Tài liệu Các bước của quá trình ra quyết định và trình tự logic của chúng. minh họa bằng thực tiễn doanh nghiệp

LỜI NÓI ĐẦU. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam đang từng bước phát triển và hội nhập vào nền kinh tế thế giới. Các doanh nghiệp muốn có lợi nhuận cao, giành được nhiều thị phần trong và ngoài nước thì các cấp lãnh đạo phải có những quyết định thật sáng suốt, đúng đắn. Thường thì những quyết định của các nhà lãnh đạo là những vấn đề ảnh hưởng nhiều đến lợi nhuận, uy tín và cả số phận của công ty. Lee Lacocca giám đốc hãng xe hơi Chrysler đã từng nói: “Nếu phải tổng hợp thành một từ để nói lên phẩm chất của một giám đốc giỏi, tôi sẽ nói rằng đó là “tính quyết định”. Bạn có thể sử dụng những máy tính tuyệt vời nhất thế giới, bạn có thể thu thập mọi số liệu và biểu đồ, nhưng sau cùng phải kết hợp lại mọi thông tin với nhau, vạch ra một thời khoá biểu chung và hành động”.Ra quyết định - Đó là nhiệm vụ quan trọng nhất của người lãnh đạo. Với mục đích tìm hiểu sâu vấn đề này em xin được trình bày qua bài tiểu luận sau: “Các bước của quá trình ra quyết định và trình tự logic của chúng. Minh họa bằng thực tiễn doanh nghiệp’’. I. Nhận thức chung về ra quyết định. II. Quá trình ra quyết định và trình tự logic. III.Thực tiễn ở một công ty nước ngoài, từ làm ăn thua lỗ sắp phá sản thành một công ty hùng mạnh nhờ có những quyết định đúng đắn. Khi viết do tầm hiểu biết còn hạn chế nên không tránh khỏi những thiếu xót mong các thầy cô trong khoa giúp đỡ. NỘI DUNG. I . NHẬN THỨC CHUNG VỀ RA QUYẾT ĐỊNH Trong mọi tổ chức luôn luôn tồn tại nhu cầu giải quyết các vấn đề nảy sinh trong quá trình quản trị . Để giải quyết các vấn đề này người ta thường phải xây dựng và lựa chọn phương án tối ưu. Việc này tất yếu đòi hỏi các nhà quản trị cân nhắc, lựa chọn và đi đến quyết định.Vậy ra quyết định là gì? 1. Khái niệm: Ra quyết định là công việc xuyên suốt các hoạt động của người quản lý bất kể ở cấp nào. Đó là hành vi sáng tạo của người lãnh đạo nhằm định ra mục tiêu, chương trình và tính chất hoạt động khách quan của hệ thống và việc phân tích các thông tin cần thiết của thị trường, của bản thân doanh nghiệp. Vì thế có thể khẳng định rằng ra quyết định là quá trình xác định vấn đề và lựa chọn phương án hành động trong những phương án khác nhau. 2. Vai trò của quá trình ra quyết định: Ra quyết định về quản trị có vai trò cực kỳ quan trọng trong các hoạt động về quản trị là bởi vì: - Các quyết định luôn luôn là sản phẩm chủ yếu và là trung tâm của mọi hoạt động về quản trị. Không thể nói đến hoạt động về quản trị mà thiếu việc ra các quyết định, cũng như không thể nói đến việc kinh doanh mà thiếu dịch vụ và hàng hoá. - Sự thành công hay thất bại trong các tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào việc ra quyết định của nhà quản trị. - Xét về mặt tổng thể thì không thể thay thế các quyết định về quản trị bằng tiền bạc, vốn liếng, sự tự phát, sự tự điều chỉnh hoặc bất cứ thứ tự động hoá bằng máy móc tinh xảo nào. - Mỗi quyết định về quản trị là một mắt xích trong toàn bộ hệ thống các quyết định của một tổ chức nên mức độ tương tác ảnh hưởng giữa chúng với nhau là cực kỳ phức tạp và hết sức quan trọng. Không thận trọng trong việc ra quyết định, thường có thể dẫn tới những hậu quả khôn lường. 3. Ra quyết định cần phải đạt được những yêu cầu gì? Để đưa ra được các quyết định chính xác và thành công thì các nhà quản trị phải tuân theo các điều kiện sau: a. Có cơ sở khách quan: dựa trên cơ sở phân tích tình hình mọi mặt, bằng kiền thức và kinh nghiệm để xử lý các thông tin đề ra giải pháp đúng, tránh chủ quan tuỳ tiện và đơn giản theo cảm tính. b. Có tính định hướng: thực hiện ý đồ chiến lược của doanh nghiệp quy tụ mọi nguồn lực hướng vào mục tiêu cần đạt tới, làm cho những người thực hiện thấy rõ phương hướng công việc phải làm. c. Có tính hệ thống: xem xét mọi yếu tố trong quá trình kinh doanh liên kết được hoạt động của các bộ phận trong hoạt động tập thể tránh phiến diện và mâu thuẫn giữa các quyết định đơn nhất. d. Có tính hành chính: quyết định phải tạo sự rằng buộc trách nhiệm mang tính bắt buộc (có thưởng phạt nghiêm minh) đúng thể chế hiện hành. e. Có tính tối ưu: khẳng định phương án tốt nhất trong các phương án được đưa ra xem xét, cân nhắc với đầy đủ căn cứ. f. Có tính linh hoạt: có thể điều chỉnh trong quá trình thực hiện tránh cứng nhắc khi có điều kiện biến động. h. Có tính cụ thể: cô đọng, dễ hiểu đối với người thực hiện, quy định về thời gian rõ ràng. II. QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH VÀ TRÌNH TỰ LOGIC. 1. Các bước của quá trình ra quyết định: 1.1 Sơ bộ đề ra nhiệm vụ: Qúa trình quyết định nhiệm vụ phải bắt đầu từ việc đề ra nhiệm vụ, nhưng không phải bao giờ cũng đề ra được ngay nhiệm vụ một các chính xác. Tuỳ theo mức độ nghiên cứu những vấn đề mới xuất hiện, giải quyết những vấn đề này có ảnh hưởng nhiều hay ít đến kết quả của các quyết định. Vì thế, trong quá trình đề ra quyết định, phải làm rõ thêm nhiệm vụ đã đề ra và đôi khi thay đổi nhiệm vụ. Khi đề ra nhiệm vụ, nếu tương tự như những nhiệm vụ đã được quyết định trước đây, có thể sử dụng kinh nghiệm đã có và đạt ngay được mức độ chính xác cao. Khi quyết định những nhiệm vụ có nội dung mới ở bước đầu phải sơ bộ đề ra nhiệm vụ và làm rõ dần nó trong quá trình quyết định nhiệm vụ. 1.2 Thu thập thông tin để làm rõ nhiệm vụ đề ra. Chỉ có thể giải quyết đúng đắn một vấn đề nào đó nếu như có thông tin đầy đủ và chính xác. Lượng thông tin cần thiết phụ thuộc vào tính phức tạp của nhiệm vụ đựoc xét và phụ thuộc vào trình độ thành thạo kinh nghiệm của người ra quyết định. Người lãnh đạo lành nghề, có kinh nghiệp, khi giải quyết những vấn đề thường gặp có thể bổ sung những tin đã nhận được xuất phát từ kinh nghiệm của mình trong các trường hợp tương tự nhưng cần thiết phải thu thập mọi thông tin,nhất là các thông tin cần thiết còn thiếu nếu điều kiện cho phép, về tình huống nhất định. Nếu thông tin chưa đủ để quyết định vấn đề một cách chắc chắn, phải có biện pháp bổ sung tin. Đôi khi cần giải quyết những vấn đề cấp bách và quan trọng, người lãnh đạo có thể trực tiếp tìm hiểu tình hình tại chỗ, công việc thường không tốn nhiều thời gian mà lại giúp cho người lãnh đạo thông tin cần thiết, đầy đủ và chính xác nhất. Không phải tất cả mọi thông tin thu nhận được luôn luôn chính xác, đầy đủ. Trong một số trường hợp, thông tin bị sai lệch đi một cách có ý thức do xuất phát từ các lợi ích cục bộ hoặc do phải truyền đạt qua nhiều cấp bậc. Nhưng đôi khi thông tin bị méo đi một cách vô ý thức về cùng một hiện tượng, những người khác nhau có thể có những ý kiến chủ quan khác nhau hoặc trong đấu tranh giữa các tổ chức nhiều thông tin giả (nhiễu) được các đối thủ ném ra để đánh lạc hướng đối phương... cho nên, người lãnh đạo phải chú ý tất cả những điều đó khi đánh giá các nguồn thông tin. 1.3 Chính thức đề ra nhiệm vụ Bước này có ý nghĩa rất quan trong để đề ra quyết định đúng đắn. Chỉ có thể chính xác đề ra nhiệm vụ sau khi đã sử lý các thông tin thu được do kết quả nghiên cưú về tính chất của nhiệm vụ, tính cấp bách của việc giải quyết nhiệm vụ đó, tình huống phát sinh, việc xác lập mục đích và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả. 1.4 Dự kiến các phương án và lựa chọn các phương án tối ưu Để giải quyết một vấn đề, có thể có nhiều giải pháp khác nhau, mỗi giải pháp có mặt ưu và mặt hạn chế.Cần đưa ra ít nhất hai phương án để qua xem xét vàso sánh mà chọn một phương án tối ưu (mặt ưu là cơ bản). Nên sử dụng kinh nghiệm để cân nhắc lựa chọn, tuy nhiên cần phải dựa vào các phương pháp khoa học. Các quyết định mang tính trực giác xuất phát từ trực giác của con người không cần nhiều đến lý trí và sự phân tích, đôi khi chỉ dựa vào các quyết định trước đó trong những tình huống tương tự. Ra quyết định trực giác khá dễ dàng, song cũng dễ phạm sai lầm mang tính bảo thủ, kinh nghiệm chủ nghĩa, chủ quan. Các quyết định mang tính logic dựa trên sự nghiên cứu và phân tích có hệ thống. Các giải pháp khác nhau được đem ra so sánh dựa theo mọi yếu tố có liên quan, để cuối cùng đi tới quyết định tối ưu. Đây là kết quả của sự sáng tạo qua vận dụng các khả năng ý chí nhờ đó hạn chế nhầm lẫn. 1.5 Tiêu chuẩn đánh giá các phương án . Muốn so sánh các phương án một cách khách quan để lựa chọn phương án tốt nhất cũng như thấy rõ khả năng thực hiện mục đích đề ra cần phải có tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả. Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả phải thể hiện được bằng số lượng, cố gắng phản ánh đầy đủ nhất những kết quả dự tính sẽ đạt , phải cụ thể, dễ hiểu và đơn giản. Thường các tiêu chuẩn gồm chi phí nhỏ nhất, năng suất cao nhất, sử dụng thiết bị (thay người) hiệu quả nhất, sử dụng vốn tốt nhất v..v... ngoài ra còn các chỉ tiêu khác như : chất lượng sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Việc chọn các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả là quá trình quan trọng và phức tạp tuỳ theo mục tiêu của nhiệm vụ được đề ra (mục tiêu phải rõ ràng). Nếu không chú ý đến điều này, khi đề ra nhiệm vụ dễ nêu những mục đích chung chung do đó dẫn tới những khó khăn lớn khi chọn quyết định. 1.6 Ra quyết định Sau khi đánh giá những kết quả dự tính của quyết địnhvà lựa chọn được phương án tốt nhất, người lãnh đạo phải trực tiếp đề ra quyết định và chịu trách nhiệm trực tiếp về quyết định đó. 2. S ơ đồ quá trình ra quyết định. Ra quyết định Sơ bộ đề ra nhiệm vụ Thu thập thông tin Chính thức đề ra nhiệm vụ Chọn tiêu chuẩn III. THỰC TIỄN Dự TY kiến NƯỚC NGOÀI, TỪ LÀM Lựa chọn Ở MỘT CÔNG ĂN giá SẮP PHÁ SẢN các phương phương ánTY tối ưu THUAđánh LỖ TRỞ án THÀNH MỘT CÔNG HÙNG MẠNH NHỜ CÓ NHỮNG QUYẾT ĐỊNH ĐÚNG . Công ty giấy SCOTT PAPER- nước Mỹ. Albert J.Dunlap được mệnh danh là “Rambo của kinh doanh” hay là “nghệ sỹ xoay chuyển tình thế hàng đầu của Hoa Kỳ”. Dunlap đã vực dậy một công ty SCOTT PAPER “bệnh hoạn” thành một đối thủ cạnh tranh tầm cỡ quốc tế trong nghành giấy... nhờ có khả năng nhận định tình hình một cách khách quan và có những quyết định đúng đắn, sáng suốt. Tháng 4năm 1994, Dunlap nhận trách nhiệm điểu khiển SCOTT PAPER khi công ty nàyđang làm ăn bê bết, năm 1993 lỗ mất 277triệu đôla. Suốt 7 năm trước đó, giá cổ phiếu của công ty chỉ có đi xuống, sản phẩm làm ra đã hết thời hoàng kim và công ty không có chiến lược tiếp thị lâu dài. Điều tệ hại nhất là từ cấp quản trị cho đến nhân viên, chẳng ai tin rằng cuộc tụt dốc này sẽ dừng lại nhưng tất cả đã thay đổi. Tháng 12 năm 1995 khi SCOTT PAPER sát nhập với KIMBERLY- CLARK tạo nên công ty sản xuất hàng tiêu dùng lớn thứ hai của nước Mỹ, thì SCOTT PAPER đã hết nợ, giá trị cổ phiếu tăng lên 200% vớ phần đóng góp của cổ đông tăng từ 2,5 tỷ đôla lên thành 9 tỷ đôla. Có được những thành công như vậy là nhờ vào việc ra những quyết định đúng đắn của Dunlap. Khi được bổ nhiệm thành tổng giám đốc của công ty, Dunlap đã đề ra nhiệm vụ là phải vực được công ty SCOTT PAPER dậy và đưa công ty ngày một phát triển. Việc đầu tiên của Dunlap là đi xem xét các sản phẩm mới của SCOTT PAPER tranh đua với các sản phẩm khác như thế nào và dò hỏi thông tin từ khách hàng xem họ lựa chọn hàng hoá theo tiêu chuẩn nào,nghĩ gì khi mua sản phẩm này sản phẩm kia. Đầu tiên là nhãn hiệu SCOT PAPER đã mang tiếng cổ lỗ, hết mốt từ lâu rồi. Trông nó không thể so sánh với các.Giá cả của nó, bao bì của nó đều làm cho khách hàng quay mặt đi. Sản phẩm thì đơn điệu, cách đặt hàng trên kệ cũng làm cho người ta thấy ngán ngẩm. Nói vắn tắt thì SCOTT PAPER hết đường cạnh tranh. Các vấn đề mà công ty nhận ra không dễ gì mà giải quyết trong chốc lát. Phải thay đổi từ căn bản , phải có thời gian và kế hoạch. Dunlap đã quyết định sẽ tấn công vào chi phí, Tập hợp một đội ngũ quản trị mạnh, tập trung chiến lược vào vào lĩnh vực làm ăn sở trường và thanh toán nợ. Nhưng nếu muốn sản phẩm bán được, có sức cạnh tranh với các sản phẩm khác thì phải làm gì? Đó là phải thu thập các lượng thông tin bên ngoài thị trường- Thị hiếu của khách hàng ngày càng cao, sản phẩm của SCOTT PAPER phải làm như thế nào để thu hút khách hàng? Tại sao khách hàng lại chọn những sản phẩm khác mà không chọn sản của SCOTT PAPER? SCOTT PAPER phải làm gì để có thể cạnh tranh với các công ty khác? Tất cả những câu hỏi trên đều nhằm mục đích đưa sản phẩm của SCOTT PAPER theo kịp các sản phẩm cùng loại trên thị trường. Dựa vào những thông tin, mà thu thập được từ khách hàng, SCOTT PAPER đã đề ra nhiệm vụ hàng đầu mà công ty thực hiện như sau: - Sản xuất thêm một số sản phẩm mới để phù hợp với nhu cầu của khách hàng. - Đổi mới công nghệ sản xuất. - Sắp xếp lại cơ cấu tổ chức trong công ty. Dunlap với cương vị là tổng giám đốc công ty đã đề ra hai phương án để thực hiện mục tiêu trên: Phương án 1. + Đổi mới công nghệ sản xuất đi dôi với việc một số nhân công không thích ứng với công việc mới phải cho nghỉ việc, những nhân công đó phải tuyển thêm một số nhân viên mới có tay nghề phù hợp với công nghệ sản xuất mới. + Không sản xuất thêm sản phẩm mới vì sẽ mất đi tính đặc trưng của công ty mà nâng cao chất lượng, để phù hợp với thị hiếu của khách hàng. + Sắp xếp lại cơ cấu tổ chức: sắp xếp cho một số cán bộ công nhân viên trong một số bộ phận không cần dùng đến nữa chuyển sang làm việc ở những bộ phận đang thiếu người . Phương án 2. + Đổi mới công nghệ, nhưng không sa thải nhân viên mà đào tạo huấn luyện họ để họ thích nghi với phương thức sản xuất mới. + Thay đổi mẫu mã bao bì sản phẩm đẹp mắt nhưng cũng không làm mất đi tính đặc trưng của SCOTT PAPER. Song song với việc thay đổi mẫu mã phải không ngừng cải tiến chất lượng để giữ uy tín cho công ty. + Sản xuất thêm một số sản phẩm tiêu dùng khác để chủng loại mặt hàng thêm phong phú. + Sắp xếp lại cơ cấu:huy động cán bộ công nhân viên cùng góp vốn, vừa để có nguồn vốn lưu động sửa sang đổi mới máy móc vừa là để khuyến khích công nhân làm việc hăng say. Với chủ trương” Công ty là của chính mình” mọi người sẽ hết mình vì công ty và thêm gắn bó với công việc. Với những cán bộ lâu năm không còn thích hợp với quá trình đổi mới của công ty, khích lệ họ nghỉ hưu nhưng phải có những chế độ phụ cấp tương xứng. + Không những vậy công ty nên liên kết cùng kinh doanh với một số công ty khác để huy động vốn. Tuy cả hai phương án đều có thể đáp ứng được những mục tiêu đề ra nhưng chỉ chọn được một phương án tối ưu nhất để thực hiện. Phương án1 có thể thực hiện được mục tiêu rất nhanh chóng nhưng nếu ra quyết định không khéo léo thì rất dễ gây ra những phản ứng trong tập thể lao động. Người lao động sẽ không tin tưởng vào công ty và luôn luôn trong tình trạng hoang mang sẽ bị mất việc vào bất kỳ lúc nào nên người lao động sẽ không gắn bó với công ty, không hết mình với công việc.Việc ra quyết định đó sẽ trở thành sai lầm khi năng suất lao động không cao, chất lượng sản phẩm giảm. Trong khi đó phương án 2 lại dựa vào quan điểm “con người là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp” để làm tiêu chí cho việc ra quyết định. Phương án hai đã lấy con người làm trọng tâm thúc đẩy công ty phát triển. Con người là nhân tố động lực đảm bảo cho sự thành công trong hoạt động sản xuất của doanh nghiệp nói riêng và của tất cả các hoạt động trong xã hội nói chung, song đồng thời cũng là mục tiêu phục vụ mà các doanh nghiệp mà cả xã hội phải hướng tới. Nên chiến lược đào tạo, bồi dưỡng và khuyến khích người lao động thêm hăng say, gắn bó với công việc và trung thành với công ty khiến năng suất lao động được nâng lên và làm nên thành công mục tiêu chiến lược mà công ty đã đề ra. Dunlap đã quyết định chọn phương án 2 để thực hiện mục tiêu và đã ra các quyết định như sau: - Công ty SCOTT PAPER cùng sát nhập, cùng liên kết liên doanh với công ty KIMBERLY- CLARK để cùng sản xuất một số mặt hàng tiêu dùng mà trên thị trường đang khan hiếm, tạo dược thế đứng cho công ty. - Liên tục mở các lớp đào tạo, bồi dưỡng tay nghề cho cán bộ công nhân viên. - Có những phụ cấp xứng đáng để khuyến khích người lao động. - Mua một số trang thiết bị sản xuất hiện đại và sửa sang lại nhà xưởng. - Mỗi năm một lần, mở cuộc thi tay nghề giỏi và có những phần thưởng cho những ai có những sáng kiến hay giúp công ty phát triển. Và◘ chỉ sau 12 tháng, SCOTT PAPER đã bước đầu đạt tới một số thành tựu như: - Lôi kéo được khách hàng đến với sản phẩm của SCOTT PAPER. - Giành lại được một số thị phần trên thị trường, có đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp đang hoạt động cùng lĩnh vực. - Đang dần dần trả được nợ tồn đọng. - Mở mang xưởng sản xuất, đời sống của người lao động được nâng lên. Với đà phát triển như vậy, hiện nay SCOTT PAPER đang là công ty lớn đứng thứ hai của Mỹ. Qua thí dụ thực tiễn trên, chúng ta đã nhận thấy rằng việc ra quyết định đúng đắn đã đem lại thành công cho doanh nghiệp. Ra quyết định là một nhiệm vụ quan trọng của người lãnh đạo . Chính vì vậy mà người lãnh đạo không thể bỏ qua các bước của quá trình ra quyết định để hình thành nên một chiến lược, một hướng đi đúng cho cả doanh nghiệp nói riêng và cả nền kinh tế xã hội nói chung. KẾT LUẬN. Từ việc phân tích lý thuyết và tham khảo thực tế của một doanh nghiệp kinh doanh giấy ở Mỹ. Em đã có thể nhận thức được tầm quan trọng của việc ra quyết định.Ra quyết định chính là một trong những yếu tố quan trọng tạo nên sự thành công hay thất bại của nhà lãnh đạo và của doanh nghiệp. Để có được những thành công các nhà lãnh đạo cần phải có đủ khả năng và kinh nghiệm để xác định mục tiêu, phân tích ảnh hưởng của môi trường, sáng tạo và có khả năng nhạy bén ứng phó với mọi biến cố để luôn đưa ra những quyết định đúng đắn và biết cách sử dụng các phương pháp và thực hiện các quy trình ra quyết định một cách khoa học .Sau khi bắt tay vào nghiên cứu vấn đề này, chúng em những nhà quản lý tương lai không có hy vọng gì hơn là muốn học hỏi, nắm bắt và hiểu vấn đề một cách sâu sắc . Có một vốn kiến thức dồi dào để không phải bỡ ngỡ trước những khó khăn của thương trường sau này. MỤC LỤC. A. LỜI MỞ ĐẦU ------------------------------------------------------Trang 1 B. NỘI DUNG -------------------------------------------------------Trang 2 I. NHẬN THỨC CHUNG VỀ RA QUYẾT ĐỊNH 1. Khái niệm----------------------------------------------------------------Trang2 2. Vai trò của việc ra quyết định---------------------------------------Trang2-3 3. Ra quyết định cần đạt những yêu cầu gì?------------------------- Trang3 II. QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH VÀ TRÌNH TỰ LOGIC --------------------------------------------------------------Trang 3- 6 1. Các bước của quá trình ra quyết định 1.1 Sơ bộ đề ra nhiệm vụ 1.2 Thu thập thông tin 1.3 Chính thức đề ra nhiệm vụ 1.5 Tiêu chuẩn đánh giá các phương án 1.6 Ra quyết định 2. Sơ đồ quá trình ra quyết định------------------------------------Trang 6 III. THỰC TIỄN Ở MỘT CÔNG TY NƯỚC NGOÀI,TỪ LÀM ĂN THUA LỖ SẮP PHÁ SẢN TRỞ THÀNH MỘT CÔNG TY HÙNG MẠNH NHỜ CÓ NHỮNG QUYẾT ĐỊNH ĐÚNG. --------------------------------------------------------------Trang 7-11 C. KẾT LUẬN--------------------------------------------Trang12 MỤC LỤC---------------------------------------------------------Trang 13 TÀI LIỆU THAM KHẢO---------------------------------------Trang14 TÀI LIỆU THAM KHẢO. 1. Giáo trình tổ chức quản lý- Trường ĐHQL&KD 2. Quản trị học- NXB Thống kê 3.Giáo trình khoa học tổ chức và quản lý- Trường ĐH Kinh tế Quốc dân 4. Vực dậy một doanh nghiệp phá sản – NXB Đồng Nai 5. Những vấn đề cốt yếu của quản lý- giáo trình KHQL T1&2 trường KTQD 6. Sách báo và một số tài liệu tham khảo khác.