý, khâu nào là khâu quan trọng nhất, tại sao? Đánh giá việc thực hiện quy trình tổ chức thực hiện quyết định lãnh đạo quản lý ở đơn vị các anh chị hiện nay? Cần lưu ý những điều gì để tổ chức thực hiện quyết định hiệu quả? Khái niệm quyết định quản lý: Quyết định LĐ-QL là giải pháp được chủ thể LĐ-QL lựa chọn giữa hai hay nhiều phương án nhằm thực hiện nhiệm vụ LĐ-QL, giải quyết các vấn đề nảy sinh trong hệ thống QL và tổ chức, cho cấp dưới thực hiện. Nói cách khác quyết định LĐ-QL là phương án hợp lý nhất được chọn từ những phương án đã đề ra. Quy trình tổ chức thực hiện một quyết định quản lý ở cơ sở gồm các bước sau: 7 Bước 1: Triển khai quyết định. Để quyết định đến được các đối tượng liên quan. Nhận được quyết định, các tổ chức, cơ quan, cá nhân có liên quan phải thực hiện triệt để bằng cách nghiên cứu kỹ lưỡng, đề ra kế hoạch, biện pháp thực hiện cho phù hợp với điều hiện cụ thể của đơn vị, địa phương mình, đảm bảo việc triển khai thực hiện không được trái với quyết định LĐQL đã được ban hành. Chú ý khi triển khai quyết định quản lý ở cơ sở phải trả lời được các câu hỏi:  Triển khai cho ai?  Nội dung triển khai?  Hình thức triển khai?  Ai triển khai? Bước 2: Tổ chức thực hiện quyết định  Tổ chức lực lượng thực hiện quyết định: Cần bố trí, tổ chức lực lượng cán bộ phù hợp (giao đúng người, đúng việc) để thực hiện quyết định, đồng thời đảm bảo những phương tiện cần thiết, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện quyết định này.  Tùy thuộc vào từng loại quyết định các lãnh đạo quản lý có thể lựa chọn các biện pháp thực hiện khác nhau.  Xử lý sự cố khi có phát sinh Bước 3: Kiểm tra, giám sát việc thực hiện quyết định: Một khâu không thể thiếu được trong hoạt động LĐQL nói chung và LĐQL cấp cơ sở nói riêng là theo dõi, kiểm tra việc thực hiện quyết định LĐQL. Do đó, việc ra quyết định LĐQL phải gắn liền với việc kiểm tra thực hiện quyết định. Việc kiểm tra thực hiện quyết định có nhiệm vụ nắm tình hình và kết quả một cách có hệ thống, có kế hoạch. Việc kiểm tra phải chú ý tới cả hai mặt của việc thực hiện quyết định. Đó là: tìm ra nguyên nhân của việc không thực hiện hoặc thực hiện không tốt quyết định. Và cũng chú ý tới kết quả tốt, tìm ra những ưu điểm, đúc kết bài học kinh nghiệm thành công trong việc thực hiện quyết định. Việc kiểm tra thực hiện quyết định LĐQL cấp cơ sở phải được xây dựng thành kế hoạch ngay từ giai đoạn nghiên cứu dự thảo quyết định; trong đó xác định rõ cơ quan, tổ chức, cá nhân có trách nhiệm kiểm tra và đối tượng chịu sự kiểm tra. Tiếp đó, việc kiểm tra phải được tiến hành ngay sau khi ban hành quyết định và trong suốt thời gian thực hiện quyết định.  Kiểm tra việc thực hiện quyết định lãnh đạo, quản lý là bước bảo đảm sự thành công hiệu quả của quyết định và thực hiện quyết định  Kiểm tra để nắm được tiến độ.  Kiểm tra để đôn đốc thực hiện.  Kiểm tra để điều chỉnh cho phù hợp thực tế.  Kiểm tra để kịp thời khen thưởng động viên, kịp thời xử lý những sai phạm.  Kiểm tra tổng kết việc thực hiện quyết định. * Các hình thức kiểm tra có thể áp dụng: (1) Kiểm tra thường xuyên và toàn diện trong suốt quá trình diễn biến thực hiện quyết định; (2) Kiểm tra đột xuất có trọng điểm, nhằm vào một số khâu nhất định; (3) Kiểm tra tổng kết việc thựuc hiện quyết định. Bước 4: Tổng kết, đánh giá việc thực hiện quyết định: Sau quá trình thực hiện phải tiến hành tổng kết, đánh giá việc thực hiện quyết định, so sánh với mục tiêu để xem kết quả đạt được như thế nào, mức độ hiệu quả, lý do đạt, lý do chưa đạt, tại sao. Điều quan trọng là phải đánh giá việc thực hiện quyết định LĐQL một cách chính xác, khách quan, trung thực, cụ thể kết quả thực hiện quyết định, tuyệt đối tránh bệnh phô trương, thổi phồng thành tích. Nếu làm tốt công tác này góp phần tăng cường hiệu lực, hiệu quả công tác LĐQL cấp cơ sở. 8 Khâu nào là khâu quan trọng nhất, tại sao? (Mỗi cơ quan sẽ có những điểm mạnh/yếu khác nhau, nên không có khâu nào là quan trọng nhất về mặt lý thuyết, tùy tình hình cơ quan. Liên hệ thực tế cũng phải chứng minh cho luận điểm chỗ này) Kỹ năng tổ chức thực hiện quyết định LĐQL là quan trọng nhất. a. Kỹ năng lập kế hoạch thực hiện quyết định LĐQL Lập kế hoạch là một khâu trong chu trình LĐQL. Trong quy trình tổ chức thực hiện quyế định LĐ,QL cấp cơ sở, lập kế hoạch là bước đầu tiên trong quy trình tổ chức thực hiện quyết định và có ý nghĩa hết sức quan trọng đảm bảo hiệu quả thực hiện quyết định trên thực tế. Tuy nhiên, lập kế hoạch tổ chức thực hiện quyết định LĐQL phải được đặt trong mối quan hệ gắn bó chặt chẽ với các khâu của chu trình thựuc hiện quyết định. * Nếu người LĐ có kỹ năng lập kế hoạch thì nó được thể hiện ở các yếu tố sau:  Việc tư duy có hệ thống tiên liệu được các tình huống trong hoạt động LĐQL.  Biết phối hợp mọi nguồn lực của tổ chức một cách hữu hiệu hơn.  Biết tập trung vào các mục tiêu và chính sách của tổ chức.  Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức để phối hợp với các nhà LĐQL khác.  Sẵn sàng ứng phó và giải quyết nhanh chóng với các tình huống đặt ra trong quá trình thực hiện quyết định LĐQL.  Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra việc thực hiện kế hoạch đã đề ra. * Trình tự lập kế hoạch thực hiện quyết định LĐQL như sau:  Bước 1: Xác định mục tiêu yêu cầu của việc thực hiện quyết định.  Bước 2: Xác định nội dung việc thực hiện quyết định.  Bước 3: Xác định địa bàn, đối tượng, thời gian thực hiện quyết định.  Bước 4: Xác định phương pháp thựuc hiện quyết định  Bước 5: Xác định phương pháp theo dõi, kiểm tra việc thực hiện quyết định b, Kỹ năng chỉ đạo, điều hành thực hiện quyết định LĐQL Khi kế hoạch thực hiện quyết định LĐQL đã được đặt ra thì bất cứ bất cứ đối tượng chịu sự LĐQL đều phải thực hiện nghiêm chỉnh. Kỹ năng này giúp cho người LĐ kiểm soát được quá trình thực hiện quyết định LĐQL đang được diễn ra thế nào, từ đó Kỹ năng xử lý tình huống trong LĐQL: Để giải quyết tốt các tình huống trong hoạt động LĐQL, người LĐ chú ý những vấn đề sau:  Chỉ đạo triển khai giải quyết một cách chủ động theo kế hoạch đã xây dựng trước.  Những phát sinh mới nằm ngoài dự liệu cần có ngay những phương hướng giải quyết nhằm ngăn chặn và xử lý kịp thời những sai phạm phát sinh trong quá trình thực hiện quyết định.  Thực hiện đúng trình tự, thẩm quyền theo quy định của pháp luật hoặc Điều lệ của Đảng. Kỹ năng giải quyết khiếu nại, tố cáo: Để thực hiện tốt công tác này người LĐ cần thực hiện đúng các yêu cầu sau:  Nắm được các quy định pháp luật của Nhà nước, quy định của Đảng về giải quyết khiếu nại, tố cáo kể cả về thẩm quyền, trình tự, thủ tục giảI quyết khiếu nại, tố cáo.  Nắm được các quy định pháp luật về giải quyết khiếu nại, tố cáo đặc thù gắn với thực tế địa phương. Những kỹ năng cần trau dồi và thực hiện tốt đó là: 9  Kỹ năng tiếp nhận đơn thư khiếu nại, tố cáo.  Kỹ năng giao tiếp của cán bộ, công chức trong thực thi nhiệm vụ công vụ nói chung và tiếp nhận khiếu nại, tố cáo nói riêng.  Kỹ năng phân loại, xử lý đơn thư khiếu nại, tố cáo.  Kỹ năng xác minh, xem xét và giải quyết đơn thư khiếu nại, tố cáo. Liên hệ thực tế: Nêu một quyết định cụ thể (phải lấy quyết định đã được thực hiện)  phân tích theo 4 bước  khẳng định lại xem bước nào là quan trọng nhất đối với thực tế tại đơn vị mình  đề xuất giải pháp hoàn thiện (có thể lấy quyết định sáp nhập khoa/phòng, luân chuyển cán bộ, triển khai ứng dụng công nghệ thông tin…) Câu 9. Trình bày những nguyên tắc cơ bản trong công tác đánh giá cán bộ? Liên hệ thực tiễn đơn vị anh (chị) hiện nay trong việc vận dụng những nguyên tắc này. Qua đó rút ra những kết luận gì cho hoạt động lãnh đạo quản lý ở cơ sở? Khái niệm đánh giá cán bộ: So sánh việc thực thi hoạt động của cán bộ so với tiêu chuẩn chức danh của cán bộ đó (ví dụ các tiêu chuẩn về năng lực, đạo đức…) Vai trò của đánh giá: Nhận xét, đánh giá cán bộ là việc hệ trọng, là khâu mở đầu có ý nghĩa quyết định trong công tác cán bộ, là cơ sở để lựa chọn, bố trí sử dụng, đề bạt, bổ nhiệm và thực hiện chính sách cán bộ. Đánh giá đúng cán bộ sẽ phát huy được tiềm năng của từng cán bộ và của cả đội ngũ cán bộ. Đánh giá không đúng cán bộ sẽ dẫn đến bố trí, sử dụng, đề bạt, bổ nhiệm sai, gây ảnh hưởng không tốt cho địa phương, cơ quan, đơn vị. Nội dung đánh giá cán bộ: việc đánh giá cán bộ phải đánh giá về phẩm chất (phẩm chất chính trị, phẩm chất nghề, phẩm chất xã hội), năng lực (chuyên môn, quản lý) và đạo đức (lối sống, chính trị, nghề nghiệp) của cán bộ. Các nguyên tắc cần tuân thủ khi thực hiện công tác đánh giá cán bộ ở cơ sở: Nguyên tắc 1: Các cấp ủy Đảng mà thường xuyên và trực tiếp là Ban Thường vụ huyện ủy, Ban Thường vụ đảng ủy cấp cơ sở thống nhất quản lý công tác đánh giá trong phạm vi trách nhiệm được phân công. Nguyên tắc này chỉ rõ: trách nhiệm đánh giá cán bộ thuộc về cấp ủy, tổ chức đảng và lãnh đạo cơ quan đơn vị nơi cán bộ sinh hoạt; cơ quan quản lý cấp trên trực tiếp của cán bộ và bản thân cán bộ tự đánh giá. Từ năm 2012 trở đi, Nghị quyết hội nghị Trung ương IV đã bổ sung trong công tác đánh giá cán bộ ngoài trách nhiệm đánh giá cán bộ thuộc về cấp ủy, tổ chức đảng và lãnh đạo cơ quan đơn vị phải chú ý tăng cường trách nhiệm thuộc về người đứng đầu. Điều này chỉ rõ Bí thư Đảng ủy cơ quan, thủ trưởng cơ quan phải chịu trách nhiệm đẩu tiên trong công tác đánh giá cán bộ Nguyên tắc 2: Đánh giá cán bộ phải lấy tiêu chuẩn và hiệu quả công tác làm thước đo, bảo đảm nguyên tắc tập trung dân chủ và đúng quy trình. Khi đánh giá cán bộ phải chú ý cả 2 yếu tố: tiêu chuẩn (chức danh, chuyên môn nghiệp vụ, đạo đức) và hiệu quả công tác. Trên thực tế có những trường hợp so với tiêu chuẩn chưa đạt nhưng hiệu quả công tác lại đạt rất cao. Vì vậy cần chú ý tính hiệu quả khi đánh giá cán bộ. Đánh giá cán bộ là đánh giá: nhóm phẩm chất tư tưởng chính trị, nhóm năng lực, nhóm phẩm chất đạo đức.  Về phẩm chất tư tưởng chính trị: việc chấp hành chủ trương, đường lối, quy định của Đảng, chính sách pháp luật của nhà nước; Quan điểm lập trường kiên định với lý tưởng cách mạng và CNCS  Về phẩm chất đạo đức: Việc giữ gìn đạo đức lối sống lành mạnh, chống quan liêu, tham nhũng, lãng phí và những biểu hiện tiêu cực khác; Tính đoàn kết, mối quan hệ công tác với đồng nghiệp, tinh thần thái độ phục vụ 10 nhân dân; tinh thần tự phê bình và phê bình, tính trung thực, ý thức tổ chức kỷ luật.  Về năng lực: Mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao, tinh thần trách nhiệm trong công việc: thể hiện ở khối lượng, chất lượng, tiến độ, hiệu quả của công việc trong từng vị trí, từng giai đoạn; tinh thần trách nhiệm trong công việc. Tinh thần tự học, tự bồi dưỡng nâng cao trình độ. Trong quá trình đánh giá cán bộ phải bảo đảm tập trung dân chủ trong đánh giá: Dân chủ cả trước, trong và sau khi đánh giá và dân chủ trong cả khiếu nại về đánh giá:  Dân chủ trước khi đánh giá: Công khai, minh bạch mọi vấn đề đánh giá/Mục đích để làm gì? Công khai quy trình đánh giá. Công khai thang điểm  Dân chủ trong khi đánh giá: Cá nhân tự đánh giá. Tập thể đánh giá. Lãnh đạo cơ quan, cấp ủy bàn bạc, thảo luận đi đến thống nhất đánh giá chung dựa trên thang điểm đánh giá theo quy định.  Dân chủ sau khi đánh giá: Công khai kết quả đánh giá một cách đầy đủ. Giải thích đầy đủ các lý do nâng hoặc hạ, đồng ý hay không đồng ý về đánh giá. Giải quyết và trả lời các ý kiến thắc mắc, khiếu nại theo đúng quy trình. Trong đánh giá cũng phải đảm bảo tính tập trung: Khi đã biếu quyết, thiểu số phục tùng đa số. Cá nhân được quyền bảo lưu ý kiến, trong khi chờ ý kiến kết luận của cấp trên cá nhân phải chấp hành theo kết quả đã biếu quyết. Nguyên tắc 3: Đánh giá cán bộ phải khách quan, toàn diện lịch sử, cụ thể và phát triển Quan điểm thực tiễn: Khi đánh giá cán bộ căn cứ vào thực tiễn công tác của cá nhân, vào những hành vi trong cuộc sống, trong sinh hoạt Ví dụ: Đánh giá một cán bộ ở cơ quan để đưa ra ứng cử hội đồng nhân dân, nhưng khi đưa về với địa phương lấy ý kiến nhận xét thì lại không tốt (vì có vợ hách dịch với mọi người xung quanh, con trai cầm đầu đua xe). Vì trong nhà không tốt thì làm sao có đủ điều kiện lãnh đạo và bầu vào hội đồng nhân dân vì thế bị thất bại Quan điểm toàn diện: Khi đánh giá một con người phải xem xét từ nhiều mặt. Thực tại, tương lai, triển vọng Quan điểm vận động: Khi đánh giá chú ý sự tiến bộ, thay đổi vận động và phát triển. Đánh giá dựa trên quy luật vận động phát triển, tránh thành kiến, ấn tượng ban đầu. Ví dụ: Hiện nay đánh giá cán bộ giữa các cơ sở đào tạo tại chức, chính quy có những nhận định thành kiến ấn tượng không tốt với tại chức trường dân lập như vậy sẽ đánh giá không chính xác Quan điểm thiện chí: Đánh giá CB-CC là để xây dựng, để hoàn thiện CB-CC do đó phải công tâm, phải nhân đạo, phải thiện chí tránh trù dập, tránh vạch lá tìm sâu, lợi dụng để đấu đá. Quan điểm khách quan: Khi đánh giá cán bộ phải công bằng, trung thực, khách quan không được đánh giá theo cảm tính, cảm tình. Chú ý khi đánh giá CB-CC phải lấy thông tin nhiều chiều, trong nhiều hoàn cảnh khác nhau và phải sử dụng nhiều phương pháp đánh giá khác nhau như: lấy phiếu tín nhiệm, phiếu nhận xét, phỏng vấn, thử thách Quan điểm lịch sử cụ thể: Khi đánh giá cán bộ phải đánh giá xuyên suốt một quá trình (không được căn cứ vào một lát cắt, một vấn đề sai phạm), phải đặt mình vào hoàn cảnh cụ thể của người được đánh giá để đánh giá. Nguyên tắc đánh giá cán bộ lấy tiêu chuẩn và hiệu quả công tác làm thước đo, bảo đảm nguyên tắc tập trung dân chủ và đúng quy trình là quan trọng nhất. 11 Khi đánh giá cán bộ phải bảo đảm yếu tố tiêu chuẩn và hiệu quả công tác, chú trọng hiệu quả công tác và phải bảo đảm tập trung dân chủ trong đánh giá, Qua đó đánh giá đúng năng lực, trình độ của cán bộ và kết quả đánh giá giúp cho việc xây dựng, kiện toàn nhân sự và phát triển bền vững của tổ chức. Nguyên tắc tập trung dân chủ còn là nguyên tắc tổ chức cơ bản của Đảng. thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ bảo đảm cho Đảng Cộng Sản Việt Nam thống nhất ý chí và hành động giữ vững kỷ luật. Thực tiễn cho thấy ở nơi nào bản chất của nguyên tắc tập trung dân chủ được nhận thức đúng và thực hiện đầy đủ mối quan hệ tập trung và dân chủ thì ở nơi đó dân chủ được mở rộng, tập trung thống nhất năng lực lãnh đạo và nâng cao sức chiến đấu của các tổ chức Đảng. Vì vậy nhận thức đúng đắn đầy đủ nguyên tắc tập trung dân chủ là cơ sở cho quán triệt vận dụng phù hợp với đặc điểm nhiệm vụ để các tổ chức cơ sở Đảng hoàn thành tốt nhiệm vụ đấu tranh chống các quan điểm sai trái hiện nay. Vì vậy nguyên tắc đánh giá cán bộ lấy tiêu chuẩn và hiệu quả công tác làm thước đo, bảo đảm nguyên tắc tập trung dân chủ và đúng quy trình là nguyên tắc quan trọng nhất hiện nay trong công tác đánh gia cán bộ. Liên hệ thực tiễn: Xác định cơ quan, đơn vị thực hiện tốt nguyên tắc nào? Lấy ví dụ để chứng minh? Những hạn chế, chưa phát huy được nguyên tắc nào  đề xuất ý kiến cá nhân. Viện thường có 2 loại đánh giá, đánh giá cuối năm cho tất cả cán bộ ccvc và đánh giá để bổ nhiệm, luân chuyển cán bộ. Đối với đánh giá toàn thể cbccvc thì cơ quan về cơ bản thực hiện tốt nguyên tắc 2 và 3. Tuy nhiên việc thực hiện 2 nguyên tắc này chỉ ở mức tương đối chứ không triệt để. Về quy trình thì mỗi cán bộ tự đánh giá sau đó công bố trước cuộc họp của đơn vị, đơn vị sẽ nhận xét công khai và đồng ý hay không đồng ý với bản tự đánh giá đó. Trong khâu này thì đảm bảo tính tập trung dân chủ, tuy nhiên thực tế thì nó cũng chỉ hình thức. Tất cả mọi người đều tự nhận mình hoàn thành tốt nhiệm vụ và đơn vị đều đồng ý chứ không ai phản biện lại kết quả. Lý do là vì sự nể nang và theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Kết quả là hầu hết tất cả mọi người đều ít nhất là lao động tiên tiến. Việc đánh giá cũng toàn diện từ phẩm chất chính trị, đạo đức và năng lực tuy nhiên hầu như mọi người chỉ tập trung vào năng lực thực hiện công việc tại cơ quan và mối quan hệ trong cơ quan chứ không thể nào đánh giá toàn diện một cá nhân ở môi trường gia đình hoặc môi trường bên ngoài cơ quan. Chính vì thế sự toàn diện ở đây cũng chưa đảm bảo. Đánh giá năng lực cũng chỉ dừng lại ở hoàn thành công việc chứ chưa đánh giá đến hiệu suất, hiệu quả thực hiện công việc. Việc đánh giá thực hiện tốt theo quan điểm lịch sử cụ thể (đều gắn với giai đoạn thời gian cụ thể), quan điểm vận động, thiện chí và khách quan. Đôi lúc quan điểm khách quan bị bỏ qua, lý do là nể nang và để đôi bên cùng lợi cho nên hầu như không ai khơi lên mặt chưa đạt của người khác lúc họp đơn vị. Đề xuất: Đánh giá cán bộ, công chức phải có phương pháp (phân tích định lượng, đánh giá theo kết quả và lưu trữ); thiết lập bộ phận chuyên trách đánh giá công chức. Bộ phận chuyên trách có trách nhiệm căn cứ vào những tư liệu liên quan và những ghi chép về kết quả làm việc của cán bộ, công chức để bình xét, đánh giá thành tích của họ. Đồng thời, nâng cao trách nhiệm của các chủ thể (ngoài thủ trưởng còn có tập thể, phòng tổ chức, bộ phận chuyên trách, hội đồng đánh giá cơ quan...) trong việc đánh giá cán bộ, công chức. Hoàn thiện hệ thống các tiêu chí đánh giá cán bộ, công chức phù hợp với yêu cầu của thực tiễn. Các tiêu chí khi xây dựng càng cụ thể càng giúp cho việc đánh giá cán bộ, công chức đạt hiệu quả. Có thể bao gồm: số lượng công việc mà cán bộ, công chức thực hiện; số lượng công việc hoàn thành; số lượng công việc hoàn thành có chất 12 lượng, đúng tiến độ; khả năng nắm vững kiến thức, năng động, sáng tạo, tiết kiệm... làm lợi cho cơ quan, đơn vị được bao nhiêu? Tinh thần thái độ phục vụ xã hội, duy trì mối quan hệ đồng nghiệp trong cơ quan, tổ chức, đơn vị, xử thế với cấp trên và cấp dưới một cách hài hòa. Đánh giá về mức độ thực hiện chức trách, nhiệm vụ được giao: Thể hiện ở khối lượng, chất lượng, các chỉ tiêu nghiệp vụ, tiến độ, hiệu quả của công việc trong từng vị trí, từng thời gian; tinh thần trách nhiệm trong công tác. Trong bản nhận xét đánh giá cần nêu rõ ràng, đầy đủ khối lượng, chất lượng, hiệu quả công việc được giao trong thời điểm nhận xét, đánh giá của công chức đó. Nhận xét, đánh giá cần phải đảm bảo tính khách quan, dân chủ, công bằng, khi đánh giá phải trên quan điểm nhìn nhận thực chất công việc của công chức đã thực hiện; không dựa vào ý chí chủ quan, cảm tính, tình cảm riêng của người đánh giá. Phải nắm vững và dựa vào tiêu chuẩn của từng chức danh và chức trách, nhiệm vụ đã đựơc phân công. Phải thực sự lấy hiệu quả công tác thực tế của công chức làm thước đo hàng đầu để nhận xét, đánh giá về phẩm chất và năng lực. Kết hợp tốt giữa tự nhận xét, đánh giá với ý kiến, nhận xét của các đồng nghiệp trong đơn vị, cơ quan quản lý cấp trên, kể cả với các cơ quan có sự phối hợp trong công tác và địa phương nơi cư trú, để việc đánh giá được đầy đủ, chính xác và toàn diện. Kết quả nhận xét, đánh giá, phân loại phải thông báo công khai cho công chức biết. Công chức có quyền trình bày ý kiến, bảo lưu và báo cáo bằng văn bản lên cấp trên những vấn đề không tán thành về nhận xét, đánh giá đối với bản thân mình trước khi có kết luận chính thức của lãnh đạo cấp trên nhưng phải chấp hành kết luận nhận xét, đánh giá, phân loại của cấp có thẩm quyền. Câu 10. Phân tích các yêu cầu tổ chức và điều hành cuộc họp. Liên hệ thực tiễn. Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả cuộc họp ở đơn vị anh (chị) hiện nay? Họp là một hình thức của hoạt động QLNN, một cách thức giải quyết công việc, thông qua đó thủ trưởng cơ quan hành chính nhà nước trực tiếp thực hiện sự lãnh đạo, chỉ đạo, điều hành hoạt động trong việc giải quyết các công việc thuộc chức năng, thẩm quyền của cơ quan mình theo quy định của pháp luật. Có thể nói, việc họp hành vô cung quan trọng trong điều hành, quản lý và phát triển tập thể. Đó là thời gian cả tập thể cùng nhau làm việc đóng góp, xây dựng ý kiến vì công việc chung. Không có bất kì một sự việc nào diễn ra mà không thông qua hội họp. Tuy nhiên, theo thống kê cho thấy rất nhiều người không thích ngồi dự họp, 67% cuộc họp diễn ra không hiệu quả. Để phát huy hết giá trị thời gian buổi họp đòi hỏi từ trong người lãnh đạo một số yếu tố nhất định. Để đạt hiệu quả nhất định, cuộc họp cần được tiến hành đảm bảo những yêu cầu sau đây: Bắt đầu cuộc họp đúng giờ. Nếu cứ chờ đợi những người đến muộn (bằng cách tranh thủ xem lại tài liệu; trao đổi một vài vấn đề nào đó với vài người đã có mặt...) thì có nghĩa là những người đến đúng giờ không được tôn trọng, đồng thời đã vô tình tập cho mọi người thói quen đi trễ. Xác định tóm tắt, ngắn gọn mục tiêu của cuộc họp. Nhấn mạnh những điểm cần lưu ý. Nếu không phân phát chương trình nghị sự thì phải đảm bảo mọi người nắm được nội dung họp để đạt được mục tiêu đã đề ra. Nêu những hạn chế về thời gian dành cho các nội dung công việc đưa ra trong chương trình nghị sự. Đảm bảo nội dungb chương trình nghị sự và phân bổ thời gian tương ứng cho các vấn đề… 13 Bắt đầu cuộc họp một cách hấp dẫn, lôi cuốn sự chú ý của người tham dự. Tránh những câu không xác định (đáng tiếc, tôi không là nhà hùng biện; do quá ít thời gian nên chưa kịp ẩn bị...). Lựa chọn giọng điệu nghiêm túc song nhẹ nhàng. Giới thiệu đại biểu, đặc biệt là những người mới lạ (nếu cần). Phải bảo đảm cuộc họp được tiến hành trôi chảy và đi đúng trọng tâm. Cần đề cập đúng lúc và nhấn mạnh các vấn đề lớn, cấp bách hoặc quan trọng nhất. Đảm bảo chương trình nghị sự. Hãy cố gắng hết sức để thực hiện được thời gian đã định. Trình bày tóm tắt vấn đề (không đọc toàn văn văn bản chuẩn bị trước), nêu rõ vấn đề cần xin ý kiến, không xa chủ đề, lạc chủ đề. Khi phát biểu phải thật ngắn gọn và súc tích. Trong trường hợp nhiều người nêu ý kiến cá nhân, hãy đề nghị họ không nên làm mất thời gian cuộc họp. Khi có nhiều người tham gia ý kiến ở một vấn đề, người chủ trì cuộc họp nên nhắc nhở khi thấy ý kiến sau trùng lắp với ý kiến trước đó. Điều chỉnh “bầu không khí” cuộc họp và hướng hội nghị đeo chủ đề (điều chỉnh những báo cáo, tham luận dài dòng, lặp lại, “chạy trước” hoặc lạc đề). Chú ý các tín hiệu phát biểu và phải dành thời gian thích hợp cho các đại biểu tham gia ý kiến. Tạo ra bầu không khí mang tính chuyên nghiệp. Khi phép nói chuyện riêng. Phát biểu bằng giọng nói đầy sức mạnh, nghị lực, sử dụng các câu hỏi phù hợp, có các nhận xét và định hướng cho mọi người để cùng thảo luận đi đến thống nhất với luận cuối cùng. Nếu cuộc họp bị kéo dài mà vẫn không đưa ra được quyết định nào, cần kịp thời dừng việc tiếp tục thảo luận nếu; còn điều gì đó chưa đưa ra giải pháp, cần phải xác định làm gì để giải quyết vấn đề đó trong tương lai và bổ sung vào kế hoạch tiếp theo. Phải tỏ ra kiên định trong trường hợp những người dự họp đi chệch khỏi vấn đề đang triển khai trong buổi họp và đề nghị sẽ thảo luận trong một cuộc họp khác. Kiểm tra việc giải quyết những vấn đề của chương trình nghị sự. Kiểm tra hoạt động của thư ký. Tổng kết các vấn đề và chỉ rõ việc thực hiện. Dự kiến xếp lịch cho cuộc họp tiếp theo vào cuối cùng hiện tại. Kết thúc cuộc họp đúng giờ quy định, đừng bao giờ kéo dài. Tâm lý người dự họp luôn thấy bất an, bất bình khi phải họp kéo dài hơn giờ quy định. Họ còn nhiều dự định phải giải quyết sau khi họp, không nên bắt họ lỡ những công việc khác, hơn nữa họ không còn tâm trạng nào để lắng nghe hoặc phát biểu. Từng bước ứng dụng công nghệ thông tin phục vụ việc họp. Liên hệ thực tế: giới thiệu cơ quan đang công tác thường có những cuộc họp nào  dựa trên những yêu cầu của cuộc họp  nhận xét hoạt động họp ở cơ quan tốt chỗ nào, chỗ nào chưa tốt  đề xuất (phát huy cái tốt, khắc phục hạn chế). Liên quan đến họp thì cơ quan có cuộc họp giao ban hàng tuần, cuộc họp để giải quyết công việc giữa các khoa/phòng/trung tâm và các tổ công tác. Ví dụ họp thương thảo hợp đồng; Hội hội đồng khoa học; Họp xét duyệt đề cương; Họp thông qua đề tài…Bên cạnh đó còn có các cuộc họp với các ban, ngành ở các tỉnh để triển khai hoạt động. Một thực tế hiện nay là có rất nhiều cuộc họp, lãnh đạo cơ quan, quản lý khoa/phòng tốn rất nhiều thời gian cho hội họp. Có rất nhiều cuộc họp diễn ra chỉ mang tính hình thức, hiệu quả thực tế không cao. Nhìn chung các cuộc họp trong nội bộ cơ quan đều diễn ra theo đúng yêu cầu. Cuộc họp diễn ra đúng giờ, trừ trường hợp Viện trưởng bận đột xuất thì cuộc họp có thể trễ 5 – 10 phút và tối đa 15 phút. Đối với nhân viên thì luôn đúng giờ, những ai có công tác thì phải báo trước. Các tài liệu hay thông tin liên quan đến cuộc họp đều được chuyển đến người dự họp sớm (trừ những cuộc họp đột xuất). Người điều hành cuộc họp luôn nắm rõ vấn đề và thực hiện cuộc họp trong thời gian ngắn nhất có thể chứ 14 không nói dài dòng. Nếu nói dài dòng mà người nghe hoặc Viện trưởng không hiểu thì cũng sẽ bị nhắc nhở. Các khoa/phòng đều tích cực phát biểu ý kiến nếu công việc có liên quan đến khoa phòng. Khi họp thì mọi người đều tập trung, tắt chuông điện thoại, tuy nhiên bầu không khí cuộc họp phần lớn là thoải mái chứ không căng thẳng. Riêng đối với cuộc họp mà Viện mời các đơn vị từ các ban ngành khác tham gia hoặc cuộc họp do cơ quan chủ quản của Viện triệu tập thì vẫn còn một số yêu cầu chưa thực hiện tốt. Đầu tiên là không đúng thời gian, một số đại biểu đến không đúng giờ. Đối với việc này thì cuộc họp vẫn diễn ra như kế hoạch, tuy nhiên nếu đại biểu là những thành phần quan trọng đến muộn thì cuộc họp phải chờ. Thứ hai là họp không đúng thành phần, vì có nhiều công tác nên một số cơ quan cử đại diện đi họp thay cho người được mời, điều này dẫn đến thiếu hiệu quả trong việc góp ý, ra quyết định giải quyết vấn đề. Đối với vấn đề này thì Viện cũng phải người đại diện dự họp, không thể nào yêu cầu ra về vì không đúng đối tượng. Thứ ba là các tài liệu liên quan đến cuộc họp chủ yếu được cung cấp trước giờ họp, dẫn đến các đại biểu không có thời gian đọc trước hoặc không thể đọc kỹ. Cuối cùng là ít người tham gia đóng góp ý kiến trong phần thảo luận. Điều này có nhiều nguyên nhân, do người họp không nắm vấn đề, đi họp không đúng thành phần… Giải pháp đầu tiên hiện nay là cố gắng giảm số lượng và tăng chất lượng các cuộc họp. Cuộc họp chỉ nên thực hiện khi thực sự cần thiết và có thể lồng ghép nhiều vấn đề vào một cuộc họp. Các cuộc họp cần tập trung đi thẳng giải quyết vấn đề, không báo cáo dài dòng mang nặng hình thức. Thư mời họp cần nhấn mạnh đúng thời gian và đúng thành phần, có biện pháp tuyên truyền nhắc nhở cho những người vi phạm (chỉ thực hiện được cho nội bộ cơ quan, hoặc tuyến dưới). Những nội dung liên quan đến cuộc họp cần phải đến tay người tham dự sớm để họ nắm và có thể cho ý kiến. Khuyến khích mọi người dự họp tham gia ý kiến, có thể bằng nhiều hình thức như yêu cầu chuẩn bị trước hoặc chỉ định ngay trong cuộc họp. Người điều hành cuộc họp cũng phải có kỹ năng, phải nắm rõ mục đích, vấn đề, bám sát chủ đề và hướng cuộc họp đi theo đúng quỹ đạo, điều phối cuộc họp diễn ra đúng thời gian bắt đầu và kết thúc. Hiện nay hội họp trực tuyến cũng mang lại nhiều hiệu quả, có thể tận dụng smartphone để họp trực tuyến đối với những cuộc họp phù hợp. Câu 11. Phân tích các yêu cầu cơ bản của phân công công việc trong điều hành công sở? Liên hệ thực tiễn đơn vị anh (chị) hiện nay trong việc thực hiện yêu cầu trên. Điều hành công sở là một nhu cầu tất yếu, liên quan đến việc nghiên cứu và ứng dụng các kỹ năng, kỹ thuật quản lý trong tổ chức lao động công sở nhằm đảm bảo cho công sở thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ được giao và phát triển hơn nữa công sở một cách bền vững. Điều hành công sở là một nội dung của QLHCNN, qua đó xác lập trạng thái hoạt động của loại hình cơ quan thuộc bộ máy nhà nước được thành lập theo luật định. Điều hành công sở nhằm thực hiện các nhiệm vụ quản lý công vụ, công chức; tổ chức phối hợp công việc giữa các bộ phận để thực hiện mục tiêu chung; tổ chức hoạt động thông tin để đảm bảo sự liên hệ bên trong và bên ngoài; tổ chức các hoạt động giao tiếp hành chính; quản lý tài sản công, ngân sách được giao; xây dựng và thực hiện quy chế. Như vậy có thể hiểu điều hành hoạt động công sở là hoạt động đảm bảo cho cán bộ, công chức thuộc quyền thực hiện đúng và hiệu quả các công việc được giao để hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Phân công công việc là một trong những nội dung cơ bản và quan trọng của kỹ thuật điều hành công sở. Phân công công việc là hoạt động bố trí, sắp xếp nhiệm vụ cho từng bộ phận, đơn vị, cá nhân trong từng cơ quan theo một kế hoạch, lịch trình định trước. 15 Ý nghĩa của việc phân công công việc: Người lãnh đạo, quản lý muốn thực hiện những mục tiêu nhiệm vụ của cơ quan, đơn vị mình thì cần làm tốt việc phân công công việc, bởi: (1) Phân công công việc hợp lý, khoa học sẽ góp phần khai thác năng lực của cán bộ công chức, khai thác trí tuệ tập thể vào giải quyết công việc. (2) Tăng cường sự đoàn kết, hợp tác lẫn nhau của mọi thành viên của các bộ phận, đơn vị trong cơ quan, công sở. (3) Tránh được chồng chéo nhiệm vụ chức năng. (4) Đảm bảo hoàn thành khối lượng và tính chất công việc được giao. (5) Nâng cao trách nhiệm được giao và năng lực của cán bộ công chức với việc hoàn thành nhiệm vụ, góp phần hoàn thành mục tiêu chung của công sở. Các yêu cầu của phân công công việc Đảm bảo tính phù hợp: Khi phân công công việc cần chú ý đến kinh nghiệm và năng lực của từng cá nhân để sắp xếp cho họ vào những nơi thích hợp. Đồng thời phải chú ý đến cá tính và lòng hăng say, nhiệt tình của họ với công việc để khuyến khích nỗ lực của các cá nhân khi làm việc. Mỗi người thì luôn có sở trường, sở đoản, vì vậy khi phân công công việc cho cấp dưới nên cố gắng tạo đk cho cấp dưới phát huy sở trường và hạn chế sở đoản, từng bước hoàn thiện mình trong công việc. Thậm chí khi phân nhóm làm việc cần chú ý đến cá tính của các cá nhân để tránh hiện tượng xung khắc tâm lý trong nhóm dẫn đếu hiệu quả công việc kém. Việc phân công công việc cần đảm bảo tính phù hợp về năng lực, chuyên môn, nghiệp vụ (phân công đúng người, đúng việc). Tránh tình trạng phân công những công việc nhẹ, nhiều lợi ích cho những nhân viên thân tín của lãnh đạo mặt dù người đó không phù hợp với tính chất công việc. Một thực trạng hiện nay có thể thấy trong nghề giáo viên là một số tỉnh đưa giáo viên cấp 2 về dạy cho cấp 1, hoặc giáo viên môn A phải dạy môn B. Việc này dẫn đến vừa lãng phí nguồn lực vừa không có hiệu quả trong hoạt động. Phân công công việc cũng cần phù hợp kinh nghiệm, tuổi tác: Những người lớn tuổi thì có nhiều kinh nghiệm, cẩn trọng, vì vậy họ sẽ phù hợp với những công việc đòi hỏi các yêu cầu về cẩn thận, chu đáo. Tuy nhiên họ lại có thiên hướng bảo thủ hơn so với người trẻ, do đó sẽ không phù hợp với công việc mang tính năng động, sáng tạo. Phân công công việc cũng cần chú ye sức khỏe và giới tính: Có một số công việc đòi hỏi nhiều sức khỏe cho nên nếu phân công nữ giới hoặc người có sức khỏe không tốt thì sẽ không khả thi. Những công việc cần sự tỉ mỉ, hoặc bộ phận giao tiếp khách hàng thì chọn nữ giới sẽ là ưu tiên hàng đầu. Đảm bảo tính chuyên môn hóa: Cần làm cho mỗi cbccvc nắm bắt được quyền hạn, trách nhiệm, nội dung công việc của mình từ đó mới có thể hoàn thành tốt được nhiệm vụ được giao. Khi các cá nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ sẽ giúp các phòng/ban thực hiện tốt các công việc của mình và giúp cơ quan hoàn thành tốt chức năng, nhiệm vụ. Chuyên môn hóa là phương pháp tất yếu để các cá nhân đi sâu vào công việc và có được thói quen nghề nghiệp tốt. Từ đó sẽ có khả năng nâng cao năng suất lao động. Nhà lãnh đạo nếu bỏ qua chuyên môn mà phân công tùy tiện thì công việc sẽ có khả năng không hoàn thành hoặc chật lượng công việc không được như mong muốn. Ví dụ: Nếu không có trình độ chuyên môn về công tác thanh tra, hơn nữa lại là thanh tra có tính chuyên môn như thanh tra tài chính, thanh tra y tế…thì chắc chắn kết quả sẽ hết sức hạn chế, thậm chí có thể mắc sai lầm. Muốn chuyên môn hóa thì mỗi cá nhân trong công sở phải có hiểu biết rộng, các kiến thức chuyên môn và kiến thức chung luôn tác động bổ sung cho nhau, cùng nâng cao hiểu biết chung và bản lĩnh của các nhà quản lý. Ít có nhà quản lý nào chỉ có những kiến thức chuyên môn sâu đơn thuần mà có thể thành đạt trong quản lý. 16 Đảm bảo tính ổn định và phát triển: Cần phải ổn định về (1) Cơ cấu tổ chức; (2) Con người, nhân sự; (3) Chính sách, chủ trương. Chỉ khi nào ổn định thì mới thực hiện tốt được các công việc. Bên cạnh đó còn phải chú ý đến sự phát triển và kế thừa. Đối với tất cả các cơ quan tổ chức thì hai khía cạnh sau luôn phải được quan tâm: Ổn định để phát triển – Phát triển để ổn định Nghĩa là có ổn định mới có phát triển, có phát triển thì mới duy trì được sự ổn định. Do đó vấn đề để xảy ra mất ổn định trong tổ chức có ảnh hưởng xấu tới quá trình phát triển của tổ chức. Một trong những nguyên nhân gây mất ổn định trong tổ chức là việc phân công công việc bất hợp lí – nguyên nhân là không tuân thủ các nguyên tắc trên. Do vậy khi phân công công việc phải tính toán kĩ khả năng ảnh hưởng của sự phân chia tới sự ổn định của tổ chức. Bên cạnh đó nếu việc điều chuyển nhân sự diễn ra thường xuyên ví dụ một số bệnh viện có chính sách luân phiên cán bộ giữ chức vụ quản lý khoa/phòng trong một thời gian nhất định thì hiệu quả công việc sẽ không cao. Bởi vì họ sẽ không đầu tư nhiều thời gian, công sức để nâng cao trình độ tại khoa/phòng họ đang phụ trách, lòng nhiệt huyết và hắng say cũng không có, vì trước hay sau thì họ cũng sẽ chuyển qua đơn vị khác. Nhân sự không đảm bảo chất lượng và số lượng mà lại phải thực thi quá nhiều công việc thì hiệu quả chắc chắn cũng sẽ thấp. Các chính sách, chủ trương của cơ quan cũng ảnh hưởn đến hiệu quả hoạt động của nhân viên. Nếu các chính sách, chủ trương dẫn đến xáo trộn các hoạt động của nhân viên, hoặc làm tâm tư nhân viên theo hướng bất mãn thì hoạt động sẽ giảm hiệu quả. Các nguồn lực của tổ chức không phải là vô cùng vô tận, nguồn lực là yếu tố chủ chốt sống còn của tổ chức. Nguồn lực phải được sử dụng hợp lí khoa học nhằm thu lại hiệu quả cao nhất. Việc lãng phí các nguồn lực là việc mà bất cứ tổ chức cơ quan nào không muốn mắc phải. Khi phân công công việc phải tính toán đến các nguồn lực cần cho công việc làm sao sử dụng có hiệu quả hợp lí nhất. Bên cạnh sử dụng hiệu quả nguồn lực thì vấn đề cần phải đào tạo nguồn lực kế thừa, nếu các cơ quan không chú ý vấn đề này, không đào tạo nguồn lực kế thừa hoặc chọn người không phù hợp để kế thừa thì sẽ ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của cơ quan trong tương lai. Liên hệ thực tế: Cơ quan đã đảm bảo được các yêu cầu nào? Chưa đạt yêu cầu nào  ý kiến đề xuất Liên quan đến phân công công việc thì cơ quan nhìn chung đã thực hiện tốt các yêu cầu. Đầu tiên về năng lực chuyên môn nghiệp vụ: Các công việc thường được Viện trưởng phân về cho các khoa/phòng chức năng phù hợp với tính chất công việc đó. Quản lý khoa phòng từ đó chia nhỏ các công việc ra cho nhân viên. Khi bố trí nhân viên vào một vị trí nào đó thì nhân viên đó cần phải đảm bảo được yêu cầu về vị trí việc làm mà Viện đã xây dựng. Đồng thời Viện trưởng cũng sẽ trực tiếp đọc hồ sơ lý lịch của nhân viên, nói chuyện với nhân viên để đảm bảo phân người đó về vị trí phù hợp với chuyên môn và nguyện vọng. Vì vậy có thể nói là phân công công việc tại Viện được thực hiện tốt về mặt năng lực, chuyên môn, nghiệp vụ. Thực hiện vấn đề này thì Viện cũng đã đáp ứng được yêu cầu về mặt chuyên môn hóa. Mỗi khoa/phòng phụ trách một lĩnh vực riêng, có sự phối hợp qua lại và không giẫm chân nhau nên đảm bảo các công việc đều được thực hiện thuận lợi. Về mặt kinh nghiệm, tuổi tác thì tại các khoa, phòng đều có sự đan xen của các thế hệ và việc phân công cho từng nhân viên cũng đều được quản lý khoa phòng kết hợp giữa các thế hệ và đồng thời cũng chú trọng làm sao phát huy tối đa điểm mạnh của mỗi người. Nếu một người lớn tuổi, nhiều kinh nghiệm nhưng cũng bảo thủ thì chủ yếu phụ trách các công việc chuyên môn thuần túy. Đối với nhóm trẻ năng động 17 hơn thì sẽ thực hiện các công việc về đối ngoại, tham gia đề xuất các ý tưởng giải quyết vấn đề. Vì vậy ở điểm này Viện cũng đang thực hiện tốt, tuy nhiên có hạn chế là số lượng người lớn tuổi có kinh nghiệm không nhiều. Viện hiện đang thiếu nhân sự cho một thế hệ trong độ tuổi 40 – 50, trong khi đó độ tuổi 30 – 40 và > 50 thì nhiều. Về mặt sức khỏe giới tính thì Viện cũng đảm bảo yêu cầu này. Công việc tại Viện không mang nặng tính đặc thù nên xét về giới tính thì nam hay nữ đều có thể đảm nhiệm. Tuy nhiên Viện sử dụng nữ ở các vị trí văn thư và bộ phận tiếp xúc khách hàng bởi vì sự tỉ mỉ và khách hàng hài lòng hơn. Ngược lại ở khía cạnh đi công tác tỉnh xa và dài ngày thì phần lớn là nam đi vì sẽ thuận tiện hơn so với nữ giới. Đối với yêu cầu về ổn định và phát triển. Việc đã thực hiện tốt yêu cầu về cơ cấu tổ chức, con người, chính sách chủ trương. Tuy nhiên có một số giai đoạn việc này có xáo trộn vì ảnh hưởng bởi cơ chế chính sách. Thời gian vừa qua cũng một số đồng nghiệp đã phải nghỉ việc vì không phù hợp với yêu cầu vị trí việc làm dựa theo đề án mà Viện xây dựng trước đây, mặc dù họ rất cần, phù hợp cho công việc trên thực tế, tuy nhiên vì đề án xây dựng không sát và kèm theo đó là Viện cũng không còn được phép ký hợp đồng chuyên môn nữa (tất cả phải là biên chế) nên có một số phải nghỉ việc. Điều này cũng ảnh hưởng ít nhiều đến thực thi công việc của Viện trong một khoảng thời gian. Bên cạnh đó Viện trưởng cũng rất quan tâm đến sự ổn định của khoa/phòng, luôn tìm cách giải quyết triệt để các mâu thuẫn. Nếu mâu thuẫn không giải quyết được thì sẽ điều người khơi màu mâu thuẫn đến vị trí khác mục đích không để một nhóm làm việc bị ảnh hưởng. Đối với sự phát triển lâu dài thì Viện trưởng rất quan tâm đến vấn đề này, ngay từ lúc nhậm chức Viện trưởng đã yêu cầu tất cả mọi công việc đều phải có ít nhất 2 người nắm, mục đích nếu người đang thực hiện vì một lý do gì đó mà không thực hiện được công việc thì sẽ có phương án dự phòng. Đồng thời các vị trí quản lý khoa phòng đều được khuyến khích đi học để đáp ứng yêu cầu chuyên môn, nghiệp vụ. Viện tạo mọi điều kiện để nhân viên được học thêm về kiến thức, nhất là đi học ở nước ngoài. Tuy nhiên đào tạo nhân lực rất mất thời gian, sau khi tốt nghiệp đại học thì phải cần khoảng 10 năm đào tạo để trở thành Tiến sĩ và đầy đủ các chứng chỉ, giấy tờ để bổ nhiệm quản lý khoa (đối với Viện thì phải là Tiến sĩ mới được bổ nhiệm trưởng khoa). Cho nên hiện nay số lượng đáp ứng yêu cầu chưa nhiều. Tóm lại nhìn chung Viện đã đáp ứng đầy đủ các yêu cầu phân công công việc, tuy nhiên vấn đề lớn nhất của Viện hiện nay là còn nhiều nhân viên chưa đủ năng lực, chuyên môn, nghiệp vụ để đáp ứng yêu cầu công việc. Tốt nghiệp đại học là chưa đủ để thực hiện tốt các công việc, họ cần phải trau dồi thêm rất nhiều, nhất là các kiến thức mới đó là lý do Viện trưởng luôn kêu gọi mọi người phải cố gắng ra nước ngoài tu nghiệp. Một vấn đề nữa là mặc dù các công việc đều được phân công đảm bảo sự phù hợp và tính chuyên môn hóa, tuy nhiên hiện nay vẫn còn nhiều khoa/phòng với nhân lực mỏng, trong khi biên chế không được tăng thêm. Vì vậy để hoạt động tốt hơn thì quan điểm cá nhân tôi cho rằng cần nghiên cứu sáp nhập một số phòng lại với nhau để phát huy sức mạnh nguồn lực hơn. Câu 12. Đánh giá ưu điểm và hạn chế trong việc thực hiện các yêu cầu về nội dung và thể thức đối với văn bản quản lý hành chính nhà nước ở đơn vị anh (chị) hiện nay. Đề xuất cách khắc phục những hạn chế đó. Trong hoạt động giao tiếp, văn bản là một trong những phương tiện quan trọng nhằm ghi lại và truyền đạt thông tin bằng ngôn ngữ, nhằm điều chỉnh các mối quan hệ xã hội sao cho phù hợp với pháp luật hiện hành. Văn bản được hình thành trong nhiều lĩnh vực hoạt động của đời sống xã hội. Trong hoạt động quản lý hành chính Nhà nước, văn bản là phương tiện thông tin cơ bản để ghi lại và truyền đạt các quyết định 18 quản lý, là hình thức cụ thể hóa pháp luật và điều chỉnh các mối quan hệ thuộc phạm vi quản lý hành chính Nhà nước. Vì vây, công tác soạn thảo văn bản nói chung và văn bản hành chính nói riêng là một mảng không thể thiếu trong hoạt động quản lý hành chính Nhà nước. Khái niệm văn bản QLHCNN: Là những quyết định và thông tin quản lý (đã được văn bản hóa) do các cơ quan nhà nước ban hành theo thẩm quyền, trình tự, thủ tục, hình thức nhất định nhằm điều chỉnh các quan hệ quản lý HCNN giữa các cơ quan nhà nước với nhau hoặc giữa các cơ quan nhà nước với các tổ chức, công dân. Yêu cầu về nội dung đối với văn bản quản lý hành chính nhà nước Tính mục đích: Chủ đề, mục tiêu của văn bản, tức là trả lời được câu hỏi: Văn bản này ban hành để giải quyết vấn đề gì và kết quả của việc thực hiện văn bản là gì? Giới hạn điều chỉnh của văn bản, tức là mức độ giải quyết vấn đề của văn bản đến đâu? Sự cần thiết của việc ban hành văn bản. Nội dung văn bản phải thiết thực, đáp ứng các nhu cầu thực tế đặt ra. Phương diện pháp lý của văn bản: Văn bản phải phù hợp với pháp luật hiện hành, không trái với các văn bản của cấp trên, phù hợp với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của cơ quan, tổ chức, cá nhân có thẩm quyền, tức là phải bảo đảm trả lời nhiều câu hỏi như: Văn bản sắp ban hành thuộc thẩm quyền của mình thông? Được thể hiện dưới hình thức nào? Trình tự, thủ tục ban hành như thế nào? ... Văn bản của Hội đồng nhân dân cấp xã phải phù hợp với văn bản của các cơ quan nhà nước Trung ương, văn bản của Hội đồng nhân dân, Ủy ban nhân dân tỉnh và huyện. Văn bản của Ủy ban nhân dân cấp xã phải phù hợp với văn bản của các cơ quan nhà nước Trung ương, văn bản của Hội đồng nhân dân, Ủy ban nhân dân tỉnh, huyện và phải phù hợp với nghị quyết của Hội đồng nhân dân cùng cấp. Tính phục vụ chính trị: Văn bản ban hành phải phản ánh các mục tiêu trong đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước; bảo đảm mục tiêu, yêu cầu của công tác lãnh đạo, quản lý của cơ quan, đơn vị. Tính khoa học: Nội dung văn bản phải dựa trên cơ sở lý luận và thực tiễn, bảo đảm đầy đủ căn cứ khoa học. Văn bản bảo đảm đủ lượng thông tin quy phạm và tin thực tế cần thiết. Đồng thời, nội dung thông tin trong phải cụ thể, rõ ràng, chính xác và kịp thời. Văn bản bảo đảm tính hệ thống (tính thống nhất). Bố cục chặt chẽ, nhất quán với chủ đề, cách thức trình bày khoa học. Các phần, các ý, các câu liên kết với nhau theo một chủ đề, tạo thành một thể thống nhất. Văn bản được trình bày theo văn phong hành chính - công vụ, ngôn ngữ sử dụng chính xác, rõ ràng, dễ hiểu. Về ngôn ngữ, sử dụng theo quy định hiện hành, phông chữ trong trình bày văn bản phải là các phông chữ tiếng Việt. Văn bản quy phạm pháp luật thể hiện bằng tiếng Việt, có thể được dịch ra tiếng dân tộc thiểu số và tiếng nước ngoài. Việc sử dụng từ ngữ trong văn bản phải bảo đảm chuẩn mực, hạn chế dùng từ cổ, tránh tiếng địa phương, tiếng lóng, từ thông tục, trình bày đúng quy tắc ngữ pháp tiếng Việt… Tính phổ thông: Đối tượng tác động của văn bản rất đa dạng, do đó văn bản phải có nội dung dễ hiểu và dễ nhớ, phù hợp với trình độ của họ, đảm bảo đến mức tối đa tính phổ cập, song không ảnh hưởng đến nội dung nghiêm túc, chặt chẽ và khoa học của văn bản. 19 Tính thực hiện: Văn bản quản lý hành chính nhà nước phản ánh và thể hiện quyền lực nhà nước, bảo đảm cơ sở pháp lý để Nhà nước giá vững quyền lực của mình, nhằm truyền đạt ý chí của các cơ quan nhà nước tới các đối tượng chịu sự quản lý. Y chí đó thể hiện bằng những mệnh lệnh, yêu cầu, cấm đoán và cả hướng dẫn hành vi xử sự. Tính khả thi: Tính khả thi của văn bản thể hiện ở chỗ các nội dung của nó có thể hiện được trên thực tế. Yêu cầu về thể thức đối với văn bản quản lý hành chính nhà nước Về thể thức của văn bản thì cần đảm bảo đầy đủ 9 yếu tố về mặt thể thức theo quy định tại Thông tư số 01/2011/TT-BNV của Bộ nội vụ ngày 19/01/2011 về hướng dẫn thể thức và kỹ thuật trình bày văn bản hành chính. Liên hệ thực tế: Nêu những loại văn bản mà cơ quan thường ban hành  nhận xét hoạt động ban hành văn bản của cơ quan về nội dung (ưu và nhược) và hình thức (ưu và nhược)  đề xuất Trong quá trình hoạt động thì cơ quan thường xuyên ban hành nhiều hình thức văn bản khác nhau bao gồm các văn bản nội bộ và văn bản gửi ra ngoài cơ quan. Trong nội bộ cơ quan thì phần lớn là các báo cáo, tờ trình gửi Viện trưởng, đề nghị, biên bản. Đối với các văn bản gửi ra ngoài cơ quan chủ yếu là công văn, kế hoạch gửi cho các đơn vị phối hợp triển khai hoạt động; tờ trình gửi cho cơ quan chủ quản hoặc các Bộ, Cục; báo cáo gửi cho các đơn vị liên quan; Thông báo… Nhận xét chung về nội dung các văn bản tại cơ quan: Về ưu điểm, văn bản đáp ứng được yêu cầu về tính phục vụ chính trị, bảo đảm được các mục tiêu, yêu cầu công việc đặt ra. Văn bản cũng đáp ứng được tính khả thi, tính phổ thông và tính dễ thực hiện. Ngôn ngữ và văn phong sử dụng trong các văn bản đều mang tính chính xác, đại chúng, khách quan, khuôn mẫu và trang trọng, lịch sự. Do đó đơn vị nhận được văn bản đều dễ dàng thực hiện các công việc đáp ứng đúng mục tiêu đề ra. Một nhược điểm đôi lúc còn tồn tại đó là về tính khoa học chưa đảm bảo. Trình bày văn bản theo lối văn phong khoa học là điều không dễ dàng, nhất là cho những người chưa từng qua đào tạo. Ở cơ quan thỉnh thoảng vẫn có những văn bản phạm các lỗi như nội dung văn bản dài dòng, câu chữ rườm rà, tối nghĩa, không đủ thành phần ngữ pháp, diễn đạt câu thiếu mạch lạc, rõ ràng, không đảm bảo tính nhất quán, logic; viết tắt, viết hoa trong văn bản tùy tiện, không theo quy tắc chính tả tiếng Việt; bố cục văn bản chưa hợp lý đối với từng loại văn bản hành chính cụ thể. Nhận xét chung về thể thức và kỹ thuật trình bày: Nhờ sự hỗ trợ từ Thông tư số 01/2011/TT-BNV nên nhìn chung các văn bản được đảm bảo về mặt thể thức. Tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số lỗi ở một số văn bản như sai chính tả, trích yếu nội dung văn bản không khái quát được nội dung chủ yếu của văn bản; bố cục văn bản chưa hợp lý; sử dụng sai dấu câu và cách trình bày tên cơ quan, tổ chức, cá nhân (đối với công văn gửi cho hai cơ quan, tổ chức, cán nhân trở lên) sau từ “Kính gửi”; sử dụng không thống nhất loại chữ (in hoa, in thường), kiểu chữ (đứng, đậm), số thứ tự (chữ số La Mã, chữ số Ả-rập hoặc chữ cái tiếng Việt theo thứ tự abc) trong các văn bản…Nếu những văn bản do phòng TCHC ban hành thì tuân thủ tốt về mặt thể thức vì họ đã được đào tạo, còn những văn bản do các Khoa/Phòng/Trung tâm ban hành thì vẫn còn sai sót nhiều về mặt thể thức, mặc dù sau đó phòng TCHC có hướng dẫn để sửa lại nhưng không phải tất cả các văn bản đều được sửa. Thực tế tại cơ quan là không có bộ phận rà soát và ký nháy cho phần thể thức văn bản, chỉ có bộ phận ở đơn vị chịu trách nhiệm về mặt nội dung và ký vào đó. Nhân viên tại phòng TCHC thì chỉ rà soát ở những thể thức cơ bản như quốc hiệu, tên cơ quan tổ chức ban hành văn bản, số ký hiệu, địa danh…chứ ít khi nào chú ý đến thể thức trong phần nội dung có trình bày 20
- Xem thêm -