Tài liệu Báo cáo tổng hợp về công ty cổ phần tư vấn HANDIC - Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội

BÁO CÁO TỔNG HỢP * * * I. Đặc điểm và tình hình hoạt động của công ty CP tư vấn HANDIC-Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội 1.Qúa trình hình thành và phát triển Địa chỉ: Tòa nhà CC2 – Khu đô thị mới Mễ Trì Hạ - đường Phạm Hùng – Từ Liêm, Hà Nội. Là tổng công ty đầu tiên của thành phố Hà Nội được thành lập năm 1990 Tổng công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội (HANDICO) là Tổng công ty 90 đầu tiên của thành phố Hà Nội, được thành lập năm 1999 nhằm đáp ứng những yêu cầu đổi mới trong lĩnh vực xây dựng, phát triển nhà ở và các khu đô thị của thành phố. Với 17 đơn vị thành viên trực thuộc khi mới thành lập, sau 8 năm xây dựng và phát triển, hiện HANDICO có gần 70 đầu mối đơn vị trực thuộc đóng tại địa bàn Hà Nội và nhiều tỉnh, thành trên cả nước như TP. Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Nghệ An… Quy mô tổ chức sản xuất của HANDICO liên tục phát triển, đảm bảo khả năng bảo toàn và phát triển vốn; thị trường không ngừng được củng cố và mở rộng. Với những chiến lược phát triển đúng đắn, HANDICO nhanh chóng thực hiện được mục tiêu trở thành một trong những Tổng công ty mạnh, tiềm năng, đóng góp to lớn trong việc tạo quỹ nhà di dân, giải phóng mặt bằng của thành phố với những khu tái định cư tiêu biểu: Nam Trung Yên, Trung Hòa – Nhân Chính... Những khu đô thị mới, hiện đại HANDICO xây dựng như Cổ Nhuế - Xuân Đỉnh, Đại Kim – Định Công, Mễ Trì Hạ, Sài Đồng – Long Biên, Đền Lừ… cũng đã góp phần không nhỏ trong việc làm thay đổi bộ mặt kiến trúc của Thủ đô. Bên cạnh những lĩnh vực sản xuất kinh doanh chủ yếu, HANDICO tập trung đẩy mạnh sản xuất đa ngành nghề theo hướng mở rộng thị trường. Năm 2005, HANDICO chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con để tiếp tục phát triển, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Với chủ trương năng động, sáng tạo để hội nhập và phát triển, vượt qua nhiều khó khăn, thử thách, HANDICO đặt ra mục tiêu lớn đến năm 2010 và quyết tâm thực hiện thắng lợi những chiến lược đề ra; xây dựng Tổng công ty thực sự vững mạnh. 1 Cam kết lấy chất lượng làm tiêu chí phấn đấu và giữ chữ tín với khách hàng, HANDICO sẽ không ngừng đổi mới, xây dựng những dự án, công trình lớn và động bộ mang thương hiệu HANDICO 2.Hệ thống tổ chức bộ máy a.Phũng chức năng -Phòng tài chớnh-kế toỏn -Phòng kế hoạch-dự án -Phòng KHCN-KT -Phòng tổ chức-lao động -Văn phòng -Phòng tổng hợp b.Cỏc trung tâm chi nhánh -Trung tâm TV-ĐTXD số 1 -Trung tâm TV-Thiết kế số 2 -Trung tâm TV-Thớờt kế số 3 -Trung tâm TV-Thiết kế số 4 -Trung tâm TV-Thiết kế số 5 -Trung tâm TV-QLDA số 6 -Trung tâm ĐT&PT số 7 -Trung tâm TVGS-KT số 8 -Chi nhánh 1:Hà Nam -Chi nhánh 2:Hải Phòng -Chi nhánh 3:Nghệ An -Chi nhỏnh4:Hồ Chớ Minh 3.Chức năng nhiệm vụ - Lập và quản lý dự án đầu tư xây dựng. - Khảo sát xây dựng: khảo sát địa hình, hiện trạng, địa chất công trình, đại chất thủy văn. - Thiết kế kiến trúc, quy hoạch, tổng mặt bằng, nội ngoại thất: đối với công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp, khu đô thị, khu chế xuất, khu công nghệ cao. - Giám sát thi công xây lắp và lắp đặt thiết bị. - Kiểm định chất lượng xây dựng. - Các công tác tư vấn khác: thẩm tra dự án đầu tư, thiết kế kỹ thuật thi công, tổng dự toán; lập hồ sơ mời thầu và phân tích, đánh giá hồ sơ dự thầu xây lắp, mua sắm vật tư – thiết bị; - Tư vấn kỹ thuật môi trường; lập báo cáo đánh giá tác động môi trường (nước, khói bụi, âm thanh); quy hoạch hành lang an toàn – khu công nghiệp, dân cư, tư vấn kỹ thuật – xử lý các vấn đề ô nhiễm môi trường và đo kiểm soát ô nhiễm môi trường. 2 - Đầu tư xây dựng và kinh doanh, phát triển nhà, khu đô thị mới, khu công nghiệp, trang trí nội ngoại thất công trình. - Nghiên cứu, triển khai, ứng dụng các đề tài khoa học trong lĩnh vực tư vấn, đầu tư và xây dựng kỹ thuật môi trường và chuyển giao công nghệ. - Dịch vụ tư vấn cho các chủ đầu tư về công tác giải phóng mặt bằng. - Thực hiện dự án đầu tư. - Thiết kế công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị, khu công nghiệp, quy hoạch, san nền, thoát nước, giao thông. - Thiết kế các công trình dân dụng và công nghiệp. - Lập, phân tích đánh giá hồ sơ đấu thầu quyền sử dụng đất. - Tư vấn, lắp đặt thiết bị sử dụng khí đốt hóa lỏng, vật liệu xây dựng, thiết bị nội thất, thang máy, phòng cháy chữa cháy, công nghệ thông tin, chống sét, chống thấm, điện lạnh, điện dân dụng, cấp thoát nước, thiết bị truyền hình, thiết bị bưu chính viễn thông, thiết bị chống đột nhập, dây chuyền công nghệ (không bao gồm dịch vụ thiết kế công trình). - Tổ chức các hoạt động hội chợ, triển lãm. - Tư vấn, môi giới, kinh doanh bất động sản. - Thí nghiệm xác định các chỉ tiêu kỹ thuật của đất, đá, vật liệu xây dựng các công trình. - In ấn, photocopy và các dịch vụ liên quan. 4.Các hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu a.Lập và quản lý dự án đầu tư xây dựng - Nhà thầu tư vấn phải thực hiện đầy đủ các công việc lập dự án đầu tư, gồm: khảo sát, thiết kế cơ sở (hoặc thiết kế bản vẽ thi công) và dự án đầu tư (hoặc báo cáo kinh tế – kỹ thuật xây dựng công trình) theo nội dung hợp đồng đã ký kết với Chủ đầu tư, quy trình quy định về lập dự án đầu tư và quản lý chất lượng công trình xây dựng. Trong các bước khảo sát, thiết kế và lập dự án đầu tư nhà thầu tư vấn đều phải lập nhiệm vụ và phương án kỹ thuật của các công đoạn trên và phải được Chủ đầu tư phê duyệt trước khi thực hiện. - Chủ đầu tư phải thực hiện đầy đủ quy trình quy định về giám sát và nghiệm thu các công đoạn thực hiện của nhà thầu tư vấn lập dự án. Trường hợp không có đủ điều kiện năng lực thì Chủ đầu tư phải thuê tư vấn độc lập thực hiện giám sát và nghiệm thu các công đoạn thực hiện của nhà thầu tư vấn lập dự án theo quy định. 3 - Sau khi nhà thầu tư vấn lập xong hồ sơ dự án đầu tư (bao gồm cả thiết kế cơ sở), Chủ đầu tư và nhà thầu tổ chức nghiệm thu giai đoạn chuẩn bị đầu tư để gửi hồ sơ đến cơ quan chức năng thẩm định, trình cấp có thẩm quyền phê duyệt theo quy định. Khái quát về quy trình thực hiện các dự án đầu tư như sau: - Xin giao đất hoặc thuê đất (đối với dự án có sử dụng đất); - Xin giấy phép xây dựng (trừ các dự án đã được cơ quan nhà nước thẩm định thiết kế cơ sở và phê duyệt dự án đầu tư) và giấy phép khai thác tài nguyên (nếu có); - Thực hiện việc đền bù giải phóng mặt bằng, thực hiện kế hoạch tái định cư và phục hồi (nếu có), chuẩn bị mặt bằng xây dựng; - Mua sắm hàng hoá và xây lắp các hạng mục thuộc dự án. Việc lựa chọn nhà thầu để thực hiện các nội dung thuộc quá trình thực hiện dự án phải được thực hiện theo quy định trong quyết định đầu tư và Quy chế Đấu thầu hiện hành (sắp tới là Luật Đấu thầu và Nghị định của Chính phủ hướng dẫn thực hiện Luật Đấu thầu) . - Ký kết hợp đồng và thực hiện hợp đồng mua sắm hàng hoá, xây lắp của các gói thầu thuộc dự án đầu tư; - Quản lý kỹ thuật, chất lượng hàng hoá và chất lượng xây dựng công trình theo đúng tiến độ trong hợp đồng đã ký kết; - Vận hành thử, nghiệm thu, quyết toán vốn đầu tư, bàn giao và thực hiện bảo hành sản phẩm b.Khảo sát xây dựng:khảo sát địa hình, hiện trạng, địa chất công trình, địa chất thuỷ văn. c.Thiết kế kiến trúc quy hoạch: tổng mặt bằng, nội ngoại thất: đối với công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp, khu đô thị, khu chế xuất, khu công nghệ cao. d.Giỏm sát thi công xây lắp và lắp đặt thiết bị. e.Kiểm định chất lượng xây dựng: f.Các công tác tư vấn khác: thẩm tra dự án đầu tư, thiết kế kỹ thuật thi công, tổng dự toán; lập hồ sơ mời thầu và phân tích, đánh giá hồ sơ dự thầu xây lắp, mua sắm vật tư thiết bị. g.Đầu tư xây dựng và kinh doanh, phát triển nhà khu đô thị mới, khu công nghiệp, trang rí nội ngoại thất công trình. h.Nghiên cứu, triển khai, ứng dụng các đề tài khoa học trong lĩnh vực tư vấn, đầu tư và xây dựng kỹ thuật môi trường và chuyển giao công nghệ i.Dịch vụ tư vấn cho chủ đầu tư về công tác giải phóng mặt bằng 4 j.Tư vấn, lắp đặt thiết bị:sử dụng khí đốt hoá lỏng, vật liệu xây dựng, thiết bị nội thất, thang máy, phòng cháy chữa cháy, công nghệ thông tin, chống sét, chống thấm, điện lạnh, điện dân dụng, cấp thoát nước, thiết bị truyền hình, thiết bị bưu chính viễn thông, thiết bị chống đột nhập, dây chuyền công nghệ (không bao gồm dịch vụ thiết kế công trình). 5.Cơ cấu và đặc điểm của đội ngũ lao động a.Cơ cấu đội ngũ lao động - Tổng số CBCNV: trên 18.000 người, trong đó: Trên đại học: 29 người Đại học, cao đẳng: 3.405 người Công nhân kỹ thuật: 9.162 người và các lao động khác Độ tuổi bình quân: 32,5 TT Chuyên môn Số lượng (người) 1 Tiến sĩ, thạc sỹ 29 2 Kỹ sư, Kiến trúc sư 2.150 3 Tài chính, Kinh tế 769 b.Đặc điểm của đội 4 Cử nhân luật, ngoại ngữ 397 ngũ lao động 5 Cử nhân chuyên ngành khác 89 HANDIC có lực 6 Công nhân nề 4.018 lượng chuyên gia, cán 7 Công nhân sắt, hàn 1.319 bộ kỹ thuật có trình độ 8 Công nhân mộc 1.560 9 Công nhân điện, nước 1.671 cao, có năng lực và kinh 10 Lái xe, cẩu, tầu, vận hành máy 305 nghiệm trong quản lý, 11 Công nhân cơ khí 289 điều hành dự án, nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ, tư vấn đấu thầu dự án, kiểm định chất lượng công trình, tổ chức, quản lý dự án. Đội ngũ kỹ thuật của HANDIC được đào tạo chính quy, trình độ chuyên môn cao, thường xuyên được đào tạo bổ sung và nâng cao trình độ ở trong và ngoài nước thông qua các chương trình đào tạo và quan hệ hợp tác của HANDIC. Hiện nay, lực lượng CBCNV của HANDIC bao gồm: các chuyên viên kỹ thuật cao cấp và kỹ sư các ngành nghề đang làm việc tại các công trường, phòng, trung tâm sản xuất và phòng thí nghiệm. 5 6.Kết quả sản xuất kinh doanh Thực hiện một số gói thầu có tầm cỡ và được đánh giá cao: TT Công trình Quy mô Năm 1 Tư vấn TK KTTC, Công ty Đầu tư và 19 tầng Tổng dự toán công Phát triển nhà Hà trình tổ hợp văn Nội số 25 phòng- nhà ở kinh doanh Xã Đàn - Đống Đa - Hà Nội. 2005 2 Tư vấn TKBVTC tháp Công ty Đầu tư xây 17 tầng HACINCO tại 324 Tây dựng số 2 Hà Nội Sơn - Đống Đa- Hà Nội 2003 3 Lập Hồ sơ Thiết kế Công ty cổ phần Hà 17,15,13 bản vẽ thi công – Tổng Nội-ICT tầng dự toán Chung cư cao tầng B6 Giảng Võ 2006 4 Lập Hồ sơ Thiết kế bản vẽ thi công – Tổng dự toán Chung cư cao tầng nhà B Sài Đồng Tư vấn lập dự án và thiết kế xây dựng công trình 76 Giảng Võ, Hà Nội. Công ty Đầu tư và 9 tầng phát triển nhà Hà Nội số 15 2006 Công ty Cổ phần 15 tầng Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội số 22. 2006 5 Chủ đầu tư Hiện nay công ty đang thực hiện một số gói thầu như: TT 1 2 Công trình Lập dự án đầu tư xây dựng, TKCS, TKBVTC nhà cao tầng cho thuê kết hợp Khu dịch vụ TM tại ô 4.5 NƠ tuyến Láng Hạ, Thanh Xuân, Hà Nội. Lập dự án đầu tư xây dựng, TKBVTC khu đô thị Chủ đầu tư Quy mô Năm 17 tầng 2007 Công ty Cổ phần Phát triển Đầu tư Hà Nội. Công ty Đầu tư xây 30 ha dựng số 2 Hà Nội 2007 6 mới Đại Kim - Hoàng Mai- Hà Nội 3 Lập Hồ sơ Thiết kế bản vẽ Công ty cổ phần Mỹ 17 tầng thi công – Tổng dự toán Đình Chung cư cao tầng C7 Giảng Võ 2007 - Năm 1999: Bằng khen của UBND Thành phố Hà Nội về chương trình xây dựng nhà tình nghĩa, tình thương trên địa bàn Hà Nội. - Năm 2000: Bằng khen của Bộ Xây dựng và UBND Thành phố Hà Nội về thành tích SXKD. - Năm 2001: Bằng khen của Bộ Xây dựng. - Năm 2002: Cờ thi đua xuất sắc dẫn đầu UBND Thành phố Hà Nội. - Năm 2003: Cờ thi đua xuất sắc của Bộ Xây dựng; bằng khen của UBND Thành phố Hà Nội về thành tích xuất sắc trong công tác phối hợp giải phóng mặt bằng các công trình phục vụ SEA Games 22… - Năm 2004: + Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ về những thành tích hoạt động xuất sắc trong 5 năm (1999 - 2003). + Bằng khen của UBND Thành phố Hà Nội trong công tác sắp xếp, cổ phần hoá doanh nghiệp năm 2004. + Bằng khen của Hội bảo trợ người tàn tật và trẻ mồ côi Việt Nam về những thành tích tài trợ, đóng góp vào thành công của chương trình từ thiện “Một trái tim, một thế giới”. - Năm 2005: + Bằng khen của UBND Thành phố Hà Nội về hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ năm 2005. + Bằng khen của UBND tỉnh Thỏi Nguyờn. + Văn phòng Đảng ủy Tổng công ty đã hoàn thành tốt công tác văn phòng cấp ủy năm 2005. + Ban tổ chức Đảng ủy Tổng công ty đó cú thành tích xuất sắc trong công tác xây dựng Đảng năm 2005. - Năm 2006: + Bằng khen của Thủ tướng chính phủ đó cú thành tích trong việc xây dựng Trung tâm Hội nghị quốc gia, góp phần vào xây dựng CNXH và bảo vệ tổ quốc. + Bằng khen của Bộ Xây dựng đã hoàn thành tốt nhiệm vụ kế hoạch công tác năm 2006. + Cờ “Đơn vị thi đua xuất sắc” đó cú thành tích trong phong trào thi đua năm 2006. 7 + Bằng khen của UBND Thành phố Hà Nội đó cú thành tích xuất sắc trong phong trào thi đua năm 2006. - Năm 2008: Bằng khen của UBND Thành phố Hà Nội đã có nhiều thành tích ủng hộ xây dựng Quĩ "Vì người nghèo" thành phố Hà Nội năm 2007 - 2008. 7.Các vấn đề về quản lý nhân sự -Tuyển chọn:Để công tác tuyển chọn đạt hiệu quả cao hiện nay công ty có xu hướng thành lập các trung tâm đỏnh giỏ.Đõy là phương pháp tốt nhất nhằm giúp ta lựa chọn người vào vị trí việc làm khi có một nhóm người muốn xin vào vị trí đú.Trung tõm đánh giá bao gồm nhiều thành viên được phân công đánh giá theo từng hoạt động riêng biệt của từng người trong nhúm.Sau khi tham gia đỏnh giỏ,những thành viên hội đồng đưa ra những kết luận của mình và thảo luận những đánh giá đó để đưa ra những kết luận chung về từng người tham gia xin việc. Trong quá trình tuyển chọn để đạt đc kết quả cao thì phải chú ý tới tuyển chọn chủ quan đó là sự lựa chọn của chính những người đi xin việc,họ đóng một vai trò thúc đẩy đối với tổ chức khi tổ chức quyết định thuờ ai,vỡ họ mới nắm được thông tin đầy đủ và đúng nhất về bản thân mỡnh,dự đoỏn chính xác về mức độ thực hiện các công việc trong tương lai của bản thân.Những người xin việc biết được các điểm mạnh,yếu của bản thân về các tố chất tâm lý sinh lý và các kỳ vọng,ước muốn,kỹ năng,kỹ xảo hơn là các nhà tuyển chọn .Do đó việc tuyển chọn không chỉ đặt trách nhiệm lên vai người đi tuyển mà phải có sự tham gia từ người đi xin việc.Đõy là sự kết hợp khoa học giữa tuyển chọn khách quan và tuyển chọn chủ quan. Các tổ chức có thể sử dụng một giai đoạn thử việc trong giai đoạn đầu của thuê mướn để giúp những người làm thuê mới và cũng là để bảo vệ tổ chức.Trong giai đoạn thử việc,cỏc cụng nhõn,nhõn viờn mới được nhận những lời chỉ bảo và khuyến khích đặc biệt để giúp họ phát triển kỹ năng và khả năng để tiến hành công việc đầy đủ.Cuối giai đoạn thử việc,họ sẽ nhận được các thông tin phản hồi về thành tích của họ từ những người giám sát hoặc những người đi kèm cặp họ.Những công nhân viên thất bại trong quá trình thử việc sẽ bị sa thải. -Bố trớ,sắp xếp nguồn nhân lực:bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí việc làm mới,bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển,đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp.Tổ chức sẽ động viên được sự đóng góp của người lao động ở mức độ cao nhất,nếu quá trình bố trí nhân lực được thực hiện có chủ định và hợp lý.Mặt khỏc,cỏc dạng của thôi việc như giãn thợ,sa thải,tự thôi việc cũng thường gây ra những tổn thất,khú khăn nhất định cho cả hai phía và do đó cũng đòi hỏi phải thực hiện một cách chủ động và có hiệu quả tới mức có thể nhất. Một chương trình định hướng được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điểu kiện giúp người lao động mới rút ngắn thời gian làm quen với công việc nhanh chóng đạt năng 8 suất lao động cao,giảm chi phí nhập việc.Đồng thời một chương trình định hướng tốt sẽ giúp người lao động mới rút ngắn thời gian hoà nhập vào cuộc sống lao động tại doanh nghiệp,nhanh chóng làm quen với môi trường lao động mới,cú ảnh hưởng tích cực tới đạo đức và hành vi của người lao động,gúp phần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp,tạo ra sự đồng long,tự nguyện giữa người lao động và doanh nghiệp.Với một chương trình định hướng có hiệu quả,số người di chuyển khỏi doanh nghiệp ngay từ những tháng đầu tiên cũng giảm rõ rệt và nhờ đó mà giảm được các chi phí liên quan. -Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:Tổ chức đầu tư cho chương trình đào tạo với nhiều lý do khác nhau cả lý do khách quan và lý do chủ quan.Lý do chủ quan là vì đối thủ cạnh tranh tiến hành đào tạo và tổ chức nghĩ rằng họ sẽ lạc hậu trừ khi tiến hành đào tạo chương trình y như vậy.Một lý do chủ quan khác là vì các chương trình đào tạo này phổ biến và tổ chức nghĩ là nó tốt nhất hay một số chương trình lại được tiến hành vỡ nú đáp ứng một số nhu cầu bức thiết của chính phủ.Lý do khách quan để tiến hành chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vì nó góp phần vào mục tiêu chiến lược của tổ chức và đáp ứng các nhu cầu thiết yếu của tổ chức.Đào tạo và phát triển được tiến hành với mục đích làm cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn vì thế một chiến lược đào tạo và phát triển phù hợp với mục tiêu của tổ chức là rất cần thiết với các loại hình đào tạo:định hướng lao động,phỏt triển kỹ năng,đào tạo an toàn,đào tạo nghề,đào tạo người giám sát và quản lý. Để xác định nhu cầu đào tạo cần phải tiến hành phân tích tổ chức phân tích nhiệm vụ.Phõn tớch tổ chức xem xét mức độ hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối liên hệ với chiến lược kinh doanh,nguồn lực sẵn cú(thời gian,tài chớnh,chuyờn gia)của tổ chức,cũng như sự ủng hộ của những người lãnh đạo đối với hoạt động đào tạo trong tổ chức.Phõn tớch con người là việc xem xét :liệu có phải những yếu kém của kết quả thực hiện công việc là do sự thiếu hụt những kỹ năng,kiến thức và kỹ năng của người lao động hay là do những vấn đề liên quan đến động lực làm việc của người lao động,thiết kế công việc không hợp lý,ai là đối tượng cần phải được đào tạo.Phõn tớch nhiệm vụ bao gồm việc xác định các nhiệm vụ quan trọng và kiến thức,kỹ năng,hành vi cần phải được chú trọng để đào tạo cho người lao động nhằm giúp họ hoàn thành công việc tốt hơn. Tổ chức cân nhắc việc lựa chọn các chương trình đào tạo nội bộ hay các chương trình đào tạo bên ngoài.Sự chuẩn bị cho chương trình đào tạo nội bộ đòi hỏi tổ chức phải đầu tư thời gian và nỗ lực hơn nhưng nhiều tổ chức lại thiếu kỹ năng để cung cấp cho các chương trình đào tạo có chẩt lượng tốt.Tuy nhiên chương trình đào tạo từ bên ngoài thường tốn kém hơn chương trình đào tạo do tổ chức thực hiện. Hầu hết các chương trình đào tạo chỉ được đánh giá một cách hết sức hình thức,những người được đào tạo sẽ được hỏi họ cảm thấy thế nào về chương trình đào 9 tạo đú.Một sự đánh giá cẩn thận phải được dựa trên các mục tiêu của chương trình đào tạovà mục tiêu của tổ chức. -Quản trị tiền cụng,tiền lương:Tổ chức cần thực hiện và duy trì một cách có hệ thống cơ cấu tiền cụng.Cỏn bộ tiền cụng/tiền lương cần xác định và nắm thật chắc chính sách trả công của doanh nghiệp và cần thực hiện các hoạt động quan trọng sau đây: Điều chỉnh các mức tiền công cũ của người lao động cho phù hợp với hệ thống tiền công mới(trong trường hợp doanh nghiệp xây dựng lại hệ thống tiền công). Khi thực hiện hệ thống tiền công mới,sẽ có những người lao động hiện tại được trả công cao hơn hay thấp hơn mức tiền công được thiết kế mới.Cỏc mức tiền công này phải được điều chỉnh cho hợp lý bằng những biện pháp phù hợp.Tương tự như vậy,những bất hợp lý xảy ra trong tiến trình trả công cũng phải được điều chỉnh. Xếp lương cho những người mới được tuyển vào hệ thống tiền cụng(hoặc hệ thống tiền công mới)tuỳ theo quan điểm trả công của doanh nghiệp. Tính toán trả lương,trả công cho người lao động theo cỏc dạng,cỏc chế độ phù hợp Thực hiện tăng lương/tiền công cho người lao động theo đúng chính sách và thủ tục đã được thiết kế. Cập nhật hệ thống tiền công một cách thường xuyên và thực hiện các điều chỉnh nếu cần thiết Thực hiện các điều chỉnh cần thiết khi có tình trạng tiền công bị dồn nộn(sự thu hẹp chờnh lờch về tiền công giữa các công việc do nhiều lý do khác nhau). Đào tạo người quản lý để họ biết sử dụng hệ thống tiền công đúng chính sách của doanh nghiệp và có thể giải thích cho người lao động. Thông tin với người lao động. Kế hoạch hoá và quản lý quỹ lương. 8.Tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức -Giúp cho tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường -Nguồn nhân lực tốt sẽ giúp cho tổ chức đáp ứng được sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và tình hình phát triển chung của xã hội -Nâng cao khả năng thực hiện công việc trong tổ chức nâng cao hiệu quả của tổ chức II.Những đổi mới và hướng phát triển của công ty trong tương lai Năm 2007 được đánh giá là một năm đạt được nhiều kết quả ngoạn mục của nền kinh tế Việt Nam. Tăng trưởng kinh tế đạt mức cao nhất trong mười một năm qua tính từ năm 1997 (năm 1997 tăng 8,15%, năm 1998 tăng 5,76%, năm 1999 tăng 4,77%, năm 2000 tăng 6,79%, năm 2001 tăng 6,89%, năm 2002 tăng 7,08%, năm 2003 tăng 7,34%, năm 2004 tăng 7,79%, năm 2005 tăng 8,43%, năm 2006 tăng 8,17%, năm 2007 tăng 8,48%). Biểu 01: Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam trong 11 năm qua 10 Nguồn: Tổng cục Thống kê Tốc độ tăng trưởng nền kinh tế có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến sự phát triển của toàn ngành xây dựng nói chung và Công ty nói riêng. Nhóm ngành công nghiệp – xây dựng là nhóm ngành tăng trưởng cao nhất, tỷ trọng trong GDP tăng 10,6% và đạt 42% GDP. Theo các chuyên gia kinh tế, trong những năm tới Việt Nam sẽ hội nhập sâu rộng hơn với thế giới, nền kinh tế sẽ giữ vững được nhịp độ tăng trưởng cao, cơ cấu kinh tế tiếp tục được chuyển dịch theo hướng tăng dần tỷ trọng ngành công nghiệp - xây dựng. Với quan hệ thuận chiều giữa nền kinh tế và ngành xây dựng thì sự phát triển lạc quan của nền kinh tế sẽ kéo theo một bức tranh sáng sủa về triển vọng phát triển ngành xây dựng, đầu tư bất động sản trong tương lai. Theo Dự báo tăng trưởng dân số và Chiến lược đô thị hoá tới năm 2010 dân số cả nước là 93 triệu người. Dự kiến dân số đô thị sẽ tăng khoảng 1,14 triệu người/năm, đưa tổng dân số đô thị cả nước lên 30,4 triệu người chiếm 33% số dân cả nước. Đất xây dựng đô thị sẽ là 243.200 ha, chiếm 0,74% diện tích đất tự nhiên cả nước, bình quân 80m 2/người. Tới năm 2020 dân số cả nước là 103 triệu người, trong đó dân số đô thị là 46 triệu người, chiếm tỷ lệ 45% số dân cả nước, bình quân tăng 1,56 triệu người/năm. Đất xây dựng đô thị sẽ là 460.000 ha, chiếm 1,40% diện tích đất tự nhiên cả nước, bình quân 100m 2/người. Theo Chiến lược đô thị hóa của Nhà nước, nhu cầu xây dựng nhà ở đến năm 2010 phải đạt chỉ tiêu diện tích nhà ở bình quân 10-12 m 2/người và đến năm 2020 là 18-20m2/người theo các chương trình phát triển nhà nhằm cung cấp các loại nhà ở phù hợp với các đối tượng xã hội có nhu cầu và mức thu nhập khác nhau. Xây dựng các công trình phục vụ công cộng, bảo đảm dành từ 3-5m 2 đất/người, đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân dân ở từng đô thị, dành 5% quỹ đất đô thị cho xây dựng công trình phục vụ công cộng. Theo xu hướng trên nhu cầu về nhà ở của Thủ 11 đô Hà nội trong những năm tới còn rất lớn, tạo điều kiện cho sự phát triển bền vững và ổn định của Công ty Hiện tại, hoạt động chủ yếu của Công ty là xây dựng, kinh doanh nhà ở và khu đô thị,tư vấn xây dựng đây là lĩnh vực kinh doanh trong những năm tới có nhiều triển vọng và hoàn toàn phù hợp với định hướng phát triển của Nhà nước. Mục tiêu của Chi hội QHPTĐT Tổng công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội trong nhiệm kỳ 2009 – 2015 là đẩy mạnh hoạt động nghề nghiệp, nâng cao chất lượng kiến trúc sư quy hoạch, phấn đấu trở thành một chi hội mạnh; tăng cường giao lưu, hợp tác để tìm hướng đổi mới nâng cao chất lượng trong lĩnh vực quy hoạch phát triển đô thị. Trong năm tới, Chi hội sẽ kết nạp thêm một số hội viên để xây dựng mạng lưới hoạt động rộng khắp giữa nhiều đơn vị thành viên trong toàn Tổng công ty. III.Hoạt động của phũng\bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực 1.Kế hoạch hoá nguồn nhân lực Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty rất được coi trọng, bởi vì nó không chỉ là một phần của chiến lược kinh doanh dài hạn, mà bởi vì công ty còn có kế hoạch phát triển con người, vì sự nghiệp con người, vì sự Êm no hạnh phúc của họ. Công tác này quyết định sự thành bại của của công ty trong việc sản xuất kinh doanh, nó liên quan đến tất cả bộ phận khác, nó có thể làm suy yếu hoặc mạnh lên cả một hệ thống các bộ phận chức năng khác nó ảnh hưởng đến cả tổng công ty.Tổng công ty giao trách nhiệm cho giám đốc công ty, chịu trách nhiệm trực tiếp trước tổng công ty về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại mỗi thời điểm bắt đầu và kết thúc mỗi giai đoạn, mỗi chu kỳ kinh doanh Các bước tiến hành công tác kế hoạch hoá gồm. -Đề ra nhu cầu. Công ty đề ra nhu cầu chủ yếu dựa vào bản chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty và vào kinh nghiệm của họ để đưa ra con số thích hợp. -Dự báo nhu cầu. Công ty còng chia quá trình dự báo làm 3 giai đoạn. +Ngắn hạn: Đây là công tác mang tính chất thường xuyên của công ty của các bộ phận, ở đây công tác kế hoạch hoá nhân lực ngắn hạn được phòng tổ chức lao động trực tiếp giao cho các bộ phận, các đơn vị các địa phương khác nhau. Bộ phận phải có trách nhiệm báo cáo tình hình nhân sự lên phong tổ chức lao động theo quý tức là ba tháng một lần. Các bộ phận này có nhiệm vụ báo cáo lên các con số cụ thể về tình hình nhân lực, như số lượng còn thiếu, mức lương.. Phòng tổ chức lao động có trách nhiệm thu thập và đề xuất với giám đốc các kế hoạch về tuyển dụng, đào tạo, bổ sung nhân lực cho các bộ phận. Đây là công tác toàn 12 công ty tham gia, nã mang tính chất rất thường xuyên, nó chi phối công tác kế hoạch hoá dài han của công ty. Dự báo nhu cầu ngắn hạn của công ty không dựa vào việc phân tích khối lượng công việc, hay căn cứ vào định mức lao động để tính ra sè lao động cần thiết mà họ chỉ thu thập thông tin về nhân lực của các bộ phận các địa phương, các phòng ban về nhu cầu nhân lực của họ. Sau đó phòng tổ chức lao động thu thập và con số tổng hợp tất cả số lao động của các bộ phận các địa phương chính là con số dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn. + Dự báo nhu cầu trung hạn. Kế hoạch hoá trung hạn nguồn nhân lực từ 1 đến 3 năm, trong giai đoan này hay trong khoảng thời gian này, thường kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty xây đã rõ ràng duới các dự án, các công trình cụ thể đang được công ty xây dựng thực hiện vì vậy kế hoạch hoá trung hạn chỉ chủ yếu nhằm mục đích bố trí sắp xếp nhân lực cho các dự án, các công việc trong nội bộ công ty. Do vây phòng tổ chức phải chịu trước giám đốc công ty để xây dựng bản kế hoach hoá trung hạn này. Người chịu trách nhiệm trực tiếp trức giám đốc là trưởng phòng tổ chức lao đông, quy chế xây dựng bản kế hoạch hoá nhân lực này giống như công tác xây dựng bản kế hoạch hoá dài hạn tức là các phòng ban liên quan phải cung cấp thông tin để phòng tổ chức lao động tiến hành xây dựng kế hoạch. Đặc điểm khác biệt giữa việc xây dựng bản kế hoạch này là các cơ chế với bản kế hoạch nhân lực daì hạn, đó là các cơ chế liên quan đến việc nới lỏng, do vậy đôi khi các phòng ban khác hợp tác với phòng tổ chức lao động không chặt chẽ. Phòng tổ chức sau khi thu thâp các thông tin liên quan đến xử lý, họ còn tiến hành các công trình và dò hỏi các trưởng nhóm trước bộ phận về sự biến động nhân lực cụ thể do đó công tác kế hoạch hoá trung hạn này có phần chính xác hơn. Phương pháp xây dựng kế hoạch hoá nhân lực này vẫn dựa trên phương pháp định tính mặc dù lúc này công tác phân tích công việc là có thể làm được vì các dự án, các công trình đã biết rõ kế hoạch xây dựng và sản xuất. Đặc điểm ở kế hoạch trung hạn này là phòng tổ chức đôi khi phải xây dựng kế hoạch hoá nhân lực theo các công trình, các công trình có kế hoạch xây dựng từ 3 đến 5 năm. Việc căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, dựa vào tổng giá trị sản xuấtvà dự tính chi phí để dự đoán cung cầu nhân lực, để lập kế hoạch hoá ở giai đoạn này được các cán bộ nhân lực phòng tổ chức sử dụng triệt để. Việc các căn cứ vào kế hoạch nhân lực dài hạn và chủ yếu từ bản nhân sự ngắn hạn từ các bộ phận gửi lên, Công ty cân đối và xây dụng bản kế hoạch trng hạn này. Bản kế hoạch này yêu cầu tương đối chính xác nên đồi hỏi phòng tổ chức lao động phải rất cố gắng trong việc xây dựng bản kế hoạch này. Và con số dự báo của giai đoạn trung hạn này là con số tổng hợp từ kinh nghiệm của cán bộ phòng tổ chức lao động và con sè thu thập từ các trưởng nhóm. Cán bộ làm công tác dự báo đưa ra con số của mình dựa vào kinh nghiệm của bản thân, và dựa vào con số của bản kế hoạch kinh doanh. 13 Sau khi xây dựng xong kế hoạch hoá nhân lực trung hạn, phòng tổ chức lao động chuyển bản kế hoạch thành dạng văn bản gửi phòng ban khác tham gia ý kiênsau đó chỉnh xử lí lại và gửi giám đốc duyệt. Sau đó gửi bản kế hoạch này cho các bộ phận. +Kế hoạch hoá dài hạn. Cứ vào đầu tháng1của năm bắt đầu kế hoạch kinh doanh mới hoặc kế hoặc nhân lực mới của công ty là giám đốc phaỉ trình bày bản kế hoạch nhân sự mới cho tổng công ty cùng với các kế hoạch kinh doanh về công ty. Ví dụ đầu kế hoạch nh ngày 1 tháng1 năm1999, 1 tháng 1 năm2001 vv... Giám đốc công ty, giao trách nhiệm cho phòng tổ chức lao động của công ty chịu trách nhiệm chính và trực tiếp trước giám đốc trong việc xây dựng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn này, mà người chịu trách nhiệm chính, trực tiếp trước giám đốc đó là trưởng phòng lao động. Đồng thời giám đốc trực tiếp giám sát quá trình xây dựng bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn của công ty, giám sát đôn đốc phòng tổ chức lao động cho đúng thời hạn. Giám đốc còn có những qui chế bắt buộc với các phòng ban liên đới có trách nhiệm cung cấp thông tin cần thiết đến công tác xây dựng bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn này, ví dụ các phòng, các ngành phải báo cáo, thống kê gửi cho phòng tổ chức lao động về số lượng nhân lực hiện có, số lượng lao động dự tính cần có, số lượng lao động cần cắt giảm, dự tính công việc trong tương lai, dự tính về tình hình mở rộng sản xuất kinh doanh vv... Đây là những qui định mang tính chất bắt buộc, mà người chịu trách nhiệm chính là các trưởng các bộ phận, phòng ban đó. Đồng thời giám đốc cũng có trách nhiệm trong việc cung cấp về kế hoạch sản xuất dài hạn của công ty, kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh để phòng nhân lực hoàn thành nhiệm vụ. Với các chức năng, quyền nhất định, phòng tổ chức lao động có thể huy động nguồn nhân lực của các bộ phận khác để tham gia vào việc xây dựng bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn. Có thể thu thập các số liệu ở các phòng ban để xây dựng bản kế hoạch, sau khi tập hợp song các thông tin liên quan đến công tác xây dựng bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong tương lai. Phòng tổ chức bát đầu xử lý số liệu và xây dựng bản kế hoạch hoá nhân lực trong tương lai, phòng tổ chức lao động không xây dựng bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn theo lý thuyết xây dựng bản kế hoạch hoá nhân lực đó là dựa vào phân tích công việc hay dựa vào đánh giá công việc hoặc dựa vào định mức lao động, mà chỉ dựa chủ yếu vào thông tin về kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh và dựa vào kinh nghiệm của mình họ sẽ xử lý sao cho tương ứng và phù hợp với những con số của bản chiến lược kinh doanh. và con số của dự báo dài hạn này chủ yếu là con sè do kinh nghiệm của người làm công tác dự báo đưa ra. Sau khi xây dựng xong kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn của công ty, phòng tổ chức lao động chuyển nội dung của kế hoạch thành dạng bảng báo cáo thống kê, báo cáo dự tính...và gửi lên cho giám đốc xét duyệt và giám đốc gửi trình lên Tổng công ty, đồng thời phân bổ cho các phòng ban của công ty. Bản kế hoạch này sẽ được sửa sang dưới sự góp ý của các phòng banvà tổng côngty. Sau dó Tổng công ty phê chuẩn, từ đó bản kế hoạch là kim chỉ nam 14 cho việc cân đối cung cầu của công ty. bản kế hoạch này cũng là bản kế hoạch chung cho các phòng ban khách phải áp dụng trong việc bố trí nhân sự. -Dự đoán cung nhân lực. +Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp. Phưong pháp dự báo của công ty rất đơn giản. Công ty sử dụng hệ thống thông tin về tất cả lao động đang làm việc trong tổ chức. Bao gồm tất cả các thông tin sau: Tiểu sử cá nhân. Trình độ giáo dục. Các đánh giá về điểm mạnh và điểm yếu. Các kỹ năng và lĩnh vực kiến thức. Vị trí và loại công việc đang làm. Thâm niên làm việc ở vị trí hiện tại. Thâm niên trong tổ chức. Nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc. Ngày dự định về hưu. Tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt. Lịch sử về các mức lương. Thông tin về các đánh giá của lãnh đạo trực tiếp. Thông tin về kỷ luật và khen thưởng. Công ty sử dụng bảng thông tin để xác định nguồn cung nội bộ của mình. +Cung nhân lực bên ngoài. Công ty xác định cung nhân lực bên ngoài cũng rất đơn giản chủ yếu dựa trên các thông tin đại chúng về nguồn lao động như các báo lao động, dịch vụ tư vấn việc làm, liên hệ với các trường đào tạo như trường XD,KT và các trung tâm giới thiệu việc làm để tuyển công nhân kỹ thuật theo số lượng và ngành nghề cần tuyển. -Biện pháp cân đối nhân lực của công ty. Truờng hợp dư thừa; công ty thực hiện các biện pháp sau: Hạn chế tuyển dụng. Thuyên chuyển. Chia sẻ công việc. Giảm bít giờ làm việc. Vận động nghỉ hưu sớm. Trường hợp thiếu lao động. Ưu tiên bố trí cán bộ trung cấp và công nhân của công ty đã tốt nghiệp hệ tại chức ở các Trường Đại Học, có tay nghề phù hợp với nhu cầu công việc của công việc của Công ty. Số lượng còn thiếu công ty đăng báo tuyển dụng (ưu tiên con em cán bộ công nhân viên trong đơn vị). Bố trí công nhân lao động có sức khoẻ và số công nhân thợ điện dư thừa sang làm công tác bê tông. Trường hợp cung bằng cầu. Biện pháp của công ty là thuyên chuyển nội bộ để xắp xếp nhân lực một cách hợp lý nhất. Kiểm tra và đánh giá. 15 Biện pháp kiểm tra và đánh giá qui trình xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực tập trung chủ yếu là do phòng tổ chức lao động đảm nhận. Phòng thường xuyên theo dõi và đánh giá, theo từng bước của qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực để tiến hành điều chỉnh kịp thời, cụ thể phòng làm công tác tư vấn, chỉ đạo các bộ phận khác trong việc lập báo cáo và theo dõi nhân lực cảu từng bộ phận. 2.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty a.Về tổ chức quản lý đào tạo. Tổ chức công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực của công ty phụ thuộc vào tổ chức bộ máy hành chính của công ty. khối quản lý hành chính sự nghiệp, khối sản xuất kinh doanh (xí nghiệp, tổ thi công, …) Về quan điểm chỉ trương : Các công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty được quản lý thống nhất trong toàn côngty và tổ chức thực hiện theo phân cấp, trong đó ban giám đốc là cơ quan quản lý cao nhất có trách nhiệm quản lý thống nhất trong toàn cong ty và tổ chức thực hiện theo phân cấp. Phòng tổ chức là đơn vị trực tiếp chịu trách nhiệm thực thi nhiệm vụ này. Các đơn vị thuộc khối quản lý và sản xuất kinh doanh có trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo và cf kế hoạch đào tạo lược lượng lao động đáp ứng yêu cầu công tác và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty trong những năm qua được tổ chức thực hiện như sau: Về mặt hình thức: Công ty đã tiến hành thực hiện theo các hình thức đào tạo phong phú đa dạng như: đào tạo cơ bản dài hạn, đào tạo cơ bản ngắn hạn, đào tạo tập trung, đào tạo tại chỗ, bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ các chuyên ngành với quy mô toàn công ty và quy mô từng đơn vị, ở cả trong nước và ngoài nước. -Đào tạo trong công ty. Mở các lớp học quản lý cho các đồng chí cán bộ do viện kinh tế về giảng dạy nhằm nâng cao trình độ quản lý cho các cán bộ trong công ty để phục vụ cho công việc quản lý một cách dễ dàng. Mở các hệ đào tạo dài hạn, trung hạn, ngắn hạn cho đội ngũ công nhân. Mở các lớp học nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân kỹ thuật, nâng cao trình độ cho cán bộ kỹ thuật. -Đào tạo ngoài công ty. +Gửi cán bộ có năng lực, triển vọng đi học những khóa học về lý luận nghiệp vụ kinh tế, cử đi học cao học, đại học tại chức nhằng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho những cán bộ đó. Nhờ đó mà côngty đã đạt được một số hiệu quả đáng kể trong công tác đào tạo nhân lực để phục vụ tốt cho nhu cầu sử dụng nhân lực hiện nay. +Đào tạo ngoài nước. Công ty đã cử nhiều đoàn cán bộ đi tham quan thực tập, tham quan các công trình lớn ở các nước: Trung Quốc, Đài Loan, Pháp, .. để học hỏi kinh nghiệm quản lý và khoa học kỹ thuật. Một phần để xem kiến trúc xây dựng của họ thế nào để về bồi dưỡng thêm kiến thức cho cán bộ công nhân viên ở công ty. Quỹ đào tạo và tình hình sử dụng quỹ đào tạo. Muốn thực hiện được công tác đào tạo và phát triển thì yếu tố đầu tiên quan trọng là quỹ đào tạo. Quy mô và chất lượng đào tạo phụ thuộc rất nhiều và quỹ đào tạo. 16 Hiện nay, quỹ đào tạo và phát triển của công ty nhìn chung là rất eo hẹp, chủ yếu được huy động từ các nguồn sau: Quỹ đào tạo tính trong chi phí sản xuất năm. Quỹ đầu tư và phát triển. Các dự án hợp tác đào tạo và đầu tư nước ngoài. Vì vậy quỹ đào tạo và phát triển của công ty là rất hạn chế, đôi khi gây rất nhiều khó khăn cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty. Tuy nhiên hàng năm, các đơn vị phải lập kế hoạch đào tạo và kinh phí đào tạo để đảm bảo thực hiện tốt kế hoạch đào tạo và phát triển. Vì vậy, công ty cũng cần sớn tìm ra các biện pháp thích hợp nhằm đảm bảo được nguồn kinh phí đào tạo, đáp ứng đủ những yêu cầu đào tạo và phát triển của công ty với phương châm tiết kiệm, nâng cao hiệu quả sử dụng quỹ đào tạo và đảm bảo được chất lượng đào tạo theo kế hoạch. b.Những hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty Trong quá trình thực hiện và đổi mới công tác quản lý đào tạo – huấn luyện ở công ty còn tồn tại một số hạn chế chưa thực sự khắc phục được, đó là: Chưa xây dựng được chiến lược đào tạo – phát triển cho toàn công ty. Còn thiếu nhữn quy định bổ xung để điều chỉnh kịp thời những phát sinh trong thực tế công ty đào tạo – phát triển. Tình trạng đào tạo – phát triển chưa thống nhất, chưa đồng bộ trong nội bộ các đơn vị cũng như trong toàn công ty. Điều này làm ảnh hưởng lớn đến công tác chỉ đạo của ban lãnh đạo công ty. Công tác tuyển sinh ở trường đào tạo công nhân kỹ thuật Hoà Bình chưa sát sao với thực tế nhu cầu của đơn vị đặt ra, chưa quan tâm nhiều đến đào tạo theo địa chỉ, do vậy ảnh hưởng đến việc xâydựng kế hoạch đào tạo – phát triển một cách khoa học. Các hội nghị hướng dẫn, sơ kết, tổng kết chưa được duy trì thường xuyên. Có những đơn vị tổ chức đào tạo – huấn luyện không đúng nguyên tắc. Vấn đề cơ sở vật chất dành cho đào tạo còn thiếu đã gây ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả công tác đào tạo – huấn luyện. Trong quá trình đào tạo huyến luyện, một số đơn vị chưa coi trọng đào tạo toàn diện về đức dục, tài dục, mỹ dục, phẩm chất chính trị. Việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch đào tạo – huấn luyện chưa định hướng rõ cho các đơn vị nên tập trung vào mục tiêu đào tạo nào cần phải triển khai thực hiện nh thế nào đề đạt hiệu quả cao. Một tồn tại và cũng là khó khăn lớn của công ty cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty đó là kinh phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty rất hạn hẹp, do đó nhiều khi kế hoạch đào tạo đã được lập nhưng không đủ kinh phí và không thực thi hoặc giảm quy mô, giảm chất lượng đào tạo. Chiến lược đào tạo cán bộ quản lý tương lai chưa được quan tâm đúng mức, hầu hết các đơn vị chỉ tập trung vào công tác huyến luyện có tính cấp thời trước mắt mà chưa tính đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho tương lai nhất là nhân lực 17 đủ quản lý, đủ trình độ chuyên môn kỹ thuật để đáp ứng được yêu cầu của sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước. 3.Cụng tác tuyển mộ tuyển chọn nguồn nhân lực tại công ty a.Cụng tác tuyển mộ Khi có nhu cầu tuyển người vào vị trí việc làm mới thì công ty luôn tiến hành theo một quy trình chuẩn được quy định theo QĐ – TCHC – 008 của công ty. Sau khi xác định được số lượng và nội dung tuyển dụng thì phòng Tổ chức - Hành chính tiến hành công tác tuyển mộ. - Nguồn và phương pháp tuyển mộ Cán bộ phụ trách tuyển dụng căn cứ vào kế hoạch tuyển chọn đã được thông qua và tiến hành xác định nguồn cho hoạt động tuyển mộ. Tùy vào từng trường hợp tuyển dụng cụ thể mà công ty xác định nguồn nội bộ, bên ngoài hay kết hợp cả hai nguồn trên. +Nguồn nội bộ tổ chức Đối với nguồn nội bộ tổ chức, công ty thường sử dụng để tuyển người vào những vị trí quản lý cao trong công ty, phòng, ban, xí nghiệp và thường là giải quyết những trường hợp thiếu người do nghỉ chế độ, cơ cấu lại bộ máy, luân chuyển công việc, đề bạt, thăng chức… Cán bộ phụ trách tuyển dụng căn cứ vào yêu cầu tuyển dụng (thường xác định qua bản quy định yêu cầu cho các vị trí quan trọng được ban hành theo quy định QĐ – CTTC – 002 của công ty) Ví dụ như quy định yêu cầu về tiêu chuẩn chung của các cán bộ lãnh đạo, quản lý của công ty là: Có tinh thần trách nhiệm cao, tận tụy với công việc được giao; chấp hành nghiêm chỉnh đường lối của Đảng, chính sách và Pháp luật của Nhà nước. Cần kiệm, liêm chính, chí công vô tư, không tham nhũng và kiên quyết đấu tranh chống tham nhũng. Có ý thức tổ chức kỷ luật, trung thực, không cơ hội. Gắn bó mật thiết với người lao động, được CBCNV tín nhiệm. Có trình độ hiểu biết về lý luận chính trị, quan điểm, đường lối của Đảng, chính sách Pháp luật của Nhà nước, có trình độ văn hóa, chuyên môn đủ năng lực và sức khỏe để làm việc có hiệu quả, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ được giao. Có bản lĩnh vững vàng, dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm trước tập thể. Phong cách làm việc dân chủ, quan hệ chân tình và bình đẳng với đồng nghiệp, đồng sự, gần gũi với quần chúng. Đoàn kết nội bộ, xây dựng tập thể vững mạnh, làm việc có hiệu quả. Không vi phạm luật pháp và các quy định của Nhà nước, nội quy của cơ quan. Hoặc ví dụ như tiêu chuẩn của Tổng giám đốc công ty: Tốt nghiệp đại học trở lên, chuyên ngành kinh tế, kỹ thuật, phù hợp với nhiệm vụ SXKD chính của doanh nghiệp. Có bằng tốt nghiệp lý luận chính trị sơ cấp trở lên. 18 Có chứng chỉ ít nhất 01 ngoại ngữ (bằng B) trở lên. Có ít nhất 5 năm công tác trong cương vị lãnh đạo từ trưởng phòng công ty, giám đốc các xí nghiệp, chi nhánh trở lên. Được tập thể lãnh đạo đơn vị đánh giá có năng lực, kinh nghiệm trong SXKD của đơn vị. Tuổi bổ nhiệm lần đầu không quá 45 đối với nam và 40 đối với nữ. Quy định trờn cũn được áp dụng đối với Phó Tổng giám đốc công ty, Kế toán trưởng công ty, Trưởng cỏc phũng ban của công ty, Giám đốc các xí nghiệp trực thuộc, cán bộ kỹ thuật giám sát, trưởng ca vận hành nhà máy thủy điện, chỉ huy trưởng, phó chỉ huy trưởng, đội trưởng, phó đội trưởng.1 Dựa vào những thông tin trên, cán bộ phu trách tuyển dụng sẽ xem xét và đánh giá tai công ty đó cú những cá nhân nào đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu trên hay không? Nếu đạt yêu cầu thì sẽ tiến hành xem xét bước tiếp tiếp theo trong quá trình tuyển dụng. Cán bộ phụ trách nhân sự sẽ tiến hành đàm phán với cá nhân đó và quản lý cấp trên (nếu có) để đề nghị điều chuyển. Khi được chấp thuận thì sẽ tiến hành làm các thủ tục nhân sự tiếp theo. Để có thể nắm bắt được thông tin chi tiết về nhân sự trong công ty, Phòng Tổ chức Hành chính có thực hiện việc ghi sổ theo dõi nhân sự do nhân viên quản lý nhân sự đảm nhiệm. Việc thực hiện tuyển dụng theo nguồn này không tránh khỏi những nhược điểm vốn dĩ của nó như không: thay đổi được chất lượng lao động; dễ hình thành những nhóm “ứng cử viên không thành cụng” những người này thường có biểu hiện không phục, không hợp tác với lãnh đạo mới và thường làm nẩy sinh những mâu thuẫn nội bộ, chia bè phái trong nội bộ công ty. Hơn nữa, việc thực hiện tuyển mộ dựa trên đánh giá nhân viên qua sổ theo dõi nhân sự cũng chưa thật sự được chính xác, vì thông tin trong sổ này chưa được cập nhật thường xuyên và chi tiết cụ thể. Điều này là không thể tránh khỏi vì công tác này chỉ là một nhiệm vụ mà nhân viên nhân sự đảm trách. Do khối lượng công việc lớn nên chỉ một người theo dõi là rất khó khăn. Tuy nhiên, việc thực hiện tuyển mộ theo nguồn này cũng có những điểm ưu việt của nó như nó có tác dụng kích thích, tạo động lực lao động cho những người đang làm việc trong tổ chức vì họ biết rằng như vậy là họ có cơ hội được thăng tiến trong công ty. Hai nữa, nguồn này đã được làm quen với công việc, đặc điểm của công ty, thử thách về sự trung thành đối với công ty nên rủi ro do tuyển nhầm nhân sự hầu như là không có. Trong khi đó, kinh phí trong quá trình tuyển mộ là không đáng kể và thời gian cũng không kéo dài, tiếc kiệm cho công ty về nhiều mặt. +Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài công ty: 1 19 Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chính là những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề; những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; hoặc những người đang làm việc tại các tổ chức khác. Trong những năm gần đõy, do công ty cổ phần tư vấn đầu tư Handic luụn có sự chuyển đổi về cơ cấu do cổ phần hóa, bên cạnh đó là quá trình mở rộng địa bàn hoạt động, lĩnh vực hoạt động… làm cho yêu cầu về nguồn nhân lực mới là rất cấp bách. Dựa vào kế hoạch tuyển dụng hàng năm đã được xây dựng, phòng tổ chức sẽ tiến hành ra thông báo tuyển mộ. Những vị trí mà công ty tuyển mộ ở nguồn bên ngoài thường là nhân viên cỏc phũng ban; các kỹ sư cần thiết cho công việc mới. Đối với nguồn tuyển mộ bên ngoài, phòng tổ chức thường sử dụng các phương pháp tuyển mộ sau: Quảng cáo thông tin tuyển dụng trờn các phương tiện thông tin đại chúng như trên kên truyền hình HTV của đài phát thanh và truyền hình Hà Tây, đăng các mẩu tin tuyển dụng trờn cỏc bỏo và trong link tuyển dụng). Những thông tin trên đây thường được mô tả một cách ngắn gọn bao gồm: giới thiệu qua công ty về địa điểm, đối tượng lao động cần tuyển (cần tuyển lao động kỹ thuật hay lao động là cử nhân kinh tế), các yêu cầu sơ qua đối với ứng viên về trình độ học vấn; Số lượng từng vị trí công việc cần tuyển; tiêu chuẩn đối với ứng viên về giới tính, cân nặng, tuổi đời và sức khỏe; nêu ra một vài chi tiết về những chế độ và quyền lợi của người lao động khi được tuyển dụng tại công ty (ví dụ như: tiền lương hưởng theo khoán sản phẩm. Thời gian thử việc hưởng 85% lương cấp bậc theo quy định của Bộ luật lao động); địa điểm làm việc của ứng viên sau khi trúng tuyển; cuối cùng là thông báo về thời gian và địa điểm nhận hồ sơ dự tuyển. Phương pháp thứ hai là sử dụng sự giới thiệu của những nhân viên đang làm việc tại công ty. Những nhân viên này sẽ giới thiệu bạn bè cũng như người thân của mình tham gia dự tuyển tại công ty. Phương pháp thứ ba công ty thường sử dụng đó là cử cán bộ trực tiếp đến các cơ sở đào tạo để thông báo tuyển người. Cán bộ tuyển dụng được cử đi sẽ liên hệ với những trường đào tạo có uy tín, có chuyên ngành phù hợp với yêu cầu của công việc, từ đó có thể liên hệ với lớp, với khoa và các trung tâm của trưởng để tiến hành thông báo. Các trường được tiến hành theo phương pháp này thường là những trường như: đại học Bách khoa, đại học Xây dựng, đại học Giao thông vận tải… vì những trường này đào tạo các chuyên ngành rất phù hợp với lĩnh vực hoạt động của công ty. Tùy theo từng trường hợp cụ thể mà công ty dùng phương pháp tuyển mộ cho phù hợp với thực tế. Khi số lượng cán bộ khoa học nghiệp vụ cần tuyển ít, tuyển dụng mang tính chất đột suất để đáp ứng được nhu cầu về nhân lực của công ty thì phương pháp tuyển mộ thường được sử dụng là phương pháp dựa trên sự giới thiệu của những nhân viên đang làm việc tại công ty. Còn trong trường hợp tuyển dụng với quy mô lớn, số lượng cần tuyển là nhiều , trong những trường hợp thành lập thờm cỏc đơn vị thành 20