Tài liệu Cạnh tranh toàn cầu và lợi thế cạnh tranh-michael porter

1 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Cạnh tranh toàn cầu và Lợi thế Việt Nam Giáo sư Michael E. Porter Harvard Business School TP Hồ Chí Minh, Việt Nam Ngày 01/12/2008 This presentation draws on ideas from Professor Porter’s books and articles, in particular, Competitive Strategy (The Free Press, 1980); Competitive Advantage (The Free Press, 1985); “What is Strategy?” (Harvard Business Review, Nov/Dec 1996); “Strategy and the Internet” (Harvard Business Review, March 2001); and a forthcoming book. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of Michael E. Porter. Additional information may be found at the website of the Institute for Strategy and Competitiveness, www.isc.hbs.edu. Version: November 18, 2008, 3pm 2 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Chiến lược công ty This presentation draws on ideas from Professor Porter’s books and articles, in particular, Competitive Strategy (The Free Press, 1980); Competitive Advantage (The Free Press, 1985); “What is Strategy?” (Harvard Business Review, Nov/Dec 1996); “Strategy and the Internet” (Harvard Business Review, March 2001); and a forthcoming book. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of Michael E. Porter. Additional information may be found at the website of the Institute for Strategy and Competitiveness, www.isc.hbs.edu. Version: November 18, 2008, 3pm 3 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Chương trình • Nền tảng kinh tế của Cạnh tranh • Các nguyên tắc của Chiến lược 4 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Nhà quản lý nghĩ gì về Cạnh tranh? C ẠNH TRANH Ể TR Ở CẠNH TRANH Đ ĐỂ TRỞ TH ÀNH NGƯ ỜI SSỐ Ố 11 THÀNH NGƯỜI C ẠNH TRANH Ể TR Ở NÊN CẠNH TRANH Đ ĐỂ TRỞ NÊN Đ ỘC NH ẤT VÔ ĐỘC NHẤT VÔ NH NHỊỊ • Trong chiến lược, sai lầm lớn nhất là cạnh tranh trên cùng quy mô, chiều kích với các đối thủ 5 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Những quan niệm sai lầm về chiến lược • Chiến lược là hành động – – – – – “Chiến lược của chúng tôi là sáp nhập với…” “… quốc tế hóa…” “… thống trị ngành…” “… thuê ngoài…” “…tăng gấp đôi ngân sách R&D…” • Chiến lược là khát vọng – – – – “Chiến lược của chúng tôi là trở thành người số 1 hay số 2…” “Chiến lược của chúng tôi là tăng trưởng…” “Chiến lược của chúng tôi là trở thành công ty số 1 thế giới…” “Chiến lược của chúng tôi là tạo ra siêu lợi nhuận cho cổ đông…” • Chiến lược là tầm nhìn, hoài bão – “Chiến lược của chúng tôi là thấu hiểu và thỏa mãn các nhu cầu khách hàng…” – “… cung cấp sản phẩm và dịch vụ thượng hạng…” – “…phát triển công nghệ cho nhân loại…” 6 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Tuyên ngôn về hoài bão và tầm nhìn Autodesk Chuyển đổi kinh doanh thông qua thiết kế Avon Trở thành công ty hiểu rõ nhất và thỏa mãn các nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ cũng như nhu cầu tự khẳng định bản thân của phụ nữ trên toàn thế giới Goodyear Tire and Rubber Trở thành công ty sản xuất vỏ xe (lốp) hướng về thị trường, cung cấp sản phẩm và dịch vụ thượng hạng cho người sử dụng cuối cùng cũng như các kênh phân phối, qua đó đảm bảo lợi nhuận tối đa cho cổ đông Lafarge Trở thành công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực vật liệu xây dựng Marriott International, Inc. Trở thành hệ thống khách sạn số 1 thế giới 7 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Đặt mục tiêu đúng đắn • Chiến lược tốt bắt đầu qua việc thiết lập các mục tiêu tài chính phù hợp cho công ty • Mục tiêu cơ bản của một công ty là lợi nhuận đầu tư cao trong dài hạn • Tăng trưởng chỉ tốt khi ưu tiên trong ROIC là đạt được và bền vững – Ngưỡng của ROIC • Khả năng sinh lời phải được đo một cách thực tế, thể hiện được lợi nhuận thực trên số tiền đầu tư • Các thước đo khả năng sinh lời khác ngoài ROIC (lợi nhuận trên doanh số hàng bán; EBITDA; thu nhập tạm tính; biên tế dòng tiền) không nên áp dụng trong chiến lược • Những điều chỉnh về kế toán khi báo cáo khả năng sinh lời (ví dụ như writeoffs (loại trừ), cơ cấu lại chi phí…) có thể che dấu kết quả hoạt động thực • Thương hiệu, uy tín (Goodwill) phải được xem là một phần của khoản đầu tư • Việc đặt ra những mục tiêu không thực tế về khả năng sinh lời hoặc tăng trưởng có thể ảnh hưởng xấu đến chiến lược 8 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Nền tảng kinh tế của Cạnh tranh • Đơn vị cơ sở trong phân tích chiến lược là ngành kinh doanh − Xác định ngành là vấn đề quan trọng trong chiến lược • Kết quả hoạt động của công ty xuất phát từ hai nguồn riêng biệt VVịị thế ế tương ối th thế tương đđối trong ành ng trong ngà ngành C ấu trú úc ngà ành tr ng Cấu trúc ngành - Các nguyên tắc chung của cạnh tranh - Các nguồn lợi thế cạnh tranh • Tư duy chiến lược phải bao hàm cả hai vấn đề này 9 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Phân tách kết quả kinh tế: Ngành & vị thế trong ngành 35% 31.6% 30% 27.8% Lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROIC) 1993-2007 25% 20% 15% 13.6% 10.5% ‘Vốn đầu tư trừ đi lượng tiền mặt dư thừa’ là số trung bình của giá trị đầu kỳ và cuối kỳ. Lượng tiền mặt dư thừa tính bằng cách trừ đi số tiền mặt vượt quá 10% tổng doanh thu hàng năm. 10% 5% 0% Revlon Paccar Trung bình ngành Source: Compustat (2008), author’s analysis 10 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Khả năng sinh lời của một số ngành tại Mỹ 1993–2007 Soft Drinks Prepackaged Software Pharmaceuticals Perfume,Cosmetic,Toilet Prep Advertising Agencies Distilled Spirits Semiconductors Surgical and Medical Instruments Mens and Boys Clothing Household Appliances Tires Malt Beverages Child Day Care Services Household Furniture Drug Stores Grocery Stores Cookies and Crackers Iron and Steel Foundries Mobile Homes Bakery Products Oil and Gas Machinery Book Publishing Wine and Brandy Laboratory Equipment Engines and Turbines Soft Drink Bottling Hotels Knitting Mills Airlines Catalog, Mail-Order Houses 0% ROIC = Lợi nhuận trước thuế và lãi chia cho vốn đầu tư trừ đi lượng tiền mặt thừa Tỷ lệ ROIC trung bình tại Mỹ:15.1% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Lợi nhuận trên vốn đầu tư, trung bình giai đoạn 1993–2007 35% 40% ‘Vốn đầu tư trừ đi lượng tiền mặt dư thừa’ là số trung bình của giá trị đầu kỳ và cuối kỳ. Lượng tiền mặt dư thừa tính bằng cách trừ đi số tiền mặt vượt quá 10% tổng doanh thu hàng năm. Source: Compustat (2008), author’s analysis 11 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Các yếu tố quyết định khả năng sinh lời của ngành Nguy cơ từ sản phẩm/dịch vụ thay thế Khả năng mặc cả của nhà cung cấp Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu Khả năng mặc cả của người mua Nguy cơ từ các đối thủ mới 12 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Chiến lược và cấu trúc ngành xe tải hạng nặng Nguy Nguy cơ cơ từ từ sản sản phẩm/dịch vụ phẩm/dịch vụ thay thay thế thế • Vận tải đường sắt • Vận tải đường thủy Khả Khả năng năng mặc mặc cả cả của của nhà nhà cung cung cấp cấp • Quá phụ thuộc vào nhà cung cấp động cơ và phụ tùng • Lực lượng lao động tổ chức thành công đoàn Các Các đối đối thủ thủ cạnh cạnh tranh hiện hữu tranh hiện hữu • Cạnh tranh khốc liệt về giá đối với các sản phẩm sản xuất hàng loạt Khả Khả năng năng mặc mặc cả cả của của người người mua mua • Những đội xe vận tải lớn • Những công ty cho thuê xe • Những đội xe vận tải nhỏ và những người vận tải tự doanh Nguy Nguy cơ cơ từ từ các các đối đối thủ thủ mới mới • Nhiều nhà sản xuất xe tải đồng thời là nhà lắp ráp 13 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Định vị cạnh tranh của Công ty Paccar • Tập trung vào đối tượng khách hàng vận tải tự doanh • Thiết kế xe tải với những đặc điểm và tiện nghi đặc biệt • Sản xuất theo yêu cầu của khách hàng và theo đơn đặt hàng • Đạt chi phí sản xuất xe tải thấp • Cung cấp dịch vụ hỗ trợ dọc đường trên phạm vi rộng cho những người lái xe tải 14 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Chiến lược và cấu trúc ngành: Dịch vụ phân phối thực phẩm Nguy Nguy cơ cơ từ từ sản sản phẩm/dịch phẩm/dịch vụ vụ thay thay thế thế • Vận tải trực tiếp • Sử dụng các kênh bán lẻ, kho bãi Khả Khả năng năng mặc mặc cả cả của của nhà nhà cung cung cấp cấp Khả Khả năng năng mặc mặc cả cả của của người người mua mua Các Các đối đối thủ thủ cạnh cạnh tranh tranh hiện hiện hữu hữu • Công ty chế biến thực phẩm • Các nhà phân phối – Mua hàng • Hợp tác xã sản xuất thực phẩm – Lưu kho • Nông dân – Giao hàng Nguy Nguy cơ cơ từ từ các các đối đối thủ mới thủ mới • • • • • Nhà hàng Trường học Bệnh viện Quán cà phê Những cơ sở kinh doanh dịch vụ thực phẩm khác • Ít rào cản thâm nhập 15 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Xây dựng lại cấu trúc ngành Dịch vụ phân phối thực phẩm • Cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng • Cung cấp những sản phẩm có nhãn hiệu riêng biệt • Chuyển hướng sang những hợp đồng mua hàng tầm quốc gia • Tăng sử dụng công nghệ thông tin tinh vi, hiện đại 16 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Các yếu tố quyết định đến kết quả hoạt động tương đối Khác biệt hóa (Giá cao) Lợi Lợi thế thế cạnh cạnh tranh tranh Chi phí thấp 17 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Nền tảng của lợi thế cạnh tranh Chuỗi giá trị Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Ví dụ: Tài chính, Kế hoạch, Quan hệ nhà đầu tư) Quản trị nguồn nhân lực Các hoạt động hỗ trợ (Ví dụ: Tuyển dụng, Đào tạo, Hệ thống đãi ngộ) Phát triển công nghệ (VD: thiết kế sản phẩm, thử, thiết kế quy trình, tìm nguyên liệu, nghiên cứu thị trường) Giá trị Thu mua (Ví dụ: Phụ tùng, Máy móc, Dịch vụ quảng cáo, các dịch vụ khác) LN Logictics đầu vào (Ví dụ: Lưu trữ nguyên liệu đầu vào, Thu thập dữ liệu, dịch vụ, đánh giá khách hàng) Vận hành Logistics đầu ra (Ví dụ: Lắp ráp, (Ví dụ: Thực hiện sản xuất phụ đơn hàng, Lưu tùng, vận hành kho hàng hóa, ở từng chi chuẩn bị các nhánh) báo cáo) Marketing & Bán hàng Dịch vụ hậu mãi (Ví dụ: Lực lượng bán hàng, khuyến mãi, quảng cáo, viết giới thiệu, Website) (Ví dụ,: lắp đặt, hỗ trợ khách hàng, giải quyết khiếu nại, sửa chữa) Điều gì khách hàng sẵn sàng mua. Hoạt động sơ cấp • Cạnh tranh trong một ngành bao gồm việc thực hiện một loạt những hành động riêng biệt, nhưng đều liên quan đến lợi thế cạnh tranh 18 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Xác định chuỗi giá trị Dịch vụ xây nhà Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Ví dụ: Tài chính, Kế hoạch Quan hệ nhà đầu tư)) Quản trị nguồn nhân lực Hoạt động hỗ trợ (Ví dụ: Tuyển dụng, Đào tạo, Hệ thống đãi ngộ) Phát triển công nghệ (VD: thiết kế sản phẩm, thử, thiết kế quy trình, tìm nguyên liệu, nghiên cứu thị trường Giá trị Thu mua (Ví dụ: Phụ tùng, Máy móc, Dịch vụ quảng cáo, các dịch vụ khác) LN Mua đất và phát triển (Xác định thị trường hấp dẫn, tìm kiếm đất, xin giấy phép, chuẩn bị xây dựng) Xây dựng Marketing & Bán hàng (Thiết kế, chuẩn bị máy (Tạo nhân mối móc, lập (Lead generation), chương trình trưng bày nhà và quản lý quy mẫu, đội bán trình xây hàng, lý do cá dựng) nhân trong lựa chọn của KH) Kết thúc Dịch vụ hậu mãi (Ví dụ: tài trợ cho KH, hợp đồng, quyền sở hữu, kết thúc) (vd: bảo hành, trả lời phàn nàn từ khách hàng) Khách hàng sẵn sàng trả tiền cho cái gì Hoạt động sơ cấp • Có nhiều cách để xác định cấu hình chuỗi giá trị trong cùng một ngành 19 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter Chiến lược cho những công ty phi lợi nhuận Chuỗi giá trị của ngành Bảo tàng Cơ sở hạ tầng của tổ chức (vd: quản lý, lập kế hoạch, lập ngân sách, công nghệ thông tin, tiện ích) Tạo quỹ (vd: doanh thu, các đề nghị, quảng cáo, sự kiện, quan hệ với các nhà hiến tặng) Quản trị nguồn nhân lực (vd: tuyển dụng, đào tạo, chế độ đãi ngộ) Phát triển chương trình và nội dung S u (vd: học bổng, thiết kế triển lãm, nghiên cứu thị trường) Các chương trình giáo dục r (vd: các trường địa phương, các lớp cho người lớn, các tour đặc biệt) Thu thập và bảo tồn Triển lãm Dịch vụ đón tiếp khách Marketing & Bán hàng p Các lợi ích xã hội l Dịch vụ cho khách hàng u s (vd: thu thập, xác thực, liệt kê) (vd: trưng bày, các công cụ hỗ trợ) (vd: các shop, nhà hàng) (vd: khuyến mãi, quảng cáo, catalogue) 20 (vd: quảng bá để tăng số thành viên, các sự kiệm đặc biệt) Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter